管理者≠领导者（集锦6篇）由网友“qazas12345”投稿提供，以下是小编精心整理的管理者≠领导者，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：管理者≠领导者
一般情况下，大部分企业的组织结构都是金字塔型，企业管理者分为三个层次。最高层次的管理者就是我们所称的高管，也就是董事长、总经理、副总经理等之类的。在他们之下，就是中等层次的管理者，我称之为中管。这个中管可不是中央直管的干部，而是企业的各部门经理、主任等之类的。最基层的管理者，也就是工作在运营一线的管理者，我们称之为基管。这个基管是企业的车间主任、一般企业干部、技术员、工程师、线长、课长等之内的。最底层次就是非管理雇员，这些是一般工人、服务员等从事生产一线的员工，
领导者都是管理者。但管理者不全是领导者。因为领导是管理的其中一个职能而以，而从事领导职能的人，才叫领导者。如果把管理比喻成一个大盒子，而里面容纳的小盒子就是领导。领导者就没有层次与级别之分。而管理者却有层次与级别之分。管理者要扮演三大类10种角色。第一种是人际关系类，角色有挂名首脑、领导者、联络者。第二种信息传递类，角色有监听者、传播者、发言人。第三类是决策制定类，角色有企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者。管理者需要获如下管理技能：1，获取权力。2，积极倾听。3，评估跨文化差异。4，制订预算使用预算控制预算。5，选择有效的领导方式。6，作为教练指导员工。7，创建有效的团队。8，进行授权。9，设计富有挑战性的工作。10，发展与员工及其利益相关者之间的信任。11，执行企业的规章制度方面的纪律。12，对上司、同事、下属或者客户进行访谈。13，减少变革的压力与阻力。14，科学管理工作时间。15，对员工进行指导与支持。16，与客户进行谈判。17，向上司提供反馈。18，解读组织文化。19，主持有效果的会议。20，审视与评估内外部环境的威胁与机会。21，设立组织目标。22，创造性地解决工作中各种问题。领导涉及到人、影响与目标。管理的权力来源于组织结构。领导的权力来源于个人。管理者靠组织赋予的权力行事，而领导者则要靠个人的影响力来行事。领导者的个人兴趣、目标及价值观、个人道德品质使其获得权力，跟组织关系不大。
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篇2：如何做领导者而非管理者？
一个年轻的经理近来有这样的困惑：“我已经阅读了所有关于领导力的书，并且已经实施了其中的一些想法，我自认为把团队带领得很好，但我怎么知道自己是否已从经理蜕变成领导者了呢？”这是个相当复杂的问题，管理者和领导者在三个方面有天壤之别。
计算价值与创造价值。你管理别人，你就很可能在计算价值，而不是创造价值。只有管理者才会计算价值；一些人甚至会干扰价值创造者，从而降低价值。如果一个钻石切割师被要求每15分钟就汇报一次工作，那他的老板就在通过干扰他来降低价值。
相比之下，领导者专注于创造价值，比如他会说：“我需要去处理A事情，你来帮我处理下B事情。”这就是在创造价值，如此的领导者就和他的跟随者一样同为价值创造者。“以身作则”是领导者最主要的特征。
影响力的圈子与权力的圈子。管理者拥有下属，而领导者拥有追随者。管理者创建的是权力的圈子，领导者创建的是影响力的圈子。想知道自己创建的是什么样的圈子，就看有多少人（不是你的下属）来向你那里寻求意见。这样的人越多，就越说明你是个领导者。
领导别人与管理工作。管理包括支配一群人来完成某项任务；领导则是指一个人有能力影响、激励并促使他人为企业做出贡献。影响和激励使领导者区别于管理者，而不是权力和控制。
在印度，甘地激励了无数人为争取自己的权利而抗争，并与他们并肩作战。印度在1947年实现独立。他个人的愿景成为每个人的梦想，如此确保了整个国家的独立运动成为势不可阻挡的浪潮。这个世界需要像他一样的领导者，超越问题本身，有愿景，能激励人们将挑战化为机遇，一步步接近理想。
这位经理其实可以经常和他的团队聊聊天。什么时候他们不再谈论手头的具体工作――转而讨论愿景、目标和愿望之日，那就是成为领导者之时。
绩效管理三步走
绩效管理可以成为公司成功的动力，也能变成公司停滞的桎梏，这取决于如何使用。对此，克兰菲尔德管理学院企业绩效研究中心从绩效考核办法的制定、绩效评估以及对绩效评估结果的处理这三个方面提出以下基本原则：
绩效考核办法的制定。首先，只需关注对公司成败重要的内容。绩效考核、经营目标应该与公司战略目标保持一致；数量最好在5条左右，不要超过10条；内容至少涵盖客户满意度、员工敬业度以及运营效力。其次，确保绩效衡量办法切实可行，既要考虑考核成本是否值得，又要保证相关人员都很清楚绩效考核的意义以及自己的任务，
第三，同时使用定量和定性的衡量办法。
绩效评估。首先，绩效评估应该定期、常规化，至少一年一次。其次，参与绩效评估的人员应该包括所有员工，而不仅仅是经理、主管；由员工对自己以及经理、主管进行评议。第三，定期复议绩效考核办法，一旦发现过时的、无用的考核条目，即刻移除。第四，除非绩效考核体系已经十分稳定和完善，否则不要加入奖励机制。
对绩效评估结果的处理。评估结果应该用来提升公司的整体表现。首先，可以通过绩效评估，发现和提出一些与以往不同的问题。其次，可以不断更新对员工表现的评价；但不要据此批评员工个人，而应该去查找绩效考核系统的不足，思考是否因考核办法不完善而导致。第三，如果评估结果不错，那么请大范围、高调地予以庆祝。最后，必须记住，改变需要时间；有时候与其好高骛远，不如根据评估结果适当调整目标，使其落在可达成的区间，反而更加有益。
奢侈品的企业社会责任
企业社会责任（CSR）不是奢侈品，却事关奢侈品公司的未来存亡。
，消费者道德研究协会向许多家服装设计公司发出问卷调查，希望了解他们在社会和环境可持续发展方面的举措。不过，没有一份问卷得到完整的回答，更有些公司对企业社会责任嗤之以鼻。调查结束后，协会的报告或许点明了设计公司不关心企业社会责任的真正原因：“样式凌驾一切。所以，设计公司对于他们的责任不闻不问。”
奢侈品公司的过度浪费和不作为，令消费者对奢侈品公司有一种潜意识的抵触。随着消费者意识的觉醒，他们对可持续的认同将要求企业承担更多的社会责任，奢侈品公司如果不能及时作为，那么必然要挨一段痛苦的日子。一项全球性的调查显示，九成消费者希望企业能走在法律要求的最低限度之前，承担更多的社会和环境责任；87%的消费者表示会抵制那些不负责任的企业生产的产品。此外，很多商学院的学生都认为企业应该关注自身对社会和环境的影响，学生们表示希望毕业后进入那些企业文化中强调革新和担当的公司。
为了赢得社会责任感愈发强烈的消费者以及未来商业人才的青睐，奢侈品企业必须真诚地展示关注可持续的商业行为。
目前，已经有一批先锋行走在帮助奢侈品品牌履行企业社会责任的前沿阵地。例如“生态系统采购平台”协助奢侈品公司制订可持续的资源采购策略，还有一些机构帮助时尚品牌从非洲贫困国家进口原材料――Suno、Soko、Maiyet等都致力于将时尚元素和手工艺结合起来，从肯尼亚等低收入国家进口原材料。大牌们不甘示弱，如Vivienne Westwood联合“环保时尚机构”雇佣肯尼亚的贫困妇女制造手提包等。
奢侈品企业不该忘记，企业社会责任不同于时常变化的潮流趋势，将在可预见的未来里备受关注。这也是一个契机，可帮助奢侈品企业站得高望得远，制定新的商业策略，同时为自身和社会创造价值。
篇3：管理者和领导者的差别
企业需要管理者和领导者，企业的高层希望中层和主管既要当好管理者又要做好领导者，
一个经理人只要有了下属就具备了二个角色，既是管理者又是领导者。用专业能力让下级正确做事，就能当好一个管理者；用思想和爱心引领下级与时俱进，就能做好一个领导者。
新员工和一线员工希望自己有一个好的主管或者好的经理，特别是新员工，希望自己的主管或者经理能给自己多介绍一些企业的文化、市场、业务，能给自己多教一些技术、技能，能引导、指导自己做事。
业务熟练，专业能力强的主管或者经理就是一个好的管理者，就能满足新员工和一线员工的需求和愿望。
有些企业的新员工和一线员工一年见不到老板几次，也见不到高层几次，说话的机会则更少。他们对企业的认同感和归属感，他们对企业的热爱和信赖全靠主管和部门经理的影响了。这就需要有一个有思想、有爱心的主管或者经理当好他们的领导。让他们感受到企业的文化和责任，让他们感受到企业对他们的关注和关爱。
企业的部门经理，也就是企业的中层管理人员。他们既是专业型人才也是管理型人才，他们有专业方面的专长又有管理方面的不足，他们有专业方面的执着又欠缺管理方面的统筹和变通，他们有做事的能力又容易陷入事务之中，他们想把事情做的更好又容易受到是非的干扰，他们想把管理做得更好但是技术型思维又是他们通往管理思维的瓶颈。
企业的中层管理人员在介于专业型人才和管理型人才之间的这段时间内，是他们最难受的一段时间。他们需要高层能经常性的关注、关心他们，帮助他们在管理能力上有所提高，指导他们在心理上有角色感。他们需要高层的引导和肯定，他们需要成为一个名副其实的管理者。
如果自己在下属心中不重要，如果自己得不到下属的支持和拥戴，自己的位子和权利还能维持多久？自己的晋级和提升还能有吗？从主管到部门经理，可能吗？从部门经理到高层，可能吗？
新员工和一线员工多数都比较年轻，他们能学到什么东西，他们能掌握什么技能，他们能够形成什么样的心态和志向，对他们的一生都很重要，
他们的上级，无论是主管还是部门经理，都是他们的管理者和领导者，也是他们的关键性人物，对他们的思想、心理、能力以及以后的发展有着基础性的影响。
新员工和一线员工都希望自己能熟练业务并且掌握更多的技能，这些内容都需要在做事的过程中领悟和获得。需要主管或者部门经理做好一个管理者，要在安排工作事务的过程中，要在管理的过程中，帮助他们熟练业务并且能够掌握更多的技能。
新员工和一线员工的观念和意识是否能跟上社会和企业的发展趋势，他们是否能爱岗敬业，他们的精神和激情，都需要主管或者部门经理做好一个领导者，帮助他们在做人和做事的过程中树立一个符合社会主流的价值观，完善他们的人格内涵。
部门经理在业务和技能上都已经成熟了。但是，他们在系统管理和管理角色上还有缺陷，他们在管理思维和认识高度上还有不足，他们在创新和决策上还缺乏底气。他们需要高层的指导和肯定。帮助他们理顺目标、经营、管理的三大关系及主次关系；帮助他们开发产品创新、市场创新、管理创新、思维创新的途径；帮助他们区分决策的层次，如：企业发展类决策、项目定位类决策、日常事务类决策。
部门经理的人格、人品需要完善，部门经理的心态、心力、心能需要健康成长。他们需要高层做好一个领导者；帮助他们在管理过程中端正心态，提高心理上的承压能力；帮助他们在处理日常人事关系和对外关系的过程中守时、守责、守信，塑造他们的个人品质和人格魅力。
下属优秀了，自己就成功了。证明了自己的管理能力，证明了自己的领导能力。经理人的人气和人格魅力都是在当好管理者做好领导者的过程中实现。
做好管理者和领导者，为了提高自己的人气和人格魅力，为了使自己的“职业和角色”更富有价值。
篇4：领导者和管理者有什么不同之处
一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。
领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来;而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。例如一家跨国公司懂事长(领导者)负责亚洲各个国家的电子产品贸易，而一名CEO(管理者)负责中国电子产品分公司的管理，这名管理者的任务就是搞好中国市场，为公司在中国的市场里最大限度地创造效益和利润了。
因此，一个管理者和一个领导者它们的任务决定了一个只能注重横向发展，一个只能注重纵向发展。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。
二、领导者和管理者处理问题的着眼点不同。
由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊;而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。例如一个领导者主要负责产品的开发研制、成本核算，通过大致的市场预测为整体价格定位和确定整体的销售目标等;而管理者则负责当地市场的调查、销售以及根据当地消费水平的高低对产品进行二次定位等。可以说领导者是抽象的，务虚者;
管理者是具体的，务实者。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。
三、领导者追求改革、创新;管理者注重维持现状。
由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。
当然，只能说侧重，优秀的管理者是不会只满足停留在当前状态的。他在实施管理的过程中也会不断地反思自己、检讨自己、不断地完善各项管理制度，不断地想方设法提高劳动者的主动性及积极性，从而谋求更高的发展，创造更多的利润。领导者大都注重对企业前景的关注，志在改革创新。
因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。
四、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。
由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。
从员工――部长――经理――董事长的级别层递过程看，你只有做过了部长才能普级为经理，只有过了优秀经理这一关，你才有资格当上董事长， 这里面除了强调经验的重要性之外，还说明了领导者的整体素质要求比管理者更高一个层次。当然我们只能说是从整体素质来讲，而不是说一个领导者肯定就比一个管理者强。总之，领导者讲能力，重策划;管理者讲经验，重执行。
五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。
我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。
职位权是法律或制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和才能，个性权来自于个人品质和心理素质，专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。
领导者和管理者都拥有这三种权力， 但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。
当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。
因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。
可以说，领导是灵活的，而管理是硬性的，所以很多的领导者给人的感觉都是和蔼可亲、平易近人的，而大多的管理者给人的印象则是严肃的、不怒而威的。
再来分析和总结一下领导者和管理者之间的相似点：
一、都是善于选人、用人、留人的高手，在用人方面有独到的眼光和经验或主张。
领导者明白，自己提出的改革、创新思想或主张，都需要能力较强、水平较高的人去完成。职位本身就要求他们都必须具备善于选人、用人、留人的专业水平。管理者实施管理的过程中，也需要有能力的人将自己的管理理念和要求贯彻或执行下去，以方便自己管理或达到管理的目的。
有的人以“管理者喜欢老实的员工，领导者偏爱有才能有个性的员工”来证明领导者与管理者对员工的态度不同，这是不恰当的。试想一下，总喜欢老实的员工的管理者必然是个无能的管理者，能够偏爱有才能有个性员工的领导者(不是每个领导者都能做到的，现实社会中用人唯亲的领导者数不胜数)必然是个优秀的领导者。用一个无能的管理者例子和一个优秀的领导者的例子相比，就如坏的与好的相比，一来这种对比本身就没有可比性;二来以点代面，说服力就更脆弱了。
如何能说明两者对员工的态度不同呢?要比就要用同样优秀的管理者和领导者相比。我想，既然他们都是用人高手，对员工的态度也就不会相差太大，因为他们都会明白：有才能有个性的员工才有更多的利用价值，才能为企业创造更多的效益。优秀的领导者和有才能的管理者都会明白人才的重要性。世界首富比尔盖茨曾说，只要给他带走微软公司的20多个人，他同样能再营造一个微软公司;伊利公司的首任总经理牛根生也是由于广阔的胸襟而赢来了众多有学有才之士的追随者，在离开了伊利后创立了与伊利公司不相上下的蒙牛公司。
时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济;知人善任，则人尽其才;人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者和管理者在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。至于他们用什么方法、如何去控制利用有才能、有个性的员工，那就八仙过海，各显神通咯。
二、两者都需要具备一定的综合能力(观察能力、应变能力，表达及沟通能力)等。
一来，领导者负责全局，对外沟通合作;管理者负责局部，对内沟通管理。两者只是内与外、全局与局部之分，遇到的事情和要处理的事务千变万化，都是无法预料的，这就要求领导者和管理者必须具备一定的应变能力、综合素质、心理素质、社交能力等，并且都要过关过硬才行。
二来，社会发展到今天，每个人在社会圈里扮演的角色不仅仅是一种，各种角色有是多样化的、相对的，随时都有可能相互转变。例如，你对于你的父母亲来说，你是孩子;而对于你的孩子来说，你则是他的父/母亲了。同样的经理对于懂事长而言，他是一位管理者，他必须拥有管理者的素质要求;但对于他的下属及员工和场所，他出现的形象又是一位领导着了，他必须具备领导者的威望才能领导好下面的那帮人。因此，要在当今经济高速发展的社会求得一席立足之地，我们都需要不断地提高自己的综合素质水平和专业水平。
篇5：领导者与管理者的区别
领导者和管理者的内涵不同。“领导”一词有两种含义，作为名词时指的是领导者，而作为动词时则是领导者的领导行为或领导活动。管理者是指在组织中全部或部分从事管理活动的人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人。
领导者和管理者的性质和工作内容不同。领导者不一定是管理者，而在理想的状态下，所有的管理者都是领导者，一般来说，管理者使事情做得正确，领导者做正确的事情。领导者为组织活动指明方向、开拓局面的行为，而管理则是为组织活动建立秩序、维持动作的行为。领导主要解决的是管理过程中战略性的问题，而管理者则是解决组织活动的秩序和效率问题。
领导者和管理者的权力来源不同。领导者的权力来源有五个方面：
（1）法定权力，是指组织中正式等级制度中的职位所规定的相应权力，这种权力通常因职位而产生，是组织成员所接受和认可的合法地位。
（2）奖励权力，是指能够给予人们所期望和利益或报酬的权力，比如给予表扬、晋升、资金等，拥有的决策权力就属于奖励权力。
（3）强制权力，由于管理者拥有和能够剥夺他人奖励或施加惩罚和权力。包括批评、降职、扣工资等。
（4）专家权力，来源于领导者拥有比下属更多的、并且是组织需要的专长、技能和知识，领导者具有指导下属员工写成工作任务、实现个人或组织目标的能力。
（5）感召权力，来源于领导者个人魅力或吸引力，如领导者的个性、背景和态度等方面。其中前三者：法定权力、奖励权力、强制权力属于组织意义上的权力，而后两者：专家权力和感召权力则是个人意义上的权力。管理者的权力来源往往是组织意义上的来源，即前三者的权力。
领导者和管理者应具备的能力侧重面不同。他们有着自己不同的工作取向和能力要求。有些能力是他们都应该具备的，只是他们的侧重而不同。
篇6：管理者和领导者有何不同?
管理者和领导者有何不同?《斯隆管理评论》刊文解析两者间的不同：相较于管理者，商业领导者与艺术家有更多的相同之处
管理者和领导者的不同个性
管理者的文化强调的是理性和控制，不论其精力所指向的是目标、资源、组织结构还是员工，一个管理者始终是一个问题解决者。管理者会这样问：“有什么样的问题需要去解决?什么是解决问题的最好方式，以便于员工能够继续为这个组织做出贡献?”从这个角度而言，领导只不过是一种安排工作的实践性的努力而已。而要完成其任务，一个管理者需要许多人在不同岗位上高效工作，担负起不同的责任。做一名管理者，既不需要天才，也不需要英雄主义，所需要的是坚韧不拔、实事求是、勤奋、聪明、分析能力。而且还有，这可能是最重要的，那就是宽容和善心。
而领导的另一个概念则指向对于领导到底是什么的某种具有神秘色彩的理解。按照这种认识，只有那些伟大人物才配得上去演出权力与政治的戏剧。就这个意义而言，领导是一种“心理剧”，在这样的舞台上，那些光芒四射却又内心孤独的人物必须先控制他们自己，然后才能去控制别人。
这样我们就能提出三个问题：第一，领导的神秘性是否来自于我们小时候的体验那种依赖感和对伟大的爸爸妈妈的渴望?第二，不论管理者多么能干，因为他们在工作中预见目标和创造价值的局限性，他们的领导能力不会得到提高，这种说法是真的吗?第三，在目标狭小、缺乏创造力和沟通能力的情况下，管理者是不是就维持组织的冲突，而不会提出更广阔的愿景来改变?
如果领导者的确会有与众不同的“伟大”，那么依照过去的表现来判断，领导者的选择和发展就会留下很大的变数。我们不知道有什么办法可以培养出一名“伟大” 的领导者。除此之外，我们还应该搞清楚一个更为深入的问题，那就是：我们对于能干的管理者的需要，与对于伟大的领导者的渴望，这两者之间究竟有什么样的关系?
我们会面临两难：如果我们想办法培养踏踏实实担负责任的管理者，有可能就会阻碍伟大的领导者的成长;而伟大的领导者的存在，也会损害管理者的成长。管理者往往对那种相对混乱的状态看不下去，而这种状态往往是产生领导者的条件。
对于目标的态度
管理者倾向于采取非个人的乃至消极的态度来对待目标。管理者的目标来自于需要而非愿望，因此，这种目标深深植根于他们所在的组织的历史和文化当中。
1958年到1967年任通用汽车董事长和首席执行官的弗雷德里希·G·都纳，在定位通用的产品发展时，就对目标作了这样的阐述：
“要接受市场的挑战，我们必须提前认识到顾客需求的变化，这样才可以在恰当的时机和恰当的地点，生产出恰当数量的恰当的产品。”
“我们必须造可靠、好看、性能良好、售价适中的产品。我们要设计的车子，不仅仅是我们自己想要制造的，更重要的是，这些车子是我们的消费者想要买的。”
而另外一个故事是，很少有人会认为，喜欢拍照的人也会需要一个能够冲洗照片的相机。但是，快速成像的宝利来相机却在市场上大获成功。爱德温·兰德并不是在迎合顾客的需求，而是通过将一项新技术运用于产品当中，激发了顾客的期望。
宝利来和兰德的例子说明了领导者是如何考虑目标的。他们是积极的而非消极的，他们创造观念而不是回应观念。领导者对目标抱着一种个人化的积极的态度。领导者的作用在于改变观念，激发想象力，确立新的期望。
工作的观念
管理者把工作看作是一个授权的过程，包括一系列人与观念的结合，以确立战略，做出决定，
在这个授权过程中，管理者的技巧显得有些灵活：一方面，他们斤斤计较，讨价还价;另外一方面，他们运用奖励、惩罚和各种其他形式的强制措施来达到目的。
领导者的工作方法却大不相同。管理者只有有限的几个选择，而领导者却能对老问题想出新方法。而且，领导者往往需要提出想象来激发人民的支持和认同，然后才考虑落实这些想象的可行措施。1961-1963年任美国总统的约翰·肯尼迪的就职演说就体现了这一点：“我们要让每一个国家都知道，我们将付出任何代价，承担任何责任，克服任何困难，支持任何朋友，反对任何敌人，以确保自由的存在于胜利。”
与他人的关系
管理者喜欢与别人一起工作。他们会尽量避免单独的活动，因为这样会让他们觉得非常不自在。几年前，我在主持一个关于职业发展的心理层面的研究。我所设计的问卷中包括根据图画写一篇想象的故事的内容。对于一幅画着一个小男孩对着小提琴沉思的图画，一个管理者是这样写的：
“爸爸妈妈坚持让他们的儿子学习音乐课，他们希望他能够成为一名音乐家。订购的乐器已经运到了家里。小孩子面临着是继续与其他小朋友一起玩橄榄球、还是来学习这个新买的乐器的选择。他不明白为什么他父母会认为一架小提琴会比一次(橄榄球)触地得分还重要。”
“经过四个月的学习，孩子的小提琴学得还不错。爸爸已经没有在把这件事放在心上，而妈妈也不想把儿子管得太严。今年的橄榄球赛季已经结束，但明年的赛场上将会出现一个优秀的三垒手。”
这个故事揭示了两个主题，清楚地反映出了管理者对于人际关系的态度。第一个主题，是想和别人一起活动(本故事中是“橄榄球队”)。第二个主题，是在与别人交往时，保持较少的情绪化现象。
而这个故事由一个领导者来写，就会写成这样：
“这个小男孩具有成为一个艺术家的气质。他很喜欢这把小提琴，也期待将来能够拉得很好。”
“他似乎刚刚结束了正常的练习，而且看起来有那么一点垂头丧气，因为他还不能够拉出他想要的声音。”
“他看上去正在考虑下决心花更多的时间和精力来拉小提琴，直到他能够拉出他想要的音质，从而使他自己满意为止。”
“凭着这种决心和毅力，这个小男孩成了他那个时代一个伟大的小提琴家。”
对于管理者而言，他要常常考虑的问题是：如何把一个非赢即输的局面转化成一个双赢的局面。首先，管理者要注意到别人对程序而非本质内容的关心。其次，管理者与下属间接沟通时，采用的是“信号”而不是“信息”。“信号”包含了一些不那么明确的立场，而“信息”的立场却非常鲜明。第三，管理者会为争取时间而拖延事情。
与之相反，人们从领导者的嘴里，听到的却往往是煽情的语言。领导者往往对是与非、爱与恨倾注强烈的感情。在由领导者主导的结构中，人际关系往往紧张、动荡，有时候甚至有些混乱。这样一种气氛会强化个人的号召力，同时往往会带来一些意想不到的结果。
自我意识
管理者把自己看成是保守主义者和现存秩序的维持者。他们所发挥的作用，与任务和责任的观念相一致。
而领导者则发现自己游离于所处的环境之外。他们可以在一个组织中工作，但他们从来不属于这个组织。他们对自我的认知不依赖于组织成员、工作岗位或者其他的社会角色分类。
通过研究领导者成长的历史，我们能够发现两种不同的成长方式：第一种，通过社会化来发展。个人引导组织，并维持现有社会关系的平衡;第二种，通过个人的控制权来发展。这会促使个人为心理和社会的变迁而努力斗争。通过第一种方式，社会产生了管理者;通过第二种方式，社会产生了领导者。
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