海尔企业成功的原因（合集8篇）由网友“心灵鸭汤”投稿提供，以下是小编整理了海尔企业成功的原因，希望你喜欢，也可以帮助到您，欢迎分享！
篇1：海尔企业成功的原因
海尔企业成功的原因
海尔的成功是集团的管理从上到下，是一个集体，只有有一个好的领导， 才会有好的成效，只有领导先做到，下面的人才能更好做到，做到有批评有奖励。干部负大部分责任，只有改变人们的思想意识，企业才能成功。
1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂，为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔坚持打造自己的品牌，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。1992年开始海尔从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产在最短的时间里把规模做大，把企业做强。接着海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，并建起自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。随着时间的推移，海尔集团已经成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球已经建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，海尔集团实现全球营业额1190亿元。，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是20北京奥运会全球唯一白电赞助商。
海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但企业文化与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨. 海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。海尔奉行“人人是人才，赛马不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤;职适其能，人尽其才;合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀. 海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
海尔的产品资源应该是一流的，因为海尔要做世界一流的品牌，因此海尔要做一流的产品资源。在海尔项目当中什么是一流的产品资源?它应该是节能的、环保的、带数字化概念的，另外是能够被用户首选，并且是引领市场的产品。具体来说，怎么做用户才能首选?质量要好。怎么引领?产品要是超前的，比如互联网。所以一流的产品资源是有价值的产品，对于消费者来说是非常满意的产品，无论在中国，还是在美国、日本、欧洲等，你必须要在市场上向消费者提供一流的产品资源。
海尔的多元化战略是指一个企业同时在两个或多个行业从事经营活动，以期达到战略目的的总体规划。多元化有以下几个有点，可以分散投资及就业风险;通过多元化经营可取得范围经济的效果;可实现交易内部化，从而减少交易成本。通过实施品牌战略创立了海尔的品牌形象之后，海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面，海尔知道：品牌加规模是企业在市场竞争中利于不败之地的重要法宝。因此，从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域;，以数字彩电为标准，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域;，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张是，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员工，进而盘活企业的闲置资产，既保证了资产运营的成功率，又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。张瑞敏还提出了新行业选择的两大原则：意识把自己熟悉的行业做大、做好、做强、在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品，在发展与相关系数较远的产品，再发展与相关系数更远的产品，甚至进入一个新行业的前三名。就这样，海尔一步一步占领了家电市场。
海尔的企业国际化战略是指企业为了寻求更大的市场、更好的资源，获取更多的利润，突破国家的界限，向国外发展的业务，参与国际分工和交换，实现科技开发，原材料供应，生产过程，市场营销，信息传播，人力资源，组织形态等某一方面或几方面国际化的过程。随着世界经济一体化步伐的加快，世界经济日益向国际化、区域化、集团化方向发展，一个有着更为广阔意义的全球市场正在形成，与此同时，改革开放的中国正在一点前所未有的态势进入世界经济体系，在这种情况下，开放经济条件下的企业面临着“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面。为了与国际接轨，同时也为了振兴民族工业，海尔提出了创国际名牌的战略，并于19全面开始实施。海尔认为企业国际化的标致主要有三点：一是市场国际化——企业生产的产品批量销往全球主要经济区域;二是营销国际化——企业有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务;三是产品国际化——企业由于一定知名度、信誉度与美誉度品牌的产品。在世纪运作中，海尔坚实打海尔品牌出口，创造性地提出与应用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略，取得了国际化经营的巨大进展。
海尔必须要有一流的用户资源。其实用户完全是你创造出来的，你知道用户的难题，当你把这个难题解决以后，需要解决难题的用户就是你的用户。所以海尔需要一流的用户资源。什么样是一流的用户资源?海尔认为有三个特点。第一个特点，首先就是口碑，可能是你的产品很好，很节能，使用很方便，很漂亮，第一感觉是很好的。第二个特点，能够享受到别的家电企业不能提供的服务，非常周到，非常贴心，这样用户会被感动，被感动的用户就会有口碑。在实网的口碑，海尔可以拿到虚拟网上放大。现在都是互联网，在虚拟网上放大，并且和用户之间互动，通过互动，这个用户还会提出更好的、更高的要求，更满足你的要求。这就是虚实网融合。第三个特点，它必须能够牢牢地粘住用户。本来他买你一台产品，后来发现你还有其他产品，还要买，他搬家了还要买，他的同事、亲戚、朋友都需要买你的产品。海尔一流的用户资源是虚实网融合的用户资源。现在海尔的用户是要到中国农村的每一户，全球的用户都是。全球的用户也分豪华消费的、中档消费的、经济型消费的。所以用户资源要想做一个品牌，它应该有很多的方案在网上发布，然后消费者可以在网上一点击满足他需求的产品，所谓实网，你的营销网点、你的服务网点、你的物流网点就能够在他完全需要的时间满足它的要求。这就是虚实网融合的用户资源，这就是海尔需要的一流的用户资源。
海尔需要一流的商业模式。过去海尔的传统经济就是一种领导经济，领导下命令，一个企业里面厂长说了算，厂长说干什么，全体员工必须去干什么。领导如果前瞻性比较高，这个员工就会少忙活几年，因为一开始就是超前的。如果领导前瞻性比较差，员工老是跟在后面，人家干什么，他才想起来干什么，结果利润没有，光是白忙活，有的时候甚至说买一个产品不如买一棵大葱。所以商业模式必须是一流的。
一流的商业模式应该是什么样的?在海尔心目当中，海尔现在创造的商业模式叫人单合一双赢的商业模式。人就是每个员工，单就是每个员工为用户创造的价值，每位员工和每个员工为用户创造的价值是合在一起的，然后是双赢。因为用户享受到了你给他创造的价值，因此这个企业就会获利。但是员工能够分享这里的价值，员工分享到价值，企业也有了，用户也有了，所有的合作方都是双赢的，并且是每个人都有为用户创造的目标，所以整个企业能够按照这种商业模式来运作。
良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。所以要超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的适合企业的就是最好的。本文所揭示的虽然仅是冰山一角，但察微知著，相信海尔的售后上门服务模式定会使我们有所感悟和借鉴的。
你要想做成世界一流的品牌，我们现在的做法就是要做到三个一流，一流的产品资源，一流的用户资源和一流的商业模式，而且这个商业模式对我们来讲尤其重要。
海尔的总裁杨绵绵谈到成功的因素时说：“我们过去传统经济下我们的组织架构是一个三角形，领导在上面，中层干部，一级一级下来，最后到其他员工。等你把命令传下来，一般来讲，一级一级的和领导博弈，你说十，我就想让他做到八，下一层就做到七，反正你也管不过来，管到最后用户就全部丢了。我们现在是倒三角，让员工直接面对用户，这个用户就是你的，他有什么需求你去了解，了解以后你说应该怎么样让他满意，你传回来，让你的领导拿出你的产品资源，拿出你的服务模式，这样后面腰杆就硬了。他直接面对用户，了解用户的需求，直接从家里拿很多的资源支持他，他就直接为用户服务。而且他的报酬来自于他所创造的价值，这样就有了激励机制，而企业的目标也是为了给用户创造价值。所以我们这个模式是人单合一双赢的模式。
海尔的发展观念
人人都是自己的CEO
康德说过：“人不是工具，而是目的。”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。在海尔平台创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。
人人能在海尔平台创业
海尔已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，所有创业者都可以成为海尔生态圈的一员，从而形成一个共同创造、共同增值、共同盈利的共创共赢生态圈。海尔员工和小微的驱动力来自用户付薪，也就是能为用户创造多大的价值，就能收获多大的增值分享，不再是传统企业的岗位薪酬。另外，小微也受来自社会化资本的驱动，通过资本社会化不断倒逼小微完善商业模式，全流程驱动小微升级。相应地，海尔文化也从“执行力文化”转型为“创业文化”。
员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人
海尔把传统的“选育用留”式人力资源管理颠覆为“动态合伙人”制度，给员工提供的不再是一个工作岗位，而是一个创业机会，员工从被动的执行者，变为主动的创业者，甚至是企业的合伙人，通过互联互通全球资源为用户共创价值，实现用户、企业和利益攸关各方的共赢增值。
世界就是我的人力资源部
“世界就是我的研发部”，“世界就是我的人力资源部”，互联网为企业利用全球分布式的人才资源创造了条件，海尔从自成体系的封闭系统变为互联网的一个节点，不仅仅是企业，每个组织和个人都成为互联网的一个节点，无障碍链接全球一流资源。
海尔的服务理念
创业伊始，海尔提出“真诚到永远”的理念，以高质量、高品质实现企业对用户的诚信承诺。1985年，海尔通过“砸冰箱”砸出了质量意识，1988年，海尔冰箱斩获中国电冰箱史上的第一枚金牌。产品的高质量，成为海尔创业的基石。90年代，在看到一位海尔用户丢失空调的报道后，海尔推出了“送装一体”的星级服务，更好地满足用户需求。在海外，依托对本土用户需求的精准把握，海尔以差异化的产品和服务，树立起中国家电的国际化名牌。进入互联网时代，海尔探索从传统的科层制企业转型成为共创共赢的创业平台，其目的是通过组织变革让每个人直面用户，让每个创客能够与“用户零距离”，打造出互联网时代的诚信品牌。[36]
互联网时代，用户关注的不是“广告”而是“口碑”，企业要打造诚信品牌，就需要与用户融合成生态圈。海尔的愿景是在后电商时代颠覆传统电商的交易平台，首创基于诚信的共创共赢模式，打造以诚信为基础，以社群为基本单元的共创共赢新平台。[36]
先卖信誉后卖产品：质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。
浮船法：只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
只有淡季的思想，没有淡季的市场：海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。
市场不变的法则是永远在变：我们要根据永远在变的市场不断提高目标。
创造未来：创造感动，就是对工作充满激情;就是不断满足用户个性化需求;就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来!”
用户永远是对的：1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。
市场的难题就是我们创新的课题：“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。
紧盯市场创美誉：紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。
篇2：海尔成功的原因是什么
海尔成功的原因是什么
1、消灭中层，让每个员工都可能当CEO
什么是人单合一双赢模式?张瑞敏在很多场合这样解释——人是员工，单是用户，人单合一双赢就是员工给用户创造价值的同时，实现自身的价值。人单合一双赢模式席卷了海尔8万多名员工，他们变成了多个自主经营体，独立运作，自负盈亏。
这就是海尔的消灭中层。以销售层面为例，以前全国、省、市、县四级都有人，现在省和市没有了，直接到县一级，而且县级团队不能超过7个人，他们有决策权、分配权、用人权，完全是一个小微公司，一个县的业务都由他们自主管理。而在海尔内部，原来的部门也改编了，名字换成经营体、利共体。海尔互联网创新应用经营体在成立，收益与它支持的一级业务经营体挂钩，因此它要尽可能地满足一级经营体提出的各种要求，例如社区店经营体希望从线上引来更多的客流，产品型号经营体想要的产品使用调研数据，而且它还要搜集用户在线上平台，如微博、海尔商城、SNS社区等反馈的产品、服务评价，并快速告知其他经营体。
“自主经营体的模式在海尔内部已经生根。”北京大学新闻与传播学院副教授胡泳多次深入调研海尔，他说海尔很多传统经理人的职能已被改变，现在被叫做“体长”、“网主”、“接口人”。
“倒三角最大的特点是站不住，如果要让它站住就必须不停地转动。所以我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。”爱思考的张瑞敏在人单合一双赢模式中进一步探索，他认为组织扁平化之后，不会再有这么多的领导，而是都在一个平台上了。在新的网状组织里，员工由市场驱动价值，如果他们发现好的市场机会，就可以自行组建团队，在公司内部招募成员，甚至可以从组织内部到组织外部，创办一种在线的小微企业，如此一来，每一个员工都有可能当CEO。
2、海尔互联网战略的重心：紧抓用户
事实上，海尔互联网战略的重心不是产品，而是用户，变革组织管理，提高效率，最终是为了让一切价值都绕着客户转，这也是张瑞敏要求海尔从制造型企业向服务型企业转型的真谛，从产品导向到用户导向。
现在，家电企业都在利用互联网营销和大数据洞察用户需求，打造企业的核心竞争力。在张瑞敏心中，互联网时代的产品，应该落脚在产品、服务是否与用户交互，有多少用户信息量，“没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产，没有价值交互平台的交易都不应该存在”。
去年，张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上用三个“无”概括未来海尔转型的目标：企业无边界，企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，是一个并联生态圈;管理无领导，每个员工都能自主创业，成立小微公司;供应链无尺度，用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者，后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。
对比9年前的人单合一模式，如今海尔似乎已摸着石头走出一条路来，尽管海尔的发展速度在业内慢下来，业绩沉寂，但试想互联网更新迭代的速度，海尔的自我颠覆更是一种“破坏”式的自救。
3、农村包围城市的电商实验
与互联网企业相比，传统企业做电商有什么优势?海尔商城总经理孙超认为，海尔打通了全产业链，可以为消费者提供整体家电解决方案，在新品首发、物流配送、售后服务、家电定制等环节拥有比较大的差异化竞争力。全产业链布局、大家电送装一体化服务和全网渗透策略，是海尔电商线上圈地的重要手段。
尤其值得关注的，是海尔凭借国内数一数二的大家电物流装配团队以及成熟完善的经销网络，快速向中小城市、农村市场渗透，似乎是要在这个庞大而少有竞争对手的市场上成为第二个京东。的调查数据显示，海尔商城的访问用户有以下特征：高学历，高收入，网购经验多，多数来自三、四线市场。孙超解释说，这与海尔的用户特性有关，中国有2800多个县，海尔商城的物流配送覆盖了2500多个县，而农村市场是京东、亚马逊等难以覆盖的，所以海尔商城受到农村市场和三、四线城市用户青睐，让他们体验网购的乐趣。此外，很多在大城市工作的白领，希望为老家的父母购置家电，只能选择海尔商城。
海尔日日顺物流总经理王跃峰说：别人都没有做，对海尔来说就是机会。别人解决不了，海尔有能力解决，这也是机会。全产业链布局优势，以及农村市场的“最后一公里”，也许是海尔逆袭京东、打开农村电商市场的钥匙。
4、全产业链布局：个性化定制C2B模式
“海尔集团的实网太强大了，每年1000多亿元的销售额，如果不转型互联网，实网就会成为包袱，有被淘汰的风险。但是如果采用了错误的电商策略，靠打价格战做虚网，对海尔的实网同样是一个灾难。”海尔轮值总裁、海尔电器董事长周云杰曾经对媒体表达了海尔转型电商的困惑。所谓的“实网”，是指海尔十多年来建立的营销体系，“虚网”则是指电子商务。要解决“实网”与“虚网”之间的矛盾，需要一条明晰的突破路径，而不是传统电商一味地打价格战，价格战对海尔这种实体企业巨头来说，是杀敌一万，自损八千。
什么是用户强烈需求，对手很难做到，而海尔做起来有核心竞争优势?海尔最终选择了个性化定制C2B模式，希望通过。
品牌创新，摆脱目前电商线上清仓、价格混乱的恶性竞争。目前，海尔商城个性化定制产品的销售额已超过了30%。
孙超表示，虽然很多电商希望推动个性化定制C2B模式，但大家电个性化定制并非易事，它既需要供应链在成本与订单量之间巧妙地平衡，又依赖用户消费习惯的路径养成。这就需要电商企业通过互联网聚合消费者分散的需求，优化供应链，精准锁定消费者，提前备货，消除库存，更为有效地管理上下游供应链。
海尔商城相关负责人表示，大家电个性化定制是未来趋势，与以往“蒙眼式设计，赌博式生产，压货于渠道”的低效率产销模式相比，预售定制模式在库存和价格上更有竞争力，消费者也因此能够获得比线下同类产品更高的性价比和附加值。
5、大家电配送网络：无缝覆盖中国2886个区县
除了全产业链布局带来的定制化C2B，海尔电商还有什么优势是京东等电商不可比拟的?那就是海尔的物流配送。
目前，从中国的消费市场趋势看，消费增长潜力最大的是三、四线城市和农村地区，而这些地区电商仍处于起步阶段。因此，多年来海尔在三、四线市场进行物流布局，使其有可能释放这些市场的消费潜力。
海尔提供的数据显示，目前海尔电商依托日日顺物流，能够无缝覆盖中国2886个区县，支持乡镇村送货上门;其中，1200个区县可以货到付款，1500多个区县可以24小时送达。更为关键的是，海尔的大家电配送都是送装一体、免运费。相比其他电商，目前海尔是全国配送覆盖范围最广、货到付款覆盖范围最广的电商。“从网络覆盖的深度和广度来说，海尔的优势明显，这是其他企业无法复制的。”日日顺物流负责人表示。这正是马云果断投资海尔日日顺的原因。
月，阿里与海尔签约结成战略合作伙伴，阿里以28.22亿港币投资海尔电器，获得日日顺物流9.9%的股权。通过入股日日顺，阿里有望打破大件物流和三、四线市场物流的瓶颈。海尔有约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站，这种特殊的物流资源，是任何一家电商都不具有的。
从发展规划看，3年后日日顺来自第三方的物流业务比例将达到50%。而缺少互联网基因的海尔，则可以与阿里合作，进行网络化改革，由阿里为其提供互联网资源、技术支持，利用互联网手段对物流体系进行改造。
在基本上是空白的农村网购市场，却有7亿人口的消费能力，之所以发展滞后，无非是物流与本地化服务缺失。拥有物流先发优势的海尔电商未来或许是农村市场的潜在赢家。年海尔的统计数据也许验证了这一点：目前，海尔商城的大多数访问用户来自三、四线市场。
6、终端体验：送货、安装和调试一站式服务
除了个性化需求、便捷而发达的物流，还有什么是网购用户，特别是农村用户急需而电商难以提供的呢?
孙超认为，是“装”。“冰箱、空调、洗衣机等大家电体积大，对安装服务的要求比较高。目前大多数电商通过第三方物流公司配送，大家电网购普遍存在送装分离问题，“送货不上楼”、“管送不管装”、“装后没人管”成为制约大家电销售电商化的瓶颈。
目前京东占据了大家电网购市场60%以上的份额，但京东的自建物流主要覆盖大城市，对农村市场心有余而力不足。并且，京东大家电是“管送不管装”。
作为中国为数不多有能力在农村市场做大家电网购的企业，这给了海尔一个破局的机会。在大家电装配问题上，显示出掌控全产业链的海尔转型电商的优势。拥有扎根社区的物流团队，海尔商城的服务人员可以进村入户、上楼入户，为消费者特别是农村用户提供配送、安装一站式服务，送货、安装和调试同时完成，省去消费者安装大家电重复预约服务的烦恼，提升消费者的购物体验。
篇3：海尔信息化成功的原因
海尔信息化成功的原因
看海尔信息化成功的关键，首先是海尔集团把IT作为整个集团业务流程和体系中的基础之一，没有企业信息化，海尔的业务流程再造和品牌的国际化就不可能实现。在中国家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团能取得优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，一直到现在，海尔有专业队伍负责信息化的推进、管理和服务工作。海尔已成功实现了从传统的家电制造企业向现代信息化企业转变。而在总结信息化应用方面，海尔主要有以下几个方面的成功的关键因素：
(1)企业高层的支持：企业最高领导的理解，和对信息化工作的重视起到了信息化成败的决定性作用;
(2)战略与管理目标：信息化应用是为了完成企业的战略目标，是以管理业务需求为中心的，需要结合行业先进的管理理念才能有效地实现;
(3)总体规划与分步实施：信息化是企业不可缺少的，但不是万能的。在实际应用过程中，为了更好地做到预算的投入和有效的产出，要从系统上对一个应用进行跨流程地规划，并以模块化的方式分步实施，按部就班达到逾期目标;
(4)基础工作和数据的准确性是系统成败的关键性因素之一;
(5)重视人才培养，重视知识转移：信息化不仅仅是IT人员的，而是全员的。 此外，海尔和政府推动信息化的部门之间互动非常融洽也是海尔信息化迈向成功之路的关键要素之一。对此，海尔信息化相关负责人称，国家和地方政府多次召开会议，重点强调企业信息化带动工业化的发展思路，并在各种领域树立标杆，组织国际的专业的和行业的交流会，同时介绍了很多行业领先者，通过专家讲座等形式传授了他们的经验和做法。同时，政府为企业信息化提供了很多机会，如863课题项目、各种政府贷款和免息项目，并授予了很多的奖励，如信息化成果奖等。在各种申报项目中，政府部门非常重视海尔的重点项目投入，特别是作为全国有突出示范意义的超前项目，从国家和省市都给予了很多的支持，都能够与海尔进行互动交流，分析这些项目的代表意义，特别是将国家的重点发展方向、行业的重点发展方向都能够及时介绍给海尔，使海尔能够及时调整战略思路和发展重点。
篇4：海尔物流成功的原因
1 以市场链为纽带重构业务流程
在中国，海尔每年有1 000万台各种家用电器进入人们的家庭;海尔拥有42大类、8 600余种规格的 名牌产品群，53 000多个营销网点，产品己销往世界 上160多个国家和地区。如此庞大的业务体系，传统 的管理模式已经不能适应市场的需要，业务流程重组 迫在眉睫。
1.1海尔的“市场链”
主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间的 行政机制变为市场关系，形成内部的市场链机制。 OEC管理法，即Overall(全方位)、Every(每人、每 天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)。简言之， 就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管 事，管事凭效果，管人凭考核。
1.2海尔“业务流程再造”
海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变 成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配 置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。具体 做法是，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全 部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，以及专门负责海外市场推进的海外 推进本部。同时，将传统的各事业部转为产品生产制 造单位。实行集团统一营销、采购、结算，把原来的 职能管理资源整合成创新订单支持流程3R(研发、人 力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理)，3R和3T流程相应成 为独立经营的服务公司。重构后的业务流程提高了企 业管理系统的效率和柔性，也为海尔物流的成功准备 了前提条件。
2供应链战略合作伙伴关系的建立
供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。 供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风 险、共同获利的协作关系。形成的原因通常是为了降 低供应链总成本、降低总的库存水平、加强信息共 ’享、产生更大的竞争优势。显然，战略合作关系强调 彼此的合作和信任。家电市场是复杂多变的市场，行 业内掀起了一股概念竞争的热潮，从环保电视到带 “芯”洗衣机，从健康空调到进口家电，新概念不断 出现。但研发突破上的乏善可陈，并没有改变成本竞 争的本质。过多竞争者的加入，同质化竞争的加剧， 家电厂商的利润不可避免地大幅降低。从哪里要效 益?利润源在哪里?为使企业向市场交出具有核心竞 争力的产品，必须提升整个供应链的价值，做到精心 设计、敏捷制造、快速响应。为此，在供应链上的相 关企业建立具有战略协作伙伴关系势在必行。
2.1制造商与供应商合作关系的着眼点
2.1.1让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使 供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的品 种、期限、质量和数量，以具备准时化采购的能力。
2.1.2供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相 应的措施，以此与企业进行沟通，使自己随时达到企 业所要求的目标。
2.1.3企业与供应商通过协商明确双方的责任，并各 自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此 而团结一致，达到双盈的目的。
2.2选择和管理供应商
2.2.1 海尔选择供应商的流程及方法。海尔物流推进 本部下设的搜购部，专门负责在全球范围内找出最好 的供应商，然后进行质量评估。其流程为：首先通过 各种不同的渠道获得供应商的信息，然后分别联络， 确定供应商的供货资质、规模、质保能力等。业务人 员根据考察对象的情况，判断其是否有必要参加海尔 对供应商的听证会。海尔的搜购部、管理供应商的职 能部门，以及集团的检测公司共同组成一个听证小 组，来判断这家供应商是否符合海尔的要求。目前， 海尔通过新的规则重新引进了800家供应商，供应商 重新增加到1 000多家。海尔的“无洗衣粉洗衣机”， 就是在新的供应商架构下推出的新产品。
2.2.2如何管理供应商。对于加入的供应商，海尔有 一套严格的管理系统。在海尔物流网站上，最醒目的就是从至今对于供应商管理以及前端采购方面的公开信息。供应商们只要登录海尔物流的网站，就能够进行订单接收、库存与配额查询、招标竞价、网上支付、信息交流等多项操作。
2.2.3如何考核供应商。在最新版的“海尔供应商调查表”中，海尔对供应商的考核项目包括企业概况、企业整体实力、产品情况、供货历史情况、质保能力、人员构成情况以及仓库环境情况在内的方方面面，细化到了单位现场照片、仓储区域照片、人员构’成情况乃至员工培训资料等具体细节。总之，通过以上对供应商的选拔和考核形成的供
应链合作关系，其主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。集成化的供应链，其竞争优势缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强与强联合，也就是“用最小的组织实现最大的权能”。通过信息的共享，企业把精力用于最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高企业应变能力和创新能力。比如抗菌冰箱，这一款产品的推出，要使用很多抗菌的原材料，海尔从这一行业里精选全球最好的供应商参与全程设计并联合开发，满足了市场的个性化需求。
2.3通过供应链协同使成本降低
海尔物流有限公司的营业额目前每年大约有十几亿元，但在采购方面的花费有几百亿元，采购成本的节省潜力巨大。对于海尔来说，这个节省不单是指价格的降低，也不限于原材料成本的降低，而是优化整合供应商、前端设计等各个方面所带来的成本降低。制造商通过供应链协同所达成的成本降低，往往意味着从某种程度上将资金的压力转嫁到供应商的头上，既包括制造氽业的零部件供应商，也包括物流服务的提供商。
2.4搞好产业链建设，合理布局，赢得优势目前，海尔采购的特色恰恰是产业链的建设。海尔在全国每建一个工业园，一般都会跟着建一个配套园，分供方在周边建厂。例如，在一个总投资58亿元的项目中，海尔投资28亿元，而分供方投资居然达到30亿元。由于市场对于物流的要求越来越高，吸引供应商来建厂，通过订单量绑定大的供应商，就成为海尔采购整合之后的重点策略。在后来引入的800家供应商中，世界500强中有85家是海尔的供应商，海尔通过这些供应商为全球的10个工业园、30个海外工厂及制造基地实行统一的平台采购。
3布局新的物流体系。为海尔直销做好准备
7月，海尔中央库已失去当年CPU的风采。海尔每天生产出的绝大部分家电产品，已经不再经过这个立体库进行中转。现在的中心库是一个原材料和小家电成品的分拨中心，基本上用于周转一些零碎的原材料和不成规模的成品，以及部分进出口货物。这些家电产品在各事业本部的生产线下线后，直接由外包的车队从本部自设的装卸口拉走，配送到各个销售终端。原材料也是以各本部为中心进行集散。诸如冰箱、微波炉设备等外用板材由货车运进来之后，并不在库内停留，而是直接配送到各个事业本部的生产线上。强化这种“过站式”的物流操作，是海尔物流过去几年的重点，而这也成为开展直销的基础工作之一。海尔物流“即产即装即送”的物流配送方式，已经在所有产品线上实行。在42个基地和消费城市之间，组织16 000辆可调配的运力，尽力实现每天10万台以上的海尔产品被“不落地”地送到消费终端。几年来，海尔通过上述一系列改革，使得海尔在取得市场订单的同时迅速和供应商呼应，做到用及时配送的时间来满足用户多样化的需求，最终消灭库存。从物流到供应链，海尔为直销做好了所有准备并逐步成为一个名副其实的供应链企业。
针对市场需求模式下集群供应链与需求量、需求波动和需求弹性的密切关系,分析集群核心企业进行供应链合作决策参与竞争的特点,建立概率风险约束条件下基于的CoumotBayes Nash博弈模型,在此基础上对模型进行求解,然后具体分析说明需求量、需求波动和需求弹性对集群核心企业作出供应链战略合作决策的影响.
篇5：海尔集团成功的原因
海尔集团成功的原因
自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。实现了中国企业在海外发展的奇迹。从管理学的角度分析海尔集团有很多的优秀之处。
海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但企业文化与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨.
海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。
海尔奉行“人人是人才，赛马不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤;职适其能，人尽其才;合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀. 海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
海尔集团通过争创国际名牌来实现自身的影响力。以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。
海尔公司成功用人之道
海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。他说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用其所长。”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。”
人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问题。
据说，在国外一些实行了先进的自主管理的企业里，“工人”一词已作废，在有些公司，甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力，并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。
随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议，有90%以上被采用。他说，没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么决窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”
据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。
为了激励员工“自我设计”、“自我表现”，张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损箱体。刚刚大学毕业来到海尔的马国军，仅用两天时间便设计出改革方案，年节省费用30万元。为此，他获得了海尔银奖，他所设计的定位垫块，被命名为“马国军垫块”。
用普通员工的名字命名发明，在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到，海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象，它是海尔人树立了主人翁意识，能动性和责任感被充分激发的必然结果，当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。
美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司，是该行业的领头羊，世界上一些著名空调生产厂都采用其设备，海尔空调生产线目前也在使用。7月，这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革，把原设备效率提高了一倍时，惊讶地说：“海尔员工的创造性简直不可思议，我们回去后也要研究改进。”
整个组织各个层次都在思考，而不只是高层领导在思考，这正是学习型组织的根本特性。
海尔企业文化案例
青岛海尔集团公司，是以青岛电冰箱总厂为核心企业，以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业，于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于“文化控股型”，是因为：一方面，从所有制角度看，海尔集团属于国家控股的混合所有制企业，它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市;另一方面，海尔文化具有移山填海般的神奇力量，被海尔兼并企业的起死回生，主要不是靠资金和设备，而是靠文化。
“海尔”这个名称象征着什么呢?大概引起了人们三种想象。第一种，这像个外国名字，大概是个合资企业，是我国开放的产物，其目标是要走向世界，办成跨国大公司。这种想象，从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中，充满生命力，前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑，也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中，得到了证实。第三种，“海尔”是“海啊”，博大精深，辽阔无际。这种想象同样也得到了证实，在孩童雕塑的基座上，就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词：“海尔是海!”
“海尔”这个名称，究竟象征着什么呢?让它作为文化悬念，叫读者去想象吧!我们还是来看看海尔集团公司的实际。
一、成功取决于观念转变
海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂，原本是一个600多人的落后小厂。1984年认错 ，在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件事实，颇能说明它当时的素质和水平。第一件，在当时出台的第一个管理文件《十三条》中，竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容，由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度!第二件，生产出来的电冰箱，许多质量不合格。第三件，亏损147万元，工资发不出。
从1985年到现在，只有十几年的时间，然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。为了便于对比，我们还是从同样的三个方面，来看一看现在的海尔吧：
第一，现在海尔的生产现场，可谓谁见了谁佩服。
任何生产现场，无非一是人，二是物，三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场，那就是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平静。
到海尔的厂区和车间里走走看看，就会发现，海尔的现场管理水平及其效果确实令人称绝：厂区内，大到设备，小到花草树木，就连每一块玻璃，都有专人负责，都擦得明净光亮;车间内，流水生产线上的空中传动链，都用干净的蓝布罩着，且布罩上也一尘不染。海尔的规章制度已成为员工遵守的自觉行为。比如厂内不准吸烟，整个厂房看不到烟头。
《上海证券报》的两位记者采访、参观海尔后，其中一位写道：“我看后曾开了一个不够恭敬的玩笑：青岛海尔车间的管理艺术，已近乎于‘洁癖’了。”
第二，现在海尔的产品和服务质量，已经是世界级水平了。
中国电冰箱行业惟一的国家质量管理奖，是海尔夺走的。在全国消费者“最受欢迎的轻工产品”评选中，海尔冰箱连续九年(1987—1995)夺得了冰箱类第一名。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以八个“10”的得分夺得第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉“五星钻石奖”，是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到19，海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了ISO9001认证，成为世界级的合格供应商。中国家电行业中，有五个主导产品通过此项认证的，只此海尔一家。产品已经批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。仅上半年，就出口冰箱16.3万台。海尔不但出口产品，还出口技术。197月，西班牙MOLI公司与海尔达成协议，以便在西班牙境内建立合资工厂，生产新一代变频空调在西班牙及欧盟各国销售。这是国中企业首次向欧洲输出变频空调技术。
海尔根据未来冰箱“营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化”六大发展趋势，年上半年成功推出了我国第一台变温冰箱，第一台变频冰箱，第一台整体带画冰箱。1998年7月27日，海尔与德国METZ公司共同开发研制的我国第一台全媒体、全数字化彩电——海尔“先行者”彩电，通过了国家级技术鉴定。该技术被认为达到了国际尖端科技水平，填补了国内空白。
第三，现在海尔的经济效益，在中国家电行业中是屈指可数的。尤其是电冰箱部分，在整个海尔集团中，利润率最高。仅以1995年为例，海尔的人均销售收入是46.3万元(电冰箱公司为95万元)，人均创利税40101元(电冰箱公司为129000元)。
及年，海尔集团的销售收入名列中国家电行业第一。海尔产品的品种，囊括了几乎所有的“白色家电”(指能减轻家务劳动强度或优化家务劳动环境的产品，如洗衣机、冰箱、冰柜、空调等)，是我国白色家电种类、规格中最多的生产企业。1998年，海尔已开始进入“黑色”家电(指供人们在家享乐的视听产品，如电视机、录音机、录像机等)和“米色家电”(指供人们能在家办公写作，进行社会交住的产品，如电脑等)领域。就电冰箱来说，19的产量为150万台，1997年超过200万台，这个规模，和日本松下的电冰箱生产规模已不相上下。松下年在日本本土生产的冰箱产量只有110万台，加上在日本之外生产的共约250万台。
篇6：海尔公司成功的原因
海尔公司成功的原因
自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。实现了中国企业在海外发展的奇迹。从管理学的角度分析海尔集团有很多的优秀之处。
海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但企业文化与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨.
海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。
海尔奉行“人人是人才，赛马不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤;职适其能，人尽其才;合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀.
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。，这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等.
海尔集团通过争创国际名牌来实现自身的影响力。1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。
篇7：海尔为什么成功原因有哪些
海尔为什么成功
善于借鉴优秀企业的经验，并同自己的企业实际相结合是每个管理人员重要素质。海尔可以说是中国企业界的一面旗帜，它的管理经验被无数专家探讨过、研究过，褒贬不一。很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”，主要观点不外乎这么几种：一、海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功;二、海尔的成功是品牌战略的成功;三、海尔的成功是服务战略的成功;四、海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC(日事日毕，日清日高)的结果;五、海尔的成功是不断创新的结果。
以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。根据我在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下，两种力量是最可怕的，一是资本的力量;二是文化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质方面的事情;而文化主要解决“人”的问题，是精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企业快速发展。企业在初创时，一般的情况是资本比较匮乏，当企业完成一定的资本积累后，社会各方面的资源都会向企业集中，资本不再是企业的稀缺资源。这时，企业最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，这就是企业文化。管理不是万能的，它可以不让员工出错误，但它同时也能扼杀员工的主动性和创造性，创新也就是一句空话。如何让员工在“遵纪守法”的前提下进行创造，一直是经营者、管理者力图解决的问题，而这恰恰是企业文化建设和人力资源管理要力图达到的目标。在这样一个无形胜有形的时代，对一个初步完成资本积累的企业来说，文化的力量远远胜过资本的力量。
很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业文化是因为它们没有很好的企业文化体系，更没有保证企业文化体系得以落实的人力资源系统。企业是一个完整的价值体系，一个企业文化系统至少应包括四方面的内容：企业使命，它是企业存在的价值和意义，是凝聚员工的力量，是企业的价值源泉;企业的愿景目标，它是企业的发展方向和未来目标，是员工发自内心的渴望;企业的核心价值观，它是企业在实现价值的过程中，坚持的最基本的原则，是所有行为的出发点和归宿点，它决定了企业价值实现的原则、途径、方式和方法;企业核心口号，它是指企业如何把自己的价值同社会实现良好沟通，是对社会(尤其是客户)的一种承诺，它将直接关系到社会对企业的识别，以同其它同行相区别。在张瑞敏那篇《海尔是海》的文章里，他以大海的气魄和胸怀回答了海尔存在的价值、追求的目标和企业要坚持的价值观，并给我们描绘了一幅气壮山河的美景，它让每个员工真正看到了自己存在的价值，并且深知自己的价值如何同企业的价值、社会的价值融为一体，这是激励海尔每个员工前进的根本动力，是克服一切艰难险阻的力量源泉。
企业的人力资源系统是企业文化的重要体现，一个企业重用什么人往往最直接体现一个企业的价值观。可以说企业文化对人力资源管理具有指导意义。人力资源需要解决三方面的问题：一是员工能力如何与工作岗位要求匹配;二是员工个人目标如何与企业目标一致;三、员工个人价值如何与企业价值统一。而员工个人价值和企业价值的统一最重要、最关键，它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。很多高层员工同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。在哈佛管理学院，张瑞敏的讲话也证实了这一点，他说，“在中国给每个员工充分发挥的空间很重要”。或许这也正是海尔为什么坚持“赛马不相马”用人之道，实行“员工竞聘上岗”的原因。在海尔，力求做到用人的公正，员工升迁靠业绩说话。在海尔，业绩突出，被破格提拔和重奖的的员工不胜枚举。
唐海北，海尔集团制冷本部员工。由于技术突出，由普通产品工艺员被提拔为厂长助理。他以极大的工作干劲和知识解决了国际技术难题，又被破格提拔为制冷产品本部技术部部长，成为海尔集团年轻技术骨干。
李子全，海尔洗衣机事业部的一名普通农民工。他每天的工作就是上螺丝。但他决心将这份普通的不能再普通的工作干出名堂来，赢得父母对自己的认可和同事的尊重。他勤学苦练，入厂三年，年仅22岁，就获得“山东省首届十佳农民工”、“富民兴鲁劳动奖章”，并参加中国电视台举办的“状元360”总决赛，进入全国十二强，成为优秀劳动者的代表。
在海尔，象唐海北、李子全这样在岗位成材的例子还有很多、很多。探究他们成材的原因，我们不难发现，是海尔文化的滋养给予他们追求卓越的精神，是海尔对人才的尊重，对员工价值的肯定保证了他们持久的工作热情和创新的激情。是海尔的人力资源管理为企业的文化落实提供了保障，保证了员工积极性和创造性的发挥。而海尔的品牌美誉、服务口碑、创新速度都是结果，而不是原因。如果没有企业文化系统和人力资源管理有机的结合，海尔的发展速度不会这样快。
企业和企业的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是观念不同，追求不同。海尔的文化和人力资源管理塑造了这种不同。海尔首席执行官张瑞敏先生曾经深情地对记者说：“在海尔，最让我感动的是：很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作。一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服!只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，企业就肯定员工的价值，这就是管理的核心。”
另外，我们应该正确评价张瑞敏在海尔的作用。对这个问题，我们不能神话，更不能别有用心地贬低，很多企业之所以成功不在于它多做对了几件事，而是在于它少做错了几件事，对于优秀的企业更是这样。张瑞敏先生做到了一个首席执行长官应该做到的事情，并且做的比别人好。我个人认为，对于员工素质比较高的企业，企业的一把手应努力做好三件事情：一是战略的制定与监控;二是人才的培养与使用;三是培育良好的企业文化。这些都需要奉献爱心的工作。可以毫不夸张地讲，中国一流的企业家都具备如下特征：以政治家的远见来发展公司，以军事家的胆略来做市场;以诗人般的胸怀来培养人才;以哲学家的深邃来做企业文化;以刺刀见红的精神来落实企业基础管理，这些都非常值得每一位立志卓越的中国企业家来学习。当然张瑞敏先生是榜样。“要想提高中国企业的竞争力，首先要提高中国企业家的素质，为企业家创造环境”这已是大家的共识，每位企业家更要有这样的历史使命感、社会责任感和时代紧迫感，不断提升自己，为了自己，也为了企业，更为了社会。
篇8：海尔物流成功的原因
一、海尔公司介绍：
中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。如今海尔不仅仅是中国的一家知名家电企业，海尔已经走向了世界，成为了世界上一流的家电品牌。
二、海尔的品牌定位：
海尔的定位是多元化经营，海尔的产品线是多元化的，海尔在市场上渗透的比较全面：家电、手机、电脑等等都有海尔，而且药业、物流和金融等行业海尔也有触及。这样看来海尔似乎将自己定位于“中国的GE”这种全方位的品牌定位强化了海尔的集团概念，利于增强海尔品牌的影响力。而且海尔的品牌定位还有利于海尔品牌全球化，海尔采取直接进入的方式来国际化其品牌。作为中国家电的精品企业，采用其独特的设计、生产、销售“三位一体”的策略，建立起
一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络
三、海尔品牌的设计：
海尔的CI整体形象的策划，在外界做了一个统一的形象，从Haier这几个英文字母到两个小孩，使人们会迅速联想到海尔产品，和海尔人的承诺“真诚到永远!”，这对提高海尔的知名度，提升海尔的品牌形象起到很大的作用
四、海尔的品牌形象：
Haier and Higher、“真诚到永远”等这些广为流传的口号以及海尔实际带给消费者的产品和服务，使得海尔这个品牌代表着“产品质量好，服务好”。而且海尔也一直坚持表现它的企业文化，同时这也就塑造了海尔的品牌形象。即：○1一流的质量当张瑞敏用铁锤砸毁了那些不合格的冰箱的同时也砸醒了海尔职工的质量意识和内部凝聚力。从此，质量成为海尔的生存之本。高标准、精细化、零缺陷是海尔追求的质量目标。海尔的产品精细到每个螺丝钉都要保证质量，可以看出海尔真的是严把质量关，生产出高质量产品。也正因为海尔如此注重产品的质量，才能不断开阔市场，造就了海尔这个名牌，并使得海尔的产品取得了消费者的真正信任,成为消费者购买同类商品的首选。海尔品牌取得成功的根本原因就是一流的质量。所以质量是企业创名牌的根本○2优质的服务为用户提供优质、完善的服务是锻造品牌的重要保证。一方面：完善的服务可以减少顾客的风险和损失，从而树立并维户公司和品牌的信誉和形象。另一方面：完善的服务可以增加顾客的利益和价值，从而提升公司的品牌声誉和形象。 海尔
对待消费者的态度用他们那句著名的话可以概括:真诚到永远。案例中三次上门服务，体现出海尔耐心、热情、周到的服务和认真的工作态度。想要锻造品牌、成就名牌就必须增强服务意识，完善服务体系。海尔不仅在质量上要求严格，在服务上更是技高一筹。海尔的星级服务，使消费者真正享受上帝的礼遇，提升公司的品牌声誉和形象○3不断创新 创新是企业的灵魂，是企业活力之源，不断创新是企业生存与发展又一重大的永恒课题。 海尔的创新并不局限于产品的创新,是全方位的创新,例如管理的创新和服务的创新等。海尔在管理方面的创新就提出了“SBU”理论。在服务创新方面例如海尔空调无尘安装也是很好的例证。海尔真诚面对消费者,处处为消费者着想,以其一流质量、优质服务和不断创新创造了世界名牌
五、品牌宣传：
1海尔主要通过媒体手段宣传。媒体上，海尔的身影是屡见不○
鲜。据不完全统计，近三年来，央视以每年至少三次，每次至少一分钟在新闻联播中介绍海尔，央视整个节目中介绍海尔的时间长达7个小时。况且，不仅仅是央视，许多颇有影响的门户网站和报刊媒体也给予了海尔广泛的关注：国内最大、最权威的专业人才招聘网站之一中华英才网(www.ChinaHR.com)近日公布了“中国大学生最佳雇主人气榜”，海尔荣登榜首;《经济日报》在今年12月17日的系列报道“加快发展与培育自主品牌”中又一次提及海尔;月，“世界品牌实验室公布世界最有影响力的100个品牌，海尔是唯一入选的中国企业”这一消息更是见于各大媒体„„ 央视作
为我国收视率最高的媒体，有着最广的受众，所以这也就为海尔起到了很大的宣传作用。每当海尔有代表性的新产品在推出之时，媒体都会予以特别的关注，自然不会想尽方法做别具一格的广告了。○2海尔公司为了扩大知名度，斥资制作了一部动画片，叫做《海尔兄弟》，动画人物形象让海尔用在了商标上。《海尔兄弟》最初几集播出后，社会反响很强烈，海尔兄弟也受到儿童的热烈欢迎，动画片对儿童的影响十分深远，儿时留下的印象往往也是最深刻的，投资几千万元拍摄一部动画片，可能会影响一代人，看过《海尔兄弟》的人在潜移默化中就会认可海尔。《海尔兄弟》为海尔集团带来了巨大的社会效益和经济效益，海尔的美誉度也得到了很大的提高!
从海尔品牌的定位、海尔品牌的设计、海尔品牌的形象这三方面入手分析，我们可以看到海尔品牌发展的整体历程。由此，可以总结出四点海尔品牌成功的因素：○1海尔品牌取得成功的根本因素:一流的质量○2海尔品牌取得成功的根本保证：优质的服务○3海尔品牌取得成功的根本动力:不断创新○4海尔品牌取得成功的助推器：注重宣传。
海尔企业文化经典案例
青岛海尔集团公司，是以青岛电冰箱总厂为核心企业，以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业，于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于“文化控股型”，是因为：一方面，从所有制角度看，海尔集团属于国家控股的混合所有制企业，它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市;另一方面，海尔文化具有移山填海般的神奇力量，被海尔兼并企业的起死回生，主要不是靠资金和设备，而是靠文化。
“海尔”这个名称象征着什么呢?大概引起了人们三种想象。第一种，这像个外国名字，大概是个合资企业，是我国开放的产物，其目标是要走向世界，办成跨国大公司。这种想象，从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中，充满生命力，前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑，也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中，得到了证实。第三种，“海尔”是“海啊”，博大精深，辽阔无际。这种想象同样也得到了证实，在孩童雕塑的基座上，就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词：“海尔是海!”
“海尔”这个名称，究竟象征着什么呢?让它作为文化悬念，叫读者去想象吧!我们还是来看看海尔集团公司的实际。
一、成功取决于观念转变
海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂，原本是一个600多人的落后小厂。1984年认错 ，在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件事实，颇能说明它当时的素质和水平。第一件，在当时出台的第一个管理文件《十三条》中，竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容，由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度!第二件，生产出来的电冰箱，许多质量不合格。第三件，亏损147万元，工资发不出。
从1985年到现在，只有十几年的时间，然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。为了便于对比，我们还是从同样的三个方面，来看一看现在的海尔吧：
第一，现在海尔的生产现场，可谓谁见了谁佩服。
任何生产现场，无非一是人，二是物，三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场，那就是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平静。
到海尔的厂区和车间里走走看看，就会发现，海尔的现场管理水平及其效果确实令人称绝：厂区内，大到设备，小到花草树木，就连每一块玻璃，都有专人负责，都擦得明净光亮;车间内，流水生产线上的空中传动链，都用干净的蓝布罩着，且布罩上也一尘不染。海尔的规章制度已成为员工遵守的自觉行为。比如厂内不准吸烟，整个厂房看不到烟头。
《上海证券报》的两位记者采访、参观海尔后，其中一位写道：“我看后曾开了一个不够恭敬的玩笑：青岛海尔车间的管理艺术，已近乎于‘洁癖’了。”
第二，现在海尔的产品和服务质量，已经是世界级水平了。
中国电冰箱行业惟一的国家质量管理奖，是海尔夺走的。在全国消费者“最受欢迎的轻工产品”评选中，海尔冰箱连续九年(1987—1995)夺得了冰箱类第一名。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以八个“10”的得分夺得第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉“五星钻石奖”，是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到1997年，海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了ISO9001认证，成为世界级的合格供应商。中国家电行业中，有五个主导产品通过此项认证的，只此海尔一家。产品已经批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。仅1998年上半年，就出口冰箱16.3万台。海尔不但出口产品，还出口技术。1998年7月，西班牙MOLI公司与海尔达成协议，以便在西班牙境内建立合资工厂，生产新一代变频空调在西班牙及欧盟各国销售。这是国中企业首次向欧洲输出变频空调技术。
海尔根据未来冰箱“营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化”六大发展趋势，1998年上半年成功推出了我国第一台变温冰箱，第一台变频冰箱，第一台整体带画冰箱。1998年7月27日，海尔与德国METZ公司共同开发研制的我国第一台全媒体、全数字化彩电——海尔“先行者”彩电，通过了国家级技术鉴定。该技术被认为达到了国际尖端科技水平，填补了国内空白。
第三，现在海尔的经济效益，在中国家电行业中是屈指可数的。尤其是电冰箱部分，在整个海尔集团中，利润率最高。仅以1995年为例，海尔的人均销售收入是46.3万元(电冰箱公司为95万元)，人均创利税40101元(电冰箱公司为129000元)。
1996年及1997年，海尔集团的销售收入名列中国家电行业第一。海尔产品的品种，囊括了几乎所有的“白色家电”(指能减轻家务劳动强度或优化家务劳动环境的产品，如洗衣机、冰箱、冰柜、空调等)，是我国白色家电种类、规格中最多的生产企业。1998年，海尔已开始进入“黑色”家电(指供人们在家享乐的视听产品，如电视机、录音机、录像机等)和“米色家电”(指供人们能在家办公写作，进行社会交住的产品，如电脑等)领域。就电冰箱来说，1996年的产量为150万台，1997年超过200万台，这个规模，和日本松下的电冰箱生产规模已不相上下。松下1996年在日本本土生产的冰箱产量只有110万台，加上在日本之外生产的共约250万台。
★ 首席执行官观后感
【海尔企业成功的原因（合集8篇）】相关文章：
海尔公司成功用人之道2023-02-17
首席执行官观后感总结2023-05-02
海尔成功的关键因素2023-11-20
海尔成功的事例2023-06-15
城市商业银行品牌的营销论文2023-05-14
参观海尔心得体会2024-04-16
海尔兄弟观后感2022-09-18
浅析营销战略的论文2022-04-29
《安逸背后的危机》文章读后感2022-10-21
康师傅成功的营销案例2022-05-06