“阿根廷的笑笑”为你分享5篇“决策近义词”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。
篇1：决策的近义词及造句
(1) 这个决策是我们大家共同做出的。
(2) 我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
(3) 偏听偏信,就会作出错误的判断的决策。
(4) 他作风民主,从不大权独揽,我局许多重大决策都是领导班子集体研究决定的。
(5) 我们做事情，定决策时，不能只打如意算盘，要多考虑人民群众的实际需要。
(6) 这个建议,只是千虑一得,仅供各位领导决策时参考。
(7) 作为一名优秀的军事指挥家，要当机立断地作出决策，绝不能优柔寡断。
(8) 这个问题实在牵扯太广，决策部门一时也束手无策。
(9) 在会议上，他一针见血地指出反覆无常的决策，将为公司带来严重的伤害。
(10) 党中央关于西部大开发的决策鼓舞人心,人人都摩拳擦掌,跃跃欲试
(11) 只有知己知彼，在尔虞我诈的商场中才能做出正确的决策。
(12) 部领导高瞻远瞩，并作出英明决策，加强干部外语培训。
(13) 王经理做决策时一向深思熟虑，所以很少出错。
(14) 来在我们面前铺就了一张白纸，高瞻远瞩的决策者们已经大笔挥就了辽阔壮美的远景，剩下的图画将由我们来创作。
(15) 身无长物的人倘若情感脆弱，最多只是发发脾气;而身负技艺和金钱等资源时，偏激的性格会带来非理性的决策，甚至不可逆转的灾难。
篇2：决策的近义词及造句
1、他们再次提出他们对决策的抗议。
2、最后的决策要由总经理来决定。
3、你参与决策，但实际上他们已早事先安排好了。
4、这个决策时刻不仅仅是对多哈回合而言;也是对贸易本身而言。
5、这并不是一项需求：它只是一项实现决策。
6、但是，要实现这一点，系统必须具有据此做出决策的某些标准。
7、为了提供最好的准备，我将讨论每个设计决策。
8、在下一节中，我们将会看到如何将此设计决策转化为真正工作的代码。
9、我们尝试一些事情，看看它如何实现——然后我们拥有更多的信息以便将来做出更好的决策。
10、现在应该为您的决策表填入一些条件了!
11、应将它构想为单个信息源，用于整个企业中所有的决策支持处理和所有的信息应用程序。
12、如果一直以来你总是想要避开做决策的过程，那为何不此时此刻就突破这个障碍呢?
13、但是怎么样才能准确地找出这些决策?
14、我还描述了一个模板，你可以用它来在SOA的每个层上为你的架构进行决策。
15、我们是自己生命的创造力量，而且是通过我们的决策而不是条件来创造，如果我们细心地学习做某些事情，我们就能达到那些目标。
16、原材料也作为一个产品列出来，这样所有的决策变量都可以在一个集合中了。
17、您将UI视为OODA循环的一种实现形式，并针对设计过程中的每个步骤想出一些应向用户询问的问题，并将它们放在一个列表中，旨在帮助用户快速做出决策。
18、另一个不会影响过程定义的设计决策是这样一个事实：候选人申请能发生在一个不同的人工任务容器。
19、辩护和证明决策。
20、我们可以尽力争取一致性，争取证明我们的设计决策，而且每个人能够训练自己的直觉。
21、支持的深度是一项实现决策，这超出了本文所讨论的范围。
22、你应该经常把团队召集起来，在共识的基础之上开诚布公地进行决策和处理问题。这样，每个人在同一时间都听到了同样的信息。
23、所有这些行为中的必要部分(在最后一个中明确地陈述了)是制定决策的能力和权力。
24、管理者通过薪酬、安排和提升等决策手段，通过他与团队的沟通交流，从手下人中创建出一个团队。
篇3：下放决策
撇开对个人利益的威胁，管理者确实顾虑将本来由自己处理的事情交给员工们，员工们有更丰富的技术知识，但他们缺乏对商务的理解、政治的敏感、实际的经验和管理者多年培养起来的判断能力。当要求对一个问题进行决策或选择更好的方案时，有时员工们确实缺乏这样或那样的素质。所以，怎么能让你下放决策权呢？
这个两难问题解答可分为两个方面，第一是化繁为简，就是用你的实际经验和才智帮助员工们理解我们生活中商业环境的复杂性。第二是通过知识的交流，使员工们把你的经验融入到他们的决策之中，如何交流已在第2章涉及到。如果你有规律地这样做，员工们将会更有能力做出正确的决策。
除此之外，很重要的是要认识到下放决策权并不意味着全部放权。如果所有的决策需要的商业智慧都集中在员工手里，那么管理者就没有存在的必要了。这里仍然需要一个人进行集成工作，并且注意那些将智力转化成财富过程所需要的关键技巧以及麻烦事。
你的决策和他们的决策
你可能已经给你们的下属们一定的决策权了。如何组织他们，怎样商讨计划。这些仍是非常重要的，然而分离的范围有待于扩大。为了让知识员工留在组织中并且负起责任，必须让他们觉得自己对个人环境以及公司大环境有影响力。因此，你必须考虑扩大他们的权利范围，尽管这让你不舒服、不习惯。那并不是说你应该放弃一切权力，你总是握有一定的权力帮你扮演上述所提到的角色。但是，这些角色不应该是保留权力的理由，相反正是下放权力的原因。教师只有在学生选择来学习时的影响力才最大，侦探只有在人们愿意去听的时候才最有影响，煽情者只有在他人愿意跟随时才能领导。下放决策权将帮你更好地完成你的角色。
正如我们已经说过的，我们需要对如何下放决策权变得更有经验，以使对你的知识员工产生预期的影响，并且对公司产生益处。有多种途径可以选择下放权力：
・技术决策 关于工作本身的决策。它可能是一项新政策的内容，一种新产品的包装，或难缠顾客的处理。这些类型的决策对新知识最敏感。例如，一名员工可能看到了另一种产品的包装，如果他向你介绍的话，将会给你新的竟争武器。
・行政决策 有些决策不会使单位的工作向前进，但却能保证它顺利运转。例如，批准假期、放假、调度表、交增值税、吸收新成员、准备和执行财政预算等等。
・管理决策 有些决策是确定本单位发展方向的。例如，将新理念输入本单位或调整公司的战略。相对员工个别问题的处理，如对违规员工的处罚和对做出突出贡献员工的奖励等，这些是管理决策。
一般来说，第一种在技术领域下放决策权是很自然的，或更确切地说是工作层次问题。例如产品包装的设计、用户手册的内容及服务台的工作程序。你可能需要更深入事物，如产品特性、软件设计等等。放弃这些权利对你可能很困难，但让我们面对它吧。这样做很有意思而且反映你的权威性。当你利用你过时的知识想到一个主意，又不想不放弃决策权时，尤其痛苦。但是坚持自己的观点而拒绝采纳别人的新观点可能更不利。
另外，更重要的是，这些技术决策权的下放，正好满足了知识员工们工作的兴奋和被组织委以重任的成就感等需要。知识员工们之所以需要这种权力，是因为它能直接反映知识员工们最关心的事情---运用和发展他们知识的能力。通过放弃这种权力，你的组织更可能成为知识员工们向往的有朝气、有成就感和有挑战性的公司。
另外，如行政性的管理性的决策，尽管有些组织在允许员工自己决策上已经有了很大的进展，但普遍仍然由经理来决策。某些医院和全天候运转的单位，让员工集体订立轮班时间表，其他有些公司允许员工选择加入本单位的人员。如果你决定将这类决策权下放，你就会使他们感到他们能够驾驭其工作环境，并在重要的决策方面体现出对他们的信任。这些都能帮助员工们感到自己与公司的命运休戚相关，并对公司的前途充满兴趣。给员工们一些决策权，还能获得意想不到的益处。一个很好的例子是调整轮班时间表。员工们对调整分配一般都很反感，无论采取什么样的程序，员工们总是有些挥之不去的疑虑，认为领导对某人特别偏爱。如果员工自己被赋予这项决策权，他们很快就会意识到这并非易事。比如说，玛丽要照顾婴儿，这意味着她将不得不在下午3点离开；无论如何，阿兰是单亲家庭的父亲，他有一个年少的孩子，他不能在晚上把孩子一个人扔在家里不管；巴特要按规律去进行理疗；朱迪近来需要时间休息，因为她的牙疼得厉害。一旦员工们需要自己去平衡工作的要求与，员工个人需要之间的关系时，他们就会更加尊重领导的工作，也会以更宽容的态度去对待平衡工作与个人需要时所产生的固有的麻烦和困难。所以，下放这种决策权会带来意想不到的益处。通常在给员工其他方面的决策权时，总是先给员工技术方面的'决策权。当你考虑给员工哪些决策权时，你应该记住以下三点：
1、不是一切，也不是一无所有 如果错误的代价太高，你可能仍然需要把持某个技术领域的决策权。例如，如果一种失败的产品设计已经带来大量的法律纠纷，它的设计就应该很好地详细审查，并请资深人士帮助加以改进。
2、你放手的决策需要能带来不同之处，如果你允许员工去定购办公用品，却又控制花多少钱，那么他们会明白你并未真正地让他们决定。
3、你需要帮助员工们改进决策，就是说，你应帮他们理解如何通过研究各方面的因素来做管理方面的决定，例如金融、人力资源策略、政治等你应考虑的因素。
我能把我的所知传授给员工吗？
很自然的，假如你的知识不能传授给别人，就会使你深信没人能把你做的事做得比你更好。在某种程度上，这是对的。除非你的员工了解商业环境，拥有实际操作经验，并把它们运用决策制定中，他们是不可能像你那样精明的。这是你按部就班的原因，但不是不下放权力的理由。
篇4：下放决策
一旦你想将某些决策权交给员工时，就应该考虑如何移交。比如，“好，现在是你的了”，即使是最简单的决定也不要去影响员工的决策。
首先，如果某个决策要成为一个好的决策，你必须下力气帮助员工们理解要决策的内容及它们之间的关系。这包括市场状况的实际信息，顾客的偏好、政治、历史和公司的战略方向。不要跳过这些步骤，这样可以帮助那些没有真正了解业务的人了解业务，从而参与到决策的制定中来。完成如上步骤之后，你可以运用表5-1所示过程实施决策制定的过程：
篇5：下放决策
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步 骤 要 点
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1、确认决策或决策的类型 ・分类（你将有责任在确定的期限内提供成
品，并从股东那里获得投入 ）
相应的股东的・确定你将在
哪里介入（在准备去营销时， 我喜欢最后进行）
2、教会“为什么”・错误带来的后果
・前后关系
・政治策略
・市场的压力
3、确定权力界限 ・支出不得超过*美元；副总裁不得不同意； 须在某个期限内交货
4、化繁为简，并确定评价 ・强调简单（产品要反映股东的意见或说明 的标准 为什么不采纳股东的意见）
5、确定定期交流的时间 ・我们一个星期见一次面，只为交流最新的 信息，而不是为了做决策。
6、建立员工的行为评价 ・这并不一定是典型的领导对下属的评价， 也可能是同事之间的评价
・另外，这种评价应不拘泥于你对工作的看 法，而应扩展至对组织目标和价值的评价
虽然这种方式看起来有点呆板，但如果你这样做会使你减少误解。例如，在一个计划的某个特定点上，如果你说：“你能决定那件事”，你的员工不会明白是“你只能在这个特殊场合做决定”呢，还是“你永远都能决定那件事”。毋需说，如果你深思熟虑，情况将不会这样。
正规一点的另外好处是在讨论和估量反馈的过程中强调了分享决策的确使组织员工更有责任感，精神更振奋了。这是一个值得传播的消息，事实上，你可能想用下述的话题与员工们讨论哪些权力要下放，而哪些又不要下放。
控制风险
当你考虑到你下放决策权后会产生的一切可能时，你也许多少会感到有点心悸，员工们可能会把有限的资源消耗在微不足道的事情上，毁在不切实际的空想上。当人们掌握更大的权力和行动自由时，犯错误的危险确实会增加。当事情有误时，必然的反映是收回权力。有时候这样做是对的，但更多的时候是管理者的错误，我们似乎没有灌输一种对员工有益的思考决策的方式。
当有人犯了错误时，你应以这种方式来处理，那就是既要纠正其错误又要鼓励他继续学习和提高。
★ 决策的近义词
★ 高瞻远瞩的反义词
★ 信息近义词
★ 决定的近义词
★ 棘手的近义词
★ 平展的近义词
★ 决定近义词
★ 束手无策-束手无策的故事-束手无策的寓意-束手无策的意思
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