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企业员工执行力不行是谁的问题？

时间：2023-12-21 07:50:02 其他范文收藏本文下载本文

企业员工执行力不行是谁的问题？（精选3篇）由网友“杨启良”投稿提供，下面小编为大家整理后的企业员工执行力不行是谁的问题？，希望能帮助大家!

企业员工执行力不行是谁的问题？

篇1：企业员工执行力不行是谁的问题？

员工执行力不行，就是你管理者不行

老板可能会抱怨员工的执行力差，但是你有没有想过个别员工执行力差是能力的问题;公司整体执行力差就是管理的问题!你的企业执行差，问题出在哪?你知道吗?我们先来看几个案例：

案例一：谁去给猫挂铃铛

有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗?大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢?怎样才能挂得上呢?这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。

点评：科学合理的战略部署是执行的前提!战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。

案例二、忙碌的农夫

有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了;原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去;经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去;路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火;正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕…显然，最后他什么事也没有做好。

点评：做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。

案例三、买复印纸的困惑

老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好?员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了!员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活!

点评：有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。

如何解决企业执行力差的问题?

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、良好沟通、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证;

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情;

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、良好的沟通

一个具有代表性的意见是：有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。否则，上面再好的决策经过中、下层执行的'七折八扣'，就会走样。

如果执行的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功，而是计划怎么失败。

如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向，那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。

执行过程中，沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说，“失之毫厘，差以千里”。执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样，就是不可避免的。

篇2：企业最不愿意用的员工是谁

10月12日《管理@人》作者：赵泳艳

面对日益加剧的职业市场竞争，一方面，企业对于人才的引进更加严格谨慎，“招到一个合适的人很难”，这已经是很多企业HR人员面临的共同难题。而另一方面，大多数的求职者却同时在为找不到适合自己的职位而苦恼。这种两难的尴尬境地，是目前中国企业人力资源管理最大也是最难解决的主要矛盾之一。

企业间的竞争就是人才的竞争，这个道理谁都明白。对于评价人才正面标准的衡量、各类的调查及综述报告已经屡见不鲜。受此影响，职业人士们往往将更多的精力放在关注“哪类员工最受企业欢迎”这一层面。企业的人力资源管理者也往往习惯从这一层面建立相应人才甄选标准。与“最受企业欢迎的员工”被热捧相反，“最不受企业欢迎的员工”并没有引起企业的关注。HR管理者在工作中，往往将精力放在了“用什么样的人上面”上，而较少关注不用什么样的人。然而，人才评价体系就像一个天秤，惟有保持其平衡，整个体系才能发挥其效应。

从8月初开始，中国人力资源开发网在人力资源从业者中进行了为期一个月的“您的企业最不愿意用哪一种员工”大型网络调查。共有近千名HR管理者参与了此次调查，参与调查的HR管理者来自于金融、房地产、IT、通讯、制造、汽车、生物制药、咨询、文化、旅游等行业。企业包括世界500 强知名公司、国内知名公司、中小企业、国营企业、企事业单位等。

从本次调查结果看，42%以上的HR管理者最不愿意用 “妒贤嫉能、玩弄政治”的员工。另一方面，本次调查显示，在所有企业不愿意用的员工类别中，“没有成本意识”及“缺乏思考、只埋头苦干”这两类员工所占比例最低，仅为1.87%。近一半的HR管理者认为：员工没有创新思维，不守规则，或者难以沟通，都不是问题，都可以想办法解决，但是玩弄政治的人，往往都会占据很高的地位，有这样的人在，将会扼杀其他成长性的员工。

本次调查结果虽然不能代表全部，我们也不能根据调查的结果而以偏概全地对某类型员工加以完全否定。但是调查结果仍然在一定程度上体现了企业的人才经营理念及人才评价标准。随着中国各项劳动法规与企业法、职业法的陆续出台及完善，正确从正、反两方面综合地评价企业的每一位员工，是未来企业HR管理应该给予足够重视的一项长期工作，它将对企业与员工的发展产生积极而现实的影响。通过此次调查，有助于HR管理者建立更加合理公正而有效人才的评价体系。更有效地引进企业所需要的人才。另一方面，也有助于建立和更加完善的员工考核体系，在进行绩效管理时考虑更多的因素，使考评结果更加公正，提高员工满意度与忠诚度，使企业更加稳定地发展。

妒贤嫉能、玩弄政治是大忌

此次调查结果中，有42.58%的HR们选择了不愿意用妒贤嫉能、玩弄政治的员工。这在一定程度上反映出此类问题可能是企业HR管理中最难解决的问题之一。网友廖勇评论说：“相较其它选项，妒贤嫉能、玩弄政治对于一个企业危害是最大的，它搅乱的是整个的局面，而且这是最难处理的，你很难找到源头在哪里，有这特征的人都是相当狡猾的。而其它几个方面，影响不过是周围的几个人，也容易发现问题所在，解决起来也不会那么棘手。” 网友甘甘也认为：“员工没有创新思维，不守规则，或者难以沟通，都不是问题，都可以想办法解决，但是玩弄政治的人，往往都会占据很高的地位，有这样的人在，将会扼杀其他成长性的员工。”这类员工的存在会影响企业的士气与工作激情，也会给企业的人力资源管理带来很多负面的影响。如果公司有这类员工，会直接影响企业整体绩效的提升，进而逐步影响至企业的发展。

作为HR，从招聘阶段开始即应尽量考虑到这类员工存在的可能性，调整和完善人才衡量的标准体系，应用专业的招聘与测评工具对企业所需要的人才进行全方位的考量。必要时，根据企业的实际需求，可以寻求专业的测评机构协助完成对员工的测评。企业在招聘阶段对一个员工的评价往往并不能反映一个员工的真实客观情况。员工的个性与特点是在工作过程中逐步显现出来的。这就需要HR们将对员工的评价体系与标准的建立与调整作为一项长期的工作，给予足够的重视。

难以管理的员工也不受欢迎

调查结果表明，选择不愿意用不守规则、任意妄为及难以沟通、自我封闭的两类员工各占15.55%，此两类员工加起来占本次调查的近三分之一，仅次于“妒贤嫉能、玩弄政治”的员工。两项并列企业最不愿意用的员工第二位。有意思的是，不守规则、任意妄为与难以沟通、自我封闭，这两类员工看似完全相反，但在这里却被HR们“同等对待”了。各占15.55%。细分析之后，不能发现，这两类员工有一个共同点，即都是在沟通上存在较大问题，运用日常的管理方法可能并不能达到理想的管理效果。

不守规则、任意妄为的员工多数都比较有个性，不受企业约定规则的束缚，多数情况下，此类员工一般都是具有特殊技能或技能出众的个体，“恃才傲物”是他们最明显的共同特征之一。一方面，他们的不守规则，可能会在一定程度上对企业发展产生积极的影响；另一方面，他们的这种行为却与企业的制度不符，直接影响企业正常而有效的管理，

对于此类员工，HR可以说是既爱又恨的。而仅从此次调查结果看，此类员工还是不太受HR们的欢迎，如上所述，原因主要在于此类员工从管理的角度看，并不符合HR选才的标准。另外，在日常的工作中，此类员工的存在不利于企业的HR管理，会在一定程度上影响企业HR 管理的公正性，这也是企业不愿意用此类员工的一个重要原因。

与前者相反，“难以沟通、自我封闭”的员工多数情况下都能够遵守企业的各项管理制度。但这类员工往往缺乏创造性与积极主动性，不能很好地融入整个团队中。甚至最后会团队脱结，不利于整体团队的建设与企业文化的构建。网友金麟说道：“我认为如果只能选一种，那最不愿意用的就是难以沟通、自我封闭的员工，现在的工作都是需要良好的沟通才能很好的进行下去的，如果沟通不好会影响到公司内部客户和外部客户。”这类员工在实际工作中，属于 HR管理中的问题员工，也是影响企业HR管理绩效的一个重要因素。

团队精神未得到足够重视

14.71%的HR不愿意用缺乏团队精神的员工的。占整体调查的比例不到五分之一。这在一定程度上反映出个人是否具有团队精神并没有被 HR们足够重视。进而可以折射出，多数企业的人力资源管理并没有将团队建设作为主要的工作之一。另一方面，团队精神是高于本身所具有特征的一种整体素质。团队精神与个人特质不同，不是与生俱来的，团队精神是个体在长期的工作中逐步积累而形成的一种自觉的意识行为。团队精神也不好衡量，但在目前协同工作日益成为趋势的大环境下，具有团队精神无疑是员工应必备的一个素质。正如网友ruhong所说：“没有团队精神的人，只会考虑自己，不会考虑别人，不会为组织考虑，不会从全局出发。这种人对组织的破坏性影响极大。”

HR不关注员工适应能力

这个调查结果可能稍稍会让一部分管理者大跌眼镜。我们经常看到的情况是，个体员工往往将“能快速适应环境的变化”作为一项重要的自我评价指标。而从此次调查结果看，HR们似乎并不看重这一点。

企业面对日趋激烈的竞争，经常需要随时地根据市场的变化调整运营策略。换句话说，当今的企业随时都处在不停变化的竞争环境中。作为个体的员工，如果不能及时适应企业及市场的变化，最后只会被淘汰。没有永远不变的市场，只有永远不变的竞争，同样的，没有永远不变的环境，永远不变的只有适应。能快速适应环境的变化，无论是对企业还是对员工个体而言，都是极其重要的。此次的调查结果，我们可以这样剖析，一方面，能否快速地适应环境这个衡量指标，已经被HR们认为是应该必备的一个基本的职场能力，因此在整个人才评价体系中，这个指标已经被多数的HR默认为所有员工都具备。另一方面，亦有可能是 HR们更期望企业能持续地长期发展，为员工创造一个开放和谐稳定的环境比让员工不停地适应不断变化的环境更重要。

值得注意的，“不能适应环境变化的员工”与“自我封闭、难以沟通”的员工也具有一个共同的特点，即是难以沟通的问题。而不愿意用前者的HR们远远超过后者。这个问题值得进一步观察和探讨。

HR成本意识有待增强

网友mongkey认为：“不讲成本，企业没利润，企业就没有意义了，人也没意义了，所以先抓利润讲成本。”

网友左经理认为：“员工的种类有很多，但方向性的特质会影响一个人的绩效好坏。一般情况下，思维能力决定员工的高度，操作工人思维比较活跃的人一般比较容易成为优秀员工。相反，那些非常听话的员工做一般的事务性工作没问题，但一碰到新问题，就会无法解决。我认为有什么样的想法，决定他有什么样的工作绩效！”

但在参与调查的HR中，仅有1.87%的HR不愿意用缺乏思考、只埋头苦干以及没有成本意识的员工，这直接反映出，HR们对于成本管理意识的淡漠，以及企业的HR管理与企业各业务工作之间的距离。

通过此次调查，显示出企业的人力资源管理还存在很多问题，从调查看，团队精神建设、成本与绩效管理、员工素质培训等都是HR管理的薄弱环节。员工缺乏团队精神并没有引起HR们的足够重视，由于没有被重视，相应地在实际工作中也可能会被忽略。员工缺乏成本意识也不被HR们所重视，而企业的成本直接与企业的效益，企业的绩效实际是员工个体绩效的整体累积，而员工的个体绩效考量直接与HR管理相关联。从调查看，HR们显然没有充分地意识到这一点。不能适应环境变化的员工，对于企业的发展是极其不利的，但从本次调查结果看，HR们并没有足够重视，背后的原因究竟是什么，还有等进一步调查研究。

正如网友Alina_sz所说：“企业不愿意用的员工是有综合因素的，不可能是单一的。这其中的‘最’也是因企业不同而显示的。” 不同的企业对于员工所具有的特质要求是不一样的。作为一个HR管理者，应该清醒地认识到这一点。根据企业所在的行业特质与岗位的需求正确而全面地评估一个员工。另外，同一个人可能同时具有几种不同的优势或是劣势。需要HR管理者加以区别分析对待，而不能搞一刀切。在某些特殊岗位，例如企业人对外公关、市场开拓等岗位，懂得运用一些商务及公关谈判技巧，了解基本的人际关系交往规则，是一项必要的技能，这些岗位如果的员工缺乏思考、只埋头苦干(此项仅占此次调查的1.87%)，显然不可行。

因此，作为一个HR管理者，用哪类人，不用哪类人，需要结合企业与职位的实际需求量体裁衣。但需要注意的是，企业的HR管理者对于人才选择与衡量的两个方面，都需要给予对等的重视。同时，也应充分地认识到人才测评对于HR管理工作的重要性，在工作中给予足够的重视。

篇3：千挑万选谁才是企业心仪的员工?

A企业刚成立了人力资源部，准备从外部引进一名人力资源部经理，经过系列的招募、简历筛选、初试、复试，最终目标锁定三位侯选人：王先生成熟老道，六年之内服务过四家公司，都是做人力资源管理工作，沟通能力、培训能力较好;周先生反应机敏，性格直爽，MBA刚毕业不久，对管理工作充满兴趣;刘先生做事干练，曾是一家大型民企的企管部经理，对自己的职业定位有比较清晰的认识。究竟谁才是此岗位的最佳人选呢?A企业的几位老总反复讨论了几次，总拿不定主意，他们不由地发出感概：要是把这三个人的优点都集中在一个人身上，缺点全都抵消掉，那该多好啊!

选人难，选关键岗位的管理人员更难。企业不是苦于招募不到合适的备选人，就是苦于在一大堆的应聘者中挑花了眼。常常是面试进行了好几轮，笔试题、测评题做了一大堆，但那位看似八面威风、手握“生杀大权”的面试考官，还是举棋难定：生怕看走了眼，选错了人，对不起老板，对不起公司，对不起同事，也对不起应聘者呀!把守公司人员的入口关，责任可是重于泰山啊!那么，究竟什么样的人员才是企业心仪的员工呢?如何炼就一双火眼金睛，从众多的应聘者把他们遴选出来呢?

把握人才选聘的两条标准

首先要明确人才选聘成功的标准是什么。简言之，选聘成功的标准就是人员到岗后，能够很快地融入组织与团队，很快适应工作，很快创造出所在岗位理应做出的价值，并且有发展潜质，稳定性高。能够胜任工作，说明人岗匹配度高;能够融入组织与团队，说明认同企业文化，认同组织特色，与组织的匹配度高。这两点，正是保证人才选聘成功的两条重要标准。企业在选人时，必须两条甄选标准并重，才能选出真正“适合”的人才。

人才的知识、技能特点与岗位的匹配性

企业在招聘时，最关注的首先是人才所具备的知识结构、技能特点、实践经验，以此来判断与岗位职责要求的匹配性;岗位适应性高的人才到岗后上手快，培养周期短，培训成本低，可以很快渡过适应期，很快做出业绩企业创造本岗位所应做出的价值。这对任职者本人也是一种鼓励。

人才的文化和价值追求与组织的匹配性

企业中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给企业造成经济损失，更会给其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化以及价值追求。因此，成功的人才选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认同程度。

人才个性特点与团队结构的兼容性

能力强、业绩好、认同组织文化的人才，也不一定就是企业最合适的人选。能力突出的新聘员工因风格、个性与团队或上级主管差异太大而导致工作气氛紧张，团队合作不睦，最终不欢而散的案例也并非个别现象。在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、思维方式等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，可以提高新人与团队成员的磨合速度，可以减少不必要的内部冲突，有利于营造和谐、合作团结的组织氛围。

胜任素质能力模型：定义企业心仪的员工

要建立完善的招聘体系，确保甄选出适合岗位要求的任职者，企业就要根据所处的行业类型、特定的发展时期、业务重点、经营战略等自身特点建立起人才素质能力模型。通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供较为客观的标准。

所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质;所谓能力，是指一个人由于知识、经验的积累而具备的技能特点类型及掌握的程度。素质能力是一个人能做什么(知识、技能、经验)、想做什么(角色定位、自我认知)和会怎么做(价值观、动机、性格)的内在特质的组合。知识、经验、技能是保证与岗位要求匹配性的、外在的素质能力，易于评估与测量。角色定位与自我认知、价值观、性格、动机是潜在的素质，很难进行判断和识别;但正是这些潜在的素质，决定了一个人与企业文化的融合程度，决定了他与团队的磨合速度。如果没有正确的求职动机、价值观等相关素质的支撑，那么能力越强、知识越全面，这个人将来对企业的负面影响就会越大，

所以选聘一定要将应聘者的外在素质与潜在素质一起进行综合考虑。

综合测评：遴选企业心仪的员工

如何通过综合测试有效地判断和识别应聘者与岗位、与组织相匹配的核心素质与能力，一直是企业人才招聘工作中的重点和难点。在建立了职位的素质能力模型后，我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求，设计相应的测评手段和评估要点。在招聘过程中，主要的测试手段有笔试、面试、情景模拟、心理测评等方法。

笔试比较适用于对一些基本知识或基本技能这一类可见的、易于改进与提高的素质能力的测试，以此判断应聘者对岗位的适应性。除了设计相关知识类的题目外，还应当结合企业的实际情况，编写用于案例分析的题材，让应聘者做答，从而考察应聘者对知识、技能的运用能力，以及解决问题的思维方式和能力。

通常来讲，对于管理者应具备的素质，如角色定位、自我认知、价值观、动机及性格特质这一类处于最内层的核心特质因素——素质中的潜能部分，书面测评是很难得出有效结果的，主要还得依赖于其他的测试手段。对复杂的职业而言，潜能部分所反映出的胜任特征，在测评优秀绩效方面要比与任务相关的知识、技能的分数更重要。

面试适合于对应聘者进行综合的测试与评估。考虑到与笔试等其他测试方法结合运用，面试主要的测试要点侧重在应聘者潜在的素质能力方面。面试实施之前，要预先设计面试评估要点，即面试提问和判断要点的设计。通过面试提问和判断要点的设计，可将原来发散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变，大大提高面试的效率和质量。通过精心准备的面试提纲，既可以对应聘者的知识、经验情况有一个大致的了解，更可以通过巧妙的问题，来了解应聘者潜在的素质能力特征。如提问： “在成年以后，哪些成就能给你带来最大程度的满足?” 评价要点：1、了解应聘者的价值观和道德标准;2、了解应聘者的职业抱负。

行为事件面试方法是一种有效的面试方法。这种测试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，主要目的是测试应聘人员的真实素质，是基于人的行为具有连惯性和一致性的原理，通过其过去的行为预测其未来可能的表现。如提问：“请讲述一件你最近在工作中与其他同事共同解决问题的事件”。评价要点：团队合作性;解决问题的能力;描述的事件是否客观、真实。

情景模拟是通过观察应聘者在模拟的工作场景下的行为过程和行为效果，鉴别应聘者自我认知程度、工作能力、沟通能力、解决问题的能力是否称职。

心理测评是一种比较先进的测试方式。它是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量人，以此来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测试方法。主要是测试应聘者的性格特征倾向，来判断将来应聘者对岗位的适应程度，以及与企业团队的融合程度。

通过笔试、面试、情景模拟、心理测评等手段对应聘者进行测试以后，要针对评估要素分别计算分数。根据不同岗位职责对素质能力要求的方向、程度的不同，分别将评估要素设计不同的权重，最后将各项评估要素的测试结果累积相加，就得出应聘者的综合素质得分。通过对专项素质的分析及对综合素质成绩的比较，运用混合淘汰法，选择出最合适的任职者。

经专家参与面试，发现王先生跳槽频繁，在询问其离职原因时，王先生对以前服务过的四家公司充满不满和抱怨。经进一步交流发现，王先生是一位权力欲较强的人，喜欢高高在上的感觉;心理测评结果也佐证了这一点。考虑到A企业刚刚成立人力资源部，很多职责界定还不清晰，需要的是有强烈事业心、敬业精神、具有团队凝聚力的人员，而王先生虽然人事工作经验丰富，但他缺乏服务意识、大局观念，团队合作精神也较差，因此建议淘汰;周先生学识丰富，但他对自己的认知过高，对自己的职业前景也有着过于乐观的估计，并且他心直口快，交流时不太注重别人的感受，而这正是做人力资源工作者之大忌，况且A企业的总经理是思考分析型的，可能不太喜欢这种张扬的性格。刘先生虽没有直接从事过人力资源管理的工作，但在面试和情景模拟中表现的成熟稳重，做事干练;且心态平和，对自己的职业定位有着比较清晰的认识;笔试结果发现他思维缜密，对人力资源管理有着自己独到的见解，表现出了良好的发展潜力。汇总各项测评结果，刘先生的综合测评分数也是最高，因此建议录用刘先生。

最终，A企业采取了招聘专家的建议，选择了潜在能力较高、显在的素质略有欠缺、综合成绩最高的刘先生。刘先生到岗后，尽职尽责地工作，认真积极地学习，很快赢得了A企业的认可与好评，验证了A企业当初选聘的正确性。

综上所述，企业要想在众多的应聘者中发现自己“心仪”的员工，首先要清楚“心仪”员工的选择标准，即根据组织特色、岗位特色确定拟聘员工的胜任素质能力模型，然后综合运用测试方法，多维度考察应聘者，才能保证选聘的成功。

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