当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> 窜货管理的疏导之道

窜货管理的疏导之道

时间：2022-05-06 12:09:43 其他范文收藏本文下载本文

窜货管理的疏导之道(（精选10篇））由网友“废话机器”投稿提供，下面就是小编给大家带来的窜货管理的疏导之道，希望能帮助到大家!

窜货管理的疏导之道

篇1：窜货管理的疏导之道

利弊两面理性看窜货

窜货如同魔咒，使很多制造企业、流通企业和从业的营销人，未能幸免于难，有的因为这个魔咒丢掉了江山，有的因为这个魔咒丢掉了代理权，有的因为这个魔咒丢掉了饭碗。窜货犹如一团火，你想扑灭，他要燃起。有时候虽然可以一时扑灭，却又会死灰复燃。窜货有时候不仅是对立的制造商与经销商、经销商和经销商、制造商与制造商的矛盾，也有内部矛盾。一个制造商的不同大区之间，甚至也会因为追求业绩而向对方区域窜货。引起窜货乱象在市场上经常狼烟四起，流通商怨声载道，制造商成了救火队员，疲于奔命，消费者还不满意。

窜货汹涌，有人痛陈其弊，主要有如下五点：第一，一旦价格混乱，将使流通商利润受损，导致流通商对经销其产品失去信心，直至拒售。第二，制造商对窜货现象监控不力，地区差价悬殊，导致消费者产生会吃亏的心里，停止购买行为。第三，窜货使价格混乱，损害制造商品牌形象，使前期投入无法得到如期的收益。第四，窜货会造成内耗，使对手趁虚而入，抢占地盘。第五、窜货一旦处理不善，甚至会危及公司的持续经营。但是，作为制造商负责人，需要利弊两面看一分为二窜货。窜货汹涌的市场往往是个短命的市场，但一个没有窜货的市场未必就是好市场。

在管理窜货的过程中，制造商最忌惮的还是流通渠道资源。经销商作为企业的无形资产，同时也是最易流失的资产。经销商的管理远远比经销商的开发更困难。面对窜货管理，往往会出现一管就死，一放就乱的局面。很多制造商已经吸取前车之鉴，这样的两极局面并非全是窜货的问题。理性地管理经销商，智慧地把握窜货管理的度，以疏导为主，更大程度地合作和利用好经销商为企业创造价值，是制造商管理窜货的终极目标。同时，对窜货并非要一棒子打死，在某些时候、某个区域，窜货有时还是企业主动运用，打击对手，扩大市场的有力策略。

差异化管理：不同市场不同力度

窜货既然有利有弊，聪明的制造商会根据不同的市场局势，采取不同的力度来针对性处理窜货的问题。

1、待开发市场：尽管放狼

待开发市场一般有两种，一种是完全空白的市场，一种是企业刚刚进入的市场。面对空白市场或新开发市场，在没有什么品牌基础的情况下，制造商对于窜货，完全可以采取自由放狼的策略，记住是放狼而不是放羊。针对空白市场，对流通商的要求要宽泛，不做原则性划界。这样的市场，经销商的窜货不仅可以刺探市场、了解消费者、查看竞争对手的反应，更可以由流通商帮助制造商跑马圈地，如果是富价值市场，那么可以开发，如果是无价值市场，则省了开发成本。而对于新开发市场，初始的窜货，是确保以价格手段打破原有市场格局、抢占竞争对手空间的有力工具。同时，也是制造商在乱战中发现强有力的合作伙伴的试金石。那些骁勇善战、左冲又突、窜货娴熟的流通商虽然可能是制造商以后的心腹大患，但也是打市场的得力助手。如果有充分的控制手段，这样的流通商那就给他和资源，让他为你攻城略地，封他为侯，有多大的心就给他多大的舞台，

2、成长型市场：绥靖无罪

成长型的市场，是制造商开发市场中最需要投入精力的一个类型市场。这个时期，制造商在市场上有一定影响，渠道有一定覆盖，占有一定市场份额，而最主要的是市场在这个时候对于企业来讲，也是处于最脆弱的状态。不能后退，因为那样付出的成本将血本无归，还会影响企业形象。只有前进，但是竞争对手正死死地盯着企业，甚至联盟对企业围追堵截。对于这种成长型的市场，企业正处于进攻的状态中，对窜货可以一定程度上可以采用绥靖政策。首先，这个市场企业立足未稳，生存和扩大销售区域是根本，谈窜货对于品牌的影响还尚早。其次，在这个市场你需要盟友和铁杆流通商和你并肩作战。对窜货管的太严，一是企业在此时还不具有优势，还不具备充足的谈判砝码；另一方面需要争取流通商的支持来扩大市场份额。若流通商主动弃企业而去，或被竞争对手挖角，则会成为孤家寡人，孤掌难鸣。采取比较宽松的方式是一个务实的策略，以劝导和警示为主，不处罚、不扩大。甚至在必要的时候制造商还会通过支持窜货来抢占对手的市场。

3、成熟期市场：铁腕治理

成熟期的市场，对于企业来讲，是收获期的市场。在这个市场，企业前期付出的大量市场开发成本在此时得到了补偿性的回报。此时，市场导入已经完成，消费者教育进入佳境，营销渠道布点科学分步密集，品牌在市场上形成了广泛深入的影响，占据较大的市场份额……市场完全处于企业主导的市场格局。此时，对于窜货一定要铁腕治理。因为在这个市场制造商是既得利益者，对手在此没有竞争优势，窜货对于企业来说就意味着损失利润。同时，对于流通商，企业具有谈判的优势和选择的权利，处理破坏规则的流通商不会对现有渠道格局产生不利影响，反而会有杀一儆百的效果，让其他流通商有所忌惮。对于消费者来讲，窜货带来的价格混乱，会使其对企业产生不信任感和不满，甚至会产生大量投诉，给企业带来负面影响，使品牌资产受到损失。此外，成熟期的市场，竞争是惨烈的，铁腕的治理可以防止竞争对手利用混乱局面上位。

4、衰退型市场：顺势而为

处于衰退型市场时，有的企业采取无为的措施。其实，衰退型市场，同样需要关注窜货的现象。笔者建议，在衰退市场要顺势而为。衰退型市场一般有两种情形，一种是企业和产品都处于衰退的状态。即使在这样的情况下，同样需要关注窜货，此时的顺势而为，甚至会是去推动窜货以迅速清库存、回笼资金。另一种情形式企业仍处于健康运行状态，但产品在市场上处于衰退周期。产品的推出不可逆转，窜货除了同样可以清库存、回笼资金外，有计划的窜货还可以减轻渠道的压力，使企业可以顺利为新产品的推出扫清障碍。但是同时还要注意要避免造成兵败如山倒的印象。这两种情形下的积极顺势而为地处理窜货现象，还有一个更重要的作用，可以妥善地处理消费者关系和保持品牌生命，尤其是对于企业衰退但要东山再起，以及只是某些产品处于衰退期但会推出新产品的企业。毕竟一旦形成溃兵的乱象再想挽回多是无力回天。因此，提前计划处理衰退期的产品，有策略地通过窜货消化衰退产品很有必要。

篇2：关于窜货保证书

保证书

尊敬的建大公司领导：

关于黄山青云摩配建大轮胎窜货一事，实属我个人行为，因我是黄山人，和徽州摩配的老板娘是同学关系，我公司有通知我不允许窜货，但碍于同学情面，私下我有少许窜货，鉴与以上的行为，特向建大公司保证，下不为例，同时也向公司保证，如再有窜货，愿接受公司的任何惩罚。再次对安徽代理商表示歉意。

特此保证

保证人；吴晓东 201x-9-28

篇3：如何防治窜货？

窜货的危害性非常大，各个正规厂商都想竭力防治窜货。以下，我们将首先分析一下新形势下的窜货新特征。

新形势下，窜货与以往的窜货有了很大变化。

1、窜货由明转暗。以前窜货属于公开的、放肆的、猖狂的，现在的窜货则受到厂商的严厉打击，所以窜货行为全面隐藏起来，隐蔽性相当高。比如说，以前的家电行业，全国性大连锁都会在大型节假日前，疯狂采购大批量的低价格家电产品，然后利用销售旺季大量甩货，将货物“批发”给周边的二三四五级市场的家电经销商，自己从中赚取丰厚的利润空间，并扰乱、打击传统厂商的传统根据地市场，破坏游戏规则。现在，各个厂商都明令禁止大连锁“批发”、代理二三四五级市场销售。

2、窜货主角发生变化。以前的窜货，主要是厂商的管理层来组织的窜货。比如说，分公司经理为了迅速完成销售任务、捞取中间差价，亲自组织窜货，而对被窜货地区的市场秩序和正常经营置若罔闻。现在，由于各大厂商都严厉打击窜货行为，并且给予严重处罚，所以厂商管理层、驻外机构负责人都不敢去触动这根“红线”，导致现在的窜货行为主要是基层人员、工程销售人员来实施的。因为很多基层人员工资收入低，对企业的忠诚度不高，期待着“一夜暴富”，所以往往是铤而走险，“富贵险中求”，

同时，以前的窜货，基本上都是厂商自己人员来全盘操作；现在的窜货，则开始引入“中介”、“代理”。尤其是一些从家电厂商退出的、自谋职业的“老手”，联合厂商原有关系，建立一个所谓的销售机构或销售公司，专门从事这种“窜货”，俗称为“窜货贩子”，他们在其中扮演着至关重要的角色。

3、窜货主要以“以假乱真工程”和“真假结合工程”来实施。以前的窜货，有公开的窜货，也有以假工程、大单采购等为由头的窜货；现在的窜货，基本上都是通过“工程”名义来实施的，只是这种造假的“真实性”非常高。

比如说：一个工程项目，实际需求数量是90台，但是谎报数量是100台；在这种时候，厂商就很难断定真假工程了，因为工程真实性非常高。

再比如，有专门的“中介”公司，虚拟一个工程需求单位，有真实的营业执照、联系人、联系电话、联系地址，甚至还可以带你去看现场，包括你后期电话回访，都有专人负责接听电话并且正确回复，但事实上，这个“工程”就是“虚假工程”。中介公司通过这种模式，套取紧俏货源，然后倒手出去，赚取丰厚差价。

4、窜货区域有所变化。以前的窜货，更多是由不发达区域窜货到发达区域；现在的窜货倒过来了，基本上都是由发达区域窜货到不发达区域，因为不发达区域的市场封闭，价格和利润空间都高，而发达区域的价格由于市场竞争激烈，反倒价格低廉。我们近两年来所看到的窜货，基本上都属于此类，比如从广东窜货到东北、从上海窜货到山西，等等。

篇4：窜货有理

不是开玩笑吧，窜货还能有什么道理，

哪个制造商遇到窜货，不是严打严防？

又有哪个制造商不是捏住了经销商窜货的小辫子，增加自己控制经销商的筹码？

是的，很多经销商都是在偷偷窜货，“悄悄地进村，打枪的不要”。

经销商为什么要窜货？

因为窜货是经销商最容易赚钱的手段。因为经销商只要谈妥下游客户的能够承受的价码，经销商就能够迅速。

不需要业务员深耕市场，不需要左一次又一次的收帐，窜货是比起重心下沉的销售管理的赚钱方式，要轻松得多，也要快得多。

窜货屡禁不止，主要的原因就是利益和方便。窜货只要上家下家谈妥价格，找个车队一送就能完成，一次赚个1000元（窜货）和10天赚1000元（正常销售），明显窜货赚钱比较容易。

“产品捏在手里是不赚钱的”，窜货的经销商尤其明白这一点。

是的，很多制造商都对窜货严防死守，坚决打压。

制造商为什么明令禁止窜货？

因为窜货――经销商擅自将制造商的产品销往其它销售区域的经销行为，往往伴生的是大批量低价出货造成的可怕后果。于是窜货就会导致市场混软，就会打击其它渠道成员的开拓市场的动力，就会影响市场开发的节奏，就会使劣质市场掠夺优质市场开发的成果。

对于很多制造商而言，窜货的影响和危害勿庸置疑。

所以很多制造商对于窜货的打压，不遗余力。

是的，随着生产技术的发展，现在窜货越来越容易被抓住，很多制造商都有各种手段，在产品的包装上留下了一个个隐秘的记号，让窜出区域的产品，只要一经发现，就能查出是“谁”干得好事。

但是在这里，我们还是要问一个问题，窜货到底是坏事，还是好事？

对于经销商来说，窜货是不是不应该做？

是的，在一般情况下，窜货的确不能做，即使做了也不能被制造商发现。

但是窜货，在某些情况下，非但不是坏事，而是好事！

经销商为什么要窜货？

因为窜货能赚钱。

制造商为什么要打击窜货？

因为窜货破坏市场秩序。

于是问题就来了：

一）经销商为什么一定要听制造商的话？

二）窜货就一定会破坏市场秩序吗？

是的，如果没有了这两个前提，窜货非但不是坏事，而且还是天大的好事！

不相信吗？

在日本，每年大型综合商社之间的“窜货现象”，非常普遍，

根据日本公正交易委员会调查，在日本的六大综合商社的内部交易比例，产品销售额为约为10％，进货额约为11％。

造成这种“窜货现象”的原因，一方面是由于这些日本综合商社都有自己的零售渠道和海外渠道，另一方面，即使在日本，又有哪些制造商敢管这些商业巨无霸――综合商社的闲事呢？

因为在日本，大型综合商社的实力实在是太强了，虽然其总数仅占行业总数的0.2%，而销售份额却占到总量的20%左右，同时控制了日本70%-80%的进口业务，约50%左右的出口业务。

所以对于这些综合商社来说，完全没必要听制造商的横加指责。

事实上，恐怕对很多制造商来说，如果知道日本的综合商社要窜你的货，恐怕非但不会制止，相反还会鼓励呢。

因为日本的一个综合商社一年的营业额就高达上千亿美元。如果在600亿美元窜货额中，制造商能占上一定的比例，那制造商今年的销售业绩就不用太担心了。

窜货有理，只要经销商能在与制造商的实力对比中，占据上风，窜货是当然有道理的，“窜得越多，你制造商卖得也越多”。

另外窜货受到打压，往往有个重要前提是制造商对于销售区域的管理和划分有相当的合理性和控制力。

可是对于中国二三线城市和农村市场，有多少制造商能够深入其中呢？

如果制造商没有能力开拓二三线城市和农村市场，又为什么不能让经销商向这些地方进行窜货呢？

当然在拓二三线城市和农村市场，产品存在明显的价格顶线，但是能满足这些市场的价格需要、质量需要的产品并非都已经进入这些市场。

此时经销商的窜货非但无罪，反而应该鼓励。因为制造商即使用足了人手，也不可能在终端如此分散的市场中实现“100％的铺货”。

但是通过合理的窜货，通过经销商的下级批发商和终端们自发的努力，可以实现产品自然流动中达到80％的铺货。

无须大量投入，就能实现销售的窜货，无论是对制造商还是对经销商，都是一件好事。

“窜货有理”，并不是歪理！

所有制造商制定的规则，都是有前提的。

当前提被打破的时候，经销商就能打破制造商的规则，就能制定自己的规则。

制定规则的人，有解释权。

有解释权的人，有惩罚权。

“窜货有罪”，没有错，关键是解释权不在经销商这里。

“窜货有理”，也没有错，关键是规则已经被经销商打破。

经销商与其追逐“窜货有没有理”，还不如追逐打破规则的途径！

韩军，英昂公司高级咨询师，致力于推动国内商贸领域的产业变革，欢迎探讨，电话：021-28139497，E-mail:hanjun@inoutchina.com

篇5：窜货保证书

窜货处理协议书

甲方：

乙方：

甲、乙双方为了维护金锣市场健康、稳定的发展，本着公平、自愿、诚信、双赢的原则，与各经销商建立良好的伙伴合作关系，为确保各（经销商）的合理利润，让我们携手共同打造金锣品牌。

一、双方的责任：

1.1、乙方务必在甲方指定的区域范围内（以行政区域划分为准）开展业务。

1.2、双方不能把经销商的产品销往自己区域外的市场，否则视其为窜货行为。

1.3、双方积极执行公司所要求的市场规范，并与其各级经销商（经销商、分销商）签订《窜货协议书》防止窜货。

1.4、若单方发生窜货行为，务必在五个工作日内收回销往自己区域外的所有产品，否则将视其为恶意窜货行为，并给予重罚。

1.5、双方不得擅自变更和涂改机身条码及产品编号，否则视其有恶意窜货嫌疑，若将变更和涂改后的产品销往自己区域以外的市场，经公司查证、稽查部门查实并按恶意窜货给予重罚。

1.6、若单方被窜货，应安排人员与对方市场部（市场人员）共同调查被窜货的产品批号和货源来路，并追究窜货方的责任。

1.7、若单方收到投诉窜货《窜货处理通知》应积极安排市场人员与对方市场部（市场人员）共同调查处理，按照取证的真实结果为准的调查结果作为仲裁处理的依据。

二、处理方式：

1、单方窜货或被窜货，经公司查证及稽查部门人员调查核实后，按照公司制度管理条例处理。

2、窜货数量：

5－10件，处罚金人民币贰万元整，并收回所有被窜货的货物和承担由此引发的一切费用。若不收回所有的窜货，公司追加双倍考核处理。 10件以上，处罚金人民币叁万元整，并收回所有被窜的货物和承担由此引发的一切费用。若不收回所有的窜货，公司追加双倍考核窜货处理。

3、恶意窜货处理：，处罚金人民币十万元整，数量超过500件，并收回所有被窜的货物和承担由此引发的一切费用。若不收回所有的窜货，解除经销商权处理。

以上所有确认后的窜货行为，临沂新程金锣肉制品集团有限公司有最终解释权。

本协议一式三份，三方各执一份；三方签字盖章生效。

甲方：

法定代表人：

签章：

日期：

乙方：

法定代表人：

签章：

日期：

丙方：

法定代表人：

签章：

日期：

篇6：如何控制窜货

渠道冲突的种类

中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象，其表现主要为两大类冲突：

1）垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；许多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的强势控制等等。

2）水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。应该说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严重的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。窜货的原因和控制窜货常规技巧

窜货是渠道冲突中最典型的现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货。这种行为，其危害是严重的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丧失信心，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。

1）窜货的原因主要由以下几点：

・规划不合理： “本不正源不清”，事实上渠道运营中的许多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。

・价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做控制，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。

・目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。

・特价和促销：项目型渠道经销商针对某个项目申请的特价窜货到其地区的分销型渠道中和某区域厂家短期促销价格引起窜货现象。

・客户回笼资金：尤其到了年底，经销商为了回笼资金，往往用低于市场的价格来换取现款现货的付款条件。引起窜货现象发生。

・市场报复：经销商之间的相互报复性窜货，还有就是经销商被厂家取消代理资格后的报复性窜货。

・公司内部原因：某区域的销售人员为了完成自己的销售目标，鼓励、默许经销商甚至参与向其他区域进行窜货。

2）控制窜货常规技巧

渠道合理规划：根据企业的目标，研究消费者的需求，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略和渠道方案，然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估，最后建立企业合适的渠道模式，是减少低价窜货治本的方法，

过程管理和考核：而所谓过程管理，就是厂家不仅要关心经销商的销售目标是否完成，更要关心达到目标的过程和手段，帮助经销商完成销售目标。比如：直接帮助经销商拿单或者开发下线网络，做好市场秩序维护，产品培训，售后服务等等，而对经销商的考核不但注重回款销量；而要在意诸如市场秩序、主推产品、客户满意度、新客户开发等等

回避年底红包、高额返利：避免“台阶式返利”政策，采用组合返利政策，除了销量折扣外，还同时采取现款折扣、专营折扣、市场秩序折扣等或者采用“暗扣返利” 政策

物流识别――产品编码/产品条码：给发往每一个区域的产品编上号码，以示区别。采用代码制可以使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。首先，由于产品实行代码制，使厂家对产品的去向了如指掌，使经销商有所顾忌，不敢贸然窜货；其次，即使发生了窜货现象，厂家也可以搞清楚产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。

合同约束，坚决打击：在与经销商签定的合同中，要明确加入“禁止跨区销售”条款，将经销商的销售活动严格限制在自己的市场区域之内；此外，在合同中载明级差价格体系，限定市场最低价格；同时，将年终给经销商的返利与是否发生窜货相联系，一旦发生窜货，取消经销商的年终返利，使返利不仅成为一种奖励，而且成为一种警示工具。工业产品渠道窜货的特点和解决

工业品渠道管理与消费品相比有许多共性的地方，但也有其特殊性。工业产品渠道中，分销型渠道的渠道冲突与消费品渠道也有许多类似的状况，属于共性的地方；但项目型渠道和行业型渠道却有其自己的特点和问题解决方案。

工业品项目销售中，经常会碰到代理同一品牌的几个经销商在同一个项目上报价，最终以最低价中标的经销商往往是前期没有投入的经销商。这极大地打击了经销商早期投入的积极性，因此很多工业品生产厂家实行项目报备制度，实行对项目早期报备并有客户关系经销商的保护。但这同时也产生了另一个问题，有些经销商报备了许多项目，却没有进一步的工作跟进；或者有几个经销商同时跟进同一个项目，都声称自己有关系，怎么办？厂家在项目中究竟支持哪一家代理商，有些厂家用交保证金的方法，使没有把握取得定单的经销商知难而退，但更有效的方法还是先制定一个标准，比如“项目代理商代理资格评估表”，既可以使厂家的评估更科学，也可以使淘汰的经销商口服心服。

渠道冲突除了以上所提的恶性窜货外，还有一种良性窜货，有的时候是厂家鼓励和默许的。比如：某一区域的代理商销售状况差市场空白点多（但不是能力问题而是不把你的产品作为重点推广对象），厂家会默许临近地区的代理商跨区域发货，刺激该区域的代理商，也有的时候，厂家将某些老大难的区域作为公共区域，允许其他区域经销商发货，待市场炒到一定程度，再收回重启。但这种手段不能常用。

篇7：窜货保证书

甲方：_________

乙方：_________

甲、乙双方为了维护_________市场健康、稳定的发展。本着公平、自愿、诚信、三赢的原则，与各代理商建立良好的伙伴合作关系。为确保各代理商（经销商）的合理利润，让我们携手共同打造_________品牌。

一、乙方的责任：

1．1乙方务必在甲方指定的区域范围内（以行政区域划分为准）开展业务。

1．3乙方务必积极执行甲方所要求的市场规范措施，并与其各级商家（二、三级代理及零售商）签订《窜货协议书》防止窜货。

1．4若乙方发生窜货行为，务必在五个工作日内收回销往自己区域外的所有机型，否则甲方将视其为恶意窜货行为，并给予重罚。

1．5乙方不得擅自变更和涂改机身条码及机身编号，否则甲方视其有恶意窜货嫌疑，若将变更和涂改后的产品销往自己区域以外的市场，经甲方查实并按恶意窜货给予重罚。

1．6若乙方被窜货，乙方应安排人员与甲方市场部（市场人员）共同调查被窜货的机型和货源来路，并追究窜货方的责任。

1．7若甲方收到投诉乙方窜货，乙方收到《窜货处理通知》应积极安排市场人员与甲方市场部（市场人员）共同调查处理，否则以甲方和被窜货方的调查结果作为仲裁处理的依据。

二、甲方的责任：

2．1甲方发往乙方每批货的机身编号除甲方存档外，另一份给乙方存档（随货发）以确保机身号的准确。若乙方收货时发现机型的实际机身编号与实际甲方存档的机身编号不符，可及时通知甲方作更正，问题严重的可申请由甲方市场部（市场人员）查核认证。

2．2乙方代理区域被窜货，乙方务必及时通知甲方，甲方即派市场人员与乙方的市场人员共同调查取证（被窜机型、机身编码及数量）。甲方追究窜货方的责任。

2．3甲方有权授权被窜货方，收购窜货的机型及数量，收购窜货时务必索取发票或有效的购买凭证，差价（收购价与一级代理价的.差额）由甲方统一安排结算。

三、仲裁方式：

3．1乙方窜货或被窜货，经甲方市场部人员调查核实后，乙方方可与对方协商解决，解决办法由双方协定。

3．2乙方窜货，若被窜货方不愿与乙方协商解决的，或乙方被窜货，乙方不愿与窜货方协商解决的，由甲方按本协议之规定进行相关处理。

3．3若乙方恶意窜货，其自愿放弃任何抗辩权并自愿接受本协议规定的任何处罚。

3．4甲方拥有执行处罚的最终解释权。

四、处罚方法：

4．1窜货数量：

4．1．15－10台，处罚金人民币_________元整，并收回所有被窜货的货物和承担由此引发的一切费用。若不收回所有的窜货，甲方有权按恶意窜货处理。

4．1．321－50台，处罚金人民币_________元整，并收回所有被窜的货物和承担由此引发的一切费用。若不收回所有的窜货，甲方有权按恶意窜货处理。

4．1．451台以上（含51台）处每台罚金_________元整。收回所有被窜的货物和承担由此引发的一切费用。若不收回所有的窜货，甲方有权按恶意窜货处理。

4．2恶意窜货者处予重罚：

4．2．1每台处罚金_________元整。

4．2．2处予（收购价与一级代理价差额）两倍的处罚金。

4．2．3甲方有权暂停所有供货和业务往来，直至圆满解决。

4．2．4造成严重后果（扰乱被窜货地区的正常市场运作和该地区的正常价格体系）者。甲方有权终止与其一切合同和业务往来。

4．3罚金归甲方支配。甲方安排支付被窜货方收购机器的差价，和处理窜货事件业务人员的差费用外，余款用于被窜货方的广告促销宣传费用。（此余款被窜货方提出申请和广告宣传计划，方可动用此款项）。

4．4若乙方窜货，累计罚金达_________元以上（含_________元），甲方有权终止与乙方的一切协议。

五、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份。并从双方签字之日起开始执行。

甲方（盖章）：_________

乙方（盖章）：_________

代表人（签字）：_________

_________年____月____日

签订地点：_________

篇8：窜货的原因是什么

窜货的原因是什么

(1) 多拿回扣，抢占市场;

(2)供货商给予中间商的优惠政策不同;

(3) 供应商对中间商的销货情况把握不准;

(4) 辖区销货不畅，造成积压，厂家又不予退货，经销商只好拿到畅销市场销售;

(5) 运输成本不同——自己提货，成本较低，有窜货空间;

(6) 厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货;

(7) 市场报复，目的是恶意破坏对方市场。

窜货的表现

(1)分公司为完成销售指标，取得业绩，往往把货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货;

(2)中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛售走量流转

(3) 为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品

(4) 更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣商品与正品混同销售，掠夺市场份额。

窜货的预防策略

1.制定合理的奖惩措施

在招商声明和合同中明确对窜货行为的惩罚规定，为了配合合同有效执行，必须采取一些措施，包括：

(1)交纳保证金。保证金是合同有效执行的条件，也是企业提高对窜货经销商威慑力的保障。如果经销商窜货，按照协议，企业可以扣留其保证金作为惩罚。这样经销商的窜货成本就高了，如果窜货成本高于窜货收益，经销商就不轻易窜货了。

(2)对窜货行为的惩罚进行量化。企业可选择下列模式：警告、扣除保证金、取消相应业务优惠政策、罚款、货源减量、停止供货、取消当年返利和取消经销权。同时奖励举报窜货的经销商，调动大家防窜货积极性。

2.建立监督管理体系

(1)把监督窜货作为企业制度固定下来，并成立专门机构，由专门人员明察暗访经销商是否窜货。在各个区域市场进行产品监察，对各经销商的进货来源、进货价格、库存量、销售量、销售价格等了解清楚，随时向企业报告。这样一旦发生窜货现象，市场稽查部就马上可以发现异常，企业能在最短时间对窜货做出反应。

(2)企业各部门配合防止窜货的发生。比如，企业可以把防窜货纳入企业财务部门日常工作中。财务部门与渠道拓展人员联系特别紧密，多是现款现货，每笔业务必须经过财务人员的手才能得以成交。因此财务人员对于每个区域销售何种产品是非常清楚的。所以只要企业制定一个有效的防窜流程，将预防窜货工作纳入财务工作的日常基本工作中，必将会减少窜货现象的发生。比如，利用售后服务记录进行防止窜货。售后记录记载产品编号和经销商，反馈到企业后，企业可以把产品编号和经销商进行对照，如果不对应就判断为窜货。

(3)利用社会资源进行防窜货。方式一：利用政府“地方保护行为”。与当地工商部门联系，合作印制防伪不干胶贴。方式二：组成经销商俱乐部，不定期举办沙龙，借此增进经销商之间的感情。方式三，采取抽奖、举报奖励等措施。方式四，也是最好的方式，即把防伪防窜货结合起来(后面详细讲)，利用消费者和专业防窜货公司协助企业防窜货。

3.减少渠道拓展人员参与窜货

(1)建立良好的培训制度和企业文化氛围。企业应尊重人才、理解人才、关心人才，讲究人性化的方式方法，制定人才成长的各项政策，制定合理的绩效评估和酬赏制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。公正的绩效评估能提高渠道拓展人员的公平感，让员工保持良好的工作心态，防止渠道拓展人员和经销商结成损害企业的利益共同体。

(2)内部监督渠道拓展人员。同时不断培训和加强对市场监督人员管理。

4.培养和提高经销商忠诚度

随着行业内技术的发展与成熟，产品的差异化越来越小，服务之争成为营销竞争一个新的亮点。完善周到的售后服务可以增进企业、经销商与顾客之间的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货的发生，经销商为维系这种已建立好的关系，轻易是不会通过窜货来破坏这份感情的。有条件的或无条件的允许经销商退货，尽量防止经销商产品出现积压而窜货。

5.利用技术手段配合管理

利用技术手段配合管理的效果和目的如同在交通路口安装摄像头：利用技术手段弥补营销策略缺陷，建立中选销售服务防窜货平台(简称：ChinaChoice)，适时监视经销商，帮助收集窜货证据。基于这种目的，采用带有中选防伪防窜货编码的标签对企业产品最小单位进行编码管理，把防伪防窜货结合起来，便于对窜货做出准确判断和迅速反应。可借助消费者力量建中选科技窜货预警平台，在矛盾激化前平息问题，保证整个销售体系的和谐、平顺。目前，许多先进的生产企业已经率先采用了中选科技防窜货技术。这种技术手段的特点，主要借助通讯技术和电脑技术，在产品出库、流通到经销渠道各个环节中，追踪产品上的编码，监控产品的流动，对窜货现象进行适时的监控。

篇9：处理窜货，就是这么简单！

东北老太太白云在《实话实说》里说过：没有绯闻的明星算不上真正的明星，貌似作为曝光率老高的公众人物要是长时间不弄出点动静来就对不起明星这个称号.正面也好,负面也罢,,隔段时间就弄点事来触动一下早已审美疲劳的观众的神经,以免自己被遗忘在思维的角落.但每每弄出事来却也颇能吸引公众的眼球,或炒或炖全凭操盘者自己把握,只要达到效果就好!

在这个物欲横流的时代,芸芸众生为了物质生活和既得利益奔波劳碌.”天下熙熙.皆为利来,天下攘攘,皆为利往!夫名流巨贾,政商要人,尚犹患拼，何况经销商乎？作为“逐利族”中最活跃的一个单元，经销商经营的目的很简单――逐利，百事利为先~虽然“君子爱财，取之有道”，可在既得利益的诱惑下，谁还管所谓的商业道德呢！再说这个道德对经销商来说也就是厂家出于自己发展的需要为经销商制定的约束机制，本来就是厂家一厢情愿的事情。于是大家八仙过海，各显神通。相互窜货，真是你方窜罢我又来，好不热闹！正所谓有得必有失，有喜必有悲，窜货者快，被窜者痛！而区域经理作为厂家监管一方的钦差大臣，对待此种事情又该如何？是放任自流任其发展还是施展铁腕杀一儆百，全凭自己对整个市场的把握以及对待厂家政策的揣摩，要从厂家对市场的长期战略与市场布局出发，冷静地对待此事！

案例：小王是BS轮胎公司河南大区经理，作为绩优股被公司从别的公司挖了过来，经过一个多月对产品的熟悉后空降老大难漯河市场。到任走访市场后大吃一惊：用千疮百孔来形容BS轮胎在漯河的市场情况毫不为过！只要是个卖轮胎的就有BS轮胎（备注：除了修自行车跟三轮车的），销售模式由原来的独家代理发展为如今的“家家有”，俨然快速消费品的销售模式。经销商不守规矩，同事不讲道义，周边市场将货空投一般集中到漯河市场，面对这块难啃的骨头，小王没有退缩，经过对市场的深度了解以及对经销商的走访，心里有了个大概的框架。

1、漯河行政区域狭小，市场容量有限，该公司仍然以传统的行政区域将其独立市场，完全忽视了许昌经销商对该区域暗箱操作许久，在这里重新设置经销商引起许昌不快。

2、前任区域经理为了获取短期利益，杀鸡取卵，涸泽而渔，对经销商胡乱许诺。广泛布点，要货就给，哪里还管什么市场保护，完全置厂家的发展战略于不顾，忽略了市场容量与经销商库存及货物吞吐量，拿到提成后就闪人，造成渠道库存积压，网络不畅。

3、厂家以前对该区域不够重视，漯河市场在厂家眼里只是一个货物中转地，新任区域经理往往都是实地考察一次市场便消失了，造成该地区管理人员更迭频繁，市场长期处于荒芜状态，

4、市场缺少管理人员，周围的经销商甚至是区域经理为了完成销售任务，拿到厂家奖励，便以低价窜货至漯河地区，冲击该市场。经销商对BS品牌已经失去了经销信心，甚至一听说是BS的人便拒以接待或找理由推脱。这让小王很伤自尊：好歹咱也是轮胎界的翘楚，产品质量没得说，品牌知名度响当当，可就这个一个人家老外都朝百年品牌去做的大牌子，在这里却因为窜货而把自己搞得跟垃圾一把无人问津，躲犹不及,都是窜货惹得祸啊！

针对以上的情况以及自己走访市场得出的结论，小王致电公司，给出了自己的建议

1、打破以前单纯的以行政区划划分市场的老办法，按照经销商实际辐射与控制的区域来划分经销区域，打破行政区划。

2、保大放小，舍车保帅。出于对全局的考虑，只要能完成全盘任务，牺牲局部利益也是可以考虑的。许昌作为强势经销商，承担全省五分之一的销量。其经常窜货至漯河地区，漯河经销商不是没投诉，厂家从全局出发也是睁一眼闭一眼。但是对待许昌的态度是你只能向漯河窜货，如果再窜别的区域就搂头一棒子。

3、给予漯河经销商较高的返点，提货价同许昌经销商相同，准其做零售不做批发。

4、在窜货中寻找有实力的经销商。漯河作为一个中转地区，联系许昌、周口、驻马店、平顶山等4大区域。厂家要求周边窜货的经销商管理好自己的一亩三分地，实现区域市场的精耕细作，诺谁要是做的更好，对漯河的支持力度大，漯河的销量算到谁的头上。如发现窜货行为除了依照规定给予处罚以外，该经销商的年度返点下调一个点。

5、疏通经络，打通市场的奇经八脉。厂方暂时停止向漯河区域供货，以便消化渠道库存；在漯河地区寻找新的经销商，看以上4个窜货经销商哪个愿意帮忙将市场上的残余库存予以收回，并充作帮忙经销商的销量。

经过一系列的整改，漯河市场秩序逐渐好转，销量也日益上升，周边经销商为了拿到漯河区域的销量而实现区域精耕细作，在种好自己的责任田外对漯河地区实行帮扶，创造了一个良好的竞争局面。

陈新平，营销实战者，多年一线市场操作经验。曾就职于多家知名企业，对渠道维护、企业管理、品牌推广、促销管理、经销商培训等均有自己独到的见解。希望可以和业内人士沟通交流。电话：13213008988，电子邮箱： yiming403@sina.com

篇10：窜货还能怎么解决？

这窜货问题也算是个老生常谈的问题了，无数的市场专家也给出了无数解决方案，当然，这些方案都没有错，若是厂商中各相关人等都能照章执行的话，窜货问题是一定可以解决的。但是，在实际状况中，无论厂家设计出什么样的窜货控制措施，但是，在经销商老板们群策群力的不懈努力下，各类的应对策略纷纷出台，有效的粉碎了厂家老板的防窜货企图。

在厂家老板看来，这窜货的责任都是出在经销商身上，这些经销商为了贪图一点眼前利益，不顾与厂家的合约，不顾市场的稳定发展，而疯狂的进行窜货活动，破坏市场稳定，干扰厂家正常的市场管理工作，影响销量及品牌形象，并且还影响了到了那些遵纪守法的经销商。总而言之，危害甚大！并且，很多厂家老板认为参与窜货的经销商虽然只是赚取了一点眼前的利益，但从长远来看，损失更大。甚至有些厂家还总结出窜货八大害之类的警世句之类，试图以此来说服经销商，回归到安分做市场的正道上来。

其实，这商业上的事情压根儿就没什么对和错，只有合适和不合适的区别，之所以出现各式各样的纠纷，其实就是矛盾双方站的角度不一样。厂家从自己的角度看待经销商的窜货，自然是有着诸多的不满，所提出的这些防窜货的解决思路，也只是从厂家自己的角度出发，而极少有从经销商的角度出发来考虑这些问题。若是从经销商的角度来看，这窜货没什么错！厂家那些所有的理论更是可笑！具体原因有三：

1.商业的目的就是在追求利益，尽量实现自己的利益最大化，这没什么错，窜货的确可以在短时间内实现经销商的利益提升，出于商人对利润追逐的本能，窜点货又有什么呢？只不过是一种经营形态而已。

2.经销商不是厂家的下属，是平等合作关系，在有些时间还处在一种对立的状况，那么，作为经销商，凭什么要听从你厂家的指挥，凭什么为了你厂家销量和品牌形象，而损失经销商因为窜货而带来的利润呢？

3.厂家和经销商都是商人，都在追求利润。但是，双方对利润的认定形式是不一样的。厂家要的战略型利润，而经销商看重的则是战术型利润。战略型利润来自于全局和发展层面，对于厂家来说，窜货破坏的就是全局和发展这个层面，

而战术型利润则更关注当前的利润回报率，窜货赚的也正是这个钱，符合经销商经销商对利润的选取形式。而厂家所强调的战略型利润，对经销商来说，太远了些，并且还只是存在于理论基础上的，远不如窜货来得实在，看得见，还捞得着。

厂家也好，经销商也好，在事关自己利益的问题上，谁都不肯放松或是后退的，厂家坚持反对经销商窜货，经销商则想方设法窜货，说白了其实都是在维护各自的利益，谁都不肯放弃，自然也就不肯后退，反而都是在积极争夺，从而导致一系列的矛盾纠纷，乃至对立出来。目前许多针对窜货问题的解决方案之所以没办法有效实施，就是因为没有解决这个利益争夺的根本性问题，光从策略上去防范经销商窜货，必然是治标不治本的。

当然，商业上的任何问题都是有解决解决方案的，解决窜货问题，其实就是在解决这个窜货所带来的利益问题。当然，试图说服厂商任何一方放弃自己的既得利益都是不现实的，大家都是不会放弃眼前利益的，哪怕是很小的利益。但是，在大利益和小利益之间，倒是可以引导其中一方去做选择。也就是说，若是可以创造另外利益形式，比窜货更大的利益形式，从而来引导经销商放弃窜货这个相对较少的利益。

那么，究竟该给经销商创造一个什么样的新利益呢？很多厂家老板认为，厂家提供产品给经销商，就已经在帮经销商创造利益的，经销商卖得多，赚得多，这不就行了吗？其实，这种思想在经销商那里是完全行不通的，经销商老板会认为，这个利益是我该得的，为了这个生意，我也投入了很多，所赚取的这点利润，完全是我自己的劳动所得，又不是你厂家白送给我的，再说了，我卖你这个厂家的产品赚钱，难道我卖其他厂家的产品就不赚钱了吗？甚至，我经销商卖你这个厂家的产品，还算是给你厂家机会呢。也就是说，厂家得设法在给经销商创造其他的利润形式，与当前的产品利润要脱离开的，厂商之间，除了产品利益之外，还有什么呢？

关于作者：

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍浏览潘文富所有文章进入潘文富的博客