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娃哈哈董事长座右铭

时间：2022-07-28 05:26:41 座右铭收藏本文下载本文

娃哈哈董事长座右铭（精选4篇）由网友“行侠仗义吕四娘”投稿提供，下面是小编为大家整理后的娃哈哈董事长座右铭，供大家参考借鉴，希望可以帮助您。

娃哈哈董事长座右铭

篇1：娃哈哈董事长宗庆后白手起家创业史

娃哈哈董事长宗庆后白手起家创业史

，宗庆后瞄准瓶装水市场，娃哈哈纯净水诞生。有经济学家曾认为，娃哈哈纯净水的出现，是宗庆后搭建商业帝国最重要的一块砖。获得美国绿卡。接受记者采访时表示全家人已经注销了美国绿卡，自己已经没有美国绿卡和任何外国国籍，也没有移民计划。荣登胡润全球百富榜内地榜首。胡润全球富豪榜发布，以105亿美金位列第78名，成为“中国内地首富”，也是唯一一个上榜的中国大陆富豪。月12日，《福布斯》发布2012年福布斯中国富豪榜单，娃哈哈董事长宗庆后以100亿美元的净资产重新登上首富的宝座。202月28日，胡润全球富豪榜发布，宗庆后以820亿元第三次登内地首富。华人十大富豪出炉宗庆后列第八。

作为白手起家的成功创业人物，宗庆后一路的创业历程又是如何呢?

1987年，校办厂因为经营不善而亏本，于是宗庆后承包了校办工厂，开始实践掩埋在心中多年的创业梦想，那一年，他已经42岁了。宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销汽水、棒冰及文具纸张一分一厘赚钱起家，开始了创业历程。

1988年，企业成功开发投产娃哈哈儿童营养液，成立杭州娃哈哈营养食品厂。儿童营养液强调真正使用价值，解决了儿童厌食偏食的问题。由于功效确切，效果明显，在市场上迅速走红，产品畅销全国，企业在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。

1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，仅有100余人的校办小厂娃哈哈，以8,000万元的代价有偿兼并了职工2,000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂。兼并后，娃哈哈食品集团公司成立。原本亏损4,000多万元的杭罐厂仅3个月就实现扭亏为盈。1991年企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成规模。

1994年，娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，创造性地以“移民任务与移民经费总承包”的改革思路，兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈迈开了“西进北上”步伐，先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司。

19，娃哈哈集团以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，吸收投资4,500万美元。娃哈哈占股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金融风暴之后，百富勤在境外将股权卖给达能，使其跃升到51%的绝对控股地位。达能立刻提出将“娃哈哈”商标权转与合资公司，遭到国家商标局拒绝。双方签了合同。同年，宗庆后带领娃哈哈员工，瞄准瓶装水市场，生产娃哈哈纯净水。

5月，娃哈哈推出碳酸饮料“非常可乐”，意在挑战可口可乐和百事可乐，凭借在渠道上的优势，的销售量达到了60万吨。

19，宗庆后继续西进北上，决定由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有关系的公司。这些公司大多建在西部和老区，到20，总资产达56亿元，当年利润10.4亿元。

在的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。这一年，达能收购了娃哈哈最大竞争对手乐百氏。

，娃哈哈利用自身品牌和实力优势，高起点进军童装业.

5月“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，使销售实现了16%的年增长，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

，娃哈哈实施“全面创新”战略，营养快线、爽歪歪等新产品的不断推出，使企业摆脱了同质化竞争。

，在宗庆后的带领下娃哈哈营业额超250亿元。4月，娃哈哈掌门人宗庆后曝料：达能欲以40亿元低价并购娃哈哈其他非合资公司51%的股权，遭到自己拒绝。达能随即回击娃哈哈违反合资合同，并表示对宗庆后在合资公司外建立的庞大私人财富帝国无法容忍。

204月9日，达能要求宗庆后作为合资公司董事长，对非合资公司启动法律程序。5月31日，达能对娃哈哈提起国际仲裁申请，称中方股东侵害了合资企业利益。6月4日，达能在美对宗庆后之女旗下公司提起诉讼，指其设立的非合资企业不能使用娃哈哈品牌。年6月7日，宗庆后辞去合资企业董事长并发表致达能董事长公开信。说因无法忍受达能两位董事(亚太区总裁范易谋与中国区主席秦鹏)的欺凌与诬陷，只能辞职，专事诉讼。

，虽受达能强购事件的困扰，宗庆后领导下的娃哈哈销量持续增长，上半年销量增加40%以上，全年销售额突破300亿元大关。

9月30日，达能发布公告宣称，在中法两国政府的支持下，已与娃哈哈达成友好和解方案。作为和解方案的一部分，达能和娃哈哈将终止合资关系。达能同意将其在各家达娃合资公司中的51%的股权出售给中方伙伴。

20，娃哈哈推出旗下高端奶粉--爱迪生婴幼儿配方奶粉，产品由合作企业荷兰百年皇家乳企生产，原装进口，来到中国。此举也开创了让国外企业为中国贴牌生产的先河。这一年，宗庆后被评为福布斯中国首富，财富总额为534亿人民币。

，全年集团公司实现营业收入678.55亿元，同比增23.65%。

2012年，67岁的宗庆后再次成为中国首富，财富总额为630亿人民币。

>>>下一页是宗庆后白手起家的创业故事

篇2：娃哈哈董事长宗庆后白手起家创业史

宗庆后白手起家的创业故事

在中国的天南海北，随便走进一间小店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个;在过去的里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过......

在中国的天南海北，随便走进一间小店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个;在过去的15年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这个从校办企业起家的企业，如今在神州大地上的影响力决不容任何人小觑。

5月31日，至中国最受尊敬企业颁奖仪式在深圳举行，20家企业获此殊荣，其中娃哈哈集团是第3次获此称号。娃哈哈总裁宗庆后代表企业发言。

宗庆后，娃哈哈的创始人。15年间，他筑起一个饮料王国。如今，当年的“小不点儿”已成长为拥有资产55亿元、在全国19个省市建有50余家全资或控股子公司、年销售收入可达70亿元的中国最大的食品饮料巨人。“娃哈哈”品牌驰骋全国。

关于娃哈哈在中国的普及率，我们可以做这样一个试验：在长白山天池、阿尔泰山山麓、海南岛丛林、青藏高原这些中国的天南海北，我们随便走进一间小店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个;在过去的15年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合，事实上，娃哈哈产品已几乎覆盖中国的每一个乡镇。这个从校办企业起家的企业，如今在神州大地上的影响力决不容任何人小觑。

白手起家

宗庆后出生于杭州，中学毕业后，为减轻家庭负担，身为长子的他主动来到条件艰苦的舟山盐场接受锻炼。一年后，又辗转到了绍兴茶常日复一日，年复一年。人生最美好的岁月在艰辛而单调的日子中悄然流逝。1979年，在小学当教师的母亲退休后，宗庆后顶职回到了阔别多年的故乡杭州。由于文化程度太低当不了教师，他被安排在一所小学里当校工。直到1987年的一天，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，一张小小的委任状陡然改变一切。

是年，42岁的宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程。当他戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具的时侯，当他为了发煤炉子需要的爆花，和隔壁同在教育局下面的兄弟单位吵架的情形，还想不到自己后会成为一个左右中国饮料市场格局的人。 1988年，他们开始为别人加工口服液，1989年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠着确切的效果，靠着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。

为什么小小的“儿童营养口服液”能成功?宗庆后回忆创业史时说：“娃哈哈做营养液的时候，全国有38家企业生产营养液，但是我发现了一个市场空白点，就是儿童营养液。”那个时候，爷爷、奶奶、爸爸、妈妈追着喂食的情景几乎日复一日地在每个家庭上演。“因此”，宗庆后说，“我选择了‘促进儿童食欲’作为进入点。”而当时，其他营养液生产企业没有一家注意这个即将浮出水面的巨大商机，给娃哈哈留出了极大的市场空当。

如今十几年过去了，家长们在为孩子不愿吃饭而愁眉不展时，仍然会想起“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语。在营养液市场，娃哈哈虽然没有能够全面称霸，但却几乎吃掉了儿童这个消费断层。

在宗庆后与娃哈哈声名大噪之后，曾有人问，人生最应大有作为的15年，他却在农村中度过，是否后悔?他说，“这15年，尽管是我人生当中最年轻，最有成长希望的大好时光，看起来好像在农村没有什么作为。但对整个人生道路确实有很大帮助，至少这15年艰苦生活的磨炼，磨炼了我的斗志。能吃得起苦，同时也练就了比较好的身体。为我42岁以后再重新创业，打下了比较雄厚的基础。”

大器晚成

1991年在杭州市政府的支持下，仅有140名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2200多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。“小鱼吃大鱼”的结果是：负债高达4000多万元的国营老厂仅仅在3个月之后便扭亏为盈，娃哈哈迅速壮大了自己的队伍。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。

，娃哈哈经过十多年的历练，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。

非常可乐从上市之初就没有正面与“两乐”(可口可乐、百事可乐)展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%的份额。

非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功，但是市场不可能有一成不变的销售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争。20，非常可乐依然保持着良好的销售势头，年产销量的达到62万吨，占可口可乐在中国销量35%，占百事可乐在中国销量的70%。20的娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力和财力，准备与两乐展开肉搏战。

宗庆后经典语录语句

1、商场就是战场，在战场上违令者，结果就是一个“杀”。

2、慈善是一项长期的事业，应该让慈善精神永远传承下去。慈善不分老幼，应该成为每个人的自觉行动。现在城市里的年轻人很多都是在优越的条件下成长起来的，体会不到社会上的艰难困苦，心中自然也就缺乏慈善之念。因此，我们有责任引导下一代更多关心社会疾苦，为社会承担更多的责任。

3、企业家应该把金钱看的淡一些，把社会责任看的重一些。人的生命总是有限的，金钱生不带来、死不带走，现在掌握的财富最终都是全社会的。

4、我爱好民众化品牌，以为应当制作花费者感到物廉价美的产品。假如产品价钱很高，但只能少数人消费，也不能算什么名牌。

5、搞企业与打仗一样，机遇来了，要疾速反映，及时决议。不强势引导就做不成事件。

6、我认为做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是：诗人的想像力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。

7、跨国公司只不外是一个一般的竞争者，他们有他们的上风跟局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。

8、慈善不仅仅是简单的现金捐赠，而更应该在一些困难的地方做投资，带动就业，上缴税收，带动当地经济的成长，促进当地人观念的转变。不是‘输血式’而是‘造血式’扶贫。

9、在我看来，管理就是 “管”和“理”，要把整个流程理顺，并按要求去管。当然，先管再理还是先理再管，要看自己的具体情况。

10、没有疲软的市场，只有疲软的产品。我一直坚信企业赢利要靠产品去驱动，而快速消费品领域的游戏规则是不进则退。这个行业的最大挑战就是经常遇到同质化竞争。同质化竞争在金融危机中，甚至给弱势企业带来灾难性打击。

篇3：人狗娃哈哈

人狗娃哈哈750字

这条狗是我从姑姑家抱来的，刚来我家时还是个幼仔呢。那时是暑假，我去姑姑家玩，凑巧姑姑家的母狗生了一窝小狗，我急忙跑去看，那一条条粉红色的小狗，十分喜爱。我看中一条半粉半白的小狗，可爱极了，便让姑姑送我，姑姑面有难色地说：“你去征求狗妈妈的意见吧！”我小心翼翼地俯下身，面带笑容地慢慢走过去。还没等我靠近小狗，搂着小狗的狗妈妈前脚站了起来，耳朵竖了起来，瞪大了双眼，全身进入了戒备状态，好像有敌人来进攻似的。我见狗妈妈那一副样子，有点怕了，笑容也僵硬了。当我伸手去碰小狗时，狗妈妈冲我狂吠，吓得我伸回了手。见小狗那么可爱，又觉得不甘心，心有余悸地又返回来了。可是还没等我靠近，狗妈妈就向我扑来。我惊慌失措，急忙向后退。我尝试了好几次，都失败了，狗妈妈怎么也不妥协，我只好灰溜溜地走了。

本来狗妈妈对我是蛮和善的，但是为了它的宝宝，与我反目成仇。

在姑姑家过了几天。回家地那一天，我又跑去看，狗妈妈没精打采，耷拉着脑袋。这是怎么回事呢？我赶紧回去问姑姑，姑姑说：“因为狗妈妈奶水不够，养不活一大帮狗宝宝。”我又折回去看，现在狗妈妈的.眼里充满了恳求，似乎在说：“救救我的宝宝！”眼睛里似乎有叫泪的东西，与先前吼我的样子截然不同。我跑去买了“娃哈哈”倒进奶瓶给小狗喝。狗妈妈没有向我扑来，还有些高兴。当我把小狗抱走的时候，回头看了一眼狗妈妈，它的眼睛里充满了不舍与无奈。

我细心照料着小狗，小狗一天天地长大了……

我每次与我家地狗狗玩，就自然想起母爱。母爱是伟大的，天下的妈妈都是一样的，动物也不例外！

【人狗娃哈哈750字】

篇4：娃哈哈ERP：速战速决

娃哈哈ERP：速战速决

以速度著称的娃哈哈在2004年上演了一场速战速决的ERP实施大战，新的系统将进一步打通娃哈哈的内外脉络，让它跑得更快

悠闲的杭州人可以花一个下午的时间坐在西湖边喝茶聊天，但位于这座城市另一端的娃哈哈公司的节奏却快得出奇。1991年兼并杭州罐头食品厂后年销售额开始呈亿元级增长；1996年与法国达能集团合资后实现十亿元级增长；到2003年，人们就看到了这家公司“销售冲百亿”。娃哈哈在其18年的历史中的销售收入年增长率高达74%，如今，娃哈哈已经牢牢占据中国饮料行业老大的地位，饮料产销量在全球排名第五位。

2004年，娃哈哈在ERP项目的实施上又一次展现了“快速”。2月，娃哈哈召开ERP项目启动大会；9月4日，娃哈哈ERP项目中的R3（管理信息）系统按计划在三家分公司成功上线，上线的分公司当日就开始了正常的收发货；原定于12月全面上线的APO（供应链预测系统）被稍微延后到明年。而国外的典型经验是“一般先花一年上R3，第二年甚至第三年再花一年做APO”。

娃哈哈正处于一个食品和快速消费品交叉的行业，不论是从保质期还是商业运作方面都必须适应“快”的要求，而这些系统正是为了保证娃哈哈在未来跑得更快。

中国第一个APO

娃哈哈集团的总部所在地下沙经济技术开发区远离杭州市区，但这里依然一派翠绿。作为集团二三十个生产基地之一，这里聚集了生产非常饮料、纯净水以及其它碳酸饮料和瓶盖的分公司。

中午时分，生产基地仓库外的场地上，许多工人在热火朝天的备货，绿色外包装的果奶、蓝色外包装的纯净水都被搬运到了一个大货车上。这几乎是娃哈哈每天都要做的事，因为客户需要的是不同分公司的不同产品，娃哈哈则要把这些产品按订单的量集中起来“拼”到一起交给客户。

“拼车”不是一件简单的事情。对于娃哈哈这类规模较大的.公司，不同的产品分散在不同的地方生产。为了满足客户需求，娃哈哈需要把非常可乐、果奶或纯净水等等“打包”成“解决方案”卖给用户，APO正是用来管理这些事务的。娃哈哈APO项目的一个小组负责人郑虹说，“项目正在进行的过程中，我们一直在测试如何做到更好的‘拼车’。如果做得好的话，APO最大的经济效益也就体现出来了，成本降低了。”

在ERP项目启动以前，娃哈哈从去年10月开始就花了3个月时间写了一本厚厚的针对ERP实施的需求分析报告，其中最大的需求即是“优化供应网络降低成本”。娃哈哈最终选用了SAP的ERP，主要包括R3、APO、信息技术和变革管理4个项目，其中APO的作用在于准确预测供、销，优化配置，指导生产。引进国际先进的APO系统，娃哈哈在国内还是第一家。

据娃哈哈公司计算机中心主任徐旭东介绍，娃哈哈的APO系统分为供求计划、供应网络计划和运输计划三个方面。运输是娃哈哈非常希望通过APO来控制成本的一个环节，目前，娃哈哈在全国的成品运费达到了销售额的7%，它希望APO能把运费降低到5%。APO根据这样一些因素来形成运输计划：客户是不是离铁路比较近；客户是不是在时间上要求比较紧而必须采用公路运输。根据APO给出的预测，相关部门就可以提早安排生产、作好准备，一旦客户有需求可以马上供货，并且有充裕的时间采用铁路运输以降低成本。

截止到11月中旬，娃哈哈APO的成效初步显现，但在全面上线之前还有许多参数需要进一步调整。郑虹表示，由于SAP是来自德国的公司，它并不完全了解中国的情况，而娃哈哈拥有一个面向全中国的营销网络，繁多的客户、运输方式和线路让APO目前的预测运算速度不够理想。每次运算所需的十几个小时对于每天都需要生成各种计划的娃哈哈来说，尚不能满足业务需求。另外，“拼车”的方式也还没有达到娃哈哈的理想状态。郑虹说，“APO的实施对于我们来说太新了，没有可以学习的模版。”

打通脉络

8月23日，100多位来自ERP项目组及各部门、分公司的员工一同聚集在娃哈哈杭州总部参加了ERP上线的电话会议。8月25日晚上6时，ERP上线前一项必须的准备工作―盘库准时开始，公司所有的生产、出库业务一律停止。连续36小时的工作之后，娃哈哈在全国各地的所有46个外地中转库和成品仓库、24个杭州仓库的所有实际库存情况被导入R3系统，成为R3系统的初始数据。9月4日，R3系统成功上线。首先实施R3的是保健、非常和饮料这三家分公司。徐旭东指出，这三家分公司在娃哈哈比较有代表性，它们能为其他公司的实施提供一个比较全面的样板。

娃哈哈的模式很独特，每个分公司自己进行生产，但全集团所有对外销售的食品饮料产品均需通过销售公司，各分公司使用的大部分原辅包材料等均需通过供应公司采购。在不同的分公司之间，R3系统不可能合在一起，APO就成为联系的纽带：不同的需求全部整合到APO，在APO运行优化之后再把需求发给R3，告诉它们如何以最优的方式生产、运输，各个分公司的R3则是执行者。

“以销售系统为例，娃哈哈过去的销售系统已经很完善了，但缺乏继承性。”娃哈哈ERP项目“关键用户组”的一名成员曾巧莲说，“我们自己的老系统由一个个模块组成，业务流程是‘分裂’的。比如原来的采购是由采购员下单，但仓库却不按照采购单入库；以前制订生产计划的能力比较弱，订单下来以后还需要人工进行统计。集成R3以后，系统能够在接收到需求后马上制订出生产计划。”娃哈哈因而对生产管理流程进行了较大的调整。

娃哈哈也根据自身的情况在R3系统上增加了自己的东西。曾巧莲说，“事实上，旧系统的销售功能可能比R3还要好，例如在配送政策这一块，R3缺乏灵活性，它没有充分考虑到中国市场的需求：有的客户希望当时及时送货，有的希望购买之后再送货，有的希望在送货达到一定数量后提供返利，而R3只有最直接的方式。”

能想到这些细节的并不是程序员，而是像曾巧莲一样的“关键用户”，他们所在的“关键用户组”是一个临时成立的小组，组员是从各个岗位抽调上来的，项目完成后这个小组就会解散，组员将返回原来的岗位。因而，曾经是销售内勤的曾巧莲能够明确的告诉开发人员需求是什么，在哪里才能获得需求的数据。这算是娃哈哈一个相当成功的模式。据徐旭东介绍，整个ERP项目组有六七十人，现在随着R3的上线大部分已经撤退了，回到了以往所属的业务部门，他们是真正打通娃哈哈脉络的人。