ERP系统中的KPI指标建立与管理(（合集9篇））由网友“青丝化絮”投稿提供，以下是小编整理过的ERP系统中的KPI指标建立与管理，欢迎阅读分享，希望对您有所帮助。
篇1：ERP系统中的KPI指标建立与管理
ERP系统的KPI应用现况
“重建设、轻评估”是很多实施ERP系统应用企业遇到的问题，如今的企业管理人员已开始关注科学有效评估ERP应用效益的标准，但怎样判断ERP系统成败是一个挑战性的课题，不同人员、不同视角的结果迥然，
ERP咨询顾问会说：“顾问顺利撤离项目、项目全额收款、客户满意度较高……”
企业IT人员会说：“系统终于上线了、项目没有延期、业务部门投诉较少……”
企业管理人员会说：“公司导入了国际先进的ERP理念、系统已在业务部门顺利使用、项目按预算执行……”
这样对ERP系统的定性评价，在项目上、在客户方、在咨询业已听过很多次了，但评述中包括了一些“假、大、空”的成分，真正客观、公正的分析ERP利弊定量指标不多。
ERP咨询顾问在实施ERP项目时，经常会说服客户实行管理的数据化，但真正对于ERP项目、ERP系统评价的数据却不多；企业方的项目总结、项目验收时，也苦于没有关键指标来衡量，只能以文档签字、业务人员访谈等方式来确认。企业方、咨询方为什么没有用数据来说话？为什么没有把一些ERP的关键信息进行分析、追溯？难道国人中庸的管理模式，只能以定性的表述来衡量一个科学规范的ERP项目得失。
从各行业的ERP项目历程来看，很多顾问、企业方也曾寻求过一些指标，但是从那些方面取数据，怎么样取数据，数据展示后对公司、对项目、对个人是否有利等因素，阻碍了数据顺利、正确、客观的收集，取而代之的则是一些不确定的、概念化的、空泛的论述，对ERP的成败评判一直是“云遮雾罩”不露真容。
ERP评价体系的建立
笔者在一些ERP项目上也曾见过指标类的数据，例收集了多少条ITEM、定义了多少供应商、增加了多少用户、培训了多少人次、开发了多少报表等简单的数据罗列，但从企业ERP项目的实施目标和ERP系统的功能来看，ERP项目所涵盖的内容绝对不止这些简要的数据，也不能用上述的数据来简单分析，企业方、顾问方通常将面对着怎么建立ERP评价体系的困惑。
1.指标建立原则
对于ERP评价体系业界已建立了相关的标准规范，例《OliverWightABCD检测表》、《中国企业信息化指标体系》、《制造业信息化工程应用软件产品测评规范》等，这些标准在ERP项目的管理原则、业务流程等方面关注较多，与行业的特点、企业的特性、ERP项目的阶段性目标等因素结合较少，下面将从三个方面来剖析建立切实可行ERP系统的KPI指标体系的原则。
从管理的求真务实原则来看，真正适合企业的管理模式、业务特点、企业目标的KPI指标才是最合理的指标，所以在KPI指标建立时要求精、要切合本企业现况，例如库存压力较大的企业，关键指标应是库存资金占用率、在库资金占用降低率，计算的公式如下。
从管理的时效性原则来看，须在ERP应用时间轴上设定不同时期的KPI指标，对各类指标设置不同的数据源和不同的分析方法，实现ERP系统实时、同期、趋势等指标信息的管控。例如ERP系统上线阶段，主要是关注数据及时、准确性；ERP系统应用半年后，可以进行同期、趋势等信息的分析；ERP系统应用两三年之后，可以进行数据挖掘，把一些隐性的效益、问题收集归类。
从管理的层次性原则来看，需对企业管理的关键点、核心流程的针对性指标的建立，例计划管理体系、财务管理体系、质量管理体系等的不同管理层面，基层业务管理人员、中层管理人员、高层管理人员的不同管理层次，集团化、多工厂、多部门的不同管理渠道，通过纵横交错的KPI体系建立，从多视角、多节点的进行比较分析，确保各项指标的科学合理性，
在指标建立需考虑因素很多，为保证ERP系统的KPI指标建立后的可行性，经对KPI项目成功案例比较分析后，从ERP系统角度和从战略实施层面的指标建立原则是：总体规划、分步实施，建立时从基础或某些核心点开始逐步展开，执行时要一个指标、一类指标分步骤、分阶段的实施。
2.指标体系建立过程
在企业中谈到ERP系统的KPI体系建立的问题时，很多企业管理人员的第一反映就是“IT部门的事”，这个思维惯性是ERP系统KPI体系建立过程的最大阻力。
企业的KPI体系建立很多是以管理咨询项目来推进，当KPI指标与ERP系统集成时，KPI体系建立的最佳组织模式：业务部门ERP咨询顾问IT部门，以矩阵式的项目组织形式，从业务管理流程控制着手，以IT系统平台搭建和信息系统分析来实现，将企业管理与ERP系统无缝集成。
KPI项目组织团队确认后，在遵循指标的建立原则下，根据企业管理目标和管理需求，需制定合理的项目推进计划，KPI体系建立过程一般分为三个阶段：建立、执行、修订。
・在项目实施前，设定几个关键性指标，用来确认项目实施目标和范围，并验证项目的关键实施成效；
・在项目实施过程中，根据系统与解决方案来设计关键指标，验证方案的可行性、系统的完整性、项目实施质量；
・在项目结束后，设计长期应用维护过程的关键指标，验证长期、隐性的成效。
KPI指标体系在执行过程中，须指定专职部门或人员负责监控动态指标数据，负责ERP系统KPI指标信息进行检讨，以ERP系统为平台、KPI指标为标杆，通过KPI指标数据分析与利用，提高业务执行的效率与规范性，并推进ERP系统应用的深度与广度。
在企业的KPI指标应用过程中，需注意验证KPI数据准确、合理性、完整性，监督KPI指标管理部门的工作质量与效率，并根据KPI应用的效果，须对相关KPI指标进行修订与完善，以保证指标的合理性、可行性，确保KPI体系与企业管理和发展的目标同步。
3.KPI指标发布控制
KPI指标的信息发布渠道是否通畅？发布的信息是否得到真正利用？是决定KPI体系能否成功应用的关键因素之一。
在KPI指标体系应用过程中，首先应建立相关的KPI信息的收集、发布等管理流程和制度，作为KPI体系成功应用的有力制度保障，其次要保证KPI指标信息发布的准确性、完整性、及时性，通过KPI系统动态的反映企业运营信息，最后对KPI信息查询权限和信息的安全性要严格控制。
KPI与BI的集成
在一些企业的KPI项目成功实施并执行一段时间后，KPI指标慢慢开始失去了管理效应，是因为KPI指标与企业不符？还是KPI指标的生命周期太短？从KPI的设计严谨性角度来看，应该不是上述的这些原因，KPI指标建立时已充分讨论确认，而且已在企业成功运用。问题的核心应该不是指标本身，而是指标的信息收集、发布流程、反馈渠道等问题，KPI指标只是一组数据的展现，但数据怎样提交到管理人员？异常信息怎么及时反馈与应对？谁来负责这些信息的管理与控制？怎样利用KPI指标的标杆作用？这些关键问题一直是影响着KPI指标能否长期使用。以往的“秋后算账”事后管理方法，已无法适应当今的企业管理需求，现代企业必须实时、动态的对KPI指标信息进行发布与管理。
上述KPI管理需求与ERP系统中BI建设拓展方向不谋而合，通过ERP系统与KPI体系整合，将KPI信息在BI系统进行管理与发布，在BI系统平台通过WEB化、图表化的展示KPI数据，并对异常、关键指标进行自动归类与分析，实现对企业运营的全程实时管理。
目前部分企业在实施BI项目时，怎么设计KPI指标？展示什么样的数据？也是BI项目实施成败关键，从系统集成和管理自动化角度来看，ERP系统所建立的KPI指标体系，可以借助BI的系统平台进行推广应用，以发挥BI系统的实时性、便捷性、智能性，保证KPI项目与BI项目的共赢，提高企业IT建设的投资回报率，提升企业信息化建设的完整性，实现管理与IT系统的集约化、智能化。
篇2：ERP系统与管理的论文
ERP系统与管理的论文
摘要：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有仪式、有组织、不断地进行的协调活动[1]。erp系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（supply chain）”的管理。合理的使用erp系统，能为企业竞争力得到大幅度提升，企业面对市场的响应速度大大加快。
关键词：管理；erp系统；影响
一、erp系统的应用
企业应用erp（enterprise resource planning，企业资源计划）系统的目的之一就是加强对企业内外部资源的计划与控制[2]。erp的投入是一个系统工程，与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。此外，实施erp还必须因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上windowsnt，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。中国erp系统应用的效果并不理想。erp是一个应用软件系统，是在mrpii软件系统的基础上扩展了管理范围、基本思想。是将企业的业务流程看做是一个紧密连接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节。中国erp系统发展的主要基础是其一个子系统：财务系统，例如，国内erp系统的生产厂家用友软件就是从做财务软件起家的。因此，国内的erp系统带有明显的财务软件特色。如何有效发挥erp系统的强大信息处理、存储能力，使之为加强企业内部管理、提高微观经济效益服务是企业所关心的问题的之一。对于企业管理者而言，企业要在复杂多变的经济环境中生存并繁荣下去，需要加强会计工作的管理职能，要将其提高到一定的战略高度。但是，erp系统的实施对企业管理会造成什么样的影响？这种影响有多大？这是企业管理者在决策是否进行erp系统时所困惑的问题。
二、erp系统对企业管理的影响
一般来说，如果erp系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收账款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本，缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少财务坏账、呆账金额等。这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。一个erp系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（supply chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。这种集成的系统意味着数据一旦进入系统，就能够在系统各个部分使用，减少了传统业务中的多次数据录入。这样有可能改变传统业务的工作流程，也就是说erp系统的使用通常意味着业务流程再造。已有研究表明，erp系统成为了业务流程和企业结构再造的最大动力而不仅仅是业务功能的变革动力[3]。erp系统的应用使得企业各部门间信息共享程度提高、团队工作协调性提高。从而，企业的组织结构更加扁平化。国外学者的研究表明erp系统在企业中大量采用使得企业财务会计人员和管理会计人员有减少的趋势，作用有所下降[3]。erp系统的应用使管理者们能够及时得到企业作业多元化信息，将更多的精力投入企业成本和预算中去。已有的研究通过对报表和会计工作的关系比较，发现计算机技术的使用和管理信息系统的应用意味着管理者可以更加快捷、及时的获取成本、作业信息[4]。因此，管理者不用为了得到财务人员提供的报表而等待，提高了决策的效率。
三、应用erp与企业的关系
对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在作出决定时最关心的事，我想这也是这些年围绕着企业实施erp的是是非非的根本所在。信息化的投入，特别是erp项目的投入，是一项特殊的投资。首先，这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信息化的投入，我们采用的是总拥有成本（tco）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。其次，管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的'是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过程。由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有作好充分的准备，因此往往会出现项目的拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成花了很多钱，却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的结果。随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的评价。因此对于一个erp项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确地反映它的项目效果，也就是要了解信息的回报到底有多大。相当多的企业畏于erp系统的高失败率和erp系统可能给管理带来的影响而出于观望状态。
四、国外研究对中国的启示
从国外发达地区的研究成果来看，我们可以总结出对中国企业的几点启示。
首先，应该努力把会计工作重点放在管理学方面，向战略方向转移。企业对会计的需求仍然是不可或缺的，把它放在管理学这个大环境下也是至关重要的。因为会计的具体细节对有效的管理极为重要。我们需要的是一个条理化、规范化的方法，由同一个信息来源，提供企业经营、战术和战略所需要的信息。这才是有效的会计工作的核心所在。
其次，erp系统对于企业管理者得到经营方面的实时数据具有强大的能力。我们可以结合erp系统强大的数据采集和管理能力与传统的成本分配方法和作业成本法来共同为企业服务[5]。
，美国著名的标准化研究机构benchmarking partners提出了一套erp项目评价体系。在这套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的erp项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施erp的因素是：关注业务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基点，和一个总体目标。事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、it成本、库存管理、订单管理和供应管理等。关键成功因素：根据erp项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。erp对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提供者而言，现在更为重要的是提供给使用。
参考文献：
[1]王绪君.管理学基础[j].中央广播电视大学学报，，（5）.
[2]蒙文静.erp系统在现代管理会计中的应用[j].甘肃科技，，（4）.
[3]赵冠华.erp的主要管理理念以及在会计中的应用[j].齐鲁论坛，，（3）.
[4]林姗姗.erp在会计与财务管理中的应用[j].上海市经济管理干部学院学报，，（3）.
[5]段启广.erp网络与现代会计管理[j].四川会计，，（7）.
篇3：ERP系统中的物料管理问题
今年初，笔者到过南方一家上了国外ERP系统的大型制造厂，了解到该厂目前出现的客户投诉的问题，主要是客户投诉下订单後到货期太长，有的甚至投诉延迟了半年才交货;还有就是到了合同定的交货日期交货时有漏货的现象，据一些客户反映许多工程有漏货的现象，需要重新催工厂补b，导致了最终交货期的延长，
经过调研，笔者认主要的问题可能是出在SAP系统没有实施好;其中，没有能够做到物料编码的唯一性，是其中一个重要的原因。
一般在做生b计划时候，是先查库存此b品有多少然後系统根据库存情况、物料的情况，安排物料的购进和组织生b计划，如果在生b完後，如果发现生b出来的b品并不是客户所需要的b品，那就会造成两个後果，一制造了库存;二不能按时供货给客户。
从理论上说，在ERP中，物料代码是物料的标识，是人和电脑使用所有其他资料元素的基础。它主要用於记录在生b活动中运动的物料。生b控制要求每项生b活动和库存变化都记入电脑，由於处理数量很大，物料代码应尽量简短，各个软体规定的位元数也不相同，但一般不超过20位。位数过长会增加录入时间且容易出错。物料号的唯一性是最基本的要素。所谓唯一性就是说，同一种物料，不论出现在什麽b品上，只能用同一个代码;而不同的物料，那怕有极微小的区别也不得用同一个代码。确定物料号时要考虑所选软体的其他查询功能，若软体可以通过其他代码(如分类码、分组码)查询，在物料号中不必考虑过多的标识因素，以免增加栏位长度。
企业在资料准备阶段的一项非常重要的工作就是确定物料代码的编码原则和编码方法，
多数软体对设定好的物料号不允许轻易变动，如要修改，必须先把所有该物料的记录(如库存、加工单、会计科目等记录中有该项物料时)统统精除乾净，这是一件十分麻烦的工作。因此，确定物料号的编码原则要特别慎重，不但要考虑当前的方便，而且要考虑今後发展扩充的需求。
但是在手工管理的环境下，人们往往采取如下方案：用开头的两位元数位代表b品，然後用两位元数位代表规格，再用4位元数位代表材料，等等(这家工厂虽然上了SAP R/3但在物料编码上还是沿用了这种方法)。然而，不管初始设计者如何富於远见，随着时间的推移，总会有一些情况出人意料。例如，本来认第二部分需要用两位元数位就够了，现在却需要3位元，因此，有含义的物料编码系统很快就失败了。即使在手工管理的环境下，有含义的编码思想也不尽合理。在使用现代电脑系统的环境下，物料代码的功能只是作“唯一识别字”，而不是描述符。没有理由认诸如b品及其物料属性的描述如不纳入物料代码，在ERP系统中，物料代码应是无含义的。
而在这家工厂中，没有能够做到每项物料有唯一的编码，而且在物料代码中其真正无意义的位数只有三位。在这种情况下，研发部门的新b品不断出来，我想号码会很快不够用了，那时候，只能采用取消早期b品的SAP号，用此号码代替新的物料或b品，这样更增加的出错的几率。
一些工厂的管理者还坚持认，物料的含义可令出错减少，万一前一道工序的员工出错，到出後几道工序的员工手中能够容易发现错误所在，我认这种观点还是以往的人脑比电脑可靠的想法，实际上，一个设计完善的的ERP系统应该是很容易解决这个问题的。
综上所述，在实施ERP之前，一定要重视物料编码的规则，一定要具有前瞻性。这是ERP实施的成功基础。在实施中可以考虑用条码来配合。
篇4：ERP系统中的企业资金管理
如今ERP在我国企业信息化管理中处于核心支撑地位，特别是引入ERP系统之后，对企业内的资金管理提出了新的要求。
ERP的简介
企业资源计划(Enterprise Resources Planning，简称ERP)的基本理念是将企业的运营流程看作是一个紧密链接的供应链，包括供应商、制造商、分销网络和客户。ERP系统是个比较完整的集成化管理信息系统(包括分销、制造、财务、质量控制等子系统)，以业务为中心来组织，根据物流、资金流、信息流的连续运动和反馈来涉及，能跨越职领域的边界，实现整个企业信息的集成，在整个ERP系统中，财务子系统只是企业管理信息系统的一个有机组成部分。
企业资金管理中所需的信息讲究的是及时性和有效性，当企业的财务信息缺乏这必要的两大特性后，那么这些信息对于企业的决策者来说将是毫无意义的。有别于传统的财务管理，ERP使企业资金管理人员可以及时了解到采购、生产、库存、销售等各个环节的详细数据，因而使得资金管理更具透明性和时效性。
ERP系统在资金管理中的运用
在整个ERP系统中有很多个模块，但与企业资金管理有着密切联系的主要有会计核算板块和财务分析板块，
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。在ERP的会计核算板块中，主要涉及总帐模块、应收帐款模块、应付帐款模块、现金管理模块、固定资产模块以及工资核算模块等。若以其中的现金管理模块为例，主要是对现金的流入、流出以及企业银行存款的管理。在ERP软件中，一般都具有票据维护、票据打印、付款维护、银行查询、对帐等有关功能。此外，系统还可以将数据自动生成相应的凭证，记入总帐，并进行过帐。
而财务管理主要是基于会计核算的基础上，对会计信息加以分析，进而进行相应的预测、管理和控制活动，它强调的是事前计划、事中控制和事后反馈。
ERP系统的优化性
企业引入ERP系统之后大大改善了资金管理工作的效率，让计算机替代了人工操作。由于ERP系统的支持，企业的数据库种存储了大量的数据信息。资金管理人员可以随时对基本财务报表、各分公司的资金状况等资金情况了如指掌，这一便捷的财务系统为企业资金管理提供了便利，为资金管理者进行及时的财务分析提供更具实效性的财务信息，大大提高了效率。
在ERP系统的支持下，企业各个部门实现了充分的信息共享。在这种模式下，使得企业成本核算更为精细、准确。ERP系统的运用简化了采购、销售与财务之间的流程过程，充分利用财务与其他业务之间数据信息的互通，提高管理效率，使资金管理贯穿于整个企业业务流程的每个环节。ERP系统还使企业资金管理实现了信息化，使企业信息数据实时更新成为了可能。现代化的资金管理应充分利用及时更新的数据，对企业各个环节进行实时监控，有效发挥财务监管机制，使企业的风险降至最低。
篇5：浅谈ERP系统与成本管理的研究的论文
浅谈ERP系统与成本管理的研究的论文
随着经济和信息技术迅猛发展，统一的全球化市场正在形成，对于我国企业来说，既是机遇，也是挑战。在经济全球一体化、市场竞争日益加剧等大环境的影响下，我国部分中大型企业正逐渐采用一种新的管理模式―ERP管理。本文通过浅谈ERP系统在企业内的应用，论述ERP系统与成本管理之间的关系。
一、ERP的概念及价值
(一)ERP的概念。ERP译为企业资源计划，它是以系统、先进、科学的管理思想为指导，通过现代信息通讯技术，提供决策与运行手段给企业管理层的一种管理模式。被业界广泛认为是企业信息化发展的重要方向。ERP的总体思路是把企业日常运作的流程看成一条由供货商、自己、分销商以及客户等各环节紧密连接的供应链。通过采用计算机和网络通信技术的最新成就，对其进行持续优化，以达到提高企业运作效率，实现企业的科学化管理。
(二)EPR的价值。1、提高管理效率，增强企业的核心竞争力。ERP管理模式是：以现代流程制取代传统科层制，促进企业管理人员与普通员工、企业员工与客户之间深入了解和沟通，增强管理能力和核心竞争力。2、改变传统管理观念，强化企业内外部之间沟通与联系。随着现代信息通讯技术不断成熟与进步，通过ERP系统，企业与供货商、分销商、客户之间进行直接数据与信息的共享成为了现实，强化了企业内外部之间沟通与联系，形成了一条跨企业、携手合作、共同发展的产业链。3、利用计算机自动化程度高的特性，实现企业日常运作的规范化，企业采用ERP系统后，设定企业对日常运作的相关条件和要求，利用计算机自动化程度高的特点，ERP系统打开后自动执行，一般不需要人直接控制与管理，避免人为因素的影响，实现企业日常运作的规范化。
二、EPR系统与成本管理的关系
(一)成本管理理念及作用。成本管理是指企业在产品生产和经营的过程中，对发生和将发生的物化劳动和活劳动消耗进行成本预测、组织、分析、决策的一系列科学管理行为。目的是在保证产品质量和合理支出的同时，尽可能减少企业发生的成本，以获取企业利润的最大化，企业的生产经营过程中，包括了生产，运营、销售，分配等环节，每一个环节紧密联系，形成一条完成的生产经营活动链，每个环节当中，都会产生人力、物力资源的各种消耗以及其他发生的各项成本，通过成本管理，企业能够把生产经营的每一个环节的收益和发生的成本进行分析，判断发生的生产经营的成本是否合理，从而减少不必要的资源耗费和成本，从而获得更大的经济利益，使企业价值最大化。
(二)ERP中管理模块体现的成本管理――企业价值流程。1、形成智能化成本核算系统。形成智能化成本核算系统，把成本核算的要求、过程与结果通过电脑进行设定、计算和存储，实现成本核算的信息化和智能化，从而减少人工人力物力消耗的时间和耗费的成本，同时也尽量避免了人为因素方面的影响。由于成本核算信息化和智能化，这就要求相关的管理人员除了需要拥有一定的会计核算信息的技能外，对计算机技能和信息通讯技术提出了要求，从而实现成本核算工作顺利高效地实施。2、ERP中管理模块体现的企业价值流程。EERP中管理模块体现的企业价值流程：以企业的供货商为基础，对企业进行财务、成本、人力资源、质量控制等日常运行工作和成本的管理，根据成本预测及核算结果的，进行企业销售预测和利润分析等，所以，从逻辑上看，ERP系统是一个三层结构式的计算机信息系统，可解释为供货商、日常运行、预测与分析构成。3、EPR管理模块实现成本管理。EPR管理模块实现成本管理的具体体现：(1)系统应用跨越化。ERP系统是一套包含了供货商、日常运行、预测与分析部分的大型系统，每个部分相互联系、相互影响，因此，也意味着，ERP系统应用可以涉及供货商、自身单位不同部门及其他企业，通过对跨越化的系统应用持续优化，以达到提高企业运作效率，实现企业的科学化管理。(2)日常运作规范化。企业实现 ERP应用成功的基础是企业日常的`规范化，ERP系统成功，说明企业目前自动化程度高，人情影响因素变少，日常运作已规范和合理，有利于企业日常处理事务能力不断提高，企业成本不断减少，经济收益大幅度增加。(3)实时监督动态化。企业全面实行ERP系统之后，可以根据企业自身的发展和需求，设定相应的标准及要求，通过ERP系统自身的模块和内容，实时对企业日常进行监督，及时发现和纠正在运作过程中发现的不足及问题。(4)素质加强持续化。企业全面实行 EPR系统后，随着系统应用的优化和日常运作的规范化，企业在管理能力和使用信息通讯技术的能力会不断加强，同时员工的职业素质能力不断提高，企业的运作效率也会持续改善。
三、总结与展望
成本的有效控制体现了企业管理的本质目标，ERP系统作为现代新型的管理模式，它不但能够促进企业更好的经营与管理，同时也可以和成本管理相联系起来，减少不必要的资源耗费和成本，实现企业价值最大化。
实施ERP有利于我国企业日常运作的规范合理和科学，提升企业管理能力和员工素质能力，减少企业成本，增强企业的竞争力。目前而言，我国企业的管理基础暂时相对相对薄弱，管理过程中人为因素较多。我国企业实施 ERP难度还较大。但我们相信，在企业和社会各界的共同努力下，ERP一定能在我国企业应用成功并推广。企业也因此也能从中降低管理成本，步入高效成长的轨道。
篇6：ERP系统主数据的维护与管理论文
ERP系统主数据的维护与管理论文
【摘要】讲述了主数据维护的准确性、及时性、严谨性是保证ERP系统正常运行的基础，以及主数据的维护与管理需要注重的几方面内容。
【关键词】主数据;维护;管理
1、概述
任何企业ERP项目的运行，都是架构在数据的坚实基础上。有了正确的数据ERP系统才能够将信息传播到整个企业，在企业层次上去优化各种业务工作，提高管理水平。数据是ERP系统运行的基础，只有确保数据的准确性、维护的及时性和严谨性，才能保证ERP系统的正常运行。
“数据”是科学实验、检验、统计等所获得的和用于科学研究、技术设计、查证、决策等的数值。ERP系统主数据又称参照数据，是由定义业务实体的事实构成，事实被用于对一个实体建立多个定义或视图。维护主数据包括物料主数据、供应商、客户、会计科目视图等，主数据字段繁、种类多、相互制约的特点决定了主数据的维护一定要非常重视并投入充分的力量和资源才能解决。
ERP(enterprise resource planning)企业资源计划，它是将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、财务资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。数据是这些资源的表现形式，任何经营管理活动都离不开对这些数据的存取，所以说数据是企业的一种无形资产。因此，在ERP项目运行过程中，重中之重就是数据的维护和管理。
2、主数据的维护
主数据在维护过程中要高度重视主数据维护的准确性，保证数据维护的及时性和严谨性，ERP系统才能正常的运行。不准确的数据对于无辜的计算机来说其实就是谎言，它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。只有保证每一次数据维护的准确，才能保证系统数据的准确。
主数据字段繁、种类多、相互制约的特点，使得主数据的维护必须确保及时性和严谨性。为确保主数据维护的及时性和严谨性，我们制定各项标准化规范。大到信息指标体系、信息交换接口要标准化，小到分类编码、文档编写、字段定义及维护流程同样也要标准规范化。确保在最短的时间内能够进行数据准确维护，使数据的维护进行规范处理。
主数据维护方法有直接输入法和批量导入法。直接输入法使用ERP系统事物代码，对视图中的各项目进行录入，这种方法适合少量数据的维护，由于是手工更改，出错的概率较高。主数据的维护既是日常性的工作，也会有阶段性的工作。往往阶段性的工作采用大数据量的批量更改，如价格调整、类别调整等等，因此，系统要有批量处理和调整的功能。批量导入法使用批导程序，一次执行大批量的更改，但要求数据维护人员按照用户提供的数据模板正确导入ERP系统中。
真正做好主数据维护和管理工作，要求主数据维护人员在实际中做好以下几方面工作。
2.1 注重业务流程及其功能改变
由于ERP系统主数据的关键字段是与业务流程及其功能息息相关的，所以在维护主数据时必须关注系统内业务流程设计及其功能变化。在系统运行过程中，系统功能会被优化或改进。这时，通常会对主数据的维护提出新要求。主数据维护人员必须关注这些变化，确保主数据随时更改。因此，从管理上要求在系统设计、配置发生变化时，各模块程序维护和开发人员要及时和主数据维护人员沟通，而主数据人员一定要将这些转化为主数据具体维护要求。
2.2 强化ERP项目相关模块原理的培训
要求主数据维护人员吃透ERP精神，根据系统中的原理和做法，具体应用到实际工作中去，做精、做好，将数据和业务流程紧密结合，重要的是知道数据怎么做，更知道为什么这么做，以达到培训的最佳效果。
2.3 掌握批导程序的制作方法
数据批量导入是主数据维护的一项重要技能。常用的批导程序通常是在上线初期就由开发人员准备好的，可是日常维护过程中，时常会有新的批导入任务，这就要求主数据维护人员不仅能够熟练地使用现有的批导程序以保证导人数据的正确，而且还需要掌握批导程序的制作方法，以适应生产变化的'要求。
2.4 建立主数据发布制度，确保主数据与各项系统外业务的衔接
主数据维护完成后，并不意味着主数据维护流程已经结束。如系统内新增了材料主数据，有了新的物料编码，除设计人员与采购人员知道外，还应在主数据维护流程中增加主数据信息发布这一环节，明确主数据发布的时间、地点、发布的部门、发布范围、如何发布等，并建立企业主数据发布制度。经过了这样的调整，业务部门对新增主数据的用途不再有疑惑，而且可以及时地做出业务反应。
2.5 预见性的维护物料主数据
预见性的维护物料主数据，适应生产的变化，带钢的生产品种规格在成品中数量最大，通过实际工作总结，在维护XG08D2时，同时维护Q195。同样在维护Q235时，同时维护Q215，这样即能适应生产过程中的对物料编码的需求，又提高物料主数据维护的效率。
3、主数据的管理
ERP数据管理体系是通过多次研讨分析，经过较长时间的实践和改进逐步完善建立起来的，目前，基本形成了较为完善的管理体系。
3.1 完善物料主数据维护流程
ERP实施期间由数据组制定产成品、半成品、原料、材料、备品备件、供应商数据收集管理办法和流程，进行数据的收集整理和维护。甩物料帐后，ERP项目部成立运营监管小组负责ERP系统静态数据和数据故障的管理，对静态数据和动态数据维护、变更、修改业务进行受理、审批、备案，并通知责任单位进行处理等;负责动态数据的监控、备案等;按制度执行考核。
3.2 采用技术手段完善管理
对于几十万个物料数据，新增物料只靠单一通过加强管理来杜绝描述重复还是不够的，我们还编写许多有关数据管理方面的程序，来检查数据维护的合法性和完整性，并开发了一个模糊查询程序，有效地控制了描述重复。在新增物料前要对新增物料描述进行查重检查，查找过程中对物料描述数据格式进行转换，如：大小写、全角半角等自动转换对比。
4、结语
ERP系统主数据的维护、原有数据的优化管理仍是数据维护人员艰巨的工作。只有保证每一次数据维护的准确、及时，才能保证系统完整数据的准确。建立明确的责任制度，在数据申请、编码、维护、应用等操作的各个环节上都要保证才能使数据准确、完整。
篇7：ERP系统中与BOM有关的常用方法数据库教程
erp
一: BOM展开(按任一父结点展开到最底层)
以下写一个简单的，视具体要求稍做修改即可，
create table 表(levelid int,levelname char(2),parent int)
insert 表 select 1, 'AA' , 0
union all select 2 , 'BB' , 1
union all select 3 , 'CC' , 1
union all select 4 , 'DD' , 2
union all select 5 , 'EE' , 3
union all select 6 , 'FF', 5
create function bom (@name char(2))
returns @tb table (levelid int,levelname char(2),parent int)
as
begin
insert @tb select levelID,LevelName,parent from 表 where Levelname = @name
while @@rowcount > 0
insert @tb select levelID,LevelName,parent from 表
where parent in (select levelID from @tb)
and levelID not in (select levelID from @tb)
return
end
select * from dbo.bom('bb')
levelid levelname parent
----------- --------- -----------
2 BB 1
4 DD 2
（所影响的行数为 2 行）
二: LLC(最低层码)
1：物料主文件中至少有这两个字段
itemNo,llc
2：BOM中至少有这两个字段 (树状)
parentItem,itemNo
3:
Create Procedure LLC
As
Update 物料主文件 set llc = 0 --先将LLC全部清为0
Declare @i tinyint
Set @i = 0
While @i <= 10 -- 假设BOM最多只有10层
Begin
Update a Set a.llc = @i + 1 --子结点的LLC加1
From 物料主文件 a
Join bom b on a.itemNo = b.itemNo
Join 物料主文件 c on c.itemNo = b.parentItem
where c.llc = @i
Set @i = @i + 1
End
/*********** Usage: Exec LLC *******/
篇8：日式制造番号管理在ERP系统中的实现
位于京郊顺义的北起多田野(北京)起重机有限公司(以下简称“北起多田野”)是国内第一家生产制造汽车起重机的中外合资企业，它由北京京城重工机械有限责任公司与日本株式会社多田野于建立，
与过去传统国企的大而全不同，北起多田野从成立伊始就采用了信息化的“轻型”管理模式。建立在信息化基础上的北起多田野从组织结构和人员安排上都较过去有很大缩减，例如在以往人员队伍庞大、管理复杂繁琐的库存部门和生产计划部现在都仅有3到5个人。
在生产模式上，北起多田野是典型的离散式小批量轮番生产模式，也就是大量原材料零部件生产出少量产品的正金字塔模式。这就要求公司需要将零部件采购单打散分给十几家供应商。同时这种生产模式对采购计划、生产计划、成本核算提出了很高要求。
更为重要的是，公司成立时应日方要求引入了日本制造业先进的制造番号管理(简称“制番管理”)。制番管理是制造业很重要的精细化管理手段，一个产品(同型号产品)只有一个对应的番号，其主要目的是为了日后产品出现问题时可以对原材料和零部件购买的时间、地点和成本进行追溯。起重机行业与汽车行业或多或少有类似之处，一般来说在制定年度生产计划时，需要根据市场和历史情况进行预测，首先生产出比较标准的接近于成品的起重机，然后根据订单动态配置客户需要的选配项，而产品交付给客户后通常都会有一个保质期，因此对于质量问题的源头追溯非常重要，这也对未来供应商质量的考核产生影响。
基于以上人员机构从简、生产模式特点和日式制番管理的三大需求，20，信息部部长王绍成作为北起多田野筹备组成员之一，在筹备建厂时就开始接触ERP厂商，进行选型，
由于前两点需求一般的ERP软件都可以满足，因此选型中最重要的功能需求就是满足日式的制造番号管理，也就是软件不仅要有传统的MRP计划功能，更要有日本多田野集团要求的制造番号管理的功能。经过多家软件的选型评估，最终选择了瑞典IFS应用系统作为信息化合作伙伴。IFS软件系统中单件小批量的DOP(按定单设计生产)模式完全符合为北起多田野的管理要求，可以帮助北起最终实现注重产品开发和市场营销的哑铃型企业模式以及日式生产管理模式的目标。
王绍成部长介绍说，这套ERP系统上线后，首先帮助公司解决了计划的问题。“我们的一款产品需要几千种零配件，要排出一个订单的采购和生产计划，完全靠人工几乎是不可能的。以前这部分工作需要庞大的队伍，现在用ERP系统就把企业计划细化到每个零件、细化到车间，这是人工所无法比拟的。但要实现这个目标，一些基础数据和计量标准必须首先做好。”
“在制造番号管理方面，IFS的动态订单管理模块基本满足了我们的这一需求。”王部长说，产品制造计划下达之后会分配给每个产品一个制番号，根据制番号，BOM分解出来所有计划。车间订单、采购订单都要带着这个号，一直到产品最终销售给客户。包括下面的所有零件交付单都带着这个号，一个机器上的所有零部件都用这一个制造番号串起来，将来车出问题可以直接追溯到某个零件供应商。另外，成本核算根据这个制番号，可以算到单个零件，而不是以往的一批零件，这样查询起来就一目了然，非常方便，每个订单甚至每个产品的成本核算都很容易。动态订单管理直接分解成DOP，而不是MRP(制造资源计划)的混合计划，它给每个零件都产生一个DOP子订单，从采购订单就能看出这个零件是哪个DOP订单的，而用传统的MRP这样的追溯是不可能实现的。
目前，北起多田野已经从IFS应用系统的版本顺利升级到了最新的7版本，王部长表示下一步的发展计划是充分利用IFS软件强大的功能把ERP的各项功能逐步细化，真正实现日本多田野所坚持的精细化管理，为企业提高市场竞争力。
篇9：ERP系统实施试运行的风险管理与控制研究
ERP系统实施设计完成后，将进入系统试运行阶段，然而在系统的运行过程存在着数据、转换、二次开发、制度、安全等风险，我们必须对这些风险加以控制，来保证ERP系统的安全顺利运行。
一、提高数据的准确性与合理性
据经验统计ERP系统的实施是“三分设计、七分管理、十二分数据”，由此可见，数据在ERP系统实施过程中的重要性。所以企业在运行ERP时，要做好数据收集、数据输入、数据处理等工作，保证数据的准确性与合理性。
1.做好数据输入人员的合理分工
由于系统初始化的数据量和种类非常大，如果让一个人或几个人来完成可能会造成数据输入的混乱，为此我们必须在数据输入前做好严格的、合理的人员分工，保证数据输入工作更加有条不紊。比如按照财会、材料、固定资产、生产、库存、订单、供应商、销售、客户等进行合理的分组与组内分工。
2.保证数据收集的准确性
基础数据输入的准确与否是决定系统实施成败的关键，数据正确性包括两方面的含义。首先，收集到的数据本身必须是正确的(即数据来源是正确的)，否则会造成“垃圾进、垃圾出”的数据处理有效率无效果现象;数据本身的正确性更多的依赖于企业各部门数据收集人员，他们应当保证上交数据是正确的，没有遗漏、重复，也没有过时、失实的数据。其次在把收集到的数据输入系统的过程中，不能引入任何附加的错误。避免任何输入的附加错误，应采取(1)定义关键的数据元素，如物料代码、工艺路线、物料清单等。(2)在数据输入系统前，将系统的信息需求与信息使用者的需求进行核对，使每个人提前知道什么信息时可用的、报告是什么样子。(3)定义系统的全部信息和信息来源，识别关键信息与非关键信息。(4)对经常变化的数据，必须在系统内实时反映其变化情况。(5)建立一个相对合理的数据输入的逻辑顺序，避免正确的原始数据由于数据的逻辑输入不正确造成严重的数据附加错误。
3.保证数据输入的格式
在数据输入前，我们根据公司的实际情况已经设置了相当合理的代码体系和数据格式，为此我们在数据输入时应严格按照数据的格式进行，选择合适的数据格式(比如EXCEL数据格式)转换程序，以保证数据的完整与一致性，便于数据的核对，减少数据的输入错误，提高数据输入的效率与正确性。
4.保证数据关系安全性
ERP系统数据间关系非常复杂，除了由关系型数据库系统强制实现的各种数据库级的关系外，还有许多由系统的应用程序来保证的应用程序逻辑(例如一种原材料必须具有一个预先指定的存储该类材料的仓库;一个人员必须具有一个预先定义的该人员所属的部门类)。无论采用何种办法，任何输入系统的数据必须同时满足这两种限制条件，否则可能对系统产生不可预料的后果。
5.做好数据格式设计与数据输入的人员沟通与部门协调。
高效率的ERP系统所需的数据来源于企业生产第一线，因此数据的收集在很大程度上依赖于企业的第一线人员。因此应该在与一线人员充分交流与沟通的基础上设计出他们能够理解和操作的合理数据格式和数据表，供他们收集整理数据之用。同时ERP系统又跨若干个部门，系统所需要的数据来源于各个部门，同时这些数据之间具有一个的逻辑关系。为了做好数据的收集与输入工作，保证数据输入的高效率，必须做好各部门人员的沟通与协调工作，并运用各种激励措施提高相关人员的积极性，以实现数据输入的一致性和完整性。
二、建立完善的系统试运行内部控制制度
保证ERP系统的正常运行是一个复杂的系统工程，我们应该根据企业的实际建立起完善的系统试运行内部控制度。
1.建立健全的ERP岗位责任制
建立ERP岗位制度，要明确每个工作的职责范围，切实做到事事有人管，人人有专责，办事有要求，工作有检查。ERP岗位设置可以根据企业的实际情况按照不同的思路划分为不同的岗位。比如可以把工作岗位分为基本职能岗位和ERP系统岗位。其中基本职能单位可以设置为销售、生产、库存、采购、财务、出纳、稽核、产品开发、物流、投资、战略等岗位。ERP系统岗位分为直接管理、操作、维护ERP系统及计算机软、硬件人员等。各企业可以根据内部牵制制度的要求和本单位的工作需要，在保证数据安全的前提下交叉设置岗位，各岗位保持相对合理与稳定性。
2.建立ERP操作管理制度
通过ERP操作管理制度的建立，明确规定上机操作人员对ERP软件的操作工作内容和权限，对操作密码的严格管理等，杜绝未经授权人员操作ERP软件;预防未经审核的各种原始凭证输入系统;操作人员离开机房前，要执行相应的退出命令;根据本单位的情况，由专人保管必要的上机操作日记，记录操作人、操作时间、操作内容、故障情况等内容。
3.建立计算机硬件、软件和数据管理制度
建立硬件、软件和数据管理制度的建立，要经常对有关设备进行保养、保持机房与设备的整洁等措施保证机房设备和计算机正常运行;确保ERP数据和ERP软件的安全保密，防止对数据和软件的非法修改和删除;对有关磁性介质数据进行双备份，并且存放在不同的位置;对ERP软件更换、修改、升级和硬件设备进行更换时，要有一定的审批手续，并由有关人员进行监督，以保证ERP数据的连续和安全;健全硬件和软件的定时维护措施和有关防治计算机病毒、 等入侵的措施。
4.建立ERP档案管理制度
通过档案管理制度的建立，实现对ERP数据档案的管理，并由专人负责;做好ERP数据的防磁、防火、防潮和防尘等工作;对重要的ERP档案进行双备份，并存放在不同的地点;实现对磁性介质档案的定期检查与复制，防止磁性介质的损坏而使ERP数据丢失;同时对有关ERP开发设计有关的档案资料也要进行保管，
三、认真进行模拟运行
实施ERP这样一个大型的信息集成系统，涉及企业所有的主要业务部门，关系到各个业务流程细节，想不“排练”就直接拿到实际中去应用，具有极大风险性。不论是哪个模拟阶段，都要事先拟出模拟提纲，记录模拟过程和结果，寻求正确的运行方法。总之，要建立模拟运行的档案，作为项目管理的阶段成果和下一步改进工作的依据。
1.软件功能模拟运行(原型测试)
软件功能模拟运行的主要目的是为了弄清楚软件的全部功能，以及各个参数之间的关系及相互影响。列出现行管理流程与软件系统的流程之间的差异，分析差异，确定进一步的解决方案。这项工作是在软件己经安装完毕，由软件公司或咨询公司进行了软件应用培训后，在专家指导下进行的。企业结合自己的情况，把设计好的数据录入到系统中进行运行。可以只用极少量零部件(比如说15-30种)的产品来测试，但是必须包罗了企业在管理上需要解决的问题。比如在建立工艺路线文件时，需要在原型测试阶段弄清楚这些参数如果不录入行不行?试一试如果留着空白会是什么结果，录入了又将是什么结果;数据偏大或偏小又是什么结果，影响有多大。模拟测试千万不要遗留下很多“潜伏”的问题到以后再去研究处理，否则，不仅延误实施进度，而且还会挫伤员工士气。
2.实战性模拟运行(二次开发测试)
所谓的实战性模拟运行，主要的目的是为了测试修订后的系统，把经营管理中的实际数据输人到系统中去，进一步验证，直到确认符合管理需求，可以放心地实际应用为止。同样，模拟之前要有模拟提纲，模拟过程要有记录。实战性模拟的结果，必须得到各个业务部门主管的认可;如果有没有研究透彻的地方，需要及时补课，寻求可行的解决方案。最后，由项目领导小组召开会议，通过演示，征求所有相关的业务人员的意见，取得基本一致同意以后，草拟按照新的业务流程制定的“工作规程和工作准则”，作为切换实施的规范化依据。
3.并行运行
并行运行可以理解为一种切换前的预演，是一种特殊的模拟测试。员工对新系统不熟悉、不放心，不敢把原有的手工管理全部扔掉，所以有一段新老系统并行运行阶段。但是，并行运行会带来一些问题，如新老系统运行的结果不一致时，以什么为准?以老的为准必然会否定新系统的价值，以致新系统迟迟不能用上。新老系统同时运行，每项业务要做双份工作，增加了管理的工作量，加重员工的负担，同时也加大企业的运行成本，因此，并行运行的时间根据系统的特点与企业的实际情况适当的缩短。
4.重视系统切换
不少企业由于受管理基础和人力资源的限制，希望能够分模块逐个实施。ERP是一个信息高度集成的系统，如果先上一个子系统，所有属于其它子系统的业务流程数据，都将通过各类传票用手工录入，因此，不能体现信息集成的优势;而且一个一个模块走，必然会延长实施进度。如果分模块实施，还不利于系统模拟运行，不利于说明一些业务之间信息的相互集成关系，有了问题也不易及时发现并解决，放到以后再补课，必然会引起不少修改返工。有些企业实施了两三年还没有结束，这个问题是其中原因之一。因此，各个子系统最好是一起上，才有可能见到信息集成带来的效益。如果实行分步实施，也应该是先上一个车间，或一个仓库，取得经验后再逐步推广，而不要割断业务流程。割断了业务流程，等于破坏了信息集成，与建立管理信息化的初衷是相背的。
为了顺利切换，要抓好培训，在培训的基础上整理好数据，在基本数据完整后进行模拟。把最后模拟运行的“管理模式”当众宣布并演示，得到广大管理人员和高层经理认可批准后，再到实践中执行。有了群众基础，切换工作就会容易得多。宁可在打基础工作上多花些时间，一定要特别注意项目管理要求的先导与后续工作的关系，一步一个脚印，稳扎稳打，不要在系统切换工作上起波折反复，欲速则不达。
四、系统安全控制
ERP系统是一个集成的系统，通过业务流程实现不同子系统的数据相互传递，不仅包括部门内的、同一企业内部，也包括不同企业间的。同时可以通过网络实现不同地域区的数据传递，于是在系统运行过程中也必须加强系统安全的控制。
1.服务器安全控制
主要考虑系统的容错性和系统所具有的高执行效率，在成本可以接受的条件下，选用具有最高安全级别的容错方案，保证系统永远不会因磁盘故障而发生数据丢失或系统中断，如果其中一个(组)硬盘发生故障，另外一个(组)硬盘中的数据仍在维持系统的正常工作。同时还需要注意高的可读性能。
2.登录安全控制
为保证网络系统可以进行全天候的运行，在设计网络时，应当重视系统中的登录服务，通过两台服务台进行登录权限控制，其中一台为主控制器，另一台作为软备份，从而达到即使系统中一台控制器发生故障，用户也可以登录系统进行日常工作的效果。对于系统中各类用户的权限也是进行分级授权，从而使系统网络安全潜在的不安全因素最小化。
3.数据库安全控制
数据库是企业应用的核心，数据库安全是应当高度重视的主要课题，为保证数据库的安全性，可以采用两种措施来解除数据库的潜在危险。一是通过数据同步复制，将数据分别写入不同服务器系统，时刻保持数据库系统中数据存在两个完全一致的备份，当一台数据库服务器因故障中断，系统管理员只要通过远程管理或电子邮件告诉用户，使用另一配置文件，就可连接到另一个数据库系统，正常进行业务处理.这种同步复制由系统中后台完成，用户并没有因此而产生等待。二是通过可擦写光盘对系统数据库和系统日志进行日备份，保证在人为或其他原因造成的数据不准时，可通过日备份进行即时恢复。
综合所述，系统在试运行过程中会遇到各种各样的干扰，我们应该在ERP系统运行前做好各项运行风险的识别与控制工作准备，为ERP系统持续安全运行减少风险隐患。
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