当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> 浅论蓝彻斯特战略在业务员培训方面的本土化应用

浅论蓝彻斯特战略在业务员培训方面的本土化应用

时间：2023-05-29 08:03:17 其他范文收藏本文下载本文

浅论蓝彻斯特战略在业务员培训方面的本土化应用（共7篇）由网友“冲冲冲”投稿提供，下面是小编为大家整理后的浅论蓝彻斯特战略在业务员培训方面的本土化应用，供大家参考借鉴，希望可以帮助您。

篇1：浅论蓝彻斯特战略在业务员培训方面的本土化应用

序言：

“不是战斗，就是死亡；不是血战，就是毁灭，营销战中业务员的竞争结果必然如此。”（参见：《蓝彻斯特在中国》，沈宗南、张京宏著，上海世新进修学院教学试验研究所，版）

业务员管理和培训始终是任何销售部门和营销管理部门工作重点。有得道者，能把业务人员管理很到位，企业、业务员双丰收；不得道者，管理得乱七八糟，互相抱怨，人心离散，最终企业逐渐没落。等等，不一而举。

在这里，笔者抛砖引玉，提出讨论观点，仅就蓝彻斯特战略所提供的算式和自身团队管理经验，来谈谈如何管理和培训业务员队伍问题，希望对相关人员能有所帮助、启发。

一、蓝彻斯特战略关于业务员管理的基本理论

蓝彻斯特战略关于业务员管理的基本理论是说，一个业务员的业务能力是由业务员本身的质（包括亲和力、沟通力、专业知识、产品知识、销售技巧等）和业务员在市场中发起的有效攻击量（包括拜访客户的时间、拜访的客户总数等）的乘数之积决定的，并且不是单纯的一次关系，而是有平方关系在里面，就是：

业务能力 = 业务员的质 × 业务员的攻击量（拜访客户的时间、次数）^2

简单地说，业务能力是业务员的本身质乘以其攻击量的平方。

举例说明。比如说两个“质”相同的业务员，其中A一天拜访客户2个，每个客户半小时时间；B拜访客户5个，也是每个客户半小时时间。由于两个业务员质相同，所以其拜访技巧、谈话交流技巧等基本等同，那么，这两个业务员一天的业务能力分别是多少呢（假设两人的质均为1）？如下：

A：业务能力（效果） = 1（质）×2^2 （攻击量平方） = 1×4 = 4 ；

B：业务能力（效果） = 1（质）×5^2 （攻击量平方） = 1×25 = 25 ；

25÷4 = 6.25 （倍）

由这个简单的计算可以推算出，B的业务能力（效果）是A的6.25倍。如果该单位考核制度比较公平的话，那么KPI考核下来，B的收入也基本上是A的6倍左右。

在笔者工作的经历中，也经常遇到一个优秀业务员一年的销售成绩相当于十几个普通的或者说混日子的业务员的销售成绩的总和，当然，收入也相应是其收入的总和。

二、蓝彻斯特战略理论带给如何提高业务员的业务能力的启示

第一是首先要坚持对业务员的“质”的培训提高，

一是从选人用人方面，对应聘的业务人员进行综合考察，确定其是否具备销售人员的基本素质；二是在专业知识和产品知识方面，进行有计划、有组织地培训考核，业务员只有对产品有了相当程度的了解和把握，才有可能销售出好的成绩；三是进行长期的销售经验和技巧的内部交流活动，互相学习，互相提高，提高业务员和整体团队的能力，四是强化基本素质训练，包括亲和力，忍耐力，基本礼仪等等，要有系统的训练计划并坚持执行之。

第二是坚持向业务员灌输“勤奋与敬业”的基本思想，并配以相对公正的分配制度以保障之。所谓业务人员的攻击量，对同质的业务员来说，就是比谁更勤奋。并且勤奋者获得的成就和不勤奋者，差距是以平方的距离拉开的，这种距离会越来越大，进而导致同质的两个业务员终因勤奋程度不同而能力不同，收入不同，及整个人生的命运不同。

之所以要强调配以相对公正的分配制度保障，是因为现在对业务员来说，必须要有一个多劳多得的制度保障，才能使其积极性发挥。否则，光是口头说，最终业务员辛苦干出成绩后，没有制度保障，和不勤奋的相比其多付出的劳动没有得到相应的物质收入的肯定的话，那结果是，奋者也不再勤奋，大家都混，最后树倒猴狲散，各自回家转。

三、结束语

总而言之，蓝彻斯特战略关于业务员队伍的管理和培训的相关理论，是值得当前企业进行学习和借鉴的。对任何商业贸易单位来说，没有销售就没有一切。而销售要好，核心是人，是销售团队。销售团队最主力的力量就是业务员。因此，对业务员从质方面的提高和从其攻击量方面的提高，便是销售队伍建设的重要内容了。特别是对业务员攻击量的提高，一定要配以相对公正的考核制度，多劳多得，并执行兑现。这样才能极大激发业务员的积极性和主动性，达到业务员和企业的双丰收。

以上是笔者的观点，希望对相关朋友能有所启示和帮助。

不足之处，敬请批评指正。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海威贞实业有限公司董事长，联系电话：021-64557469，13918210296，电子邮件：westige.boss@163.com

关于作者：

张京宏：早年毕业于杨虎城将军创办的尧山中学.后读于中国矿业大学，获法学学士学位。毕业后在人民法院刑事审判庭、民事审判庭、执行局等工作多年，下海从商后历任中外合资企业部门主管、项目经理、副总经理、总经理、董事长等职。现担任上海威贞实业有限公司首席PMI项目策划师，并兼任多家公司的高级资深顾问。查看张京宏详细介绍浏览张京宏所有文章进入张京宏的博客

篇2：从案例浅谈蓝彻斯特战略中国化应用注意的问题

序言在长江商学院念书读EMBA的D先生找笔者头脑风暴,说现在经营中比较困惑的问题有两点,一是营销市场策划问题,二是人才问题，刚好笔者前几日辅导了某合资企业蓝彻斯特战略特训营（参考：沈宗南、张京宏，《蓝彻斯特战略在中国》第三册，营销销售篇，月），涉及关于营销销售方面及营销人才培训方面的内容。在此，笔者想把相关内容分享出来，以期望对相关人员能有所帮助、启发和参考、借鉴。

一、案例提出 D先生创业十多年，从事房产和物流行业，企业有一定的积累，具备一定的基础。但十多年来，企业一直没有营销策划部门，也没有直接的电话营销或销售部门，主要依靠一线员工门到门地服务客户，扩展客户群。随着市场竞争的加剧，以前许多赢利的分公司在成本利润方面出现了相对下滑，包括D先生旗下的苏州公司，宁波公司，黄岩公司等，形势迫使D先生把赢利点定位在高端项目客户资源方面，而要运作这些资源使其转化成企业的实际价值和利润，则必须有相应的职能部门专门跟进――最合适的部门就是项目部，其次是专门的营销策划项目组，再次是营销策划部，再再次是市场部，再再再次是销售部。D先生说，这个思路有了好久，但就是执行不起来。执行不起来的原因主要是没有人才。

“合适的人才难找”，D先生如此感叹。

难道真的没有可执行的方案了吗？笔者和D先生在沟通中，提出了这个问题。

二、解决方案的基本分析根据D先生的陈述，结合蓝彻斯特战略基本思想（包括组织框架思想和人才思想），笔者提出了如下参考方案：

第一，关于组织框架设计。对一个从来没有过营销策划和销售部门的企业来说，直接设立高端的营销策划部门，风险是相当大的，风险的核心集中在用人上，即用一个合适的部门负责人。笔者在研究〈哈佛管理全集〉的时候，该书引用了德国一位著名军事理论家的话说，要成为一个战略家，必须从刺刀研究起。不懂构和应用，不懂具体战术的利害，而贸然去指挥战斗，其后果是相当可怕的。

中国历史上有两个反面教材，是专门说明这种风险决策的负面后果的，大到国家灭亡，小到主动变被动。一个是赵括，是典型的“纸上谈兵”者。公元前262年，秦昭襄王派大将白起进攻韩国，占领了野王（今河南沁阳）。截断了上党郡（治所在今山西长治）和韩都的联系，上党形势危急。上党的韩军将领不愿意投降秦国，打发使者带着地图把上党献给赵国。赵孝成王（赵惠文王的儿子）派军队接收了上党。过了两年，秦国又派王（音hé）围住上党。赵孝成王听到消息，连忙派廉颇率领二十多万大军去救上党。他们才到长平（今山西高平县西北），上党已经被秦军攻占了。王还想向长平进攻。廉颇连忙守住阵地，叫兵士们修筑堡垒，深挖壕沟，跟远来的秦军对峙，准备作长期抵抗的打算。王几次三番向赵军挑战，廉颇说什么也不跟他们交战。王想不出什么法子，只好派人回报秦昭襄王，说：“廉颇是个富有经验的老将，不轻易出来交战。我军老远到这儿，长期下去，就怕粮草接济不上，怎么好呢？” 秦昭襄王请范雎出主意。范雎说：“要打败赵国，必须先叫赵国把廉颇调回去，

” 秦昭襄王说：“这哪儿办得到呢？” 范雎说：“让我来想办法。” 过了几天，赵孝成王听到左右纷纷议论，说：“秦国就是怕让年轻力强的赵括带兵；廉颇不中用，眼看就快投降啦！” 他们所说的赵括，是赵国名将赵奢的儿子。赵括小时爱学兵法，谈起用兵的道理来，头头是道，自以为天下无敌，连他父亲也不在他眼里。赵王听信了左右的议论，立刻把赵括找来，问他能不能打退秦军。赵括说：“要是秦国派白起来，我还得考虑对付一下。如今来的是王，他不过是廉颇的对手。要是换上我，打败他不在话下。” 赵王听了很高兴，就拜赵括为大将，去接替廉颇。蔺相如对赵王说：“赵括只懂得读父亲的兵书，不会临阵应变，不能派他做大将。”可是赵王对蔺相如的劝告听不进去。赵括的母亲也向赵王上了一道奏章，请求赵王别派他儿子去。赵王把她召了来，问她什么理由。赵母说：“他父亲临终的时候再三嘱咐我说，‘赵括这孩子把用兵打仗看作儿戏似的，谈起兵法来，就眼空四海，目中无人。将来大王不用他还好，如果用他为大将的话，只怕赵军断送在他手里。’所以我请求大王千万别让他当大将。” 赵王说：“我已经决定了，你就别管吧。” 公元前260年，赵括领兵二十万到了长平，请廉颇验过兵符。廉颇办了移交，回邯郸去了。赵括统率着四十万大车，声势十分浩大。他把廉颇规定的一套制度全部废除，下了命令说：“秦国再来挑战，必须迎头打回去。敌人打败了，就得追下去，非杀得他们片甲不留不算完。” 那边范雎得到赵括替换廉颇的消息，知道自己的反间计成功，就秘密派白起为上将军，去指挥秦军。白起一到长平，布置好埋伏，故意打了几阵败仗。赵括不知是计，拼命追赶。白起把赵军引到预先埋伏好的地区，派出精兵二万五千人，切断赵军的后路；另派五千骑兵，直冲赵军大营，把四十万赵军切成两段。赵括这才知道秦军的厉害，只好筑起营垒坚守，等待救兵。秦国又发兵把赵国救兵和运粮的道路切断了。赵括的军队，内无粮草，外无救兵，守了四十多天，兵士都叫苦连天，无心作战。赵括带兵想冲出重围，秦军万箭齐发，把赵括射死了。赵军听到主将被杀，也纷纷扔了武器投降。四十万赵军，就在纸上谈兵的主帅赵括手里全部覆没了。

第二个案例是三国时期的失街亭的马谡。司马懿军逼祁山,诸葛亮不知派谁去守,马谡欣然愿往,可诸葛亮怕他没有作战经验,不让他去,马谡苦苦相求,诸葛亮拨给他2万军马,任他调度,派王平为副将,马谡想在高山上扎地,可王平却认为在平地上,马谡不听,给了王平五千人马,自领大军往山上驻扎,司马懿原以为街亭难攻,一听马谡在山上驻扎,大喜,便派人围住此山,截断水粮,山上士兵一冲下来,就用弓箭挡回士兵们不耐饥渴,打了一阵子都下山投降,马谡惨败,只有王平还坚持了一阵子。街亭丢失，诸葛亮在战略上失利。（参考：张京宏、沈宗南：〈企业用人中的用“将”问题〉，中国营销传播网，年06月22日，因特网地址为：）

这些风险和教训，历历在目，重则灭国，轻则由主动变被动。作为框架决策者，不可不慎。作为D先生若强要直接设立高端的营销策划部门，只有三条途径：

一是外面直接聘请“空降将军”，空降将军作为高级职业经理人是否了解和和适应D先生企业的实际，其给出的方案是否可行，是否最终成为赵括或马谡，还是未知数，风险很大，因为空降将军的待遇要求是相当不菲的；

关于作者：

篇3：蓝彻斯特战略分销渠道管理与分析

一、周末应邀参加MAC(marketing analysis communion)party, 交流中渠道经理simon和策划lisa等就分销渠道管理与分析相关问题进行了交流，

Simon说，拜读过您和沈先生的书，学习了不少知识，但是就分销渠道管理方面，如何具体应用，还是不清楚，能否交流。想来想去，感觉语言表达可能层次不清晰，干脆决定写成文章，以供更多朋友进行分享和参考。

蓝彻斯特战略分销渠道管理和分析是《蓝彻斯特战略在中国》(沈宗南、张京宏著)第三册营销销售篇中的内容，为进一步说明分销渠道的定义、特点、职能、应用等问题，这里笔者专门形成一篇文章，进行论述，以和相关朋友共同切磋。

行为之前，首先进行概念澄清。

什么是分销渠道?笔者的观点是，分销渠道本质上是一种途径，是以生产者为起点、制造商、广告商、运输商、中间代理商为节点、终端客户为终点的一种商品流通途径。

分销渠道的特点可以用一句话概括，就是从起点到终点始终围绕商品流通进行。在分销渠道中，包括了商品实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程和促销流程等内容。

为说明问题，我们举例。比如说从小麦到面包的分销渠道，其中起点是农民，是生产者，是负责小麦的生产的;然后是小麦收购商，这些人负责收购、仓储和运输;第三是面粉厂，负责把小麦转化成面粉;第四是面包房，负责把面粉做成面包;第五是面包批发商，第六是面包销售点，第七是客户购买，把面包吃掉，

这七个方面便是一个简单的分销渠道实体商品的流程。在这个过程中，发生了所有权的变化，小麦到面粉厂和面粉变成面包，然后面包销售到客户，客户吃掉面包;同时发生了付款的程序，付款流程和商品流程是逆向的。客户付款之后，层层剥皮，款项向上游逆流。比如说面包可能三块，这三块可能销售点获得五毛，批发商获得三毛，面包房获得两毛，依此类推(指利润)。

二、蓝彻斯特战略分销渠道管理具体案例分析

理论上的分析相对简单，但实际经营中情况可能要复杂一些。许多读者不是不明白上述的流程，而是想知道具体怎么应用的问题。这里笔者举例说明如何进行实际应用的分析和计算。

比如说某空调厂每台IP的空调成本是1300元，现在计划开发上海市场，拟采取直接和间接两种分销渠道。直接分销每台空调价格为1900元，月销售费用为3000元;间接分销出厂价格为1600元。假如你是营销策划人员或是渠道经理，请分析在月销售量处在什么水平时应采取什么政策(直销或是间接分销)。

分析：首先假设采取直接分销的方式，那么保本的销售额我们假设为X台，则：

(1900-1300)× X - 3000 = 0

600X = 3000

X = 5

就说，如果直接分销的话，每月至少要销售5台，才能保本。那么直销的利润率方程为：

Y = 600X – 3000

这个方程式可以在EXCEL里画出相应的图例。

篇4：营销研究：《蓝海战略》和《蓝彻斯特战略》的异同在那里？

序

近日接触了许多企业管理方面比较时髦的职业经理人和老板，这些人都知道蓝海战略，也都知道蓝彻斯特战略，都能说两句。但是两者不是一回事情，区别很大。区别是什么？能说明白者不太多。这里笔者抛砖引玉，把两者异同说出来，以供相应人员参考。

行文之前先把两者的历史进行介绍。蓝海战略系列是由哈佛出版公司出版的，作者是两个以师徒相称的美国人。蓝彻斯特战略则是从英国发源，在美国发展，在日本从军事转到商业应用，在中国由两位实践型学者结合中国实际进行介绍开发（参考：沈宗南、张京宏《蓝彻斯特战略在中国》，基本篇，上海交通大学出版社，版）。

这是两个理论的简单情况。

一、蓝海战略和蓝彻斯特战略的相同之处

蓝海战略和蓝彻斯特战略都是当代企业经营管理和市场营销管理领域的实用型理论。结合学者波特《竞争优势》的相关理论，可以把蓝海战略和蓝彻斯特战略的相同点归纳如下：

第一，蓝海战略和蓝彻斯特战略都是着眼于成本和效益的战略。在蓝海战略中，往往是把差异化和创新、成本降低绑在一起的，而蓝彻斯特战略则也是把成本和差异化合并起来的。

第二，蓝海战略和蓝彻斯特战略从学术研究上都属于市场营销学(marketing)的范畴。市场营销学是管理学的一个分支，而管理学则是介于人文科学和自然科学之间的一个亚学科，是在近代逐渐产生的，期间代表人物包括泰勒、科特勒等，代表理论作品包括《管理科学》《行销原理》等。

第三，蓝海战略和蓝彻斯特战略都以追求卓越为战略目的。

第四，蓝海战略和蓝彻斯特战略都具有自身完整的原理、理论框架、工具和方法。凡是具备独立完整的逻辑论证或数理论证的体系，必定是科学的。

二、蓝海战略和蓝彻斯特战略的不同之处

蓝海战略和蓝彻斯特战略的不同之处主要表现在：

第一，核心价值观不同。蓝海战略的核心价值是创新，而蓝彻斯特战略的核心价值是竞争。前者是以创新促进发展，后者强调竞争的方法和策略。

第二，思维方式不同。蓝海战略的思维起点不是竞争对手，而是niche market（利基市场，或叫缝隙市场）；蓝彻斯特战略的思维起点是自身和竞争对手的情况分析，包括SWOT分析，STP分析等，

思维落点也不同。蓝海战略的思维落点是没有竞争的市场；蓝彻斯特战略的思维落点是竞争中的第一名。

第三，依赖的媒介不同。蓝海战略强调依赖先进的信息化技术，强调网络和数字化，强调这些先进技术手段带来的边际成本的降低。蓝彻斯特战略强调要依赖业务人员的“质”和勤奋程度即有效工作量（参考：沈宗南、张京宏《哈里波特的魔术与市场营销的魅力》，《世新期刊》，06月刊）。借用军事学的观点，蓝海战略强调准备和手段的重要，蓝彻斯特战略强调人的重要性和主动性。

第四，渠道战略不同。蓝海战略由于其创新的价值观的作用，使其渠道非常强调渠道的综合成本特别是边际成本，只能边际成本疯狂下降，蓝海才能从冰冻状态激活；蓝彻斯特战略由于着眼于竞争，其渠道的核心在直销和分销，终端渠道和代理渠道，两者是不同的。

三、结束语

现在中国真正高端的企业学习机制还没有形成，市场上鱼龙混杂，各种概念垃圾满天飞，以制造概念风暴获取短期利润。事实上，任何一个概念和理论框架的提出与构造，都需要哲学、数学、逻辑学方面的严格论证，并不是随便就能不负责任地炮制一个出来的（参考：张京宏、沈宗南《3T功效管理学》，20，上海世新进修学院教学试验研究所）。本文中两个概念虽然均是经过市场和学术考验过的概念和理论体系，但因为两个的名字太象，所以许多人弄不伶清，所以笔者把两者的异同简单地归结出来，以供相关人员参考、借鉴。

以上几个方面是笔者观点，不当之处，敬请批评指正。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海威贞实业有限公司首席顾问师，同时兼任上海世新进修学院教学试验研究所首席研究员，主要定位方向是企业管理和企业营销管理。联系电话：021-64557469、13918210296，电子邮件：westige.boss@163.com

关于作者：

篇5：营销研究：蓝彻斯特战略分销渠道管理与分析

一、周末应邀参加MAC（marketing analysis communion）party, 交流中渠道经理simon和策划lisa等就分销渠道管理与分析相关问题进行了交流，Simon说，拜读过您和沈先生的书，学习了不少知识，但是就分销渠道管理方面，如何具体应用，还是不清楚，能否交流。想来想去，感觉语言表达可能层次不清晰，干脆决定写成文章，以供更多朋友进行分享和参考。

蓝彻斯特战略分销渠道管理和分析是《蓝彻斯特战略在中国》（沈宗南、张京宏著）第三册营销销售篇中的内容，为进一步说明分销渠道的定义、特点、职能、应用等问题，这里笔者专门形成一篇文章，进行论述，以和相关朋友共同切磋。

行为之前，首先进行概念澄清。

什么是分销渠道？笔者的观点是，分销渠道本质上是一种途径，是以生产者为起点、制造商、广告商、运输商、中间代理商为节点、终端客户为终点的一种商品流通途径。

为说明问题，我们举例。比如说从小麦到面包的分销渠道，其中起点是农民，是生产者，是负责小麦的生产的；然后是小麦收购商，这些人负责收购、仓储和运输；第三是面粉厂，负责把小麦转化成面粉；第四是面包房，负责把面粉做成面包；第五是面包批发商，第六是面包销售点，第七是客户购买，把面包吃掉。这七个方面便是一个简单的分销渠道实体商品的流程。在这个过程中，发生了所有权的变化，小麦到面粉厂和面粉变成面包，然后面包销售到客户，客户吃掉面包；同时发生了付款的程序，付款流程和商品流程是逆向的。客户付款之后，层层剥皮，款项向上游逆流。比如说面包可能三块，这三块可能销售点获得五毛，批发商获得三毛，面包房获得两毛，依此类推（指利润）。

二、蓝彻斯特战略分销渠道管理具体案例分析

比如说某空调厂每台IP的空调成本是1300元，现在计划开发上海市场，拟采取直接和间接两种分销渠道。直接分销每台空调价格为1900元，月销售费用为3000元；间接分销出厂价格为1600元。假如你是营销策划人员或是渠道经理，请分析在月销售量处在什么水平时应采取什么政策（直销或是间接分销）。

分析：首先假设采取直接分销的方式，那么保本的销售额我们假设为X台，则：

（1900-1300）× X － 3000 = 0

600X = 3000

X = 5

就说，如果直接分销的话，每月至少要销售5台，才能保本，

那么直销的利润率方程为：

Y = 600X C 3000

这个方程式可以在EXCEL里画出相应的图例。

同样道理，我们也可以把间接分销的利润方程式写出来，如下：

Y = （1600-1300）X

Y = 300X

这个方程式可以在EXCEL里画出相应的图例。

同样的道理，我们在EXCEL中把两个方程的图形进行合并比较，如下：

如图，在X=10，就是销售量为10台时，两种方案效果一样；如果销售量大于10台，则显然直接分销的利润大；如果销售量小于10台，则间接分销（代理）的利润大。

总结：经过上述分析和计算，可以发现，对该空调厂的策划和分销渠道经理来说，如果销售量大于10台，则显然直接分销的利润大；如果销售量小于10台，则间接分销（代理）的利润大。直接分销，就是自己直接派业务员销售；间接分销，就是做代理商。

三、结束语

在真正的渠道管理和分销策划管理中，存在着大量的类似上面案例的运算。可惜的是在现实工作中，许多渠道经理虽然最终能凭借感觉判断出最终的结论，但缺乏科学高效的决策工具，耽误了许多时间。这里笔者把EXCEL进行分销渠道分析的方法简单介绍给读者，以供读者研究和借鉴。在《蓝彻斯特战略在中国》（沈宗南、张京宏著）第三册营销销售篇中，有大量的分销渠道管理方面的理论知识，比较系统，可以参考。

上述是笔者观点，不当之处，敬请批评指正。

关于作者：

篇6：从仿PPG项目营销案例看蓝彻斯特战略营销工具的应用

序言

07月中下旬，笔者和D先生在共同谈一起杭州某公司的类似PPG的项目合作方案,经过多次交流、谈判和双方磋商，最终达成共识，签订合同，并在合同签定后十个工作日起开始执行，现在已经执行了一段时间，笔者进行了总结，把其中的营销套路进行了分析，并结合蓝彻斯特战略在中国应用的相关营销工具和方法（参考沈宗南、张京宏：《蓝彻斯特战略在中国》，基础篇，上海交通大学出版社，版），理出一套简洁的流程，在这里和读者分享，希望对相关人员能有所帮助、参考和启发，

行文之前笔者先澄清几个概念。

一是项目营销（project marketing）。所谓项目，根据《高级汉语大词典》的解释是“[item] 事物按性质分成的类首先兴办关键性的建设项目”。按美国PMI(Project Management Institute),协会的《PMBOK GUIDE》对项目的定义，是“将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的”。所谓营销，也叫行销，是指商品自生产者转移到消费者手中的一系列有关机能(市场营运、运销, 在市场上买卖)。所谓项目营销，就是以项目操作为对象的营销活动的集合。

二是营销工具。形而上者之谓道，形而下者之谓器。营销理论的道需要具体工具的“器”才能转化成可实际操作的流程或规范。营销工具便是“器”。

一、案例分析

206月份，D先生和笔者通过多种渠道接触了PPG（衬衣品牌）的营销总监L女士及物流总监H先生，了解和学习PPG的流程，操作模式。之后在学习的基础上，按其方式到杭州去和C公司进行类似项目合作，经过多次交流、谈判和双方磋商，最终达成共识，签订合同，并在合同签定后十个工作日起开始执行，现在已经执行了一段时间，效果尚可。

在同时，从事服装销售工作的销售经理E女士也和笔者交流，她说自己是销售商务西装的，价格高，并且消费者有个消费习惯就是要到商店试穿，因此，不一定能按PPG的直销模式执行成功。

正反方面的实际案例和讨论，也使笔者进行了思考，并把这种思考成功分享出来。因为DELL只有一个DELL，PPG只有一个PPG，模仿者能不能成功，能不能结合实际创新，都是问题。因此，笔者先把杭州仿PPG模式操作的物流方案流程总结出来，共同和读者分析。

二、流程分析

首先是客户需求分析。在双方初期接触和了解中，互相掌握客户的要求是什么。从《蓝彻斯特战略在中国》战略思想的体系分析上讲，就是市场需求到底如何，平衡还是差异？等等。

其次是同行竞争分析。主要分析因为同行竞争的因素和价值规律的作用共同形成的市场价格体系，渠道体系，成本体系和财务结算体系等，

第三是自身企业的特点和优势分析。至少要分析出三点明显的优势，同时最多也只需要分析三点的优势即可。太少了不能叫特点，太多也也不能叫特点，两三点最好。（参考沈宗南、张京宏：《蓝彻斯特战略在中国》，基础篇，上海交通大学出版社，2007版）

第四是价格、成本和利润分析。这里包括服务费用、项目人员管理费用、项目控制费用、相关商品保险费用、渠道成本等等的分析。

第五是信息沟通分析。即双方的有效沟通渠道和时效。

第六是财务安全和周转速度分析。这里不展开。

三、上述流程中蓝彻斯特战略在中国营销工具的使用

第一是ROI工具。ROI（return on investment，投资回报率）是指，对公司中某项特定的资金利用，其利润或节省的成本实现了多少。有时会用ROI的计算和其他方法一起来开发某提议的案例。一个企业总的ROI有时会用作评判一个公司管理好坏的等级的一种方式。对一个有直接目标的企业来说，例如得到市场份额、搭建基础框架、定位自我，或其他的一些目标等，那么其投资回报率则应以达到这些目标，而不是当前的利润或节约成本来衡量。在杭州仿PPG案例中，成本和利润分析中最直接的工具就是ROI工具。

第二是STP工具的应用。仿PPG未必能执行成功。要想执行成功，则要对具体的市场相似程度，消费者习惯、可类比性等方方面面进行研究。STP工具的应用在于，PPG从自己的服装领域中成功学习了DELL，而杭州项目则是在电子产品领域中学习PPG并成功执行的。其中最核心的工具就是市场细分STP工具。

四、结束语

写一篇总结性的文章简单，但具体操作这些项目确实不容易。在和D先生具体操作的过程中，其辛苦可想而知，夏天高温，从上海多次下杭州，许多细节进行了多方沟通。后来包括在成功执行的当中，发现双方在保险费用计算等方面还存在许多问题，虽然后来通过协商解决了，但毕竟也是步步推进的。

以上几个方面是笔者观点，不当之处，敬请批评指正。

关于作者：

篇7：应用兰彻斯特法进行体系对抗效能评估

应用兰彻斯特法进行体系对抗效能评估

在考虑整体效能、强调体系对抗时,单一方法的应用存在其固有的局限性,兰彻斯特法综合应用了多种分析方法,能对对抗双方的效能进行准确的'评估.建立了矩阵形式的多元兰彻斯特方程,引用算例,以任务完成率作为效能指标,比较分析了对抗双方处于平方律和线性律两种作战方式下的效能.

作者：唐铁军徐浩军 TANG Tie-jun XU Hao-jun 作者单位：空军工程大学工程学院,陕西,西安,710038 刊名：火力与指挥控制 ISTIC PKU英文刊名：FIRE CONTROL AND COMMAND CONTROL 年，卷(期)：2007 32(8) 分类号：V271.4 关键词：兰彻斯特方程体系对抗效能评估

★ 海外物流渠道整顿研究分析调查报告

★ 营销研究：从《史记货殖列传》看PTES商圈选定技术的应用

★ 写酒店营销沟通的论文

★ 英国留学:英国工业设计专业申请条件解析

★ 营销研究：从家电销售实例浅谈卖场终端销售人员培训的重要性