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b2b运作流程

时间：2023-11-10 08:25:14 其他范文收藏本文下载本文

b2b运作流程（共6篇）由网友“敬绮书”投稿提供，下面是小编为大家带来的b2b运作流程，希望大家能够喜欢!

b2b运作流程

篇1：民营企业内部审计工作运作流程

内部审计机构是民营企业家非常重视的部门。审计人员具备必要的内部审计知识和技能、拥有内审岗位资格、尊守职业道德、对企业忠诚只是内部审计人员的基本素质，也是企业老板对内部审计人员的基本要求，但这远远不够。没有好的运作方法和内审工作实绩，内部审计将一事无成。

一、立信

把成熟的审计思路传达给企业所有者，这是必要的沟通过程。你要确定他用了多少时间和多大兴趣直接和你讨论内部审计问题；把所有的想法变为实际行动，把你的产品(审计报告、审计建议书)呈给所有者，这是考验你的解决实际问题的能力。你要确认哪些是所有者比较满意的；哪些是所有者不满意的。把不满意的地方做到他满意。

全面熟悉企业市场比熟悉企业生产和集团管理更重要。民营企业建立内部审计机构首先是市场做大以后的需要。民营企业发展初期生产规模和市场空间有限。所有者不需要建立内部审计机构就完全有能力及时发现和控制企业风险。随着销售市场的扩大，企业迅速发展。生产与销售之间、部门与部门之间、内部关联交易之间、所有者与经营者之间、集团所有者的方针政策与经营执行者之间的矛盾等等均以利益冲突为特点显现出来。尤其是市场终端的存货、货款是否按既定流程有效运转？集团政策是否执行到位？流程是否最优？内部控制是否确实有效？等等都是老板最关心的核心重点，因此市场的风险管制是内部审计工作的重中之重。

内部审计要有怀疑一切的审计行为和纠正风险的过程。前者是企业所有者的需要，内部审计必须站在老板的角度思考问题、理解问题、处理问题。要时刻盯住市场可能出错的高风险领域的具体坐标点；后者是内部审计的价值所在，是其存在和发展的基础。审计报告的重点是切实可行的解决实际问题的特殊方法，目标是参与到问题当中，把问题解决掉。

二、组建一支独立、高效运营的内审部队

内部审计机构强调思路清晰、方法到位。内部审计没有思路就没有出路，思路不准确就会偏离方向；没有方法就没有效果，方法不对头就会事倍功半。

内部审计要强调独立性。民营企业的'特殊性决定了内部审计的存在前题，内部审计应接受一个确定的机构(最好是董事会)或人员(最佳是董事长)的领导和指挥。

审计工作应突出客观性。内部审计工作是两个人以上来完成的工作；审计人员不一定是专家，但必须是复合型人才；内审人员应具备迅速发现问题并能够准确提出符合实际情况切具可行性的解决问题方法的能力。

根据市场需求，确定内部审计人员的素质结构和队伍规模。

三、突出重点有序运作

1.确定内审目标

审计目标必须与所有者的目标适时保持高度一致；审计目标主要包括以下内容：一、维护企业财产安全；盯住老板的资财正常流转，不受侵犯。二、增加企业经济效益；积极寻找降低成本的途径、维护资金正常周转速度、促进产、销协调有效运行。三、帮助企业机构提高工作效率、效果；迅速发现部门之间沟通不到位影响事业发展的具体原因、明确是程序制度问题；还是责任人的不作为问题。审计实践中，在确定审计目标重点、范围、资源配置时，首先要参照所有者关注企业风险的时间、重点区域和内容来确定。通常审计目标按以下顺序排列：市场业绩和效率审计目标；集团部门行政、服务效率和效果审计目标；产业经营效益审计目标。

2.围绕审计目标开展审计工作，解决实际问题

民营企业在集团化经营条件下，企业所有者绝大多数时间和精力以及资金投入都在市场。市场审计应关注销售政策的全面执行，物流、资金流顺畅、资产安全；重点是市场环境下各级经营者的执行能力和对企业的忠城度；目标是市场存货和业绩现金流。市场审计一切从效益出发，保证和披露真实的经营结果，不要干扰其经营过程。既定目标实现了，销售政策可以变通运用。变通的政策被市场认可后，可反馈到集团甚或成为集团政策推广实施。既定政策在执行过程中影响市场发展或操作性不强制约市场发展的要及时通过审计渠道反馈给集团高管层。在这里审计不能搞教条主义，审计充当的是服务角色，履行的是协调、保护市场发展的职能。市场需要什么样的审计机制，企业就要建立什么样的审计机制，内部审计定位准确就会促进市场发展。

四、要有做艰苦工作的心里准备

民营企业在重多方面存在不确定性，永远别指望审计范围不受限制；一些所有者认为暂时不需要审计的地方他会叫停你正在做的工作，哪怕你的审计计划已经过他的批准；市场千变万化，职业经理人素质参差不齐。千万不要认为你的“审计报告”“审计建议书”是灵丹妙药；“定性不准、报告失真”“操作性不强、影响市场发展”这两顶大帽子随时都会扣到你的头上。内部审计能快速披露和解决所有者与经营者的利益冲突，却没有法律义务和现实能力变通和解决国家与地方、国家与企业的政策抵触及利益上的矛盾。

目

篇2：民营企业内部审计工作运作流程

前的社会大环境(人力资源、筹资、项目准入、产业政策等)决定了民营企业在发展初期不能避免家族经营与企业目标的矛盾。民营企业发展一般都经历过“家族奋斗过程”。内部审计的工作思路、方法、定位在企业的发展、成长、成熟的不同阶段，必须强制适应企业需要。

内部审计不是企业的救世主，也不是民营企业发展必须设立的部门。因为内部审计不能直接为企业创造经济效益的局限性，导致了企业家了解、引进内部审计机制、发挥内部审计职能作用必须要有一个认识过程。

在民营企业审计沟通是重要的，但不是必不可少的。沟通失败可能是由于审计对向的素质问题；也可能是利益问题；也可能是审计人员自身的问题；但最终是企业文化问题。沟通本身实际是增加了企业的运营成本。当“内部审计”意识还没有熔入到企业文化时，内部审计的效用就无法彰显。

五、将内部审计工作进行到底

内部审计是一个大有作为的事业。目前国内存在大批以内部审计为终生职业的人力资源(估计10万人)，这是信念问题也是市场需要问题

内部审计文化不断得到国家的支持和民营企业家的认可；处于成长期、成熟期的民营企业普遍设立了内部审计机构；内部审计的外部环境不断完善。

立足企业实际学贵在用，内部审计人员掌握和创新工作方法在为企业增加效益的同时也为自己全面发展创造了空间。我们高兴地看到很多内部审计工作者走向民营企业的高管岗位，正在为民营企业的发展做出更多贡献。内部审计事业大有可为。

篇3：战略绩效管理运作流程

战略绩效管理系统不但包括战略KPI考核指标的设计，而且包括这些指标是如何运行的，我在从事咨询的过程中，曾经遇到过很多公司在设计战略绩效体系的时候，非常重视战略KPI考核指标的设计与计划，却忽略了运行系统。实际上，运行系统能否得到落实执行是战略落地的重要保证。

战略绩效管理运作内容

战略绩效管理运作内容主要包括五个环节，分别是：

一、明确公司战略，通过绘制战略地图、业务流程优化、部门职责与岗位职责的梳理，分别提炼公司级、部门级与岗位级的考核指标;

二、按照公司级、部门级与岗位级考核指标的考核周期，分别与指标承担者签订绩效合约，明确哪些指标是年度考核?哪些指标是半年度、季度、月度考核?

三、在绩效合约周期内，员工通过自己的专业能力，完成承担的考核表，兑现周期内的绩效合约;

四、组织通过什么样的考核办法来区分员工绩效，考核的方法有很多，如强制分步法、正态分布发、层差法、两两对比法、关键事件法等等;

五、绩效回报主要是对员工进行货币性奖励和非货币性奖励，

这五个环节是一个不断PDCA循环的过程，这个不断循环的过程就是企业业绩不断螺旋上升的过程。

篇4：论保险公司运作流程改造

论保险公司运作流程改造

一、保险公司运作流程改造的意义

运作流程是保险公司经营系统的基础。它的变化，会引起构筑在它之上的组织架构、管理系统乃至公司经营理念的一连串变化，最终导致整个公司发生变化。我国保险公司的许多运作流程沉疴累累，如牛负重，严重削弱了公司创新求变和生存发展的能力。如果将流程比作企业经营管理的基因，那么，流程改造便可谓企业强身健体的基因疗法。加入WTO将使我国保险公司面临着更大的变数。通过流程改造提高创新应变能力，实属我国保险公司当务之急。

年中，平安保险公司重金聘请国际著名的管理顾问公司麦肯锡公司进行流程改造，并取得了良好的效果。，平安公司保费收入达到272.45亿元，比19净增100多亿，年均递增22%，比同期全行业保费年均递增速度高8个百分点，税后利润10.25亿元，占全行业总利润一半以上；年保费收入首次超过太平洋保险公司，20在保费和利润上双双超过太平洋保险公司将近1倍，净资产收益率达20.82%，在亚太地区前25大保险公司中名列第2。更重要的是，通过流程改造，平安公司建立了创新应变的核心竞争优势。流程改造3年来，平安公司在许多方面推陈出新、引领潮流，令同业震动，世人瞩目。尤其是10月23日率先推出寿险投资连结商品，成功解决了寿险经营效益与市场吸引力的矛盾，在连续7次降息冲击下低迷的寿险市场上刮起一股罕见的购买热潮。保监会副主席吴小平高度评价平安公司开发投资连结产品的意义，称赞它标志着“中国寿险业目前已进入传统寿险产品向非传统寿险产品转变的关键时期”，而“这一转变将使中国这个世界上最大的寿险潜在市场变为现实市场”。

二、保险公司运作流程类型

所谓流程，指的就是“一组相关的工作，总合起来可以创造出符合顾客所需的价值。”企业的顾客有外部顾客和内部顾客之分，据此，可以将企业流程划分为附加价值流程和一般作业流程。其中，附加价值流程是能够直接为外部顾客创造价值的外向流程，包括险种开发流程、推销流程、核保流程、核赔流程、客户服务流程等；一般作业流程则是直接为内部顾客创造价值的内部流程，包括人力资源管理流程、财务管理流程、行政办公流程、组织管理流程等。

附加价值流程与一般作业流程相辅相成，关系密切，前者直接与客户相连，是保险公司最重要的流程；后者以前者为中心，影响着前者功效的发挥程度。

三、我国保险公司运作流程常见问题

流程问题即流程的“官能障碍”。由于流程纵贯上下，横跨部门，对我国保险公司运作流程常见问题，可简单枚举如表1。

附图

四、选择流程改造目标

对于诸多流程问题，在改造时如何进行优先选择呢？可以以流程问题的严重性、改造的迫切性、改造的可行性为标准，对流程改造工作进行优先排序。以某保险公司销售管理流程问题为例（见表2）。在这个例子中，前两个问题显然应该优先列为流程改造的目标。

附图

五、描述问题与分析原因

对确定下来要解决的问题，要进行大致的描述，并分析产生的'原因，重点是可控的流程原因，并框出主要原因。分析方法如表3所示。

附图

六、新流程设计

流程改造的整体原则是注重结果甚于工作本身，而流程的最终结果也就是为内外部顾客创造价值。因此，在设计流程时首先要确认顾客，判断其需求，进而决定采用何方式、何程序满足他们。

例如，针对我国保险公司经营管理流程的普遍问题，可以提出新流程设计的一般思路如下：

1.建立集中客户服务的一线业务流程

在我国保险公司的业务流程中，市场营销、核保承保、开票收费、契约变更、理赔处理一般由不同部门负责。这种流程符合分工原则和专业化要求，有利内部管理，但也存在着烦琐复杂、推诿扯皮、办事缓慢、客户和业务员意见大等问题。

在改造业务流程时，可考虑建立一、二线分开，对客户提供一人或一站式集中服务的流程。在业务一线，一方面，可以设立客户代表制度，业务员作为客户代表，直接办理客户投保、续保、防灾防损、契约变更以及赔付等大部分事宜，其他小部分难以直接处理的事项，则由业务员交由二线技术后援部门处理；另一方面，可以设立保险服务门店或保险服务热线电话，为客户的一般需求提供迅速快捷的标准化保险服务。

2.建立业务集中处理的二线管理流程

目前，我国保险公司一般就地分散进行核保承保、防灾理赔和员工培训工作。由于基层条件较差、专业人才素质较低、本位主义作祟等等原因，常常出现业务管理效率低、质量差、业务管控乏力、客户和业务员意见大等问题。

彻底解决这些问题的一个重要途径就是建立业务集中处理的二线管理流程。一方面，业务管理权责上收，基层单位成为单纯展业的营业部门，另一方面，通过建立公司小型机系统，进行网上统一核保、承保、防灾理赔和员工培训工作，以保证提供优质高效的二线服务。

加入WTO以后，面对更激烈的竞争、更高的顾客要求以及更加多变的宏观环境，我国保险公司应当认真研究流程改造理论，掌握流程改造这种企业强身健体的基因疗法，从而拥有不断自我更新的能力，不仅能被动地顺应市场变化趋势，而且能主动地引领市场变化潮流，长期保持市场竞争优势，获得可持续性发展。

篇5：民营企业内部审计工作运作流程

民营企业内部审计工作运作流程

一、立信

内部审计要有怀疑一切的审计行为和纠正风险的过程。前者是企业所有者的需要，内部审计必须站在老板的角度思考问题、理解问题、处理问题。要时刻盯住市场可能出错的.高风险领域的具体坐标点；后者是内部审计的价值所在，是其存在和发展的基础。审计报告的重点是切实可行的解决实际问题的特殊方法，目标是参与到问题当中，把问题解决掉。

二、组建一支独立、高效运营的内审部队

内部审计机构强调思路清晰、方法到位。内部审计没有思路就没有出路，思路不准确就会偏离方向；没有方法就没有效果，方法不对头就会事倍功半。

内部审计要强调独立性。民营企业的特殊性决定了内部审计的存在前题，内部审计应接受一个确定的机构(最好是董事会)或人员(最佳是董事长)的领导和指挥。

根据市场需求，确定内部审计人员的素质结构和队伍规模。

三、突出重点有序运作

1.确定内审目标

2.围绕审计目标开展审计工作，解决实际问题

四、要有做艰苦工作的心里准备

目前的社会大环境(人力资源、筹资、项目准入、产业政策等)决定了民营企业在发展初期不能避免家族经营与企业目标的矛盾。民营企业发展一般都经历过“家族奋斗过程”。内部审计的工作思路、方法、定位在企业的发展、成长、成熟的不同阶段，必须强制适应企业需要。

内部审计不是企业的救世主，也不是民营企业发展必须设立的部门。因为内部审计不能

直接为企业创造经济效益的局限性，导致了企业家了解、引进内部审计机制、发挥内部审计职能作用必须要有一个认识过程。

五、将内部审计工作进行到底