丰田成功的秘密是什么（推荐7篇）由网友“骄傲与呐喊”投稿提供，下面是小编为大家整理后的丰田成功的秘密是什么，仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：丰田成功的秘密
日本人从德川幕府开始，就开始安排所有的人，上边是天王，底下是幕府，再底下大明，然后安排农工商武士，维持了4，一直到明治维新革命。
他用管理的方式，来安排每一个人的生活，每个阶层和阶级的生活。武士是不能与农民和商人通婚的，他们有规则在里边。所以他们形成了一荣俱荣，一损俱损的格局。这是他们的文化基因。
我们是“非刘毋王”。刘邦说我一定要姓刘的人封王，其他非刘姓的最多是诸侯。王都是有领地的。要是像韩信，想要封齐王，最后是死无葬生之地的。中国是同姓氏，血脉的关系，日本不是。
日本是只有贵族有姓氏，但他把打工的、干活的编成一个家，异姓家。一直到明治维新，很多人都是没有姓的。他们把这些没有姓名的人，全部编成庄园当中的一个家族，形成共同体，所以在血缘上是不排斥的。
中国不一样，比如你给儿子买东西，没有感觉，但给邻居家儿子买东西，怎么都要算一算，这是血缘当中的事情。所以德鲁克说了，日本的文化是企业、家族;中国的文化是家族、企业。所以丰田才能发展出一套共同体的概念，他在共同体中建立产业关系。
所以你看，神谷正太郎是怎么建立网络的。他到附近去看，这些人不错，然后交一朋友。他干这事，然后问你有没有兴趣做我经销商。干不来怎么办?没关系，我教你。一开始就是共荣圈。说我们俩要是不认识，没关系，咱先交朋友，朋友交透了，再一起谈这事。而不会说现在有渠道了，挑一经销商，他不干这事。所以到后来，雷克萨斯起来的时候，他都是在经销商里找对他理念认同的经销商。他绝不会说从现在渠道上，研究渠道长度、宽度、扁平度。他和西方人不一样，西方人是利润导向，日本人不是，是企业价值导向，生存法则。欧美人是移民国家，他全世界什么事情都可以合作，而日本人是下围棋的。
所以，中国人是打麻将的，看住对家，管住下家，还看住上家，我要胡不了谁都别想胡。所以中国文化和日本文化是不一样的。所以他在构建网络的时候，往往先找的是那些绅士，德高望重合得来的，然后把他们变成经销商。他一开始就是建社区的。就算干不成大事，在一起也是朋友。
所以丰田才会有今天，他不会去算小账的。他算的是一个相当长的历史时期，能够一直活下去，他是生存法则。他跟美国多民族、移民国家不一样，他是单一民族，他很容易去构建这种共生共荣关系。我接触日本企业生存之道，就知道社区的重要性。
篇2：丰田成功的秘密是什么
依靠自身的体系完成管理者培训
丰田的现场拥有什么样的指挥体制呢。 丰田的现场有很多级别的管理者，而且在丰田，带领部下的人叫作管理者。管理者包括：班长(类似经理)、组长(类似高级经理)、工长(类似总监)、课长(类似副总裁)。在丰田，最重要的管理者不是总监和副总裁，而是经理和高级经理。他们往往工龄(本企业)都在以上，他们有很大的权力，当然也有很大的责任，而我们现在很多企业同等级别的员工有5年以上的工龄就很不错了。总监和副总裁大都一线业务出身，这样也保证了他们具有指导下属的能力和经验。就像我们前面文章中所探讨的服务，如果没有一位精通服务的管理者去传授并演示好的服务的话，那么也不要指望这家企业能将服务真正地做好。
成为管理者之前一定要接受培训。 丰田的员工们会一步一步地升职：经理、高级经理、总监等。但在升职前一是会被列为候补，二是要接受培训。这样做的好处是：让候补管理者们可以相互竞争，有利于优中选优。又可以提前培训建立管理意识和能力，而不是通过事后培训，后来发现不适合或来不及。我们现在的一些企业也有储备干部制度，也是一个意思，但对我们大多数的企业而言，都是没有的，于是一些具有管理目标的员工由于看不到希望而离职出走。
“比听课者高两个级别的管理者”作为顾问。 丰田阶段性培训的最大特点，是以“比听课者(未来管理者的候选人)高两个级别的管理者”为顾问进行管理者培训。如：总监培训经理，副总裁培训高级经理。而不是雇佣外部的培训公司。当然，顾问在培训前肯定要充分准备培训的内容。这样做的好处是：一来可以让培训更加地务实，二来可以让高层管理者有机会了解到平时不大接触的非直接下属(直接下属平时就有机会了解)，三来也可以让听课者有机会向平时不大接触的非直接上级近距离学习(直接上级平时就有机会学习)。而我们现在的若干企业大都用简单、直接的方式雇佣外部的培训公司给员工“走流程”，有些培训师的级别甚至比听课者还要低，而且高层管理者也从来不与“一线”接触。有人可能会辩解说：“高层管理者多忙啊，他们哪有时间来做培训?”但我想说的是：培训，其实是高层管理者最重要的职能之一。如果现在他们没有时间来做培训，那未来他们一定有时间来处理这些员工处理不了的事情。人，永远是高层管理者最应重视的东西，因为只有他们，才是竞争对手学不会，偷不走的(培养人的机制)。
两个知识和三个技能
在丰田有一种管理者需要具备的，相当于阶段性培训的支柱性的能力，那就是“ 两个知识和三个技能”：
两个知识指的是“工作知识”和“职责知识”。
三个技能指的是“指导”、“用人”、“改善”。
工作知识：精通你所负责的工作流程。 要精通前后工序的工作内容。调动之后，要在一周之内记住新的工作。 意思是你要快速精通上下、前后的工作。如果你不快速，你不能很好地融入新的工作(在丰田，轮岗和换岗是常有的事，这也是培养管理者的基础之一)。如果你不能精通上下的工作，那你凭什么去指导下属呢(反观我们现在的一些企业，部分高级经理不知道如何培养下属的管理、创新、以及解决问题的能力，部分销售、售后经理不知道如何提高下属服务的能力。而解决之道无他，只有高级经理自己首先要成为管理、创新、以及解决问题的专家，销售、售后经理自己首先要成为服务客户的能手)?而如果你不能精通前后工作的话，那你也不会很好地理解其他同事、部门和你的兄弟单位，不能站在一个更高的角度看问题(反观我们现在的一些企业，部分同事、部门、单位之间各自为政，相互竞争，有时甚至相互拆台。竞争可以有，但合作应该远大于竞争，因为这不是零和博弈)。
职责知识：知道公司的规章制度。 规章制度包括安全、员工手册等上的一些基本内容，具备之后可以让你有机会做到60分，因此这不是最重要的，最重要的是工作知识，那才让你有机会做到100分。这两类知识加在一起，就构成了管理者必须掌握的知识。
指导技能：拥有一个标准化的“指导工具”。照着标准资料做了还不行怎么办。 意思是既要有工具，又要懂得变通。首先，在丰田拥有的是“指导工具”，不是“执行工具”。“指导工具”放在那里，管理者可以用，也可以不用。而且，“指导工具”的重点在于其内容，而不是其流程。这些内容都是经过了若干年由前人归纳和总结的精华，这些优秀内容的存在使得不会由于人的离开而对公司造成影响。因此他们靠的是人和内容， 而不是制度和流程。而我们现在的许多企业强调的却是“执行工具”，这样一来就把员工变成了执行的工具，而且强制使用，对员工也没有任何的指导意义。所以，“指导工具”也是具有灵活性的，它不需要完全参照标准资料执行，而是可以根据员工的实际情况和发展潜力进行调整，以保证整体效益的最大化。
用人技能：在非正式活动中学习。 三个技能中第二个技能是“用人技能”。如果人已经“选”和“用”了，那剩下的就是“育”和“留”了。那么如何实现“育”和“留”呢?我觉得除了利用正式活动以外，员工还可以利用非正式的活动去跟其他部门的人员学习，而管理者则可以去跟本部门的员工“促膝相谈”。而不是为了“拓展”而“拓展”，或吃吃喝喝就完了。当然也不是在活动中，管理层们在一起“玩”，底层员工们在一块“闹”。否则，非正式活动的效果就难以达到。
改善技能： 最后一个技能是“改善技能”，这是为了实现理想状态而进行各种努力的能力。 这样的技能一定不是在单向的课堂培训上获得的，而是通过各种不同的项目在双向甚至多向的沟通和实践中逐步锻炼出来的。因此，管理者和潜在的管理者们除了参与本职工作以外，更应用不同的项目来加强自身的改善技能。就像在国外名校读书的学生们都知道，课外阅读和课外活动才是让自己成长，与他人不同的法宝。
篇3：丰田成功的秘密是什么
让他发展，产生自信，向前进步
什么是丰田的“QC小组活动”、“创意功夫制度”。 20世纪60年代初，丰田就开始了以小团体为单位开展改善活动的“QC小组活动”。从1951年开始实行，“创意功夫制度”内容是全公司的员工提出现场的改善方案。总结下来，“QC小组活动”是靠做，“创意功夫制度”是靠说。但无论是做还是说，这两种方式都是长期的，都是有效的，都是跨部门的，都是能够得到公司奖励的。反观我们现在的一些企业，类似的活动都是作为餐后甜点，点到为止。而且如果员工的提议实施后为公司节省或额外赚到了100万以上，往往其只能得到类似一张奖状或一个印有公司logo的纪念品，为什么不能奖励10万、50万给他，甚至为其升职呢?如果能的话，就能极大地促进他本人以及更多员工的热情。而与此同时，考验管理者人性与魄力的时刻就已经来临。
“QC小组活动”和“创意功夫制度”还具有培养管理者的功能。 “QC小组活动”和“创意功夫制度”是为了提高品质和对现场进行改善而成立的体系，但同时它们还有培养未来管理者的功能。为了培养未来的管理者，现在的管理者们将其看好的员工挑选出来，让他们尽量多地去参加各种项目。这样做的话，一来可以让这些员工们开始培养其管理意识以及领导力，二来也可以在他们进展不顺利的时候去引导和辅助他们解决问题，可谓一箭双雕。
丰田的管理者们为了下属升职而相互竞争。 此外，QC小组活动和创意功夫制度也为员工们崭露头角、晋级升职提供了机会，因此，管理者们也会非常关注这一点。自己的下属得到升迁对他们而言是一件非常荣耀的事情，而且下属的升迁也是他们的业绩，他们为了帮助自己的下属，都会使出浑身解数去帮助其获得机会，快速成长。而反观我们现在的一些企业，部分管理者担心自己的位置未来被部下所顶替或其他原因，往往倾向于招聘比自己能力弱的人，而且在工作当中也会时时倾轧，怕其出头，或使他的下属之间相互争斗来“维持平衡”。而往往如此的管理者，都是“跪舔”过度而能力不足之流，早应被淘汰了。记得有一句形容优秀管理者的话可以与此形成鲜明的对比：一名优秀的管理者不应招聘一群仰望自己的人，陪自己一同玩耍。而应找到一群比自己强的人，陪同他们一起前进。
全能的人很少，所以要大家一起做
“坏心眼”改变了心态。 很多人在年轻的时候或刚进公司的时候都有过“坏心眼”。当时，他们并没有认真工作。这也很正常，因为人无完人，人也都有动物性的一面。但当他们遇到了一些好的领导，在领导的激励与帮助下，开始做一些好的项目，在项目的挑战与锻炼下，原来的“坏心眼”就会慢慢开始改变，然后与大家一起学习和进步。
成为管理者之后，利用QC小组活动培养部下。 在丰田，一些人成为管理者之后，也通过QC小组活动培养了部下的领导能力。在这样的项目中，组员们会轮流地成为组长。由于全能的人很少，所以大家要一起做。当在某些方面有短板的人成为组长后，大家就会一起来辅助或帮忙，使其能够快速提升短板或有时间来提升短板。所有成员齐心协力弥补各自的弱点，踏踏实实地累积经验，最终将克服自己的弱点。
管理者通过下属取得成果
作为管理者要管理好小团队活动。 很多前丰田人说“做QC小组活动的时候自己成长了很多”“学到了作为管理者必须掌握的知识”。因此作为领导者要充分重视类似项目这样的小团队活动，不应将它们当作“附加题”或“课外作业”，而要将其作为优秀领导者上的必经之路。
指导QC方法的热血管理者。 许多管理者对QC小组活动积极地提出建议，并且认真做好活动后的跟进工作。因为他们知道自己是通过下属取得成果的，所以要好好照顾自己的下属。反观我们现在的一些企业，部分领导者们要么大包大揽，亲力亲为，要么只行使权力，不承担义务。记得在一次雷军的演讲结束后有人提问说为什么小米的联合创始人们会选你当老大呢，雷军的回答与那些领导者们形成了鲜明的对比：很简单啊，我在做工作的时候多做一些，我在分利益的时候少分一些，他们当然愿意让我当老大了。我让他们当他们都不当，觉得当老大太亏了。
篇4：丰田成功的秘密是什么
丰田管理者的“下属培养法”
设定一个超越现状的“不得了的目标”。 记得以前我们谈管理的文章中曾今谈到过如何定目标以及如何改善。当然不是在过去的过程指标上作一个相应的增长那么简单，而是根据最新的目标来分析目前的各项能力和资源能否达到。如不能，则应着重提高这些能力，获取这些资源。也许，这些能力和资源是与过去的指标完全不同的。除此之外，设定一个超越现状的“不得了的目标”也是必要的。有人可能会说这不符合smart原则啊，但我想说的是这不应作为一个硬性的考核指标，而应更像一个愿景或梦想。比如一项指标过去的得分是60，那么现在的目标不应设定为70，而是90。因为从60到70，只要通过努力和表面上的改善就可以了，而且一般竞争对手也这么做。而从60到90，则要通过创新和根本上的改善才可以。只有这样，竞争对手才难以模仿。另外，让下属彻底改变目前的做法，他才会进一步成长。
首先动用优秀的人才。 在丰田，经常会进行叫作“应受援(支援和接受支援)”的活动。由于经济周期、生产周期、甚至不同部门之间人员的波动等因素的影响，不同部门之间会出现“忙的忙死，闲的闲死”的状况，这时候就需要“应受援”制度来调节人员在不同部门之间的流动了。但很多部门都会想：“我们已经忙死了，派谁去支援呢?”一般公司的部门管理者大都会派出自己部门能力最弱的人去。这样做的后果是：一来被派去的人会认为自己是部门里能力最差的人而大受打击，二来接收此人的部门也会对派出部门没有好感，而且未来需要自己给对方部门派人时也会派最弱的人去。这样，恶性循环就开始了。在丰田则不一样，他们往往会派出本部门最强的员工去往其他部门，这样做有几个好处：一、被派出者知道是因为自己能力强而被派遣，当然信心百倍。二、接收部门看到了派出部门的重视和诚意而倍加感激，当然也会投桃报李。三、能力强者才能从其他部门学回其他部门的优秀方法与经验，来供本部门借鉴和使用。另外，“能干者”在部门之间经常来往的话，公司全体都会因此而变强。
把“甜头”告诉下属。 如果问“什么是管理者的理想状态?”也许有人会回答说：“作为管理者要成为牵引大家的牵引车。凝聚大家，牵引大家，指导大家达成目标，达成目标之后跟大家一起庆祝。”也许你觉得这已经回答得很好了，但我想告诉你：“在丰田，管理者并不仅仅是一个劲儿地拉着大家走，而逝必须把“甜头”告诉下属。”如果说拉着大家走强调的是“做什么”和“怎么做”的话，那么把“甜头”告诉下属强调的就是“怎么做”和“为什么”。因为首先，把“甜头”告诉下属的管理者不是对下属发号司令，而是在过程中循循善诱，会给下属建议说“这样做效果会更好吗?”并让下属自己去实践并逐步尝到“甜头”。此外，他们还会告诉下属为什么要这样做，这样做的好处是什么(小的好处、大的好处、物质上的好处、精神上的好处、对个人的好处、对公司的好处......)。记得有位经销商总经理告诉我说：“曾今我的销售经理对我的指令有时候会有点抗拒，有时候甚至认为我的指令还不如他以前的做法呢。当然，执行起来也会有点问题。后来我了解到他是不知道我为何要这么做。当我注意到这一点以后，我都会尽量地去给他解释为什么，或者把甜头告诉他，效果也就好多了”。但这样的沟通要因人而异。比如：一个家里很有钱的员工，你跟他说这样做会多拿多少奖金?一个家庭困难的员工，你跟他说这样做会对社会有多大的贡献?如果是这样的话，这样的沟通就要大打折扣了。
丰田管理者的“思考方法”
如何缩小灰色地带。 这个世界由黑、白、灰三个部分组成。对于管理者而言，黑和白的部分很容易应对，但当下属问道灰的部分的时候，则往往以“我先了解一下吧”将问题推向未来，又或者以“你自己看着办吧”将责任推给下属。因此，作为一位管理者而言，应当尽量扩大黑和白的部分，同时尽量减少灰的部分。而最重要的，就是要有判断标准。其实大到法律法规，小到公司制度，我们已经有了很多的标准。但是这些标准其实还远远不够，而且标准也应当是变化的。就像一对夫妻在家争论说“应当听谁的?”这个问题，往往一方就会说“谁对听谁的”。但问题是谁来判断对错?对错的标准是什么?其实标准是有的，那就是法律法规、伦理道德......而不是以自身的标准来判定是非对错。因此，作为一名管理者，首先需要有标准。因为没有标准的话，就看不见问题。其次标准需要因时而变。因为不变化的标准，就是教条。这个世界由黑、白、灰三个部分组成，缩小灰色地带的话就能及时做出正确的判断。
把“想法”可视化。 丰田和其他公司最大的区别是什么呢?我认为是：“丰田首先是从‘理想状态’开始切入的。自己的‘理想状态’是什么，为了接近这个‘理想状态’要怎么做等，对这些问题进行思考并付出行动。”但是，大多数公司并不是这样的。其实这个问题前面我们也讨论过，要根据“理想状态”来制定新的目标以及行动方案，而不是依据过去的标准或表现。在这个过程中，需要将大家的想法可视化，然后来制订“理想状态”。就如同马丁.路德.金的《我有一个梦想》，可视化的威力是巨大的，它可以引导人们的热情以及行为。当“理想状态”被拿出来自由讨论的同时，就可以把它可视化了。“理想状态”与“可视化”，是制订目标和实现目标的两大法宝。
不要以为是理所当然的。 举个例子，若干年前，手机都一个样，长得都差不多。而手机厂商每年要做的就是在去年的基础上制造出更快，容量更大，按键更多，功能更多......的手机(记得当时有款手机叫诺基亚n95)，直到一个品牌手机的出现——苹果。读过《乔布斯传》的人应该都有有印象，乔布斯对完美的产品(无论是手机硬件的设计，还是软件的使用)有着近乎苛刻的执着。他首先对硬件软件设定了一个完美的“理想状态”，然后再对这个“理想状态”去寻找解决方案。虽然这几乎与传统的手机开发流程背道而驰，但却引发了一场手机行业的革命。在丰田也是一样，管理者经常教导下属：不要墨守成规，循规蹈矩。在工作中要对现状持有问题意识，不要以为任何事情都是理所当然的。
丰田管理者的“理想状态”
向心力型管理者、离心力型管理者。 管理者有两种类型。一种是向心力型管理者，另一种是离心力型管理者。向心力型管理者把所有的事情都拿过来自己做，并且以这种方式管理现场。而离心力型管理者是从高层到现场管理者，现场管理者到一般员工这样的方式推进、管理工作。向心力型管理者更适于小型非制造类企业，而离心力型管理者则更适于大型制造类企业。现在的大型制造类企业使用向心力型管理者的情况比比皆是，这样会产生两个问题：一、员工们会过度依赖向心力型管理者的指示而缺乏思考以及主动性。但在这样的时代和企业中，员工的独立思考、深度思考和主动思考才能成为企业成长的动力和创新的源泉。二、一旦向心力型管理者离职，将对企业的稳定与发展造成较大影响。下面没有锻炼出能力的员工不能及时顶上，“空降兵”也不能快速熟悉企业以及对企业有深刻的理解。因此，如果是一家大型的制造类企业，向心力型管理者无法让现场强大起来，我们更需要的是离心力型管理者。
管理者并不是对所有事情都轻易许诺。 作为管理者不要把所有事情都包揽在自己身上，也就是上文所说的，要做一位离心力型的管理者。如果凡是下属暂时搞不定的事情都交给管理者来解决，管理者要有说“不”的勇气。说“不”不丢面子，说“不”是给下属更多的锻炼和机会。而管理者在接受上级下达的一些指示时，如果在时间、资源等一些方面暂时达不到要求时，也要有说“不”的勇气。而不是战战兢兢，全盘接收，最后完不成。一个好的管理者应当明确“哪些事能做，哪些事不能做”，“到什么时候能做完”，最后就是实现许诺了。记得以前看过一个对好的管理者的定义：一个好的管理者，应当有不偏不倚的自我认知、空杯心态、和知行合一。
在各种场合上说自己的想法。 作为一名管理者，只管理好自己还远远不够的，还要“管理”好自己的上下级、甚至其他部门的员工。而要达到这一点，靠的就是无私的心态以及沟通的方式。首先，很多人可能会觉得广泛分享自己好的经验或“成功的秘密”会让他人学到更多而减弱自己的竞争力。但我想说的是：在这样一个信息化的时代里，也许你舍不得分享的东西，在网上早已存在，甚至更好。而你分享出来的好处是，大家可以一起来讨论其优劣或如何能做得更好。同时极端的情况可能是，你小心翼翼保存了多年的“成功秘笈”，其实压根儿就是错误的，是个笑话。所以我在这里强烈地建议大家能够具有“敬天爱人，利他之心”，尽量多地去分享自己的想法。其实这种分享本身，就会得到大家的认可与尊重。这也是长期以来，我一直对大家知无不言，言无不尽的理由：)知道了为什么要分享，那么应该如何分享呢?我建议能够尽量明确地，一对一地分享。因为只有明确的分享，才能让别人理解背后的“为什么”，理解事情的本质。也只有一对一地分享，才能做好双向沟通并让具有不同理解能力的人理解你。因此，请大家能够在各种场合将自己所知道的，理解的东西明确地、一对一地传达给别人吧。
丰田不只是制造汽车，同时也是在塑造杰出人才。
丰田会这么强大，是因为“一直尽全力去培养超强管理者”。
丰田的秘密不在员工，而在企业管理者。掌握公司命运的是公司的管理者。公司能否成长强大，能否度过各种危机和困难，跟管理者的能力、判断力、行动力息息相关。更为重要的是，人人都能成为管理者。
丰田的秘密不在精益生产，而在精益管理(本章)和精益领导力(下章)。这就是为什么参观丰田不能仅仅参观他们的车间，更要参观他们的办公室的原因。这就是为什么“丰田，你永远学不会”的原因。
篇5：广汽丰田精益生产成功的秘密
在丰田系统的管理理念中，最为人称道的就是做事“细”。广州丰田总装生产线每个工位上，都有一个拉绳，被称为“安东”。工位上的作业者遇到无法解决的异常情况马上伸手拉动“安东”，线上班组长就前来处理，如果该异常不能在限定的时间内处理完，再次拉动“安东”，整个生产线就会自动停止，直到问题解决为止(这种情况随着员工技能的提高和技术支持人员的指导会越来越少)。这样就不会把不良品流到下一个工位，起到在本工序内确保品质的作用。
篇6：广汽丰田精益生产成功的秘密
汽车工业的传统思考方式是“前一道工序向后一道工序供应工件。”这种传送带式的大批量的盲目生产，往往会造成过度生产的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工本身的浪费及等待的浪费等。
为了彻底消除浪费，早期的丰田在美国“自选超市方式”的启发下，把超市看作生产线上的前一道工序，顾客购买相当于后一道工序，他们在需要的时间买需要数量的商品，而超市将立即补充顾客买走的那一部分商品。丰田经过实际生产中的不断完善与调校后，拉动式生产(PullSystem)应运而生，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。”
篇7：广汽丰田精益生产成功的秘密
广州丰田不仅引进了丰田最先进的设备和人才，还引进了生产中非常重要的一环：看板方式。根据拉动式生产的实际情况，把生产计划下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。在这过程中，“用于领取工件或者传达生产指令的媒介”就是为拉动式生产而量身定做的“看板方式”。
“思路其实很简单。看板记录了所需物品的信息内容，广丰的所有生产人员都根据看板所显示的信息，来生产零部件或完成品，它起到了传递生产和运送指令、调节生产均衡、改善运营机制等作用。看板方式是从丰田汽车的零部件生产开始的，但它的优越性使其在全工程里扩展开来，已经成为了丰田汽车的中枢神经。”精益生产促进中心的专家表示。
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