体会德鲁克之四：组织和个人的价值观（精选5篇）由网友“阿拉比卡少女”投稿提供，今天小编就给大家整理过的体会德鲁克之四：组织和个人的价值观，希望对大家的工作和学习有所帮助，欢迎阅读!
篇1：体会德鲁克之四：组织和个人的价值观
德鲁克说：“组织必须拥有价值观，可是，人也需要拥有价值观。要在组织中发挥应有的作用，我们的价值观必须与组织的价值观保持一致。我们的价值观不必完全一样，但是，必须足够地接近，这样才能和谐共处。否则，我们不仅会遭受挫折，而且也不会创造出优异的成绩。”
什么是价值观，价值观就是你对人，你对事，你对钱，你对权，你对名，你对女人，你对世界等的看法。有人的价值观是“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。有人的价值观是“举头三尺有神灵”，做事要对得起自己的良心。有人的价值观是“人活着就是一辈子，活着痛快才叫人，活着干，死了算，我死后哪管他洪水滔天.。” 有的企业的价值观是“以民族昌盛为己任”。有的企业的价值观是“第一条客户永远是对的，如果客户有错误，请参照第一条”。有的企业价值观是“有钱不挣王八蛋，有钱才是大爷”。
哪个价值观是对的？我不知道，也没有人知道，我们只能说，每个人的价值观，每个企业的价值观，都有各自的角度。有的企业价值观涵盖广泛，甚至涵盖了员工的生活，他们倡导做生意以前，先做人。有的企业价值观只涵盖工作，认为只要员工在上班时间，尽职尽责就可以了，下班后企业不管，那是非职务行为。
前面说没有价值观是对的，也没有价值观是错的。德鲁克说要“我们的价值观必须与组织的价值观保持一致”，怎么操作呢？
在培训或管理实践中，你会发现很多学员或员工，是没有鲜明个性，或没有鲜明价值观的。对一个没有价值观的人，企业可以在新员工入职培训时，给他 ，在联想叫“入模子”工程。所以很多大企业，喜欢招聘大学毕业生，那些“菜鸟”，对社会的认知程度低，对社会上的成人之间的交流方式不熟悉，一切都在摸索，他是一张白纸，企业可以通过训练的方式，画出最新最美的图画。
但对于很多老油条，或新招聘来的中层或高层管理者，改变价值观就麻烦了。他们经过多年的社会历练，吃过很多亏，有自己的价值观，甚至验证过多次，比较成熟。建构主义心理学认为，每个人都是靠自己的观点，来建构出这个世界，客观世界是不存在的，每个人都有自己的理解。你不大可能很快，通过培训等手段，短期改变某个人的价值观。所以企业要招聘到那些，认同企业价值观的管理者（当然怎么招聘，也是需要技巧的），而不是改变他们。我们说老顽固老顽固，就是这个道理，那些老人，社会经验丰富，他们什么都看过了，他们什么都想到了，固有的思维方式，很难改变，本性难移呀。
看看马云，当初创业时，18条好汉，志同道合，通力协作，开创出阿里巴巴这样伟大的事业，在世界互联网行业，都能排上号。牛根生当年振臂一呼，伊利的从者四应，开创了蒙牛的天地，成为乳业牛耳。这些都是志同道合者，开创事业的典范。
以上是站在管理者的角度来谈，我们要找到志同道合的人，或把员工改造成这样的人。
对于员工来说，到底要企业改变的价值观，来适应你这个人才，还是你主动适应企业的价值观，这还真是个问题。我知道有两个复旦大学的MBA，到一家大型民营企业，看到惊人的混乱，也看到惊人的效益。于是锐意变革，于是行动计划，于是四处碰壁，于是头破血流，于是败走江湖，他们扮演唐吉可德，被企业的风车搅碎，
当然还有的人，没有自己的价值观，只有企业价值观，他是企业的人，这个人是谁呢？这个人是教徒，这个人是传教士，这个人是信徒。他把自己奉献给了上帝，把自己奉献给了安拉，把自己奉献给了企业，上帝的圣经，就是他的行动指南，企业的价值观，就是他的价值观。在这个指南下，可能会表现得特别像个上帝，或许他可以做出人世间，最残忍的事情来。当年山东移动和联通的人，为了争夺客户，甚至把对方打伤，这些人是不是都被公司 了？为了工作，把自己送到监狱里，合算吗？为了目的，不择手段，这样就是他们的企业文化？被这样价值观影响出来的员工，还算个合格的人吗？
个人价值观是不是要统一在公司价值观上，不同文化有不同的观点。
西方宗教盛行，遍地都是信徒，个人在生活中相信某个教，不用思考了，直接把心灵向上帝敞开，多简单，多偷懒。于是在企业里，就全盘接受了，企业倡导的价值观，这种行为是可以理解得了。但西方的法律体系完备，企业的价值观，也不会凌驾于社会道德之上，价值观的宣传，也不会是让员工“奉献”，甚至“奉献了自己，奉献子女”。而中国人，尤其是当下的中国人，在生活中没有信仰，或者说共同的信仰只有“钱”了，很多人为了钱，不择手段。所以很多员工，不相信企业文化，认为企业的价值观，都是用来“剥削”的手段，也是可以理解的。
所以在个人价值观和企业价值观的协调上，企业有三条路，一条是找到认同企业价值观的人，或通过教育训练等手段，把员工培养成，认同企业价值观的人。第一条是认可，改变一个人的价值观是很难的，或是成本很高的，尤其是在这个“价值混乱”的世界里。第二种是引入一些儒家、道家、佛家等的价值观，来引导员工。员工可能抵触企业的价值观，但圣贤的观念，经过几千年考验的价值观，对员工还是很有说服力的。我们中国的儒家文化，强调“人人可以为尧舜”，每个人都有自己的良心。你可以对不起家人，你可以对不起朋友，你可以对不起皇帝，但你要对得起你的良心，“举头三尺有神灵”呀。我们要修身、齐家、治国、平天下。海航引入南怀瑾先生的理念，中国移动号称要“正德厚生、臻于至善”，也是这个道理。第三种是，我不管你员工的价值观是什么，我只强调我的，你只要在这里工作，就要符合工作上的这些价值观，工作之外的，我也不管。该怎么做人，该怎么做事，那是你自己的事情。
郝志强说：“这个世界不是你影响别人，就是被别人影响。不是你给别人 ，就是别人给你 。既然你认同这个企业，感觉志同道合，就好好干吧，还有什么比做，自己认为有价值的事情，更有成就感，更有乐趣的呢？”
[i]郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。MSN邮箱：consult@consultroom.com 、haozq@vip.sohu.net 郝志强原创培训网：www.consultroom.com
关于作者：
郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。查看郝志强详细介绍 浏览郝志强所有文章 进入郝志强的博客
篇2：德鲁克非营利组织的管理读后感
德鲁克非营利组织的管理读后感
首先是向外寻求机会和社会需求，其次什么是我们真正信仰的。
成功问题。
首先要确定所做的事情是否正确，在精益求精。
领导者应该了解自己的性格倾向。
非营利组织营销的关键问题在于――专业志愿者所获得的满足感来源于工作本身而非薪酬。
发展人才的全部工作应该是以人为中心而非以组织为中心。
利用2天的时间读了彼得.德鲁克的非营利组织管理，它主要包括5章，每章的结构都相似。第一章讲了首先确立使命：领导者角色。非营利组织管理的任务是将组织的使命陈述转化为具体明确的目标。对于这些目标，必须采取确实可行的措施才实现这些目标，众多的目标在拼凑成组织的的使命。使命应该清晰明了。成功使命的三要素：机会，竞争力和奉献精神。竞争力就是一个组织的倾向，它凭借着这项优势可以超过其他组织，称为行业里面的翘楚，我觉得要有竞争力，就必须有自己独特的目标，非营利组织重在服务，服务的好坏就是竞争的倾向，二奉献精神就是组织成员对于这个组织的满意程度，如果成员对组织都充满了信任，那么在面临困难时就会一拥而上，而不是一哄而散。奉献精神是调动组织人力资源的重要因素。我理解的机会就是一个组织能抓住的一次发展的机会。 领导工作充满了艰辛部分指出：值得非营利组织领导汲取的是，组织取得成功时必须乘势发展，不断进取但同时也必须保证组织能够进行不断的调整变革。非营利组织可能更需要进行重大抉择在运作方面进行合理的取舍。变革并非危险，而是机会，把变化设为创新机会的信号。
创立一个良好的运行机制：首先，要构建寻求机会的组织机制，其次，如何构建新体制。在构建新体制过程中，要让现有的组织成员看到新体制的激情，不能让他们成为阻碍变革的一股新的力量。
在创新战略中提到，成功的创新需要这样的一个人，一个容易被各方接受，欢迎新事物并希望成功的人，同时，它在组织内有崇高的声誉，并具有强大的影响力。我觉得这个人在创新战略中取到的作用是非常重要的，往往在一场变革中，我们就需要这样的人来充分发挥它的影响力。
领导注意事项：（1）应该认为其实大家都不明白（2）领导者不能妒忌贤能（3）不要沽名钓誉，不要苛责下属。领导者应该认识到，领导者应该做到一切以工作为中心，领导是为工作为服务的。马克色.德普雷认为领导者应该把自己放在一个负债的位置上着是一个我从未听过的说法，他认为领带者都那样或者这样的欠缺一切能力，比如招聘人员的能力，比如筹措资金的能力。
第二章，从使命到成果：市场营销，创新和基金发展的有效战略。它指出再设计非营利组织服务和营销方案时，应注重于你做擅长的业务。不要把资源浪费在没有结果的事务上。这是首要法则，第二法则是了解客户，找到什么是他们认为有价值的东西，并如何把他们送到手上。在将战略将计划转化成实际的成果时，应该精益求精，他认为为了提高一个机构的生产力，必须对生产的每一个要素都制定相应的战略。人是第一要素，不是如何努力的工作而是如何机智的工作，把人放到适合第一文库网的岗位上充分发挥其职能，第二是资金，如何在有限的资金中获取更高的回报，二资金总是有限的，第三是时间。
战略步骤：第一目标必须明确，然后必须转化为明确的目标和明确的目标市场，
每个目标群体必须瞄准明确的客户和明确的市场区域。第二，必须为每一个目标群体制定一个具体的营销计划，并以实际的营销措施来贯彻。第三，设计一系列的沟通和培训。第四，需要充足的后勤保障，最后必须了解可能产生的结果，并采取相应的措施。注意事项：不要企图用同样的战略方案去服务不同的细分市场。 他指出成功穿新的第一要求就是将变化视为潜在的机会而非威胁第二就是让组织中有奉献精神有相当地位的人来主导。第三就是合适的营销战略。创新存在的常见错误：（1）创新直接跳到全面运行，不可以忽略验证创意也不要忽略试运行阶段（2）自以为是（3）宁愿局部修改而不愿意全面创新。营销最重要的任务是研究市场，细分市场，确定所服务的目标客户群体，市场定位以及提供满足客户需求的各种服务。营销和推销的差别在于：如果从所服务的客户或消费者或市场群体出发就是营销，如果从已有的产品出发，想把其卖给所能找到的任何市场，那就是推销。营销是把外部世界的需求和愿望与组织的意图，资源和目标协调一致的一种方法。
第三章绩效管理：绩效定义与测评，非营利组织的基本准则，非营利组织要明白哪些是该做的哪些是不该做的，否则就会影响甚至降低绩效。在制定每一项政策和方案时都要考虑，这是否会提高我们贯彻使命的能力。当组织的结构存在问题时，组织成员之间就会发生矛盾，说明组织结构已经不再适合实际的运作情况了，这时组织就需要采取变革，最后一项注意事项是，举止不可粗鲁无礼。最重要的该做事项是应该根据信息的流畅性和交流沟通的有效性而非管理的层级来构建组织。非营利组织的每位成员都应该负起传递信息的责任。现在的组织更有利于信息的传递，组织的层级更加扁平化印象最深的是关于有效决策，有效决策需要考虑4个方面的问题（1）机会与风险，在决策时有三种风险值得考虑：我们能承受的风险，不可挽回的，风险巨大又不得不承担的，（2）需要不同意见愿意第一有效的讨论来理解问题的实质是非常有必要的，因此需要不同的意见来进行辩论。不要去争辩哪种意见是正确的，而应该假设每种意见都是正确的，那么它所解决的问题是什么。明智的做法是把异议看做建设性的意见和促成相互理解的方法。第二，任何组织都需要敢于挑战成规的人，（3）化解冲突，其一运用异议和分歧去化解冲突。成分考虑他们的不同意见，使其觉得意见是被重视的。其二邀请争辩最激烈的两个人，尤其这两个人都备受组织尊敬来坐在一起达成一致。其三平息争论，找到共同点，忽视分歧。化解冲突最重要的是建设性的.利用分歧。
（4）从决策到行动，决策是对行动的承诺。决策不能实施的四个原因：第一，我们力图去推销而不是营销决策。第二，一旦制定了新政策或新的服务方案，没有经过实验就直接全面系统的推行。第三，必须明确有人来贯彻决定的实行――制定工作计划，目标以及完成期限。第四，成员不仅要理解决策，还要把决策贯彻到具体的职责中。
第四章：人力资源与关系网络，人力资源决策是组织最终的也许是唯一的控制措施。人力资源决定了组织的绩效水平，组织的一切活动都是靠人来完成的。合理的人员选择应从工作任务出发，其次，管理者必须扩大所考察的应聘者数量。第三，应注重候选人的工作绩效。第四，注重专长，并了解在以前的工作中发挥了什么样的作用。发展人力资源不能做的事：第一，不能基于人的弱点来做事。第二，不能以一种狭隘而又短浅的观点来看待人力资源的发展。组建成功的团队首先需要考虑我们努力想促成的事情是什么，其次什么是关键的活动。关键是要关注团队绩效，把个人优势统一成共同的行动。关于个人工作绩效，
首先每个人都要明白自己将要做什么，其二应该仔细考虑如何做好本职工作，需
要具备什么条件。继承人决策首先要看任务目标，然后再考虑人员和绩效问题，最后决定非营利组织成败的关键是组织应具备吸引并留住具有奉献精神的成员的能力。
第五章自我发展：个人，管理者和领导者，每个组织成员都要勇于承担责任，德鲁克说到：“实践成功的关键因素是责任心――使自己勇于承担责任”，追求卓越是非营利组织管理者自我发展的首要任务，这将带来满足感和自卑，个人的自我发展应该密切配合组织的使命，承诺和信念。只有不断地进行自我超越不断地创造激情，挑战，变革来丰富原有的工作内涵，你才能期望工作给你带来持久的激励。三种最常用的不断自我超越的方法是教育学习，走出组织和服务基层。
标准设定，工作安排和绩效评价
首先制定明确的标准是非常重要的，其次，这些组织需要根据标准进行控制。组织的职能就是就是在工作中把人的优势有效的发挥出来，同时要避免人的弱点所造成的影响。
3定义市场
1实现理想
非营利组织需要具备4个条件：人才，资金，计划和营销
2制胜战略
3精益求精
如何创新
4构建捐赠群体
基金筹集――到基金发展，这些组织认识到组织的发展和成长的潜力来源于捐赠者。
基金发展是一个长远的过程，并不仅仅是短暂的基金汇集，基金需要的发展不仅能组织发展。
是捐赠者了解组织的目标和性质，。
第三章绩效管理：绩效定义与测评
在评定绩效时要避免两种倾向：一是鲁莽行事，而是避重就轻
制定行动计划
非营利组织主管的首要任务是就所有的利益相关者就组织的长期目标达成长期的共识。建立统一的长期目标是整合所有各方目标的唯一方法。
道德理念和经济现实
非盈利组织如果确定了目标就能避免因混淆道德理念和经济现实而造成的资源浪费。道德理念是美好的，但经济现实就要求我们考虑把资源投向能生产成效的地方，来实现组织的目标，并不断提高目标，否则绩效就会下滑。 基本准则：不该做的和该做的
外部角度
一个基本的准则是：让组织成员特别是管理层经常走出去，从外部角度来了解组织存在的目的。
4如何落实学校职责
无
小结：实践原则
绩效是任何组织的检验标准。
第四章：人力资源与关系网络
1人力资源决策
人力资源决策是组织最终的也许是唯一的控制措施。人力资源决定了组织的绩效水平，组织的一切活动都是靠人来完成的。合理的人员选择应从工作任务出发，其次，管理者必须扩大所考察的应聘者数量。第三，应注重候选人的工作绩效。第四，注重专长，并了解在以前的工作中发挥了什么样的作用。
（1）如何发展人力资源
发展人力资源不能做的事：第一，不能基于人的弱点来做事。第二，不能以一种狭隘而又短浅的观点来看待人力资源的发展。
（2）组件团队
组建成功的团队首先需要考虑我们努力想促成的事情是什么，其次什么是关键的活动。关键是要关注团队绩效，把个人优势统一成共同的行动。
（3）个人工作绩效
首先每个人都要明白自己将要做什么，其二应该仔细考虑如何做好本职工作，需要具备什么条件。
(4)艰难决策
(5)继承人决策
首先要看任务目标，然后再考虑人员和绩效问题，最后决定非营利组织成败的关键是组织应具备吸引并留住具有奉献精神的成员的能力。
2重要关系
（1） 双向关系
检验一种关系的真正标准并不在于它能够解决什么问题，而在于尽管存在问题，它还能发挥良好的作用。
（2） 社区关系
3从志愿者到义工
4卓有成效的董事会
5小结
企业与非营利组织最大的区别在于人力资源管理与关系网络管理的差别。
第五章 自我发展
1勇于承担责任，建立榜样
2你希望被人记住的是什么，自我调整，，做好正确的事，自我超越，闪光点，你希望被记住的是什么
3非营利组织是第二职业
4非营利组织，女性主管
自我发展的最佳方法是最佳评估
篇3：个人价值观
1价值观的概念
大量的管理实践证实，价值观对个人和组织的影响是极为深远的，甚至会决定个人和组织的实际行为。一般情况下，个人和组织都愿意朝着一个有价值的、有前景的方向努力，而不愿在无意义、无价值的事情上耗费过多时间和精力。因此，组织应该充分发挥价值观在集体导向中的作用，有效激发组织成员的积极性、主动性和创造性，并以此为切入口，设计或者调整组织成员的工作内容和职责、组织结构和激励制度等与日常运行体系相关的内容，从而更好地实现组织的长远目标。
2企业文化的概念
企业文化是推动企业发展的不竭动力，直接影响着企业未来的发展成效。随着企业管理体制的逐步完善，越来越多的企业管理者开始认识到企业文化在企业发展中的积极作用，并充分发挥自身优势，创建具有自身特色的企业文化，取得了良好成效。从本质上来看，企业文化好似一个投影仪，将国家的历史文化和企业经营管理实践有机融合在一起，并反映在管理领域。而从文化层次角度分析，企业文化实际上是一种亚文化，是一种特殊类型的组织文化，是整个社会文化体系的有机组成之一，集中反映了集体成员的价值取向和行为标准。目前，我国学术研究界对企业文化的概念界定尚未达成一致。其中，比较流行的概念主要有以下几种：①五因素说：该学说是由迪尔和肯尼迪提出的。他们认为企业文化主要包括五个因素，即价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络和企业环境。其中，前四个因素是构成企业文化的必要因素，不可或缺，而企业环境则是影响企业文化发展成效的重要因素，决定着其未来发展方向。②两种文化总和说：这种学说指出，企业文化主要包含物质文化和精神文化两方面内容。其中，物质文化不是一种显性的企业文化，主要包括企业基础设施、技术、产品、设计、材料、商标等内容。而精神文化则是一种隐性文化，主要包括企业价值观、作风、习俗、传统等。该学说明确了企业物质文化和精神文化在企业文化中的地位和作用，对后来相关研究影响较大。③群体意识说：此学说认为企业文化是一种群体意识的综合体现，是企业员工群体在企业发展实践过程中形成的一种群体意识和行为方式。群体意识主要包括员工所共有的集体思想、情绪情感、意志、性格风貌几部分内容。五因素理论算不上真正意义上的企业文化定义，而是对企业文化内容和表现形式的概括性罗列。两种文化总和说中的物质文化，其实是某种具有特征性行为的结果;而精神文化是企业整体心理特征的体现，主要由价值观、信念、作风、习俗和传统等构成，它是企业发展精神和理念的凝结，包含了企业的建立发展特征和方向。而群体意识中的行为方式契合了上述定义中的行为特征。因此“，行为特征”一词更能反映出企业文化的内涵和特色。
3员工价值观和企业文化契合度
价值观作为企业文化的核心，是推动企业发展的根本动力和力量源泉，对于企业发展具有十分重要的意义。而企业文化的发展有赖于集体成员的个人价值观和企业共同信念。价值观贯穿于企业文化发展的各个环节，并最终内化于企业成员的行为规范，并积极引导其行动。价值观甚至影响着企业的生存发展，对其可持续发展意义重大。然而，企业亦是人力资源的集合，员工与企业文化的和谐程度，直接决定企业文化竞争力的高低。企业又称和谐的一致性，即员工个人价值观与企业文化相一致，是员工的个人特征和工作岗位相一致的一种状态。一般地，员工的个人价值观存在一定的个体差异性。不同员工的价值观是不同的。个人会根据自己的能力、特长、兴趣和需求选择职业岗位，而组织也会根据员工的个体特征安排培训，并采取适当的激励措施进行激励，从而达到员工价值和企业价值提升的双赢局面。领导与企业文化发展密切相关：首先，领导与企业文化是一种相互塑造的关系。即企业领导对企业文化的发展具有一定的塑造作用，影响着企业文化的发展方式、发展目标和功能要求。而企业文化也会对企业领导产生一种导向作用，影响着其行为方式和价值态度。而这种相互塑形的过程实际上也是一种双方寻求契合的方式。其次，领导风格与企业文化的契合度能够对企业员工的满意度和经营绩效产生正向影响作用。根据领导在企业发展中的作用，我们可以将企业领导划分为变革型领导和交易型领导两种。其中，变革型领导与发展导向型文化具有内在一致性，交易型领导和经济导向型文化相匹配，这两种组合方式有利于员工满意度和企业经营绩效的提升。这显示了领导和文化的契合对企业发展的积极作用，值得企业管理者研究和深思。组织文化是组织创始人意愿和使命的综合反映。企业创始者通常会根据其发展理念确定企业文化的基本框架和整体结构，进而根据阶段发展特征和员工的实际需求构建企业文化。他们通常不愿受传统行为方式和习惯的约束，更倾向于自由地实施这些想法。企业高管同样对组织文化具有重大影响，其影响途径主要有企业组织架构、工作过程、工作程序等。久而久之，这些基本内容就会成为企业文化创建的基础和前提。(1987)提出了吸引-选择-磨合ASA过程理论，认为组织行为是集体成员共同作用的结果，反映了集体行为特征。在这一过程中，企业的创立者或高管会通过实际行动制定出符合其需求的组织目标，并积极付诸实践。而他们的行动又会对组织的发展造成一定的影响，进而对组织结构进行改进和塑造。这些组织的结构和过程决定了最终留在组织的成员类型和特征。同一类型的组织成员在行为方式和思维特点上具有一定的共同点，他们能够共同完成一项工作任务，并取得良好的工作成效。
4述评
综上所述，价值观是一种处理事情判断对错、做选择时取舍的标准，也可以说是一种深藏于内心的准绳，在面临抉择时的一项依据。价值观具有稳定性、持久性、历史性、选择性和主观性。价值观支配和制约人的动机。经过价值判断被认为可取的目标方向指导人的动机，并最终转化为实际行动。毫无疑问，价值观也反映人的认知和需求状况，是人们对客观世界及行为结果的评价和看法，因此，价值观也反映人生观，反映人的主观认知世界。对于组织成员的个人价值观，以上价值观共识同样适用。成员对个人能力、职责、权利、薪酬、制度等的价值判断，无疑会持续地对组织效率产生影响。个人价值观，尤其是高管们的个人价值观，犹如旗舰，引导着组织成员价值观向实现组织目标所需价值观靠近。在全球一体化的今天，文化传播在质量和维度上都有了很大提升。所以，不论是盈利性，还是非盈利组织，都可以通过吸引契合的组织成员，来丰富并完善组织文化，以实现和谐价值观指导下组织文化的独特性。这也将成为各类组织实现基业长青的有效途径。对于企业管理者而言，其：首先要明确企业文化的建设目的和基本方向。企业文化是内生的，是员工在组织中的生活方式和行为习惯的反映。在进行文化建设时，企业管理者应该立足自身发展实际，积极发挥其资源和技术优势，在积极借鉴和参考其他企业成功经验的基础上，制定出相应的企业文化发展目标，并确立现阶段的文化任务。其次，企业文化的发展是一个长期的积累过程，不会一蹴而就。因此，企业管理者必须分阶段进行文化建设活动，正确处理文化发展中的各种内部关系，保证其文化建设活动的有效性和目的性。第三，文化是共享的。文化从本质上而言就是一种共享的价值观。但目前许多企业在文化建设存在误区，认为企业文化就是领导文化，忽视了企业员工在文化发展中的积极作用，没有充分发挥员工的工作积极性和创造性，直接影响了其文化发展的最终成效。因此，企业必须进一步解放思想，建立健全文化影响绩效机制，充分整合和利用现有的人力资源，提升其文化竞争力，推动企业的可持续发展。
篇4：体会德鲁克之二十九：德鲁克的咨询方法
当一个学生问德鲁克，他作为一位成功的企业咨询顾问有何秘诀时，德鲁克的回答说：没有秘诀，你只需要问正确的问题，根据韦尔奇说，德鲁克只问他了两个问题：“如果你还没有进入这个行业，你今天会进入吗？”“如果回答是不，你将采取什么行动？”杰克对采访的记者说：“问得很简单，是吗？但绝对有力量。”
什么是顾问？顾问，顾问就是在企业里面，四处环顾，发现一些不理解的事情，就找人问一些问题。简单地来说，顾问的价值是引导企业自己解决问题，而不是帮企业解决问题。谁是解决问题的人？德鲁克能解决韦尔奇的问题吗？不可能，无论他的水平有多高，都不可能代替韦尔奇，做出适合GE公司的决策。
韦尔奇更了解GE的现状，更熟悉GE的人，为什么来找德鲁克，那是因为没有人能点拨他一下，协助他思考，而不是代替他思考。德鲁克问的两个问题，就在宏观层面上，对他进行了启发。不问他营销的问题，不问他管理的问题，不问他产品的问题，更不问他战略的问题。而是问他，关于行业是不是要进入，是不是要退出的问题。
德鲁克想必知道，韦尔奇的思路是，要不成为行业的前两名，要不就被出售。韦尔奇思考问题的角度是行业，因此德鲁克问的角度也是行业。所以韦尔奇感觉，德鲁克的问题“绝对有力量”。但要是韦尔奇的下属，负责某部门的经理，德鲁克这样的问法不对了，相信他有别的问法。
德鲁克关于自己在咨询中，问出的一些问题，他的观点是：“当我提问题或承担咨询工作时，并不是基于专长，恰恰相反，我完全把我的知识和经验放在一边，我以无知的心态进入公司的情况。无知是任何行业帮助他人，解决问题的最重要因素。”
让我尝试着，用德鲁克说的“无知”的心态，来问一些问题：“1、你为什么要进这个行业，如果今天你没有进，你还会进吗。2、你进这个行业，准备做到什么程度，凭什么你认为可以做到那个程度。3、你将采取什么策略，来做到那个程度。4、你想做到那个程度，别人也想，你怎样应对？5、你达到那个程度后，你有什么办法保住你的市场地位？5、取得那样的市场地位后，你还要做什么？”
基本上，老板回答完这些问题后，对自己行业的状况，自己企业的核心优势，市场竞争策略，企业的内部管理等一系列问题，都将有个清醒的认识，
但顾问能做到无知吗？顾问正是因为有很多知识，有很多经验，才能成为顾问。所以德鲁克说的“无知”的心态，很难做到。我在给企业上课时，比如说我的渠道管理课程，虽然我是在引导学员，号称要让学员自己找到答案。但我也总会用，我认为的渠道模式，来套企业的现状，来对企业的未来进行评价，好为人师呀。俗话说，你手上有一把锤子，就看什么都是钉子。所以自己明明很懂，还要问出“无知”的问题，有“无知”的心态，那是境界，不是一般人可以做到的。
很多老板整天盯着对手，而不是盯着用户的需求来做事，整天处理危机，不是看长远。对老板来说，在老板创业时，可能会考虑到，“无知”的问题。但时间长了，整天处理生产的、研发的、销售的各类问题。最后很容易，在不断处理问题中，迷失了自己。忘记了自己为什么要从事这个行业，忘记了这个行业的特点。
郝志强说：“明明知道，还要假装自己无知，从基本的问题出发，让企业思考，自己找到问题，才是顾问的咨询方法”。
关于作者：
郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。查看郝志强详细介绍 浏览郝志强所有文章 进入郝志强的博客
篇5：体会德鲁克之二十二：契约化管理任务
德鲁克说：“我建议你自己为契约打一个草稿，你可以坐下来，写出你认为老板期望你下一年完成的工作，然后拿给他看，并听他的意见。如果有必要，就做一些修改。然后写上日期并签上名字，并让他签上名字。你还要问他你能否与他定期回顾这份契约，以确定你是否正在达到他为你定的目标。”
看到这里，有人可能会问，这不是签合同一样吗？就差举行一个签约仪式了。没错，前面我一再强调，德鲁克的管理思想，其实就是站在营销的角度上，来看管理，完全的结果导向。他把上司和下属的关系，用销售代表和客户的关系来看。他把企业里的个人价值，用能不能做出“贡献”来看。确实，企业是个盈利的机构，只有结果导向，才能看清企业的本质。经济学家科斯的企业理论也说到过，企业和市场是可以互相替代的资源配置机制，企业采取不同的组织形式，目的是为了节约交易费用，企业是市场其实是一回事。所以德鲁克用营销的眼光，来看企业，就显得很恰当。
我有一次代表中兴通讯，给运营商上课，在中兴的某总办公室里，看到他的一张相片。相片里，一个男子抱着一个奖状样的东西，上面写着6000万，下面是一个签名，他咧嘴笑得很开怀，不知是欢喜还是苦笑。原来6000万是这个办事处总经理，今年的销售任务。而这个相片放在他的办公桌上，随时可以提醒这个总经理，他的销售任务是6000万，旁边还有他家人的相片。两相对照，他是不是会有想法？解读这个意思是，完成了任务，挣了钱，对老婆和孩子，有交代。完不成的话，是不是要跳楼？一边是压力，一边是动力，不知是谁想的这个办法，够狠。
德鲁克说的这个“契约”是自己找领导，确定一个契约，属于自我管理。德鲁克说过，管理者能管好别人，没有得到验证，但管理者无论如何要管好自己。管理者对别人负责，很难做到，但无论如何管理者都要对自己负责。而对自己负责，就是要树立目标，就是要督促自己行动。而人是有惰性的，吃饱了后，我们想的是睡觉，谁愿意每天兢兢业业地努力？那样努力的人，都会去当老板，而不是给人打工。德鲁克说过，企业是要平凡人，做出不平凡的业绩来。
所以优秀的管理者，要善于借助外界的力量，尤其是上司的力量，来督促自己，主动地“写出下年要完成的工作”，主动地“听他的意见”，主动地“做一些修改”主动地“写上日期并签上名字”，主动地“让他也签上名字”，主动地“与他定期回顾这份契约”，通过这几个办法，“以确定你是否正在达到目标”，
各位管理者，你是不是主动地，让你的下属确定他的目标呢？你用楼上的这些办法，来帮下属确定目标，你是在为他负责。很多下属要么是不知道要树立目标，要么是不知道怎么树立目标，要么是不能坚持自己的目标。树立目标是与自己为敌呀，征服别人是容易的，征服自己，克服自己的惰性是最难的。
目标树立了，定期反思或检讨了，下一步的绩效考核，才能落实到实处，否则都是乱的，你凭什么考核人？有了考核，员工的价值得到充分的发现，那些“南郭先生”，被剔除出去，那些真正的人才“图穷匕现”。后面的晋升，后面的培训，后面的员工关系，才能真正落实到位。
郝志强说：“你和要代理商签代理协议，协商销售任务。也要把这个办法延伸到内部的管理中去，和你的下属签署目标任务书。因为营销和管理是一回事，营销是对外的管理，管理是对内的营销”。
郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。QQ号码：28849617 邮箱：consult@consultroom.com 、haozq@vip.sohu.net 郝志强原创培训网：www.consultroom.com
关于作者：
郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。查看郝志强详细介绍 浏览郝志强所有文章 进入郝志强的博客
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