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采购业务内部控制设计的一些经验体会论文

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采购业务内部控制设计的一些经验体会论文（精选11篇）由网友“莺飞草长”投稿提供，下面小编给大家整理后的采购业务内部控制设计的一些经验体会论文，欢迎阅读!

采购业务内部控制设计的一些经验体会论文

篇1：采购业务内部控制设计的一些经验体会论文

采购业务内部控制设计的一些经验体会论文

我们曾接受某一工业企业的委托，为该企业提供采购业务内部控制的咨询服务，并对其内部控制制度重新进行了设计。现将其中采购业务部分的一些设计心得介绍给大家。

该单位采购业务情况

该公司的采购物资主要有原材料、五金配件、包装材料等。其采购业务分别由供应科、生产科、包装车间三个不同的部门负责，三个部门各自负责自己采购物资的保管。我们分别对以上三个部门的内部控制制度进行了请购单制度的测试、定货控制制度的测试、货物验收制度的测试、退货和折让控制制度的测试，并与各个环节的相关人员进行访谈。从表面上看，三个单位本身的内部控制较好：能依据公司下达的生产计划进行采购；根据生产计划调研市场，在此基础上书写调研报告并将调研报告交给主管领导批复；采购、过磅或验点入库、质检、统计等岗位已分开且相互牵制；大型设备的采购也在事先作到了可行性分析和招投标。但是经过细心分析判断和进一步的访谈后，我们发现内控设计方面还存在着很多缺陷：

1、机构设置和主管领导的职责划分

采购分别由三个部门进行，多头采购现象严重，增加了设立机构和人员的重置成本，也增加了内控对采购业务的控制难度和在采购中存在舞弊行为的可能性；采购物资的质检分别由三个采购部门为主来验收，使采购物资的质量高低难有保证；三个采购部门分别将采购物资存放在自己的仓库内，可能失去采购和仓储的相互制约，如盘盈、盘亏时若两者合二为一会增加舞弊的可能性；包装车间领用本车间保管的包装物，而包装过程中具体的损耗又由自己核算，这样领用多少、生产损耗多少就无相应的制约和牵制。

2、具体内控环节方面

生产计划制定的参与部门只包括经理、生产部门和销售部门的主管领导，无广泛的参与性和民主性，这样制定的生产计划难免缺少科学性；虽有市场调研报告，但由采购部门自己书写，内容简单且无外部证据来证明其公证性；长期由几个老客户供应包装物，可能会失去应有的竞争，如价格和质量；对于大型设备的采购内控设计和执行都较好，但对于日常五金配件的采购则由生产经理随意指派生产部门、设备管理部门甚至个人进行采购，存在多头采购现象，对于少量和日常五金配件的采购存在内控上的空白。

我们为其提供的完善采购内控对策

1、机构重组与主管领导之间职责的重新划分

（1）成立单独的仓储部门以收回供应处、生产科、包装车间、销售部门的仓库保管职能，仓库保管的人员由新成立的仓储部门来管理，并对这些仓库保管人员进行定期的轮流以减少串通舞弊行为。

（2）成立专门的供应中心负责全公司的物资采购收回供应处、生产科、包装车间的采购职能，供应中心职能只是调研市场与物资采购。

（3）成立价格委员会或由一独立的部门根据采购部门的'市场调研报告及自己的核实情况，由生产部门、采购部门、销售部门、财务部门共同参与来选择供应商。

（4）质检科改为一个中立部门，并赋予相应明确的权责，如无质检报告仓储部门不能收货入库，财务不能开票、付款。

（5）对于主管经理人员的职责，应根据不相容职务不能混岗的原则作出的调整，以达到相互制约的目的。我们认为，仓储部门、质检科、供应中心、价格委员会应当归属于不同的主管经理领导。

2、采购内控环节的完善

（1）生产计划指定的参与部门应包括：请购部门、预算管理部门、仓储部门、供应部门、销售部门、财务部门。同时建立采购申请制度，依据购置物品的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，并明确相关部门和人员的职责。公司再根据请购物品的类型和数量、价值来判断是否由公司集体来决定。

（2）在进行市场调研报告时应附供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址，并需经企管部门审核其真实性和全面性。企管部门还应定期对目前供应商的信誉、价格、质量进行评估，并向另外一些有实力和能力的供应商发出询证函索要价格表。企管部门应建立供应商档案内容包括：地址、电话、价格、质量指标、折扣和付款条件、以往采购数量、价格等，以便及时核对与查找。

（3）将经审核后的市场调研报告交给某一机构或专门成立的委员会（可由采购、企管、使用、财务等部门参加）来批复供应商和价格时，不能由采购部门单独决定。

（4）通常用的大宗原材料、包装物和五金配件的采购则应进行招投标通过招标委员会来选择供应商。并且，每年应引入一定的新供应商，以增强供应商之间的竞争意识。

（5）质检人员、财务人员不准和客户见面，以减少舞弊和付款时的人情付款或者由使用部门、采购部门、质检科及指定技术人员到场，按计划单、合同书验收，如一项不合格则不予接受。验收时采购人员回避，但验收结果应通知采购人员，便于及时解决问题。

（6）五金配件的使用和采购必须经过设备管理部门的认可和主管经理审批之后应提交给财务或预算部门，如在预算范围之内则予以批准。并将批准文件视情况分交采购或仓储部门，之后才能予以采购或配件更换。

（7）设备特别是五金配件应交给专门采购部门或由采购部门、设备管理部门、生产部门共同参与进行采购，对于金额较大的设备则应成立相应的专门采购小组负责采购。

几点启示

1、关于材料采购控制点的设立

目前一般认为，在材料采购方面一般由五个控制点进行控制，即申请、计划、合同、验收、入库。设立这五个控制点无疑是正确的。但是市场经济下，各种经济成分同时并存和价格机制调节作用的日益加强，采购业务也应根据实际情况引入市场调研和招标投标这一控制点。这样可以通过对供应商的信用、规模、质量、价格等方面的了解避免上当受骗，如期履行合同；可买到物美价廉的材料设备；还可杜绝不正之风。

引入这一控制点，企业可先将采购的数量、规格、质量要求、采购原则通过信函、电话、网络等方式告诉供应商；供应商会发函或派人将有关产品说明书、产品质量检验证明、价格表等送给企业；企业再从中筛选出规模大的、质量好的、价格低、历史悠久的供应商进行考察；而后企业将了解的信息汇总，拟订招投标，并最终选定供应商。企业对于原材料的采购可进行每年一次的招投标，以增强现有供应商的竞争意识。这就是许多企业推崇的扬出去、收回来、走出去、定下来的采购方法。因此，我们认为，对于企业的采购环节可增加市场调研和招标投标这一控制点。如无这一环节，就难以降低材料的高成本和避免采购中的不正之风，即便是后五个控制点设计和执行都很好。

2、关于采购的内部控制

对于许多国有企业来说，按照业务职能进行各主管经理的分工是一种十分常见的模式，比如，生产物资的采购、仓储、质检、生产属于生产经理负责；包装物的采购、仓储、质检、运输、营销属于销售经理负责；财务经理和人事经理则不管销售、生产方面的事。这种模式虽可便于企业进行生产、销售等方面的协调，但是这种模式在目前情况下可能在内控方面出现极大缺陷。我们认为，对于采购的内部控制还应该明确采购的不同环节应由不同部门执行，这些部门向不同的经理负责，以形成不同部门和经理之间的相互制约和牵制，减少采购过程中通常所存在的“猫腻”。

3、在对该企业采购内控的设计方案中，事务所将三个部门的采购、仓储、质检职能进行了合并，并将采购环节中的一些控制职能如价格审议由另一部门负责，重新对企业部门之间的职能进行了划分。这样既可完善内控，也可达到优化业务流程、减员增效的目的。我们认为，在设计内部控制的过程中不应将内控设计只看成内控的事，而应和企业管理的其他方面的改革结合起来。

篇2：浅谈采购业务内部控制制度设计管理论文

浅谈采购业务内部控制制度设计管理论文

摘要：文章分析采购业务的内容、特点，论述编制存货采购业务内部控制制度的原则，从职务分离制度、存货采购的请购单控制制度、存货采购审批控制制度、订货控制制度、货物验收控制制度、货款支付控制制度、会计稽核与对账制度阐述了采购业务内部控制制度的设计，对相应的采购业务凭证和凭证流转程序提出了自己的观点。

关键词：采购业务内控制度设计

采购与付款业务是企业经营活动的首要环节,它与生产、销售计划密切联系，业务发生频繁，工作量大，运行环节多，直接导致货币资金的支出或对外负债的增加，容易产生管理漏洞。建立完善的采购业务内部控制制度，可以保证采购付款业务循环有效运行，确保采购事项的真实性、合理性、合法性，发现并纠正错误，防止欺诈和舞弊行为，及时准确提供采购业务的会计信息，使企业在采购、付款环节获得最大经济效益。设计采购业务的内部控制制度,就是依据企业的生产经营特点，针对采购业务的工作特性,设计出规范整个业务流程和每个关键控制点的规定、方法、措施等,并规范执行,严格监督。

一、采购业务内部控制制度的设计原则设计采购业务内部控制制度最基本的原则是实事求是，“因企制宜”，灵活兼顾。

1.相互牵制原则。一项完整的采购业务，如果是经过两个以上的有相互制约环节对其进行监督和核查，其发生错弊现象的可能性就很小。

就具体内控措施来说，相互牵制必须考虑横向控制和纵向控制两个方面的制约关系。从横向关系来讲，完成某个环节的工作需有来自彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督、相互制约、相互证明；从纵向关系来讲，完成某个工作需经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。例如，在材料采购控制系统中，采购部门只有凭领导审批后的采购单或合同（纵向牵制）进行采购，而采购的材料必需经过验收（横向牵制）后，才能办理有关手续。因而只有经过横向关系和纵向关系的核查和制约，才使发生的错弊减少到最低程度，或者即使发生问题，也易尽早发现，及时纠正。

2.成本效益原则。企业最关心的是经济效益，如果单纯从控制的角度来考虑，参与控制的人员和环节越多，控制措施越严密，控制的效果就越好，其发生的错弊现象就越少，但因控制活动造成的控制成本就越高。

因此，在设计采购业务内部控制时，一定要考虑控制投入成本和控制产出效益之比，要根据企业自身经营的实际情况，权衡实施成本与预期效益科学设立，力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。

3.岗位责任原则。采购业务内部控制的设立是与企业的管理模式紧密联系的，企业按照其推行的管理模式设立工作岗位，并赋予其责、权、利，规定相应的操作规程和处理程序。在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分离、执行岗位和审核岗位的分离、保管岗位和记账岗位的分离等，通过不相容职责的划分，各部门和人员之间相互审查、核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节，以防止员工的舞弊行为。

4.协调配合原则。设计采购业务内部控制制度要有利于各部门之间、人员之间相互配合、协调同步、紧密衔接，避免只管相互牵制而不顾办事效率的做法，导致不必要的扯皮和脱节现象。为此，必须做到既相互牵制，又相互协调，保证经营管理活动连续、有效地进行。

二、采购业务内部控制制度的设计

设计采购业务内部控制制度首先应了解采购业务不相容岗位，确保设计的内控制度得到有效运行。采购业务不相容岗位至少包括：请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审计；采购与验收；采购、验收与相关会计记录；付款审批与付款款执行。考虑这些不相容岗位，采购业务的内部控制制度应包括以下几个方面：

1.职务分离制度。采购环节中的主要业务有提交请购单、编制计划、审批计划、市场调研、招标投标、签订采购合同、订货、收货和入账等。在这些业务中需要进行职务分离的主要有：（1）生产或销售部门根据生产使用量或销售需要量提出需要采购的物资品种和数量，仓储部门依据提供的需采购物资品种、数量及现有库存量，制定采购计划，报预算管理部门审批，然后由采购部门依据经管部门提供的市场调研报告进行公开询价。（2）由生产或销售部门、采购部门、财务部门和法律部门、经营管理部门共同组织招标投标来选择供应商，并会同供货单位签订采购合同。（3）物资的采购人员不能同时负责所购物资的质检、验收、保管。（4）物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录。（5）采购人员应与负责付款审批的人员相分离。（6）审核付款人员应与付款人员相分离。（7）记录应付账款的人员应与出纳人员相分离。

2.请购单控制制度。在确定物资采购时，必须由物资的使用部门根据未来一定期间的需要量，以填制“物资需求单”的方式提前通知物资保管部门“，物资需求单”有使用部门的制单、审核、批准人员签字。保管部门根据使用部门提供的需要量，再根据现有物资的库存量计算出请购量，正式提交“物资请购单”。经过物资保管部门主管签字的请购单报预算管理部门审批并会同采购部门、财务部门、确认制定采购计划。财务部门根据资金使用情况签署执行意见，采购部门将采购计划报主管领导批准、存档备案并办理招标订货手续。

3.审批控制制度。根据企业生产、使用情况的实际需求，兼顾所需物资的特性，结合现有库存情况，制定出品种、数量、交货期较高准确性的采购计划，上报经营管理部门审批，金额较大的一类物资采购由经理办公会审批。对于计划内的采购项目，具有请购权的部门应严格按照计划执行进度办理请购手续；对于超计划和计划外代购项目,具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再办理请购手续,并报审批人审批，审批人根据其职责、权限以及实际需要进行审批。

4.订货控制制度。经管部门提供附有供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址的市场调研报告，并定期对供应商的信誉、价格、质量进行评估，建立包括价格、质量标准、折扣、付款条件、供应商信誉、电话、地址等供应商档案，从中筛选质量好、价格低、信誉好的供应商，由生产或销售部门、采购部门、财务部门、法律部门共同进行招标投标，最终确定供应商。采购部门具体办理订货手续签订订货合同及订货单，并将订货单及时传送给生产、销售、保管和会计等有关部门，以备合理安排生产、销售、收货和付款。企业对物资采购每年进行一次招投标，以增加现有供应商的竞争意识。

5.货物验收控制制度。企业所订购的货物运到后先入验收库由业务部门开具入库通知单、验收单。质检部门按照国家标准、行业标准、企业标准进行质量检验，各类物资必须具备各种规定资证。验收合格后出具“质量检验合格单”或在验收单上加盖“质检合格”章。如不合格查明原因，并向主管书面报告，及时向供应商提出异议。验收人员根据入库通知单、验收单及所附有关质量证明书、合格证、技术图纸、装箱单、过磅单、发货明细对货物进行数量、质量验收。验收无误在验收单加盖“验讫”章。验收中发现数量、质量不符或数量短缺、损坏、无质量证明和技术资料等无法验收时，及时向供应主管书面报告。

采购人员把盖章齐全的入库单、验收单、采购合同以及发票送到财务部门进行报账，物资会计要对所送来的单据核对、整理，无误后编制挂账通知单。

6.货款支付控制制度。由采购请购单、订货单和验收单共同构成的收货业务完成后，会计部门就取得了供货方的发票、验收单和采购合同等表示货物已经验收入库并应支付货款或应付账款已经发生的原始凭证。这些原始凭证经过审核无误后，会计部门应该连续编号、及时、准确记录物资的增加

和银行存款、预付账款的减少或应付账款的增加。如有部分退货，需从原发票中扣除后再办理结算。对物资的核算，必须根据企业的整体管理要求设置一级账户和明细账户并正确地进行记录。会计正确地进行计量并记入适当的账户和适当的期间，由专人按照约定的付款日期、折扣条件管理应付账款，已到期的应付账款须经有关授权人审批后方可办理货款结算与支付。

7.会计稽核与对账制度。它一方面要求，无论是货款的支付，还是应付账款发生的记录，对进货业务涉及的所有原始凭证、记账凭证，都必须经过稽核人员或会计主管审核后方能记账；另一方面要求，对进货业务发生的应付账款必须及时、定期地与客户对账，防止债务虚列及由此造成的业务人员舞弊行为。

三、采购业务凭证流转程序的'设计

由于企业采购业务的货物交接方式与货款结算方式不同，加之企业的经营性质、规模大小和机构设置的差异，每个企业的采购凭证及其流转程序设计都不可能完全相同。但有一点是不容置疑的，这就是：采购业务必须有严密的手续制度、规范的采购凭证及合理的凭证流转程序，使采购业务在业务、物价、储运、仓库和财会等部门既相互配合，又相互制约，才能收到好的效果。因此，为保证企业内部控制制度的贯彻落实和会计核算的真实、准确，必须设计相应的采购业务凭证和凭证流转程序。

1.采购凭证的设计。采购凭证是企业内部控制制度设计的一个重要组成部分。采购业务内部控制制度最终要落实在采购环节的业务凭证上，就需要进行配套设计的采购凭证，在采购环节上主要有物资需求单、请购单、询报价单、订货单；在验收入库环节上主要有入库通知单、验收单、缺货通知单和退货通知单；在挂账付款环节主要有挂账通知单、付款凭单。设计这些采购凭证要根据企业自身实际情况，尽可能体会其科学性与重要性。

2.凭证流转程序的设计。采购业务的凭证流转程序设计主要指验收单的传递程序。不同的企业有不同的流转程序。一般情况下,有送货制下的凭证流转程序,提货制下的凭证流转程序,发货制下的凭证流转程序。

（1）送货制下的凭证流转程序。供应商将物资送到指定仓库交货，将送货通知、发票送到业务部门，业务部门与合同、计划核对无误后，填制验收单，并留存第一联，将发票、验收单第二、三、四联返回供应商。供应商将这些验收单送到仓库，仓库按验收单验收物资，在验收单第三、四联盖章，留存第二联登记保管账，将验收单第三、四联返还供应商。供应商持发票、验收单到财务部门，财务部门审核发票、验收单无误后办理货款结算手续，留存发票验收单挂账付款，凭验收单第三联记商品账，给供应商支付货款，将验收单第四联送到业务部门，业务部门凭验收单第四联登记备用卡。（2）提货制下的凭证流转程序。供应商递交发票、提货单给业务部门，业务部门与合同核对无误后，填制验收单，留存第一联，将合同、发票、提货单、验收单第二、三、四联送交财会部门。财会部门审核发票、提货单、验收单和合同无误后，办理货款结算手续，留存发票记付款账，将提货单、验收单第二、三、四联传递给储运部门。储运部门到供货单位凭提货单提取货物，将货物连同验收单送到仓库。仓库按验收单验收物资，在验收单第三、四联盖章，留存第二联登记保管账，将验收单第三联转到财会部门，财会部门凭其记商品账，将验收单第四联转到业务部门，业务部门凭其登记备调卡。（3）发货制下的凭证流转程序。供货企业开户银行接受供货单位委托，办理托收货款通知，购货单位开户银行将托收货款通知送到财务部门，财务部门将发票、发货明细、托运单等收款通知审核后转业务部门，业务部门核对合同无误后将收款通知返还财务部门，填制验收单，留存第一联，将验收单第二、三、四联转到储运部门。储运部门接到车站或码头提货通知提取货物，将提取的货物及验收单第二、三、四联送到仓库验收。仓库验收货物无误后，在验收单第三、四联加盖“验讫”章，留存第二联登记保管账，将验收单第三联送到财务部门，财务部门凭发票等收款通知支付账款并登记商品账，将验收单第四联送到业务部门，业务部门登记商品备调卡。

参考文献：

1.财政部会计司.企业会计准则讲解.

2.中注协.注册会计师全国统一考试辅导教材会计

3.中注协.注册会计师全国统一考试辅导教材审计

4.辛茂荀.内部会计控制实务[M].北京:民主与建设出版社,

篇3：企业采购业务内部控制要点分析论文

企业采购业务内部控制要点分析论文

摘要:结合企业的内部控制和采购业务流程，分析如何规避、抑制其中可能出现的不利因素，说明采购环节的内部控制要点，并对内控环境提出建议。

关键词:采购循环；内部控制；流程

采购业务属于企业运营的核心业务，与资金存在直接的关系，如果程序制度不够清晰规范，内部控制不到位，则极容易出现相关人员利用管理漏洞，为一己私利舞弊，串通共谋，损害企业利益的情况。具有极高的风险性。在内部控制中，采购业务的控制直接关系到企业产成品的质量，以及企业生产成本。尤其对于制造企业而言，原材料成本在产品中占比较重，采购资金比之其他类型的企业也更多，存在的风险也就更高。

1内部控制概述

9月，COSO委员会提出一个概念全新的COSO报告《企业风险管理———整合框架》（简称ERM框架），标志内部控制研究发展到一个新的阶段。ERM架构指出“企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会﹑管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能影响主体的潜在事项﹑管理风险﹑风险应对﹑控制活动﹑信息与沟通﹑监控。《企业风险管理———整合框架》分为内部环境﹑目标制定﹑事项识别﹑风险评估﹑风险反应﹑控制活动﹑信息与沟通﹑监督等八个相互关联的要素，各要素贯穿在企业的管理过程中。ERM框架指出，企业风险管理只是一个比内部控制更为广泛的管理概念和工具，不是也不可能取代内部控制。在风险管理八个要素中，有五个直接来自内部控制，显然，内部控制包含于风险管理之中。

2企业采购业务的风险及控制关键点

采购业务作为企业业务内容的一个部分，其风险存在于各业务环节中，主要有审核把关风险、采购价格失控风险、供应商选择不当风险、合同订立不当风险、物资验收不规范风险、会计记录不当风险、货款支付不当风险等。企业采购程序必须清晰，规范，即使企业采购流程较长，但人为简化，缩短流程将给企业的内部控制带来巨大漏洞，采购环节的风险无法控制，给公司带来巨大隐患，造成不堪设想的`后果。为此有必要对以下环节进行控制，规避风险。

2.1请购与审批控制

2.1.1请购

请购单的填写应该内容完整且依据充分，由有需求的部门或人员写明采购类别、数量、品名、规格、型号、质量等级、需用日期、请购部门等相关要求，交给部门主管审核并签字批准。

2.1.2审核批准

请购单在审核批准时，主要注意三个点：订货数量，供应商备选，订货时间（再订货点）。

2.1.3不相容职务相分离

请购与审批不应该由同一人办理，以避免盲目采购。如果请购与审批不能分离，那么上述要求能否遵守完全取决于企业内部控制人员的职业素质，一旦遇上企业采购人员的职业道德不修，则可能会出现编制虚假采购业务以套取公司现金的情况。

2．2供应商管理制度

2.2.1选择供应商

企业应该建立恰当的供应商管理体制，企业采购的原材料直接决定了企业产成品的品质，关乎企业的品牌形象，一旦出现问题，将对企业信誉造成不可估量的影响。因此企业应该建立严格的供应商准入机制，为企业选择可靠的供应商，只向经过授权批准的供应商订货，保证原材料的品质与来源。

2.2.2不相容职务相分离

询价与确定供应商不应该由同一人负责办理，否则将形成采购业务内部控制漏洞，容易发生舞弊，出现相关人员收受回扣，高价采购等情况。其次，广泛询价，有利于企业拿到合理的采购价格，降低生产成本。

2.3采购控制

经过授权批准的请购单应该由采购部门汇总编号，生成采购订单，统一进行采购。在此步骤中应该注意如下几点：

2.3.1采购行为应合法合规

对于零星用品的采购，可以授权在独立人员抽样暗访制度下的直接采购，但对大宗商品的采购应交由采购部门集中统一招标进行，原材料的集中采购有利于企业提高采购效率，取得大宗订单折扣，从而降低原材料成本，控制生产成本。

2.3.2关注供应商的生产情况与供货情况

供应商的生产进度缓慢甚至停滞将造成原材料供应延迟，导致企业设备人员的闲置，增加企业运营成本，降低企业经营效率，尤其在原材料本就稀缺的行业，短时间内难以找到价格合适的替代供应商，密切关注供应商生产情况，能及早发现异常，为企业赢得反映时间，提早做准备。在原材料短缺严重时，企业将无法正常运转，既买不到原材料进行生产，又因为生产停滞而产品短缺，无法进行销售以获得资金投入生产，将使企业经营周转不良。为保证供应商持续，无差错供给企业原材料，以支持企业生产运作。企业应当密切关注供应商的生产进度与生产环境。当供应商出现异常情况时，企业能够及时发现并作出反应，制定对策，确保企业正常运营，最大限度降低供应商出现原材料供应问题而给企业带来的损失。

2.3.3采购人员定期轮换

企业采购人员应定期轮换岗位，并对离任采购人员进行审计，避免采购人员与供应商串通共谋。采购环节最常见的问题在于：供应商为长期获得公司的大量订单而贿赂采购人员，或者采购人员与供应商长期接触与合作后，建立过于密切的关系，出现串通舞弊的风险。企业采购人员实施轮岗制，其一，可以避免采购人员与供应商建立过于密切的关系。其二，如果无法与采购人员建立长期的关系，供应商将降低付出回扣的积极性。其三，对采购员定期轮换时进行的工作考评与交接使舞弊更容易被发现，采购员拿回扣被发现的风险更大，促使采购员遵守公司规定，提升职业道德操守以及自律性，有利于企业内部形成良好的控制氛围，从而维护公司利益。

2.3.4明确采购人员职责

明确划分采购人员的职责范围，有利于采购部门工作的有序进行，提高工作效率，避免互相推诿责任。及时调换职业胜任能力不足或是职业道德较低的职员，如果岗位职责安排混乱，企业的内部控制将无法实现应有的效果。

2.3.5明确质量标准

为保证原材料质量，公司可以在采购单后附上有关质量要求的文档。例如在采购零部件时，可由工程师在文档中写明各个部件需要达到怎样的质量标准，误差范围以及技术要求。由采购人员同时发给供应商，确保供应商在生产前了解图纸的质量要求。供应商生产过程中，采购部应该要求供应部定期出具质量报告，并定期查访供应商。

2.3.6不相容职务相分离

确定供应商与签订采购合同应该分离控制，不应由同一人办理。由专业专职人员负责签订采购合同，有利于回避风险，减少损失的产生。

2.4验收入库控制

验收入库是企业防止质量不达标的原材料进入企业的最后一道防线，一旦不合格的原材料流入企业生产环节，将对企业的产成品质量产生重大影响。如果三鹿企业能够重视食品安全，尊重消费者权益，收购鲜奶时能在验收环节严格管理，验收人员重视自身责任，仔细抽检，将没有达到抽检质量标准的鲜牛奶拒之企业门外，进行退货处理，也不会造成这样严重的后果。三鹿以其真实惨痛经历说明企业应当尤其重视对原材料入库的控制。

2.5付款管理控制

财务部门收到采购部门转来的相关凭证，例如采购计划、采购合同、入库单、发票抵扣联、运输费用发票、经过签字的申请单，经过审核无误后，作为入账的原始凭证，按照企业与供应商签订的合同付款，并及时登记应付账款总分类账以及明细账。付款虽然是企业采购流程的最后一个步骤，但其涉及资金的转移，风险较高，某些供应商为尽早收回货款买通财务人员，企业应该引起足够重视。

2.6供应商考核

企业应该建立供应商评价制度，对供应商提供的原材料质量，送货及时性以及原材料价格进行考核评价，并对各供应商进行排序，于企业将来采购相同规格货物时优先选择。排序结果确保每年更新一次，对考评不合格者应取消其供应商认证资格。不断调整优化企业供应商队伍。综上所述，请购与审批控制，供应商选择控制，采购控制，验收入库控制，付款管理控制，供应商评价反馈控制均是企业采购循环流程中的关键控制点。

3完善采购业务内部控制实施效果相关配套措施

为使企业采购业务内部控制能够落实到实处，企业一方面应该纵向完善采购流程与采购控制，横向健全采购控制制度，形成由线到面的控制局面，进行全面控制；另一方面，抓住流程中关键控制点作为重点控制。在此基础上，企业还应该完善公司治理结构，将绩效考核与激励机制结合起来。

3.1完善公司治理结构

公司治理是企业内部控制制度设计、运行的制度环境。而内部控制又是公司治理的延伸。完善企业治理结构，发挥企业董事会及监事会的作用。第一要强调董事会独立于企业的管理层，限制董事会成员与高级经理层交叉任职的现象，以避免出现高级管理层控制董事会的局面。第二，要完善独立董事制度，保持较高比例的，具有较高学历且管理经验丰富的独立董事的比例，利于对企业内部管理人员及企业经营行为进行有效监控。第三，建立专门的各类审计委员会，例如审计委员会，以加强内部控制。明确监事会职责，监事的监督工作要经常化，专业化，要努力提高监事会的监控能力和监控效果，董事会﹑监事会及其下属委员会应对公司管理实行有效监督，从而提高公司内部控制质量。如果治理层疏于监督，对控制不够重视，或者过分信赖管理层，就会给管理层提供舞弊的机会。

3.2将绩效考核与激励机制结合使用

企业内部控制的实施必须有一个完整的过程，这个过程就是制定标准、采取行动、衡量业绩，通过业绩的衡量来考核行为是否符合标准，从而使行为符合内部控制控制标准。在整个风险管理体系中，内部控制通过致力于抑制不利因素来达到内控目标，而激励机制则竭尽全力促使有利因素发挥更大作用，因此，如能将绩效考核与激励机制结合起来使用，将会使企业内控发挥更大效果。

主要参考文献:

［1］陈策．采购循环的内部控制要点［J］．财会月刊，（32）：27－28．

［2］郑伟．《企业内部控制基本规范》实施探讨———基于业务流程的分析［J］．财会通讯，（2）：102－103．

［3］郑海航，牛晓娟．从通用电气看我国企业采购制度的完善［J］．会计之友，2011（13）：27－31．

篇4：业务外包内部控制设计风险评估过程论文

业务外包内部控制设计风险评估过程论文

尽管业务外包有降低生产成本、分散经营风险、获取外部稀缺资源等很多优势，然而由于制定和实施业务外包的过程中会面临许多不确定因素，可能给企业经营带来风险，因此，业务外包风险评估非常重要，基本程序为:识别业务外包风险，并进行具体描述；分析业务外包风险，编制风险分析表；评价业务外包风险，编制风险评价表；确定业务外包风险应对策略；提出重大风险解决方案。在实践中，业务外包风险分析及其评价是合在一起进行的，业务外包重大风险解决方案的制定要看企业是否需要，也可以在内部控制设计完成后单独进行。

1、识别并描述风险。

评估业务外包风险，先要把业务外包具体风险识别出来，然后整理出整体层面的风险。业务外包具体风险多种多样，因企业和业务外包的内容而异，其描述也有所差别，将业务外包具体风险与业务外包流程结合是个比较好的做法。

按照《业务外包指引》的要求，在评估业务外包风险时，至少应当关注以下几个方面:外包范围和价格的确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失；业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势；业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。

除此之外的风险还可能有:业务外包违反国家法律法规，从而遭受外部处罚、经济和信誉损失；业务外包信息保护措施不当，可能导致企业商业秘密泄露；业务外包会计处理不当，可能导致财务报告信息失真等。

2、分析风险。

业务外包风险分析的内容很多，应包含成因和结果两个方面，并编制业务外包风险分析表。

3、评价风险。

业务外包风险评价应从发生可能性和影响程度两个维度进行，根据评价结果进行风险排序和等级划分，并编制业务外包风险评价表。

4、选择风险应对策略。

业务外包风险应对是根据风险评价的'结果，针对不同等级风险选择不同风险应对策略的过程，一般有规避、降低、转移、接受等策略。不论选择哪种应对策略，都需要编制《业务外包风险应对表》。

5、编制风险数据库或绘制风险图谱。

依据业务外包风险评估结果编制业务层面风险数据库或绘制风险图谱。业务风险数据库的基本要素包括业务流程、风险描述、风险分析、风险排序、应对策略、剩余风险等，并可加上内部控制设计完成后的控制措施、控制部门或岗位等。风险图谱一般适用于公司层面的风险描述。

本阶段设计工作成果是形成《业务外包风险及其描述表》、《业务外包整体层面风险清单》、《业务外包风险分析表》、《业务外包风险评价表》、《业务外包风险应对策略表》、《业务外包风险解决方案》等。

篇5：电力公司集中采购内部控制对策论文

2.1在电力公司运行中树立集中采购意识。电力公司集中采购的正常进行是电力行业始终要遵循的发展原则，集中采购第一的发展原则作为电力生产发展的前提。社会的各行各业集中采购问题一直以来都是人们十分关注的问题，并且在集中采购保障工作的防范工作上更是十分重要，在电力公司的运行过程中，最基本的就是对工作人员进行集中采购知识的深入贯彻，从而树立集中采购防范意识。特别是供电所的管理人员在对所有电工人员的集中采购管理层面，相关的`管理人员要想对电力公司运行的管理人员进行规范管理，首先要从基础做起，在电力公司的基础知识方面，对电力公司的基础知识进行阶段性的学习，并且对不同阶段添加修改的电力公司正常进行知识展开，要实现跟时代的学习，从而全面的掌握这一行业的专业知识，供电所的管理人员应经常组织工作人员开展集中采购防范活动，对每一阶段出现的集中采购问题进行实战演练，对一些集中采购隐患问题的出现在措施采取不及时带来严重后果上，给每一个工作人员深刻的教训，同时在相关实战演练中对集中采购防范措施进行专业指导，经常开展电力公司运行的实战演练，同时对实战中出现的问题采取相应的集中采购措施，不断的提高电力公司的运行能力，从而使每个电工人员集中采购防范意识都刻在心中。2.2提高电力公司采购水平。电力公司的集中采购达标是电力公司正常正常进行的重要保障，因此在电力公司上务必保证采购水平。要想大幅度提高电力公司的采购水平，就需要相应的电力公司的采购水平达标制度，在电力公司采购水平达标的制度制定过程中，同样遵循集中采购第一、采购水平通关的原则，在整套设备对每一结构部件的不同要求，在材质的选用上，要选用性能较好的材料，像保险丝这一电力公司必要的材料，首先在选用该材料之前，要对该材料在整套电力公司运行过程中的性能展现进行仔细的分析研究，在研究过后，对保险丝的功能进行了全面的衡量，然后进行材料的选用购买，通过市场中保险丝材料的销售情况以及对该材料的性能要求，合理购买相关的材料。每一个电力设备使用一段时间后，都会出现机器劳损的现象发生，电力公司应重视对相关部件进行修理更换，并且根据相关的电力公司的相关部件使用期限管理规定，电力公司进行合理处理这些废弃的部件，只有这样才能够保证电力供应的安全集中采购，在电力公司报废处理过程当中，不要以低价格进行购买，让相关电力行业再次使用销售，从而从一定程度上保证电力公司的高采购水平实现。电力公司要想在激烈的市场环境下找到自己的容身之地，就要在电力公司运营过程中优化好内部资源，所以电力公司往往通过集中采购的形式实现内部的合理控制。虽然很多电力公司在集中采购过程中仍然还存在着很多待解决的问题，但是从长远来看，电力公司在集中采购过程中能够进一步的优化自身企业的内部资源和各部门人员，更好的应对当下激烈市场环境带来的各种压力和难题，整体上提升集中采购的水平，为之后招投标工作的顺利实施奠定了良好的基础。

参考文献

[1]赵志鹏.强化电力物资采购合同风险管理的内部控制分析[J].中外企业家，（16）：76.

[2]朱珉.电力物资采购合同风险管理的内部控制探讨[J].科技经济导刊，（14）：185-186.

[3]高国庆.电力公司集中采购内部控制研究[J].发展，（12）：94.

[4]杨中凯.电力工程采购的内部控制问题及对策研究[J].中国集体经济，2015（21）：45-46.

篇6：全面预算内部控制设计流程论文

全面预算内部控制设计流程论文

设计全面预算控制是在评估全面预算风险的基础上,对全面预算内部控制进行设计的过程,是全面预算内部控制设计的关键环节,基本程序包括:确定全面预算关键控制点;明确全面预算控制目标;提出全面预算控制措施;设计全面预算控制证据;完善全面预算相关制度;绘制全面预算控制流程图;编制全面预算控制矩阵。

1、设计关键控制点。

企业在构建与实施全面预算内部控制过程中,要针对全面预算风险评估的结果,确定全面预算的一般控制点和关键控制点,并编制全面预算控制要点表。确定全面预算的一般控制点和关键控制是件很困难的事,要根据企业实际情况确定,也因人们的.专业判断而有所差异。《全面预算指引》重点对预算编制、预算执行和预算考核等环节进行了规范。

2、设计控制目标。

全面预算控制目标就是要保证全面预算合法、安全、有效、可靠,从而有效控制全面预算中可能存在的各种风险。实际工作中,应根据识别出来的全面预算具体风险来设/文秘站－中国最强免费！/计,不能固定化、模式化。

3、设计控制措施。

企业在构建与实施全面预算内部控制过程中,要强化对全面预算控制点、尤其是关键控制点的风险控制,并采取相应的控制措施。企业全面预算控制措施要与全面预算相融合,嵌入到全面预算流程当中。

按照《全面预算指引》的要求,企业应当加强全面预算工作的组织领导,明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制等。企业应当设立预算管理委员会,负责拟定预算目标和预算政策、制定预算管理具体措施和办法、组织编制和平衡预算草案、下达经批准的年度预算、协调解决预算编制和执行中的问题、考核预算执行情况以及督促完成预算目标等工作,其成员由企业负责人和内部相关部门负责人组成。企业还应下设预算管理工作机构,履行日常管理职责,一般设在财会部门。

4、设计控制证据。

为了全面预算制度的有效实施,需要制定必要的表单,作为全面预算制度的附件,为全面预算过程留下控制证据。全面预算相关文件资料很多,包括预算目标、预算政策、预算草案、批准预算文件、预算分析报告及预算考核记录等。

5、优化控制制度。

企业需要建立一系列制度体系和保障机制,促进全面预算的作用得到有效发挥。全面预算控制制度不是新建的一套独立制度,而是将内部控制思想嵌入到全面预算制度中去。全面预算制度到底制定多少个,内容到底包括哪些,因企业而有别,从务实角度考虑,不宜过多,可制定一套统一的全面预算控制管理制度。

6、绘制控制流程图。

全面预算控制流程图要根据全面预算流程、风险点、控制点及其相关的控制措施,结合具体单位的实际情况来绘制。特别要强调的是,应把全面预算内部控制流程和全面预算流程整合在一起,并在图中标示风险点和控制点。

7、编制控制矩阵。

全面预算控制矩阵是对全面预算流程图中风险点、控制措施和控制证据等要素的详细说明与描述,是全面预算内部控制设计结果的集中体现,也是企业内部控制管理手册的重要组成部分。实际上是上述工作的综合汇总。

本阶段设计工作成果是形成《全面预算控制要点及关键控制表》、《全面预算内部控制目标表》、《全面预算内部控制措施表》、《全面预算控制证据表》、《全面预算制度完善建议表》、《全面预算控制流程图》、《全面预算控制矩阵》等。

篇7：会计电算化及其对财会业务内部控制的影响论文

摘要：会计电算化是会计工作的发展趋势。分析目前会计电算化工作在会计无纸化、电子原始资料的审核与确认、电算化安全等方面所存在的问题，研究会计电算化对会计业务内部控制的影响，并以此爲基础探讨加强电算化系统管理的内部制度建设问题，以确保财会实行电算化後的系统正常、安全、有效地运行。

随着科学技术的发展，电子电脑资料处理技术已在会计领域广泛运用。会计电算化使会计人员从繁重的手工核算报表中解脱出来，提高了会计资讯的及时性、正确性、全面性，但同时也给会计人员带来了许多新的问题。本文就此作一些初步的探讨。

1 会计电算化面临的几个问题

1.1 会计无纸化中存在的问题

在手工会计环境下，企业的经济业务发生均记录於纸张之上，并按会计资料处理的不同过程分爲原始凭证、记账凭证、会计账簿和会计报表。纸张上的书面资料形成会计人员所熟悉的会计证据原件，这些纸质原件的资料若被修改，则容易辨别出修改的线索和痕迹，这也是传统纸质原件的一个基本特徵。但是，在电脑网路资讯系统中，原来纸质的会计原始凭证的资料被直接记录在磁片或光碟上，由於在技术上对电子资料非法修改可做到不留痕迹，这样就很难辨别哪一个是业务记录的“原件”。然而，在电子资料形成和存储管理过程加强控制和传统观念转换的条件下，电子资料像纸张凭证一样可作爲会计的原件。如果法律上不承认电子资料可作爲资料“原件”，那麽许多资料就要模仿手工操作的方法形成纸张式的原件，会计的无纸化也就无法开展，并进而影响会计电算化的进程。

1.2 电子原始资料的审核和确认

在现有的会计电算化环境下，绝大多数会计还保持着传统的纸张式的凭证审核和手工编制会计记账凭证方式，因而，在电算化初期，会计原始资料的审核仍然沿用传统方法。但是，随着会计电算化的进一步发展，面对“无纸”的会计资料，会计人员特别关心的是怎样审核和确认存放在电脑系统中的资料与业务发生时的原始形式是一致的。磁片和光碟的资料可通过适当的电脑工具修改并且可以做到不留任何修改“痕迹”，因此，确保这些电子资料是以原始形式保存下来是无纸资讯系统的关键。在无纸化的资讯系统环境下，电子原始资料经审核和确认後，就可利用会计记账凭证编制的软体模组自动生成电子记账凭证，自动形成後的电子记帐凭证就不让任何人修改，而且由这些电子记账凭证或电子原始资料直接生成的电子记账凭证、电子账簿和电子报表都是派生性的.资料，如果所用的软体是正确的，会计系统中的派生资料的正确性、真实性和完整性完全取决於电子原始资料。

1.3 会计电算化工作中的安全问题

现有的会计应用软体系统在设计、开发阶段，普遍存在着系统需求中安全需求少、软体设计重功能轻安全的现象，软体设计选用的语言和资料库考虑安全性能少，以至软体投入运行後暴露诸多安全隐患，如资料库呈开放状态、易於打开、应用系统软体存在安全问题等。这类现象和问题目前还尚未得到彻底的改变，同时，许多安全设施并未配置齐全，特别是硬体自身安全性能低，造成的结果是由於硬体的安全问题直接影响会计应用系统软体的正常运用。另外，还有操作和管理人员安全意识淡薄、操作密码管理不严格、安全管理制度检查落实不到位等问题。

篇8：会计电算化及其对财会业务内部控制的影响论文

电算化财务系统的内部控制，既包括原来的手工账务过程，又包括程式设计、电算账务处理过程。由於会计电算化是以电子电脑爲主的当代电子资讯技术应用到会计中的简称，是用电子电脑代替人工记账、算账、报账，以及部分替代人脑完成对会计资讯的分析、预测、决策的过程，是现代社会大生産和新技术革命的必然手段。

2.1 内部控制形式的变化

（1）原手工操作下一些内部控制措施在电算化後没有存在必要性。如编制科目汇总表，凭证汇总表，试算平衡的检查，总账、明细账的核对；

（2）原手工操作下一些内部控制措施在电算化後转移到电脑内了，如凭证借贷平衡校验，馀额发生额平衡检查。可见，电算化会计除了人这个执行控制的主体外，许多内容控制方法主要通过会计软体来实现的，因此，电脑系统的内部控制也由手工条件下的单一制度控制转变爲程式控制和制度控制。

2.2 内部控制制度内容的变化

电脑技术的引入，给会计工作增加了新的工作内容，同时也增加了新的控制措施，如电脑硬体及软体分析、编程、维护人员与电脑操作人员内部控制，以及电脑机内及磁片内会计资讯安全保护、电脑病毒防治、电脑操作管理、系统管理员和系统维护人员的岗位责任制度等。

3 加强电算化系统管理的内部制度建设问题

实行电算化以後，系统的正常、安全、有效运行的关键是操作使用。如果单位管理制度不健全或实施不力，都会给各种非法舞弊行爲以可乘之机。因此，会计主体的改变，也给内部控制下的制度赋予新的内涵。

3.1 严格机构和人员的管理与控制

会计核算软体投入正式使用後，对原有会计机构必须做相应调整，对各类人员制定岗位责任制度。会计电算化後的工作岗位可分爲基本会计岗位和电算化会计岗位。基本会计岗位可包括：会计主管、出纳、会计核算各岗、稽核、会计档案管理等工作岗位；电算化会计岗位包括：直接管理、操作、维修电脑及会计软体系统等工作岗位。机构调整必须同组织控制相结合，以实现职权分离，有效地限制和及时发现错误或违法行爲。如规定系统开发人员和维护人员不能兼任系统操作员和管理人员等。

3.2 严格系统操作环境管理和控制系统

操作环境包括系统操作过程以及系统的维护。操作程式控制主要通过制订一套完整而严格的操作规定来实现。操作规程应明确职责，操作程式和注意事项，并形成一套电算化系统文件。如规定交接班手续和登记运行日志，规定资料备份及机器的使用规范，规定软碟专用以防病毒感染。系统维护包括硬体维护和软体维护，硬体维护主要包括：

篇9：会计电算化及其对财会业务内部控制的影响的论文

[摘要]：会计电算化是会计工作的发展趋势。分析目前会计电算化工作在会计无纸化、电子原始数据的审核与确认、电算化安全等方面所存在的问题，研究会计电算化对会计业务内部控制的影响，并以此为基础探讨加强电算化系统管理的内部制度建设问题，以确保财会实行电算化后的系统正常、安全、有效地运行。

随着科学技术的发展，电子计算机数据处理技术已在会计领域广泛运用。会计电算化使会计人员从繁重的手工核算报表中解脱出来，提高了会计信息的及时性、正确性、全面性，但同时也给会计人员带来了许多新的问题。本文就此作一些初步的探讨。

1会计电算化面临的几个问题

1.1会计无纸化中存在的问题

在手工会计环境下，企业的经济业务发生均记录于纸张之上，并按会计数据处理的不同过程分为原始凭证、记账凭证、会计账簿和会计报表。纸张上的书面数据形成会计人员所熟悉的会计证据原件，这些纸质原件的数据若被修改，则容易辨别出修改的线索和痕迹，这也是传统纸质原件的一个基本特征。但是，在计算机网络信息系统中，原来纸质的会计原始凭证的数据被直接记录在磁盘或光盘上，由于在技术上对电子数据非法修改可做到不留痕迹，这样就很难辨别哪一个是业务记录的“原件”。然而，在电子数据形成和存储管理过程加强控制和传统观念转换的条件下，电子数据像纸张凭证一样可作为会计的原件。如果法律上不承认电子数据可作为数据“原件”，那么许多数据就要模仿手工操作的方法形成纸张式的原件，会计的无纸化也就无法开展，并进而影响会计电算化的进程。

1.2电子原始数据的审核和确认

在现有的会计电算化环境下，绝大多数会计还保持着传统的纸张式的凭证审核和手工编制会计记账凭证方式，因而，在电算化初期，会计原始数据的审核仍然沿用传统方法。但是，随着会计电算化的进一步发展，面对“无纸”的会计数据，会计人员特别关心的是怎样审核和确认存放在计算机系统中的数据与业务发生时的原始形式是一致的。磁盘和光盘的数据可通过适当的计算机工具修改并且可以做到不留任何修改“痕迹”，因此，确保这些电子数据是以原始形式保存下来是无纸信息系统的关键。在无纸化的信息系统环境下，电子原始数据经审核和确认后，就可利用会计记账凭证编制的软件模块自动生成电子记账凭证，自动形成后的电子记帐凭证就不让任何人修改，而且由这些电子记账凭证或电子原始数据直接生成的电子记账凭证、电子账簿和电子报表都是派生性的数据，如果所用的软件是正确的，会计系统中的派生数据的正确性、真实性和完整性完全取决于电子原始数据。

1.3会计电算化工作中的安全问题

现有的会计应用软件系统在设计、开发阶段，普遍存在着系统需求中安全需求少、软件设计重功能轻安全的现象，软件设计选用的语言和数据库考虑安全性能少，以至软件投入运行后暴露诸多安全隐患，如数据库呈开放状态、易于打开、应用系统软件存在安全问题等。这类现象和问题目前还尚未得到彻底的改变，同时，许多安全设施并未配置齐全，特别是硬件自身安全性能低，造成的结果是由于硬件的安全问题直接影响会计应用系统软件的正常运用。另外，还有操作和管理人员安全意识淡薄、操作密码管理不严格、安全管理制度检查落实不到位等问题。

篇10：会计电算化及其对财会业务内部控制的影响的论文

电算化财务系统的内部控制，既包括原来的手工账务过程，又包括程序设计、电算账务处理过程。由于会计电算化是以电子计算机为主的当代电子信息技术应用到会计中的简称，是用电子计算机代替人工记账、算账、报账，以及部分替代人脑完成对会计信息的分析、预测、决策的过程，是现代社会大生产和新技术革命的必然手段。

2.1内部控制形式的变化

（1）原手工操作下一些内部控制措施在电算化后没有存在必要性。如编制科目汇总表，凭证汇总表，试算平衡的检查，总账、明细账的核对；（2）原手工操作下一些内部控制措施在电算化后转移到计算机内了，如凭证借贷平衡校验，余额发生额平衡检查。可见，电算化会计除了人这个执行控制的主体外，许多内容控制方法主要通过会计软件来实现的，因此，计算机系统的内部控制也由手工条件下的单一制度控制转变为程序控制和制度控制。

2.2内部控制制度内容的变化

计算机技术的引入，给会计工作增加了新的工作内容，同时也增加了新的控制措施，如计算机硬件及软件分析、编程、维护人员与计算机操作人员内部控制，以及计算机机内及磁盘内会计信息安全保护、计算机病毒防治、计算机操作管理、系统管理员和系统维护人员的岗位责任制度等。

3加强电算化系统管理的内部制度建设问题

实行电算化以后，系统的正常、安全、有效运行的关键是操作使用。如果单位管理制度不健全或实施不力，都会给各种非法舞弊行为以可乘之机。因此，会计主体的改变，也给内部控制下的制度赋予新的内涵。

3.1严格机构和人员的管理与控制

会计核算软件投入正式使用后，对原有会计机构必须做相应调整，对各类人员制定岗位责任制度。会计电算化后的工作岗位可分为基本会计岗位和电算化会计岗位。基本会计岗位可包括：会计主管、出纳、会计核算各岗、稽核、会计档案管理等工作岗位；电算化会计岗位包括：直接管理、操作、维修计算机及会计软件系统等工作岗位。机构调整必须同组织控制相结合，以实现职权分离，有效地限制和及时发现错误或违法行为。如规定系统开发人员和维护人员不能兼任系统操作员和管理人员等。

3.2严格系统操作环境管理和控制系统

操作环境包括系统操作过程以及系统的'维护。操作过程控制主要通过制订一套完整而严格的操作规定来实现。操作规程应明确职责，操作程序和注意事项，并形成一套电算化系统文件。如规定交接班手续和登记运行日志，规定数据备份及机器的使用规范，规定软盘专用以防病毒感染。系统维护包括硬件维护和软件维护，硬件维护主要包括：（1）定期进行检查并做好记录；（2）在系统运行过程中出现硬件故障要及时进行故障分析并做好记录。而软件维护包括正确性维护、适应性维护、完善性维护3种。

3.3建立计算机房管理制度

实行电算化以后，设立计算机房的主要目的是：给计算机设备创造一个良好的运行环境，保护机器设备；防止各种非法人员进入机房，保护机内程序和数据的安全。具体措施包括：（1）对进入机房内的人员进行严格审查；（2）保证机房设备安全的措施。如机房防火规定等；（3）保证计算机正常运行措施。如机房防潮、防磁及恒温等方面的规定等；（4）会计数据和会计软件安全保密的措施。如数据备份规定及不准在计算机上玩电脑游戏等规定；（5）修改会计核算软件的审批和监督制度。如规定会计核算软件的修改需报经单位总会计师批准等。

3.4建立健全的档案管理制度

这里的档案主要是指打印输出的各种账簿、报表、凭证、存储会计数据和程序的软盘及其他存储介质。系统开发运行中的各种文档及其他会计资料的功能是负责系统内各类文档资料的存档、安全保管和保密工作，而档案管理一般通过制定与实施档案管理制度来实现，一般包括：（1）存档的手续必须有会计主管和系统管理员的签章才能存档保管；（2）各种安全保证措施，如备份软盘应贴上保护标签应存放在安全、洁净、防潮的地方；（3）采用磁性介质保存会计档案要定期进行检查和定期复制，防止由于磁性介质损坏而使会计档案丢失。此外，还应高度重视电算化人才的开发与培养，并为此提供必要的物力、财力，以造就一支高素质的财会科技队伍，为会计电算化工作提供人力和智力支持。