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通过窜货改进薄弱市场

时间：2022-05-06 10:50:16 其他范文收藏本文下载本文

通过窜货改进薄弱市场(（共5篇））由网友“问鱼oO”投稿提供，以下是小编为大家汇总后的通过窜货改进薄弱市场，希望能够帮助到大家。

通过窜货改进薄弱市场

篇1：通过窜货改进薄弱市场

营销人都知道窜货有恶性窜货、自然窜货和良性窜货之分，但我们常常说的都是恶性窜货，要治理的也是指恶性窜货。其实，有时候适当的窜货对改善市场不但没有害处，还带来经销商和市场发展的双丰收。

窜货改进薄弱市场

广东Z纸业集团是一家生活用纸全国排名在前几位的企业，但销售管理一直处于粗放阶段，走的是大经销商制，基本上没有细化管理、过程管理。

广西南宁市场在近5年里销售量一直徘徊在每月80万左右，而其它同类的省会城市市场早已超过月销售量300万。初，销售总监吴总上任后，检查市场发现南宁经销商和业务员共同谋利益，产品供超市加价率高到25―35%，经销商在搞特价时利润也要求最少有15%以上的收益，平常一提卷筒纸出厂价在15元的，到了超市零售价要23元，产品价格竞争力不强。导致销售量长期以来都处于一个无法上升的境地。按照经销商自己说的话就是“少投入、多产出。”而业务员发现了也没有做出任何处理和改进。

202月，吴总首先把该业务员调离了南宁市场，而后，另找人选到南宁出任经理一职。要求新任经理在三个月内处理好产品价格过高问题。这位新到的陈经理是一位很有实战经验的业务员，他曾在福建省厦门市场创建过全国样板市场，成为全公司学习的榜样。

陈经理到任后，先是跟南宁经销商协商调价，但该经销商也不是一个省油的灯，开口就说，如果能调价我还等你来调吗？我早就调了，不是他不想调价，而是南宁市场是一个特殊市场，超市不允许调价，

总的来说，理由都是他是无奈的，他是被逼的，刀柄握在别人的手里，他是毫无办法，一副自己是受委屈者的样子。其实，前面几位业务员都是这样给他蒙骗的，当然，过去的业务员也收了他的一些利益，吃人家的嘴软，拿人家的手软。业务员也只是出于“你好我好大家好，能过去就过去，何必那么认真呢？迟早会调走的，能捞一点是一点。”这样的一种想法，然后敷衍了事。

但陈经理却不同，他不能辜负吴总所托的。他是吴总一手培养和带出来的，坚决要想办法把这块骨头啃下来。

陈经理见与经销商协商不成，无奈之下，只好出“歪招。”首先，他动员钦州的经销商按加价率在6%以内向南宁供货（其实，钦州的经销商也早已对南宁市场虎视眈眈，觉得南宁的价差实在是大），然后，在南宁找二批商直接供货到超市。在不到两个月时间里，二批商一共铺进了大大小小50多家超市，这些超市一提出厂价在15元的卷筒纸零售价才卖20元。与南宁经销商同样供超市的卷筒纸零售价相差3元之多。超市见到同样的产品价格相差如此之大，纷纷找南宁经销商质问是怎么回事？无奈之下，南宁经销商找到陈经理投诉钦州经销商窜货。陈经理心知肚明，不但没有正面回答他的问题，反而批评南宁的经销商，说如果不是价格高，钦州经销商就不可能把货窜得过来，家有盗贼首先要检讨自己家门有没有锁好。希望他认真考虑调价问题。

经过一番理论，最后，南宁的经销商知道自己理亏，无法再抗衡下去，只得同意调价。

陈经理就按照以厂家形式对所有超市卖场发出一份调价通知，说是因原材料降价，我公司决定从5月份开始全国统一调价，以后就按新的价格表执行。此价格表规定了供价、建议零售价和建议特价。卖场**就这样过去了，调价也得到了顺利进行。

陈经理就是利用这样的窜货，不到半年时间，把整个南宁市场销量从原来的每月80万提升到230万。后来，陈经理把南宁市场再按分品牌和分渠道来运作，市场秩序得到了更进一步的发展。再次为公司建立了一个样板市场。

篇2：三招应对市场窜货

恶性窜货，是厂家较为头疼，而处理起来又较为棘手的老大难问题，而要从根本上解决恶性窜货，就必须找到窜货的动机和原因，追根溯源，从而对症下药，根除窜货，

窜货类型

常见的窜货类型，归结起来有如下几种：

1、坐享其成型：即有的经销商不想付出很多，但却想直接分享别人的劳动成果，这种现象在窜货类型中占比较大。比如，A市场是某方便面厂家的成熟市场，而相邻的B市是新开发市场，B市场经销商为达到“不劳而获”的目的，偷偷窜货，给A市场造成价格秩序混乱。

2、恶性报复型：这种类型的窜货往往是因为厂商在运做市场方面思路有分歧，配合不默契或合作破裂，经销商为报复厂家，便“鱼死网破”，低价或赔钱“倾销”给一些销售较好的区域，造成恶性窜货现象发生。比如，某市的经销商运作A牌系列饮料时，由于经销商经济实力弱、网络不健全等原因，市场进展几近停滞，厂家意欲“杀”掉该客户时，客户“反咬一口”，而将库存产品低价窜到别的市场，以报复厂家，解心头一口气。

3、历史遗留型：即前期不属于某一经销商的市场，但由于该市场当时空白，而被该经销商运作与其临近的部分区域，后该市场设立经销商，结果两个客户都往这交叉的区域送货，从而引起“窜货”纷争，此为历史遗留型窜货。比如，X牌饼干A市场经销商在临近的B市没有客户时，为扩大自己的“地盘”，而将相邻的B市5个乡镇纳入自己“麾下”，后B市开设经销商，结果两家都往这5个乡镇送货，造成“窜货”纠纷出现。

窜货原因

窜货分良性窜货和恶性窜货两种，良性窜货有利于市场集结成片，从而形成“星星之火，可以燎原”之势；而恶性窜货，却可以使成批的市场“城门失火，殃及池鱼”，从而使市场遭到致命的打击。而要从根本上解决窜货问题，就必须分析窜货的原因。

针对以上三种类型的窜货，其原因不外乎以下几种：

1、坐享其成型：窜货原因往往是厂家区域保护政策及制度不完善，或执行乏力，给一些不自觉而受利益驱动的经销商以可乘之机，

比如，有的厂家根本就没有建立健全相关的窜货管理制度，有的厂家虽然也有成文的窜货管理规定，但窜货发生时，处理“轻描淡写”，“雷声大雨点小”，甚至市场管理“执法”部门，“睁一只眼闭一只眼”，在一定程度上纵容了窜货经销商，以至窜货现象“屡禁不止”、“屡禁屡窜”，同时也与业务员的管控能力差、对窜货不闻不问、熟视无睹以及知情不报等等有关。

2、恶性窜货型：大多是由于厂商后期合作不愉快，比如，厂家率先违约、不按协议办事，玩“空手套白狼”政策返利不兑现，产品在该市场不对路滞销而厂家协调处理不及时，或者对积压产品处理方式上达不成一致意见而又缺乏有效的双向互动沟通等，致使经销商“变脸”而“铤而走险”，实施“血腥”报复，低价向其成熟市场或临近市场窜货。

3、历史遗留型：多是由于厂家“心慈手软”，放任自流，不能恰倒好处而当机立断处理而造成，正是由于厂家对此窜货“合理不合法”的暧昧态度，使这种“另类”的窜货现象，迟而不决、决而不断、断而无果，从而积怨加深，厂商三方都不畅快，最后往往因为厂家的“心太软”而导致市场“很受伤”。

关于作者：

崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍浏览崔自三所有文章进入崔自三的博客

篇3：良性窜货打市场

合理利用良性窜货，可以实现正常营销手段无法达到的效果，

用窜货打市场

窜货的特性之一是利用差价快速实现产品移动，成批量地使产品从甲地移动到乙地。市场操作中，如果能够充分利用好窜货的这一特点，可以达到快速进攻的目的。利用窜货来打市场，竞争对手无法想到会用这种方式突然袭击，出其不意攻其不备，可以实现正常营销手段无法达到的效果。

沿海某新兴城市,人口40万左右，经济比较发达，啤酒市场总容量在2万吨左右。当地的酒水饮料中，啤酒产品长期被当地的一家外资啤酒企业所控制。当地的这种A啤酒口感好、质量稳定、价格适中，深受当地消费者的青睐。该啤酒企业把当地作为战略要地，实施深度分销，市场监控严密，几家大啤酒品牌的进攻都因A啤酒的严密防御和反击，无功而返。几年下来，该市的啤酒市场如同铁板一块，无法从正面攻入。

我们在几次进攻当中，几乎将啤酒市场和非啤酒市场快速消费品的运作手段都尝试过了，但均无明显效果。经过仔细思考、研究，我们决定用非正常的手段取得突破。

首先，我们对产品进行了重新包装、设计，使商标标识更加新颖、时尚，以贴近该市啤酒消费者的品味。其次，改变口味使新品相对于当地A啤酒口感更加纯鲜。接着，加大广告宣传，宣传这种纯鲜啤酒的品质精良、营养丰富，更适合现代人饮用。通过短期集中、高密度的广告支持，使该产品以较高的价位导入该市进行销售，当然销量不大。

接下来，我们从周边比较近的一个城市选择了一家网络非常好的经销商，对其进行低价放货，很快这家经销商的产品进入了目标市场大量二批商的手中。在市内正常渠道销售的产品和窜货进来的产品之间形成的较大价差下，该市众多的二批商对销售窜货产品表现出浓厚的兴趣，迅速地以每箱低于正常渠道2～3元的价格铺进终端，并且还有可观的利润空间。短期内我们又启动了另外一家经销商继续对该市进行窜货，效果非常明显。当然，在众多二批商的全力抢杀下，价格进一步回落，但销量却迅速上升。我们在该市正常渠道的销售价格变动不大，原本不大的销量继续萎缩，然而，新产品纯鲜啤酒在该市的占有率却在迅速提高。

在这个案例中，我们用正常的渠道来扛价，用窜货来打市场，取得了既在情理之中，又在意料之外的效果。

用窜货管理经销商

窜货的一大作用是干扰市场价格，破坏原有市场价格体系，如果运用得当，可以有效管理经销商，化解厂商矛盾。这是市场管理中一个特殊的技巧，而不是通行的游戏规则。

黑龙江某县级市场，在近几年啤酒经销商的混战中，该市的啤酒品牌有近一半掌握在一名经销商手中。此经销商通过特殊的社会背景控制着该市绝大多数较有规模的餐饮、商超终端。我们的产品想打入该市当然首选该经销商。该经销商也非常爽快，接受我们产品，但提出独家经销条件，我们与之签订了一个我们认为合理的年销量要求。在接下来的三个月当中，该经销商把我们的产品以100％的加价进行销售，根本达不到我们的预期效果，与其交涉，甚至厂方的高层经理与其会晤，均收效甚微，因为对他而言有足够的品牌和货源供应，对于我们的产品，赚钱是他惟一的目的，厂家的销量对他来说相当次要。

鉴于双方已有协议，我们无法在该市选择另外的销售渠道，但本市的销售任务又必须完成，我们考虑用窜货来干预我品牌的价格，

这样，毗邻的另外一个城市的产品窜货到该市，以较正常的价格进行销售，数量虽然很小，但作用特别大，打破了该经销商制定的近乎暴利的价格体系，使整体价格趋于合理。经过一个月的窜货运作，该市我品牌啤酒占有率明显提高。这家大经销商在没有办法的情况下被迫降低价格，使整个价格体系趋于合理。随着该市我品牌啤酒整体销量的增加、市场占有率不断提高，该经销商也看到了我们产品的潜力，逐渐改变态度，接受厂方的指导与管理，达到了我们利用窜货管理经销商的目的。在这个案例中，我们利用窜货起到了干预市场价格、重组市场价格体系的作用，同时又避开了厂商之间的剧烈冲突。

在沿海的某个市场上，我们有这样一个经销商，他是本地主要的经销商，也是销售我们产品的经销大户，由于其市场机遇抓得好、销量大，功高自傲，对厂家的建议、意见和管理概不接受。近两年来，其市场销量不断下滑，大有节节败退之势，我们认为再不对其采取措施，产品有可能退出市场。在多次交涉无果的情况下，我们用窜货的策略，把其他地区的产品窜货到本地区销售。这一下影响了他不小的销量和利润，他开始放下架子主动请求厂方来协调解决问题。这样，逐渐形成了厂商之间平等的对话，随后的发展结果也非常理想。

用窜货打击地方保护

由于历史原因，啤酒企业都是当地的利税大户，长期以来一直受到高度重视与保护，这样就形成了“一方人喝一方啤酒”的格局。在这种高度地方保护的情况下，大多数经销商被本地区的啤酒企业所垄断，外地啤酒品牌要想在这里发展，用正常的手段很难找到合适的经销渠道，因为好的经销渠道都认为外来产品很难在本市有所作为。针对这样的市场，我们采取了非正常的进入手段。

我们用窜货的办法从其他区域将产品窜货到当地销售，在多头窜货的方式下，对当地市场进行投石问路式的开拓。这时产品价格不一、渠道零散，但起到了激活市场的作用。这些窜货来的产品没有章法、没有规范，左突右冲，引起当地主力经销商的注意，他们认为我们的产品很有前途，最终找到厂家要求经销，从而避开了当地对外来产品的一些具体规定与限制。窜货来的产品量小而又非常分散，很难找到源头（其实它的源头不在本市），这样也避开了一些不必要的麻烦。

用窜货的办法来冲击地方保护严重的市场，可以起到以下作用：第一，打破地方垄断行为，避开不必要的麻烦；第二，用“滚雷”的办法引出大经销商，找到真正对经销该产品有兴趣的主力经销机构。

加快产品更新换代

产品必须不断地自我更新、超越，才能战胜竞争对手，但是总会有一些人抱着老产品不放，不愿意经营新产品、开发新市场，对这样的情况，可以采用窜货的办法来冲击老产品、老市场，进而加快产品更新的速度，增加品牌的新鲜感和活跃程度，促进市场新陈代谢，实现产品升级换代。

用窜货打市场要注意的问题

窜货毕竟不是一种文明的销售方式，难登大雅之堂，所以与之相伴的往往是斥责、讨伐之声。但我认为，凡事只要存在就有其理由，关键是怎样去挖掘、运用来达到我们的目的，用窜货来打市场就是一种有现实价值的应用方法。

这里需要注意以下几个问题：第一，窜货不能伤及品牌，不能影响品牌在消费者心目中的定位，这是操作的底线。运用窜货打市场必须控制在合理的范围之内；第二，窜货不能影响整体的市场规划；第三，用窜货打市场的战术注定是一个阶段性的策略，而且它的运用时间要相对短些，范围要小，对此在运作前要认真设计，控制风险。总之，要掌握适时、适度、适量和及时补救、补偿的原则。用窜货打市场肯定会有一些或多或少的负面影响，达到目的后要及时调整运作方案。

篇4：窜货市场如何快速走向规范化

广东Z纸业集团成立于20世纪90年代，由于是整个行业管理和营销落后以及产品匮乏年代，Z公司依凭着自己快速进入高档纸生产和在香港电视台做广告宣传，企业在市场上迅速占领了华南区20%左右的生活用纸市场，但还有一个主要原因是该公司采用了强有力的返利政策，提高了经销商的积极性，推动了企业的发展。其返利主要以“现返+季返+年返+淡旺季返+专卖返+新品返”为主，这些返利政策都是明返的，造成经销商为了完成任务不论用任何方法，向各地区域窜货。开始的时候，受窜货区域的经销商因为生意还是一路成长，对窜货的危害，也不太注意，意见也不是很大。

因为返利政策的有效性利用，广东省38个经销商中，培养了5个特大型的经销商。其中深圳、佛山、广州三大经销商几乎占了广东省的3/5的销售额。全国市场中，华南区域的销售额也占了总销售额的80%左右。

开始，由于5个经销商区域的销售量增幅较大造成的假象，以为是这5个区域消费力特别强的原因，销售部应部分经销商要求实行了5个特大型经销商实施返利点数直接签到合同里去。比如：在乙方完成销售额的5200万的同时，甲方承诺给乙方的促销返利为提货额的12%，可在提货单上直接折扣。自提货品的给与2.8%的运输运费补助。如果乙方超额完成度的销售任务5200万的，甲方给与乙方年度奖励0.6%。

由于这些经销商奖励政策和返利政策的应用和实施，这5个经销商一下子就像充了气的气球一样，销售膨胀的相当厉害，年增长率高达150%，有的达到300%。但市面上畅销卷筒纸产品每提纸几乎要比厂价便宜1元左右，与该厂签订合同的小经销商，由于从厂家进货要比在大经销商那里进货还要贵，他们纷纷从大经销商处进货，以满足当地属于自己的销售网络需要。对厂家来说，与该厂签订合同的小经销商客户其实已经变得名存实亡。5家经销商就像是厂家的5个分支机构一样，基本由他们说了算，厂家已经进入了一个尾大不掉的境地。中小经销商更是雪上加霜，怨声载道，利益得不到保障和保护。集体上访，直接找厂家谈判，可谈判无果。20底，有一半经销商已经开始与Z集团的最有力竞争对手合作，做了竞争对手品牌产品的经销商。有的则直接退货，不再经销Z品牌产品，厂家损失严重。销售量直线下滑，品牌也大受影响。

另一方面，超市卖场也纷纷斗价，尤其是广州与深圳的经销商各自进的同类卖场，产品价格报价也不一样；有的是同一个卖场系统，深圳与广州两地经销商报价都不一样，今天是深圳经销商到新一佳报了一个价，明天广州经销商也到广州新一佳报一个更低的价。经销商的管理已严重失控，产品价格相当混乱，市场已经到了难以收拾的地步。

面对如此局面，Z公司决定换将。L君临危受命，做了Z集团营销总经理。上任的第一天，就接到三单窜货投诉。如果不把窜货搞定，经销商利益得不到保障，市场就不可能稳健发展。

其实，窜货有自然性窜货，有良性窜货，但更多的是恶性窜货。我们说要治理的窜货，就是治理恶性窜货。对于恶性窜货行为的治理方法，最好的方法还是在源头上防治为主――――-在制定经销商政策和激励经销商上下功夫，使得窜货行为难以发生最为高招。

以下就是L君在Z公司时治理窜货的一些方法和经验，供大家一起分享：

一、规范产品价格体系

造成窜货的一个很重要原因就是产品价格混乱，价格混乱的直接原因有的是来自厂家，有的则来自经销商。

例如：有的企业认为，不同的地方的消费水平是不一样的，企业在投入的促销力度时也应该不一样；不同的区域运费是不一样的，所以价格也应有所变动；有的就认为新市场价格就应该有特殊优势才能打开市场。有的是对经销商价格、终端零售价格没有要求造成市场价格体系混乱。而更多的是企业对价格执行不严肃，存在“霸王价”、“特权价”、“亲属价”。这些都是造成窜货的主要原因。

经销商本来就是“唯利是图”的，有利益的地方哪能放过？所以不管你厂家口头上怎么要求他们，如果不是动真格的，严肃、严格地按规章制度办事，他是绝对不会放过任何赚钱机会的。况且，扩大销售区域也不是什么大错，哪能有不窜货之理？价格哪能有不乱之理？

窜货与价格混乱本来就是一对孪生兄弟，窜货会导致价格混乱，反过来价格混乱又会产生窜货行为。

所以，要想把住源头，首先必须实行全国统一报价，第二就是价格执行要严格、严肃。

从1月1号开始，Z公司全面整顿市场，建立统一的全国产品价格体系，规范了经销价、供二批价、供超市价、超市正常零售价、超市特价。如要变动价格必须经过Z公司营销总经理签字同意。

另外就是制订了《20跨区、斗价、低价处罚制度》，严格按制度和标准执行，

二、取消大户合同返利制

大户合同返利制在一个时期内，确实起到了扩大销售区域、提升销售量和迅速提升品牌知名度的作用。但随着产品进入成长期和成熟期，这种模式逐渐显露出不适应市场需要的副作用来，主要是对小经销商的利益保障、区域覆盖深化、价格竞争力都有大受影响。

年的新合同签订，为了取消大户制，经过开会、研讨、谈判，直到2004年8月份才全部签订下来。有的大户直接就找到老板谈，坚决不赞成新的统一合同制；他们认为这样的做法对他们不公平，做多做少一个样，大客户小客户一个样。其实，真正细算起来，所有返利和终端补助利益，大客户和小客户还是不一样的。只不过把原来的直接返利更加细化了。我们把返利分为三类：产品类（畅销产品、新品、非畅销产品、形象产品、利润产品），市场类（销量、出样率、全品项、陈列生动化、是否低价、是否窜货、店内广告、店招），销售支持（预付款返利、物流配送、人员支持、与公司的配合度、是否有专职人员做专销）

大户们虽然强烈表示不同意，暂时上的思想难以通过，但经过几个回合的解释和谈判沟通，通过算细账，最后还是赞成的，都觉得这种做法对公司和市场的长远发展还是有利的，对他们自己在业务发展和管理细化方面也是很有帮助的。

三、严格销售区域划分

通常为了避免窜货最有效的办法是分品牌、分产品或者分渠道来划分区域，但这对一般公司都是不可行的。因为在中国的企业里，有着一段历史渊源的公司都是以行政区域来划分经销商经销区域的，也就是说按照国家行政区域划分行政单位的方法来划分销售区域的。按照行政区域划分，中国一般划分为华南、华东、华中、华北、东北、西北、西南、港澳。如广东的东莞、佛山、中山这样的行政区域作为独立销售区域进行划分。

对于这样的划分最容易引起争议的就是三角地带和边界地方，如广州的新塘，它是归属于广州的增城，但距离东莞很近，离惠州的博罗也不远，假如没有认真把它注明路线和划好边界线，就非常容易引起争议和窜货的可能。又例如：广东与湖南的临界地就必须注明：湖南的宜章县的黄沙、天堂、东风、一六、巴力、岩泉、力源、白沙（即107国道边）；广东的乐昌市的梅花、黄圃、坪石；湖南汝城的小坦镇；广东连州市的星子镇、大路边。这都要区分清楚，以免引起后来的争议。

当然，对原来的不合理的一些区域划分还要进行重新的处理和划分。例如按经销商的实力和能力，按经销商的理念和忠诚度，按经销商经销的品牌多寡，按经销商经营管理的可塑性等重新审视经销商原来销售区域的合理性。

四、成立市场监督部

原来公司里没有市场监督部，所有的市场问题都由销售经理和总经理处理。对于窜货也是双方区域经理互相谈判，然后到销售经理和总经理处按照自己的判断做出方案处理，基本没有标准界定，也没有什么处罚方案。日积月累，问题成堆，对小经销商来说更是有怨无处伸。

2004年3月成立了市场监督部后，市场监督部先在华南区域试行，因为华南区域窜货最为严重。市场监督部归属于营销总经理直接管理，与销售部和市场部是并列单位。（附图）

市场监督部的主要职能是制定一系列的制度、标准和监督销售执行情况。如建立了《2004年跨厂窜货处罚制度》、《2004年各厂辖区区域内市场窜货处罚制度》、《2004年零售终端窜货处罚制度》、《2004年流通窜货处罚制度》。当然，除了建立制度、标准和监督执行外，还有建议处罚权和处罚监督权。但每个时期其功能是不一样的，在当时，主要工作还是监督经销商和业务员是否窜货。

五、建立产品打码标识体系

产品打码是为了事后查看和证明是谁窜货，窜了多少货，使得窜货者不能抵赖。考虑到卫生纸的体积大，货值小，不可能所有产品全部打码，他们采用了以下打码方法：

1. 针对8个重点怀疑窜货对象进行打码；

2. 距离较远的几个经销商共用一个码；

3. 所有的打码除了公司市场部经理和营销总经理清楚外，对其他销售人员一概保密；

4. 有时一些打码也会泄露出去，他们就按不同时段进行打不同的码。

5. 针对最有可能窜货的经销商在产品内外包装都进行打码。

打码不是治理窜货最好的办法，但为了重治重罚窜货者不能不这样做。

六、签订市场秩序管理公约

市场上窜货是很难避免的，尤其是一些边界地方，你能管住一级分销商，也管不了二级分销商。所以，单靠市场监督部监督管理是相当困难的，最好的管理方法就是经销商自我管理，互相监督。《市场秩序管理公约》就是经销商自我管理的一种书面法律文书。（见附文件）

篇5：斩断三四级市场窜货的祸根

对于营销人来说，三四级市场管控犹如一场旷日持久的战争，窜货取证的四处奔波、与经销商的利益冲突、查证结果的处理及时、结果反馈的有效与否等等，无一不在考验着乡镇营销人的战斗力与职业风貌。从一二线城市下到乡镇的营销人员，曾经怀着三四级市场很简单、洒下豆子就能成兵的想法做市场，随着时间的推移，才发现投入和期望的产出并不相符，三四级市场的蓬勃发展势头和杂乱无序经营相互糅杂在一起，呈现出一种奇妙的生态，像块悬着的蛋糕，诱人但得花好多心思才能够到。单就市场秩序来说，几乎每个业务人员都能脱口而出，不就是一个窜货、一个乱价吗？但就是这个问题，却搅得多少营销人员焦头烂额，搅得多少乡镇市场一片狼藉！

厂家具备深度分销的能力，乡镇营销人员是否也具备呢？

在三四级市场成为利润增长点的今天，适应竞争的需求，白电厂家已经具备了深度分销的能力，将触角最广泛的深入到乡镇。但是，在三四级市场奋战的一线营销人员，是否也与时俱进具备了深度分销的素质和能力呢？这是一个很现实的命题，就当前乡镇市场管控现状来看，笔者归结以下两种典型的营销“流行病”，也与同好探讨。

症状一：将三四级市场销量上不去的原因归咎于窜货或乱价

在一线市场，经常会听到业务员叫苦，“窜货太严重了”，如果仔细询问，他会给你列举出其它区域某个产品型号多少钱就能窜过来，描述得有鼻子有眼，抱怨市场难操作。牢骚归牢骚，事情终归还是要做的。以科学对待的精神，这里，首先要厘清是区域窜货或乱价导致销量不佳、还是销量不佳滋生出窜货或乱价的问题，二者何为因何为果？让我们层层剥笋来看：为什么会发生窜货？因为市场有需求；既然有需求，为什么不从正常的渠道进货呢？这要具体问题具体分析，或者是当地市场没做到精耕细作，导致外来货源窜入；或者是渠道规划不合理，多级批发商模式下产生了较大幅度的价差；或者是营销人员对经销商向外窜货睁一只眼闭一只眼，因为窜出去的销量也算入自己的业绩……。几经推敲，我们就会发现，市场常见的窜货原因其实是和营销人员自身息息相关的。当乡镇市场发生窜货时，我们的一线营销人员总是抱怨外来货源扰乱了市场秩序，影响了自身业绩，其实是本末倒置了！

所以，乡镇营销人员应当多从自身找原因，而不是一味的叫苦。如果本区域同一产品存在较大的价差，就要想到是不是当初为扩大渠道库存，建立了多级批发商，虽然有了库存的“蓄水池”，但批发商层层加价导致了终端竞争力下降，如果是，就该重新规划本区域的市场渠道模式，缩短渠道的长度；如果本区域分销网络不健全，就要多想办法提高批发商的积极性，帮批发商跑分销网络，先布好局然后踏踏实实的增量，不给外区域批发商可乘之机……

当然，以上分析撇除了我国窜货乱价有着必然性的因素，

由于我国地区的差异很大，商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动，所以市场不可避免的存在窜货或乱价行为。对市场的不可抗力作分析没有任何意义，但值得注意的是，也正是由于这种必然性的存在，客观上降低了营销人员细辨窜货原因的能力，滋生放纵和疏于管控的心理，最终市场陷入一个恶意窜货导致产品信誉度降低、反过来引起乱价倾销的恶性循环中。

症状二：三四级市场的窜货多数是良性的

是这样的吗？毋需讳言，有的窜货确实对市场操作有好处。比如弱势市场、空白区域发生窜货，可以炒作起品牌在当地的知名度；比如本区域有一家独大的经销商暴利销售产品时，适当的窜货可以平抑当地的价格水平。但窜货现象的发生，涉及种种复杂的因素，由于厂家在处罚措施上的不完善，窜货证据的不易获取，以及营销人员衡量为一次窜货去查处经销商的利弊等等，导致在窜货发生时手软；或者由于区域地形分散，本身就默认甚至怂恿经销商往外窜货，自然也会作出窜货是良性的辩解。

三四级市场的营销人员是最辛苦的，晨出晚归的奔波于各个乡镇之间，为了冲刺业绩，有的甚至住到经销商所在乡镇上公关。而经销商为了获得较多的奖励政策，吃进大批货品，为尽快完成任务、增加现金流，往往会尝试性的向外窜些货，试探营销中心的反应，如果营销人员接到投诉后处理得很软弱，窜货方就会感觉签订的市场秩序管控协议仅仅是例行公事，就会变本加厉的再窜货。被窜货方受到外来货源的强烈冲击，如果得不到营销人员的有力支持，首先想到的是通过恶性价格战进行对抗。一旦商家丧失了应有的利润和对产品的信心，该品牌就或者被处理掉，或者成为一根扰乱市场的“棍子”，从此销量萎缩，再难有做大的可能。可见窜货危害之大。

“三四级市场是良性窜货”折射出当前乡镇营销人员市场管控意识的欠缺。如果对窜货无有效控制，市场就犹如蚁溃之堤，紧随其后的价格混乱会一点点吞噬消费者对品牌的信心。乡镇市场的窜货现象很普遍，商家窜货都为一己之利，很少顾及厂家的利益，善于操作的营销人不会轻易主动去窜货，而是利用其他品牌经销商的窜货来做大自己。例如，笔者的一个朋友老刘负责的区域中，B县还是空白市场，业务经理攻了很长时间都没开拓出有效网点，想让其他经销商窜点货过去。老刘建议他稍安勿躁，再等等看，刚过半个月，A县的H品牌经销商为了扩大自己的市场，到B县开了一家分店。这样其主营的H品牌冰箱也就变相窜到了B县，该地的H品牌经销商反应非常强烈，要求H厂方停止对其供货。老刘密切关注着事态发展，由于H品牌营销人员考虑到A县经销商的销量很大，自己又有业绩压力，提出双方分型号操作，这违反了让B县该经销商一家独做的承诺。县级市场的H冰箱销量被窜货方分了一杯羹，B县经销商窝了一肚子火，经营信心急剧下降，老刘趁时登门拜访，正契合他的下怀，迅速转变经营思路，利用剩余的H品牌库存作乱市场，以新经营品牌为主推赚取利润，销量尤其好。从上面的例子可见，对窜货行为处理不妥，市场很容易被其他品牌抢去，苦心经营的网络会就此萎缩，直至崩溃。