物流企业成本控制论文（共13篇）由网友“cooldudu520”投稿提供，以下是小编为大家准备了物流企业成本控制论文，欢迎参阅。
篇1：物流企业成本控制论文
摘要：控制成本的水平很大程度上反映了物流企业的整体经营与管理能力，也是一个物流企业是否具有发展潜能的重要体现。对物流行业成本的控制及管理方法的研究也就尤为重要。本文主要以新邦物流为例讲述物流行业出现的基本问题，并提出相应的解决方法。
关键词：物流行业；成本；控制
信息技术高速发展的今天，物流行业以其特有的服务、产品及规模影响着人们的生活，且其地位不断上升，因而逐渐引起了人们的重视。在中国，物流行业虽然在飞速发展，但相对于国外仍处于初级阶段，为了赶超国外使物流行业得到更大的提升，控制成本就变得尤为重要。本文通过对新邦物流的成本控制方面出现的问题进行分析，进而找到控制物流成本的有效方法。
一、物流行业成本控制的理论概述
（一）物流行业中成本的构成。我国物流企业的成本主要是由包装成本、运输成本、物流信息成本、仓储成本、加工成本、装卸成本、配送成本、加工成本和增值服务成本等组成。（二）物流行业成本的特点。（1）成本构成多样化及其管理的繁杂性。物流行业的成本组成多样化，从涵盖面来说包含：材料费、人工费、设备的购置费及维修费、管理费、税金等；从其涉及的工作项目来说：物流成本来源于设备或厂房的构建或购置、仓储、运输等环节。复杂性的成本管理是由多样化的成本构成决定的，成本管理和控制活动贯穿于整个物流管理的过程，涉及很多费用项目。（2）物流成本有可控性和可量化性。即使物流成本多种多样，也是可以量化并计算的，虽然某些成本无法直接看出来或计算出来，但是可以运用某些方法将它们量化出来，再根据这些量化的数据来计算相应的成本。这便为物流的成本核算和控制提供了依据。
二、新邦物流有限公司成本控制分析
（一）新邦物流有限公司简介。新邦物流有限公司（以下简称新邦物流）成立于6月18日，现已成为国家5A级的大型物流企业。新邦物流拥有10家全资子公司，员工约7900人，405家营业网点，运输车辆650多台，仓库加可用场地约12万平方米，每天货运重量4500余吨，具有各类物流设备400多套。在国内该公司网络覆盖二线及以上城市25个、三级以上城市725个，并与国内外30多万家企业建立良好的联盟合作关系。
（二）新邦物流企业成本控制出现的问题。
（1）控制成本的意识比较薄弱。一般情况下，第三方物流企业以签约的方式，许诺在一定时期内为客户提供专门的、综合的物流服务，把成本控制看得尤为的重要。然而新邦物流对成本控制的意识比较薄弱,未将成本控制纳入公司的发展战略之中。
（2）整体水平比较弱且缺乏规模效应。由于进入物流行业的门槛低,科技含量低,监管控制懒散，新邦也出现了这种情况，整体散、差、较弱的主体格局制约着自生的发展与竞争力，缺乏规模效应,仅依靠自身的积累存在于市场，造成了先进的物流体系还没有真正引入和使用，因而,不能有效地降低成本。
（3）成本的核算与控制制度不合理。新邦物流的成本是根据企业高层管理者对物流成本的理解和认识来控制的，而最接近成本的是基层员工，各项成本的支出基本都要经过基层员工之手，所以他们更了解各项成本的耗费情况。但新邦物流的成本控制根据高层的理解判断，忽视了基层员工的意见，从而使物流成本的计算不准确，控制方向有偏差。最终导致在成本控制方面投入大量的人力物力却达不到降低成本的作用，长此以往，则不利于企业的长期生存与发展。
（4）网络设备落后且信息化水平较低。近年来，我国信息化水平不断提高,使得世界范围内的市场竞争更为激烈,促进了全球经济一体化的发展,严重冲击了传统物流企业的运作模式。信息技术和网络设备的建设增加了第三方物流企业的信息处理速度。但是,在新邦物流中普遍存在着信息技术、网络技术水平和应用程度都不高等问题,这就使得高的科技信息水平在企业中得不到充分的利用，信息流不通畅,及成本居高不下。
（5）没有与其他物流公司建立合作关系。新邦物流在全国拥有405家营业网点，是我国物流行业覆盖面积较广的一家物流公司。但仍然有很多地方没有到达。由于新邦不愿意与其他物流行业分享销售额，没有与它们拥有良好的长期联盟合作关系，使得自身物流成本的居高不下。
（三）针对新邦物流成本控制问题的相应措施。
（1）加强控制成本的意识。新邦物流应新设一个成本控制部门，并将各个网点的成本归集到这个部门核算，每个月末核算出各项成本的平均耗费情况，让明显高于平均水平的网点在下阶段控制这项费用的支出。知道公司近段时间什么费用花费较高，就想办法控制这种费用的花费，能对症下药并对公司的成本费用耗费情况有个全局的了解。
(2)加强成本的整体控制和规模效应。新邦应加强各个网点成本的控制，将粗放型的经营管理模式向集约型转变，将成本控制作为企业的一个大的发展方向，再向下传递，细分到网点，让网点都有一个总的目标和大的发展方向。并将成本控制列入到员工的绩效考核中去，使得员工重视并积极参与到成本控制中去，最总引起整个企业成本的大幅度降低。
（3）完善成本的核算与控制制度。新邦的高层领导者应该根据网点的部门人员对成本控制的想法来制定总的控制成本的方法，因为底层人员最接近公司的各项交易事项，清楚各项具体成本的发生，对控制成本有更深入的了解。所以高层管理人员应该根据底层人员的意见制定总的成本核算目标，并向下传达，这样底层员工容易接受并能更好的实施。
（4）开发适合自身发展的软件。虽然随着科技的不断发展，市场上拥有各种有关物流行业的软件，但针对性很差。每个公司的具体情况不一样，所以企业应该开发适合自身发展需要的软件，这种软件既有利于公司信息的保密性，又能更好地记录核算公司的各个模块的数据，能提高信息的处理速度及处理水平。
（5）加大与第三方小型物流企业的合作。在中国新邦物流算得上规模比较大的物流公司，但是依然有些偏远的地方到不了。新邦以前依靠的都是自有线路，有时为了某条线路能到达，自行建一条路线，但有些地方的运输量很低，这样会使得这条线路的成本大大增大，甚至高于收入。领导阶层应增加政策与一些小型的物流公司或快递公司合作，这些小型公司拥有新邦到达不了的线路，并且这些线路它们已经成熟，可以与这些小型公司签订长期合作合同，将这些路线都包给它们并协商出最优的价格，这样不仅挣得销售业绩还大大的降低了成本。
三、结论
我国物流企业发展起步相对于发达国家来说较晚，虽然在国内得到迅速的发展，但与他们相比还存在相当大的差距，物流成本高，管理水平较低等问题突出，以新邦物流为例讲述物流行业出现的基本问题：缺乏成本控制意识；整体水平比较弱,缺乏规模效应；成本的核算与控制制度不合理；网络设备落后、信息化水平较低；没有与其他物流公司建立良好的联盟合作关系。通过分析，找出第三方物流企业控制成本的解决方法：新设成本控制部门；加强各网点成本控制；完善控制制度；开发适合自身的软件；建立物流企业的信息化及建立物流的战略性联盟。只有不断加强物流行业成本的管控，提高行业的服务质量，才能增加整个第三方物流行业的核心竞争力，使得我国物流行业得到更好、更快、更长远的的发展。最终迈向世界与国外发达国家的物流水平相抗衡。
参考文献：
[1]王永珍.第三方物流企业成本控制与优化研究―――以德邦物流公司为例[D].南昌大学，（11）:56
[2]梁业章.第三方物流企业成本控制方法研究[J].技术与市场，（1）:12
[物流企业成本控制论文]
篇2：企业成本控制论文
一、现阶段成本控制存在的问题
1.成本控制范围没有有效的扩展
现阶段我国企业在成本控制方面都没有形成有效的扩展，主要表现在：第一，成本控制只是围绕会计部门和生产部门来开展，只是探究生产过程中各种有形物料及人力的消耗，没有考虑到企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。
第二，企业企业没有明确的成本目标，即使进行控制亦无控制的标准和依据。
有些企业虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，其目标徒有其名，未能起到成本控制的作用。
第三，成本控制没有形成体系化，没有分阶段、分项目的成本控制，没有分部、分项工程的成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
形成这些问题的主要原因就是因为企业成本控制的拓展性目标设置必须纳入正常的财务管理工作之中。
2.财务管理的制度缺乏互相的牵制
现阶段我国企业财务管理的制度缺乏互相关联的.牵制，主要表现在企业财务管理过程中，往往会依靠同一个管理者，甚至直接让企业最高领导人进行财务监督管理，这种模式缺乏良好的部门约束，容易形成会计人员做假账，造成会计信息失真等情况。
“内部人控制“的现象严重还会影响财务管理制度的建设，这主要是因为财务管理制度缺乏互相的牵制就无法形成健全成本管理运行机制，宏观成本管理体制不完善，检测不力，也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性，在这样的情况下谈何财务管理目标的实现。
二、加强成本控制，保证财务管理目标的实现
1.目标成本的制定实现成本控制
为了解决成本控制范围没有有效的扩展的问题，要设立良好的目标成本控制内容，以此来实现成本控制。
首先，要进行成本动因的经济学计算。
成本动因亦称成本驱动因素,是作业成本计算法的核心内容，企业管理者必要先对作业成本计算法加以了解，然后利用“成本动因”的核算来对企业经营活动内的相关事项进行计算，以此来管理财务目标。
其次，要将目标成本的制定执行到财务行为之中，企业的会计和分析人员通过研究所有的公开财务报表，精确计算出其它公司的成本。
并依此确定自己在制造过程中所采用的控制流程。
另外，为了让目标成本的制定更为有效，企业财务管理人员可以将成本目标分解为各个小目标，然后实现小目标，最终落实成本控制的最终目标。
2.坚持制度建设严把财务关
为了解决财务管理的制度缺乏互相的牵制的问题，要坚持制度建设，严把财务关。
首先，要建立成本控制制度，完善成本控制体系。
具体的制度内容要以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的举策基础;对企业价值链进行分析;进行成本动因分析;鼓励经营人员把主要精力用在市场占有率上，而不是用在成本问题上。
其次，要确定严格的进料领料制度。
成本控制最根本的是在材料的运用方面，因此在进料领料方面要设立严密的制度，让经营者和财务部门人员都要进行层层的制度管理控制，以此来彰显财务制度的客观公正性。
另外，要建立纵向横向牵制组织，确保会计人员的不同分工，也要建立内部财务审计部门和内部监察组织，要求对企业财务的监督能够全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。
综上所述，加强成本控制，保证财务管理目标的实现要通过目标成本的制定实现成本控制，坚持制度建设严把财务关。
篇3：企业成本控制论文
一、企业成本控制中存在的问题
企业成本控制主体的素质也是影响企业成本控制有效性的一个重要因素。
目前，我国企业成本控制主体主要是企业管理者以及财务人员，除了一些大型企业管理者和财务人员接受过较高的教育之外，很多中小型企业管理者及财务人员知识水平较低，没有系统的成本控制管理理念，缺乏系统的成本管理知识，以至于企业不能够选择适合自己的成本管理方法，盲目的进行成本管理，不但不能很好的控制成本，甚至还可能不利于企业的长期发展。
而有些企业虽然取得了一定的数据，采集了较多的信息，但是限于知识水平，不能很好的对这些信息进行分析，从而不能达到应有的效果。
二、解决企业成本控制问题的措施
(一)普及新型成本控制理念
金融危机爆发后，大量企业出现亏损乃至破产，为走出危机，提高利润，成本管理对企业更加重要，因此企业应增强成本控制意识，摒弃传统的片面的成本控制理念，积极普及新型的成本控制理念。
新型成本控制理念主要强调“全面管理”与“全员管理”，即对企业经营的各个过程的成本都要进行控制，不但要控制生产成本，还要对管理费用、销售费用、财务费用等各个方面都要进行控制。
另外，在新型成本控制理念中，对企业成本控制的主体不再仅仅是管理层和财务人员，而是参与生产经营的各个成员。
只有这样，才可以有效的控制成本，优化资源配置，提高经济效益，促进企业发展。
(二)完善企业成本控制制度与方法
企业成本控制作为企业成本管理的一个重要方面，必须按照一定的制度进行，不能随意人为的改变其方法。
同时，企业应加强会计信息系统建设，会计信息系统可以准确、全面的反映市场信息和企业经营动态，该信息系统可以收纳企业各方面的财务信息，使企业可以在该系统中建立子系统，然后可以通过子系统对成本进行纵向和横向比较，从而提升企业对成本控制的掌握能力以及快速反应能力。
(三)提高企业成本控制管理人员的知识水平
企业成本控制人员的知识水平关系到企业成本的控制状况，因此应提高企业成本控制人员的知识水平，特别是管理者以及财务人员的知识水平。
首先，企业可以选派一些管理人员和财务人员去一些成本控制得比较好的企业去参观学习，以提高其成本管理知识水平;其次，企业可以通过招收一些知识水平较高的相关人员来企业任职，从而带动企业成本控制水平的提高;最后，企业可以通过设立内部奖惩机制使成本控制责任的好坏与各级管理人员、财务人员、职工的个人利益联系起来，从而提高全体员工的积极性，同时也有利于提高企业成本控制管理人员的知识水平，最终实现企业成本管理的目标。
篇4：企业成本控制论文
一、商场企业成本控制的必要性
商场的日常运作涉及方方面面，包括许多环节。
在各个环节中，由于员工成本控制意识的缺乏和监管制度的不健全，都可能造成资源的浪费与不充分利用，这样各个环节累积起来，就会损失商场的利益，减弱商场的市场竞争力，对商场的持续发展造成不利的影响。
1.商场各部门之间衔接不当，造成成本浪费
商场各部门对于成本控制的不重视，只关心表面效益，特别是一些处于基层的部门，它们与商场的核心部分接触较少，他们更可能去追求片面的利益，忽略了对商场整体利益的损害。
商场没有对各部门进行具体要求，造成各部门之间信息的交流受阻，造成效率低下和成本浪费。
这时就要进行成本控制，对各部门的成本控制进行具体而合理的要求。
2.商场的各个部门员工的成本控制意识不强
商场没有对部门和员工进行成本控制理念的传输，导致员工对于商场提供的各种设施和物品没有节省爱护的相法。
所以要对各部门之间进行具体的成本控制，使得责任任务具体落实在每个部门，每个人身上，使员工拥有较强的成本控制理念。
二、成本控制的意义
1.商场成本控制是实现商场成本管理的重要手段
成本的管理对于商场来说具有重要的意义。
商场成本管理效果好，可以直接减少商场的运行成本，最大程度的合理分配利用商场的资源，最终会导致商场效益增加，市场占有率的提高，然后进入良性循环的阶段。
而商场的成本管理的重要方法就是成本控制，只有进行有效的成本控制，商场才能进行成本管理，最终达到节约成本的目的。
2.商场成本控制对商场管理机制的健全起着重要作用
在商场的运作中，成本控制是最基础的环节，商场的其它环节都是以成本控制为基础的。
成本控制管理机制的有效运行为其他管理机制奠定了良好的基础，树立了积极的典范。
商场成本控制管理体制是整个商场管理机制的重要的一环，对于商场整个完整的管理机制的健全起着重要的作用。
3.有利于商场的良好运作和员工积极性的提高
商场在进行成本控制时，需要争取每个员工的配合，这就需要提高他们的成本控制的意识。
针对这一情况可以制定相应的奖惩制度，例如可以在实现成本顺差时，把实际成本与目标成本的差额的一部分作为奖励发放给各个部门，各个员工。
相应的'，出现逆差时，也要对没有很好的实现成本控制的部门和人员进行相应的惩罚。
做到奖罚分明，提高员工的工作积极性。
当然，这些成本控制都是在保证质量的前提下进行的，不可一味地追求成本的最小化，而忽略了工作质量。
四、结论随着企业市场竞争的加剧，企业要想取得长久的发展就必须提高自己的市场占有率。
要实现这一目标，最基本的就是进行成本控制，真正地把成本控制运用在每一个环节，每一个部门，每一个员工身上。
增强企业的凝聚力，使得企业整体在成本控制进行努力。
在以后的发展中，成本控制实现的方法也会越来越多，比如说一些新技术的应用。
而如何利用这些新的技术，新的方法，使之与企业成本控制更好的结合在一起，是人们应不断思考实践的地方。
篇5：企业成本控制论文
1企业成本控制环节的优化
在企业内部的发展过程当中，利用传统的成本控制观念，对于企业而言并没有过多弊处，但是如果继续采用传统的成本控制观念，不进行改革和控制，会因为企业缺乏必要性的战略目标，导致企业不能真正意义上实现其内部成本环节的掌握和控制’不能够保证企业效益得到进一步提升。
因此，企业需要对于成本管理的理念进行有效深化。
成本管理的核心内容是经过科学管理企业内部的成本’让企业竞争力进一步提升’更好地满足企业成长的需要。
所谓成本控制，不仅仅表现为将企业运作的成本降低，而是能够实现企业综合运行效益的提升。
通过对企业的沉淀成本进行科学合理的控制，为了满足企业当中头际的工作需求，同时需要利用有有效手段控制好企业交易的成本，帮助企业内部交易模式的深化删，促进企业交易成本的有效控制，使得该环节的经济效益得以稳步提高。
通常情况下，经过采取有关于技术，二者互相结合应用来实现这-目标。
严格控制企业内部的各个环节，能够促进企业看得见的成本控制。
和企业看不见的成本控制纖较而言，X秘业看得见的成本控制会显得更为直接。
在甜财务领域当中，对于企业看得见的成本控制是比较完善的。
但是，在对企业看得见的成本控制当中依然有值得注意的问题，即应当全面加强对企业人力以及物力之间替代关系的重视;企业应当按照所在环境的实际情况对机器设备的折旧以及劳动力成本之间做出相应的对比，从而对二者之间的替代关系做出选择。
2促进企业财务目理中成本控制的措施
2.1加强对成本控制观念的更新
在传统的观念中，企业都认为成本控制是研发、采购、生产等部门自己的事情，他们应该自觉做好各自的成本控制工作，这种认识，导致各部门各自为政，财务部门只做简单的统计、计算工作，缺乏对相关必要数据的汇总分析、计算和监控反馈，
这不利于有效财务管理政策的制定，这不利于企业目标的实现，不能有效建立系统的成本控制体系’无法对企业成本进行有效控制，导致企业经营管理陷入混乱，这种对成本控制的认识是错误的。
其实，成本控制是一项系统工程，成本核算涉及企业的各个部门，涉及企业生产经营的各个环节，需要企业全员参与，并做好企业经营全过裎的控制。
因此，现代企业管理要能够加强自身成本控制的意识，提高各个部门管理人员成本控制的意识，需要企业在综合考虑企业整体利益的基础上，有效兼顾员工个人的利益和责任，建立完善的成本控制系统，这样，才能有效提髙成本核算的精确度，才能建立完善的成本系统，对企业财务进行有效的管理，
才能真正提高企业的竞争优势，实现企业的项目目标，实现企业的最大赢利。
2.2推进成本管理的信息化手段，加快企业的财务管理信息化建设
企业要想对财务资金进行集中的统一管理，就要起企业内部使用同一种的财务管理软件，这样不但能保证财务信息的真实准确，也有利于提高企业资金的利用效率。
还使得企业资金的运作更加的透明化，大幅度地提高了企业的管理水平，加快了企业朝着现代化的国际大企业的方向发展。
而且，我国已经步人了信息化的时代，企业的成本控制也必须顺应时代的发展潮流。
所以企业要加强成本控制工作的信息化建设，使成本控制的每一个环节都能通过数据进行完美展现。
这不仅能使企业对成本控制工作更好的进行监督，也为企业管理层提高了科学准确的决策依据。
2.3建立完善的成本控制体系
企业要努力建立完善的成本管理体系，这是实现有效成本控制的重要举措。
企业要在研究内外部环境的基础上，结合自身实际，分析企业自身发展状况，建立起能够有效应对财务风险，又能够独立循环的成本控制体系。
要能够制定合理的成本控制目标，并使企业内部大各个部门明巧成本控制目标，能够提高每个员工的成本意识，这是进行有效成本控制的重要保障。
对于一个企业而言，成本目标只有全体员工共同努力，并能够在完善的成本控制体系的指引才能实现，因此，建立完善的成本控制体系是很重要的。
成本控制要重视预先控制和过程控制进行成本控制>不能等到项目实施之后进行，要及时对成本进行有效控制。
成本控制要重视预先控制和过程控制，需要在项目成本开始之前，就对其进行研究，在项目成本发展的过程中，对其进行有效控制。
要认真分析，这种项目成本是否合理，应该不应该发生，企业要有多大的项目投资，要怎样投资才最好，这些问题都是成本控制工作需要认真考虑的。
另外，企业要对项目过程活动进行不断的监督、检测、分析，寻求最佳方案，在企业的经营过程中，要采用科学的合理的成本控制方法，不断探索有效进行成本控制的方法，这对于实现企业成本目标，提高企业的经济效益，促进企业发展具有积极的作用。
2.4提高成本控制的水平
在传统旳成本控制管理中，管理者更重视的是对产品制造成本的管理控制，而往往忽视对产品的设计、营销、售后服务等环节所消耗的资源进行有效的研究控制，这种成本控制是片面的，也是不合理的。
随着社会的发展，现在买方市场已经形成，消费者不仅关注企业产品本身的质量，对于产品的售后服务也很关注，因此，仅仅对产品制造成本进行控制是不合理的，不能满足消费者的需求。
新形势下，企业应该以战略的眼光来看待成本控制，来控制企业的成本，实施战略性成本控制方法。
要能够实施全面的成本管理，要创新成本管理思想，能实现产品成本的全面管理，只有这样企业才能有效减少支出，减低成本，才能真实实现企业的价值的最大化。
3.结语
财务管理是我国企业管理的核心内容，并且企业想要得到提升，必然离不开企业内部运作成本的控制，只有企业内部运作成本得到有效控制，才能帮助企业财务管理以及企业内部其他环节得到平衡和协调。
企业要经常开展以降低成本为主题的财务管理活动，提高控制成本的意识，建立健全成本管理的制度，这样才能使得企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。
篇6：物流企业成本控制的现状和对策论文
物流企业成本控制的现状和对策论文
一、物流成本控制的基本内容
成本管控是物流企业在生产经营过程中，通过对企业自身现状以及经营情况、目标等的分析所进行的成本管理和控制行为。由成本主体管控成本消耗、预防各种不利于节约成本的因素和现象，对所出现的不利因素进行调节和解决，以保证企业完成预期的成本管理目标。成本管控是物流企业长远经营与发展必不可少的管理手段之一，能降低物流企业的运营成本，提高物流企业的利润，从而提升物流企业的竞争力和生存能力。
1.合法原则
物流企业进行成本控制所制定的规章制度，所进行的管控行为活动都应符合国家相关法律的规定，不得违法进行管控活动。
2.科学合理原则
企业进行成本控制需遵循科学合理的原则，结合企业自身的实际情况，采取科学合理的，与企业现状相适应的管理措施，提高成本控制活动的效果。
3.效益原则
遵循效益原则，在众多成本控制方案中选择科学合理且能带给企业最大经济效益的方案，使物流企业自身能从中获取更大的利润，使企业具有更广阔的发展空间和更强的生存能力。
二、物流企业成本控制的现状及存在的问题
1.物流企业成本控制机制不完善
一直以来，物流就在物品运输方面起着举足轻重的作用，随着网上购物的热潮袭来，物流企业更是在短时间内飞速发展和壮大起来，物流运输成为网络信息时代人们不可缺少的一种物品运输方式。然而，我国大多数物流企业的经营依然遵循了传统粗放型模式，以数量为单一追求目标和评价手段，忽视了成本控制对企业发展的重要意义。同时，物流行业的`入门要求较低，对入门企业的规范和限制不够，这造成了物流行业的整体服务水平和专业素质良莠不齐，一些企业鱼目混珠，甚至出现一些物流企业投机取巧的现象。而物流企业自身也缺乏健全完善的企业内部成本控制机制和体系，成本管理的规章、规范没有建立起来，成本控制的管理部门和人员没有得到明确分工，成本控制管理人员的专业技术不过关等都成为了阻碍物流企业成本控制的重要因素。此外，部分物流企业缺乏成本控制的意识，没有了解和掌握现代企业制度下的新型管理模式，这将导致物流企业与现代经济市场不相适应的现象。
2.会计核算时对物流成本的核算不明确
企业要对自身经营成本进行控制，就应对运营成本进行定期核算，从财务报表中了解和分析企业的收支状况，以此来进行成本控制的决策。然而，由于我国会计制度的漏洞，导致物流企业在进行成本核算过程中出现了问题：会计制度中设立的会计科目并没有单独的物流成本一栏。而物流企业的大部分支出都在物流成本中，这提高了财务人员的工作难度，也增加了财务人员工作出现失误的可能性。同时，这样的财务报表将无法反映出真实的物流成本支出情况，而由于物流成本被分摊到多个部门中去，这份财务报表也将无法反映出整个企业中各部门的真实收支情况。这对整个企业的发展都将造成不利影响，而企业进行成本控制的难度也将增大。
3.物流企业的运输速度不够快
物流企业的运营活动大致由五个方面组成：仓库储存、装卸货物和搬运、包装货物、配送货物和运输物品。每一部分消耗的时间增多都将使物流企业的运营成本加大。在仓库储存过程中，物资所存储的时间越长，仓库的租用成本就将增加。而且，物流企业作为服务客户性质的企业，物资在仓库所存储的时间越长，一些易碎易坏物品很可能受到损害，从而降低用户享受服务的满意度，对物流企业形象产生不良影响。而在物品包装环节，包装工人的工作效率低，工作速度慢、时间长的话，将增加聘请工人所需的费用，增加物流运营成本。在装卸货物和搬运货物时，如果搬运装卸货物的人员工作速度慢，将影响后期的运输时间，延误规定到达时间，同时，也将增加雇佣人员的费用；而驾驶人员如果在运输途中驾驶速度慢，导致时间变长，不但将导致物流企业无法在规定时间内完成计划的运输目标，而且增加了运输物品所消耗的燃油量，这也是运营成本中的重要组成部分。大部分物流企业的资金都运用在成本支出之中，对物流企业自身的信息系统的完善方面不够重视。物流企业的公共信息平台不完善，将无法对企业自身的资金状况和信息综合起来进行成本评估。而缺乏科学合理的评估环节，物流信息的传递过程很容易发生脱节现象，信息共享活动被阻碍，信息利用的程度与预期目标相差甚远，科学化的成本控制管理无法顺利进行下去，物流企业的发展将受到不良影响。
三、物流企业对自身成本进行控制的相关措施
1.健全成本控制体系
物流企业的成本控制活动需要在一个拥有健全管理体系的环境之下进行，因此，物流企业应尽快建立起系统完善的成本控制管理体系。首先，在国家法规政策允许的条件下，结合企业自身的具体情况，制定出一套严谨、科学、合理的规章制度和标准规范，要求企业员工严格按规定执行。同时，企业应设立成本控制管理部门，引入先进成本控制技术，引进专业型高素质人才作为管理人员进行成本控制管理活动，对企业全体员工定期进行成本控制知识培训，加强员工的成本控制意识，将成本控制落实到每一个人身上。此外，企业应积极实行绩效考评制度，从成本控制管理部门派遣监督考评小组对物流企业运营的每一环节实行监督与考核，对成本控制工作完成良好的个人或团队进行嘉奖，对资源浪费、无视成本控制的人员和团队进行惩罚。此外，成本控制管理部门应分工明确，追责到人，以保证成本控制活动的高效性。全体员工都有权利对成本控制管理人员的管理活动进行监督，对工作懒散、管理不合理现象可以予以指出并要求其改正。
2.健全企业成本核算相关制度体系
为了物流企业的良性运行和长久发展，针对企业当前分析中出现的问题，健全物流企业财务分析制度，强化成本核算力度非常关键，解决成本核算问题主要从三方面进行。一方面，建立健全的成本核算管理体系，选择出最佳的财务部门负责人，对财务分析处理活动起领导掌舵作用；挑选出综合能力特别是具备财务分析敏感性较强，对企业总体情况掌握度较高的财务分析人员，共同进行企业财务分析报表的编制工作。另一方面，明确成本核算工作的目的，确定成本核算的基本流程，规范报表的编制时间段、定期对资料进行收集整理、明确财务分析的目的和要求、对财务信息进行保密等。第三，合理设置财务分析报表的传递和运用流程，保证财务分析结论和改进措施有利于物流企业成本控制相关决策的制定和企业的健康高效发展。
3.提升物流的速度
要降低物流企业的运营成本，保证企业对成本的控制成效，努力提升物流速度是关键。物流速度得以提升，可以在原有的时间内做更多的事情，缩短了物流运输的周期。物品在仓库中储存的时间将得以缩短，降低了储藏费用，同时也保证了物品的品质，增加用户使用的满意度，提升了企业形象和信誉。要缩短装卸货物和搬运、配送货物和运输物品的时间，提升该环节的效率，企业可以采用现金奖励的方式激发工人的劳动热情，加快物流运输中的速度，缩短各环节耗费的时间，从而降低运营成本。而包装环节，企业可以采用计件方式使工人们多劳多得，提升劳动工人的工作积极性。物流的周期缩短，资金消耗量减少，在相同的时间内，企业可以进行更多的服务，得到更多利润，这种提升物流速度降低成本的方式不但能有效控制企业运营成本，还能为企业实现多元化发展提供更多可能性。
四、结语
在当前市场经济环境下，物流企业对其运营成本进行控制是迫在眉睫的，企业应尽快建立系统完善的成本控制体系；加强成本核算的力度；提升物流的速度，使物流企业不断进步和发展。
篇7：企业物流成本管理与控制
在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动，物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。
无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。物流被看作是制造企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。
企业物流总成本
对物流成本进行分类可以向管理者提供更多对决策产生影响的细节问题，但企业的物流活动是按照功能的不同来组织进行的，如订单处理、运输等，而且大多数企业采用帐户划分成本，物流成本无法单独列示，因此，划分物流成本任务艰巨。
企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标。
运输成本：运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。
存货持有成本：一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。
仓储成本：大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。
批量成本：批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。
缺货损失：缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。
订单处理及信息成本：订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。IT成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本。包括软件折旧、系统维护及管理费用等。
采购成本：采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，
包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
其它管理费用：其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。
单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。
物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。
物流成本管理与控制
企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。
一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
作业基准成本法(Activity-Based Costing简称ABC法)就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由R.Cooper与R.S.Kaplan在20世纪80年代末提出，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。
作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：
通过效率化的配送来降低物流成本企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行;另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
对商品流通的全过程实现供应链管理使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
篇8：企业物流成本管理论文
企业物流成本管理论文
摘要：在许多现代企业中，物流成本管理已成为赢得竞争的重要法宝。并且随着物流管理意识的增强，人们对于物流成本的关心日渐浓厚，降低物流成本已经成为物流管理的首要任务。随着经济的全球化和物流行业的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。本文简要介绍物流管理的背景状况，并分析物流成本管理存在的问题及其原因，提出几点降低我国企业物流成本的途径。
关键词：企业管理;物流管理;物流成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X04-0-02
一、引言
随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。良好的物流管理不仅能够帮助企业实现生产成本优势和价值优势，同时也是赢得市场竞争力的有力工具。近年来，越来越多的企业为进一步挖掘盈利潜力和确立自己的竞争优势，将目光焦点转向了物流成本管理。
二、企业物流成本管理存在的问题
(一)企业物流管理意识不强，物流成本管理制度不健全
由于管理观念的差异，长期以来，经营者还是只注重生产成本、市场促销等而忽视物流成本的管理，未能从全局正确把握物流成本的特性。但随着生产力的发展和科学技术的广泛应用，生产环节的成本大幅度下降，物流成本占总成本的比重越来越大，已经成为企业提高竞争力的重要手段，而很多企业仍然还没有从根本上意识到物流成本管理的重要性。
在许多中小型企业中，还没有设立专门的物流管理部门，且缺乏现代物流手段。经营者也还没有重视供应链管理思想，更没有把物流运作建成一个以满足经营需要为目的的供应链体系，而造成企业成本居高不下，为企业带来巨大损失。
(二)企业物流成本在核算和控制中存在的问题
物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般所有成本都列在费用栏中，较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析，如物料运输成本常包括在货物的采购成本或销售成本中，厂内运输成本常记入生产成本;定单处理成本包含在营业费用中;部分存货持有成本还可能包含在财务费用中。由于无法完整统计企业物流成本是多少，使得企业节约成本也无从下手。
在通常的会计科目中，物流成本核算的是企业对外部运输所支付的运输费用或向外部运输仓库支付的商品保管费用等传统物流费用。而对于企业内部的物流基础设施建设和企业利用自己的车辆运输，利用自己的库房保管货物，由自己的工人进行包装、装卸等没有列入物流费用科目，因而难以把握准确的物流成本究竟是多少。
(三)第三方物流参与程度低，物流规模小
我国很多企业物流多采取自办物流方式，没有依靠物流系统支持企业物流，第三方物流公司的参与程度很低。与发达国家相比，我国第三方物流在物流市场中的比重仅为18%，在工业企业中，原材料物流由企业自身和供应企业承担的分别为6%和46%，而由供求双方以外的第三方物流企业承担的仅为16.1%;在商业企业中，由企业自理和供货方承担的物流活动分别为76.5%和17.6%。这种自办物流方式设施落后，设施利用率低下，专业化、规模化程度差，运输组织不合理，无货空驶、迂回运输等现象严重，在很大程度上成为我国物流成本居高不下的又一原因。
三、物流成本管理存在问题的原因
(一)企业物流基础设施落后
企业物流基础设施如仓库货架、进出库设备、运输设备、包装工具、维护保养工具等都比较陈旧，功能单一，无法实现机械化、自动化，工作效率低下难以适应现代经济形式发展的需要;通信设备等信息技术设施缺乏。同时自身扩大再生产资金不足，无法进行技术设备的更新和改造。
并且我国物流基础设施和装备方面的标准化程度还比较低，物流器具标准不配套、物流包装标准与物流设施标准之间缺乏有效的衔接，致使物流各功能、要素之间的衔接和协调发展受到严重阻碍，在很大程度上影响了物流效率的提高。企业物流基础设施落后，导致物流行业运输效率低下，企业运输和仓储现代化水平不高。目前，我国多数企业的购货、运输、制单主要由人工完成，货物流转周期长、库存量大、存货成本高。
(二)企业物流管理人员水平相对过低
我国企业物流管理人员水平相对过低，物流人才总量相对不足，结构不合理，创新能力不强。大部分企业中物流管理者素质较低，企业内部管理粗放，先进的物流管理技术和管理方法都还没有得到应用，不少管理者观念尚未彻底转变。由于生产和流通企业中的相当一部分企业领导层对现代物流业的作用认识不到位，使物流知识的学习和培训工作相对滞后，再加上中小企业用人标准往往频繁改变，缺乏从长远战略出发培养核心人才，尤其是管理人才的长远考虑。在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，不易留住人才。因此，广大非物流企业，物流技术方面的人才非常匮乏。
四、搞好物流成本控制与管理的对策
(一)树立现代物流管理思想
企业物流管理已经成为很多企业提高竞争力的重要手段，我国多数企业还没有意识到物流管理的重要性。企业应把物流作为自身发展的关键因素，把物流成本的管理提高到企业日常管理的高度，充分认识到企业成本降低是事关全局的大事，从思想上认识到成本控制尤其是物流成本控制的潜力是巨大的。在实施物流成本控制时，责任落实到个人，把降低物流成本的工作从物流管理部门扩展到企业各个部门，并通过广泛的宣传，采取有效的激励措施，让每个员工都能从企业物流成本的降低以及企业效益的提高而感到的实惠，进而使得物流成本降低成为一种自觉的行为。同时企业应多方筹集建设资金，加大对物流基础设施的投资力度，增加对物流技术改造的资金投入，积极采用先进的物流设备和管理技术，发挥技术在企业物流管理中的作用。如大力推广计算机、信息技术，发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。企业必须重视使用新的物流管理技术，积极采用现代高新技术发展成果，使企业物流从操作技术、设施设备、配送工具，从物流流程控制、物流信息处理等配送过程的决策管理等全过程始终跟上现代物流发展和企业生产经营活动的需要。 (二)加大企业物流基础设施建设
在物流供应链各环节，企业不仅要加强物流基础设施建设，更要在提升企业管理软实力上下功夫，刚柔并济，提高物流水平。物流基础设施建设是物流供应链的基础。物流系统要做到准时交货、降低库存费用，运输环节的货车、装卸环节的起重机、仓储环节的传送带以及土地、厂房等硬件设施是保证作业流程顺利进行的基础。物流成本过高的主要原因是因为产品在仓库存放的时间和路上耽搁的时间过长。物流企业的基础设施建设对于锻造核心竞争力尤其重要。
(三)构建和完善物流成本管理制度
物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任，收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度。它能将成本核算与责任实体控制有机地结合起来，以“谁受益，谁承担”的原则归集成本。这里面重要的是明确物流责任中心。所谓物流责任中心是指由一个主管人员负责，承担规定责任并具有相应权利的内部物流单位。通过各个责任层次对内部物流活动进行监督控制，并将物流活动组成一个有机整体，使各部门和环节为实现物流系统总目标担负各自责任，并通过各物流责任中心信息反馈，使物流系统决策部门随时掌握情况，发现问题和解决问题，可以有效降低物流成本，提高物流系统效益。
(四)加强企业物流成本核算，降低企业物流成本
健全企业物流管理体制降低企业物流成本的首要任务是：明确物流成本的构成，从原来财务成本中分离出属于物流成本范畴的内容，切实掌握物流系统的成本，可以把物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、企业内部配送费、人事费、物流管理费等支付形态记账。或者按功能分别包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等功能计算企业物流费用。
(五)加强企业物流专业人才的培养
离开了现代物流就没有真正的服务质量，企业需要进一步提高服务能力和质量，而这些都必须要有高素质的物流从业人员来实现。企业发展物流和控制物流成本必须重视物流人才的培养，只有拥有高素质的物流人才，才能够更加有效地提高服务质量，迅速提升品牌形象，赢取市场消费者赞赏，降低企业物流成本，以促进企业快速发展。为此，企业必须加大物流人才的投入，一方面通过现有人员的培训，加强与管理咨询公司的通力合作，积极参加咨询公司组织举办的高水平物流培训班，培养一批中高级物流技术人才，或直接从专业物流公司或高校引进物流专业人才，全面负责本企业的物流工作，强化成本核算意识，提高物流运作效率，降低成本。
五、总结
从以上论述中，我们可以看出企业物流成本管理是一个复杂而又困难的过程，需要企业在对物流成本进行控制时采取系统优化的战略，既要重视企业物流成本的局部降低，更要重视其综合成本的减少。企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。总之，全面降低运输成本、仓储成本等是降低企业物流成本的关键所在，而物流成本的减少将对降低企业经营成本、提升企业的核心竞争力发挥着日益重要的作用。
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[企业物流成本管理论文]
篇9：浅谈企业成本控制的论文
浅谈企业成本控制的论文
摘要:随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步完善,深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。企业要生存、发展,就必须全员对成本形成的全过程进行参与,全面控制,以低于竞争对手的成本进行生产经营,从而使企业以最低的成本取得竞争优势,提高资源利用效率,最大限度地获取利润。
关键词:企业;成本;全员控制
一、成本控制的基本含义
所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。
成本控制的过程是运用系统工程的原理,对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。在成本控制过程中要制定两个标准价格,一是内部价格,即内部结算价格。二是外部价格,即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。另外,质量是产品的灵魂,没有质量再低的成本也是徒劳的。在市场经济中,企业运行的基本保证,一是制度,二是文化,制度建设是根本,文化建设是补充。没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。
二、成本控制应注意的问题
1.成本控制要对成本形成全过程进行全面控制
产品成本形成的全过程,包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节,另外,还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象,结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。
2.成本控制要全员参与
为了真正达到成本控制的目的,充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性,这就必须对全体职工进行政治思想教育,实行奖惩制度,按企业生产经营组织形式和成本管理要求,确定成本责任层次和责任单位,以及他们的责权利关系,开展班组经济核算,建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施,应广泛发动职工讨论,使其成为自己的奋斗目标,这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。
3.成本控制必须从各方面使用效果来衡量
成本控制不能只是消极的将实际成本支出限制在成本标准范围内,它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务,使成本标准始终保持着积极先进的水平。
4.成本控制的目的在于总结经验和教训
成本控制的目的在于更好地总结过去的经验和教训,进而采取更加有效的措施,迅速纠正工作中的缺点,以降低成本,取得更大的经济效益。
5.成本控制中必须有健全的管理制度
成本控制与其他管理手段密切相连,开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作,否则必将使成本控制流于一种形式。这就要求制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额,要健全一整套完整的原始记录和考核报告,以及设置一整套完整的计量工具,要实行全面的计划管理,采用标准成本制度,要建立责、权、利相结合的奖惩制度。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程,需要企业各个部门的通力合作,各尽其职,从企业生产经营的各个环节入手,全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。
三、影响成本控制目标的因素分析
确定成本控制目标,要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。
经济活动越复杂,成本与经济活动之间的关系也就越复杂。这些关系概括起来主要有三类:一是成本因经济活动而发生,降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响,降低成本的基本标志是降低单位成本。二是成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言,业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度,业务处理过程就变得相对容易和轻松。三是成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下,人们总是追求低成本,以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的.相互代替,往往使相互关联的成本构成要素之间发生此消彼长的变化,收益则随成本、收入的变化而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系,使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。
四、成本控制目标的确定
1.降低成本
只要不影响产品的质量和利润,降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现:一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本;二是改变成本发生的基础条件,即改变企业生产要素的配置,提高技术装备水平,利用新技术、新材料、新工艺,改进产品结构等措施,使成本降低。
2.配合企业取得竞争优势
企业管理中,战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要,在企业战略许可的范围内,引导企业走向成本最低化。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心,利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润,或者以低成本为依托,通过价格竞争来扩大市场份额,最终扩大企业的利润,确立企业的竞争优势。
3.在资源限制条件下,通过成本控制提高资源利用效率
在企业不能无限制的取得所需的经济资源时,成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面,还表现在提高资源的利用效率。通过成本控制降低有限资源的消耗,不仅降低了成本,还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值,达到“节约增产”的目的。要使总体边际收益最大化,企业必须先使受限制的资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本(资源)的使用。对于存在明显薄弱环节的企业,如何提高薄弱环节的生产效率,提高瓶颈资源的利用效率是成本控制过程需要重点关注的。
4.在既定的企业战略模式下最大限度地获取利润
单纯以成本最低为标准容易形成误区,以成本换效率有其可取之处。在某种情况下,具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。成本一般不改变风险,但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬,只是成本控制的一个方面;通过改变成本的构成、规模等,提高报酬,则是成本控制的另一方面。
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篇10：企业成本控制论文提纲
企业成本控制论文提纲
企业成本控制论文提纲
论文题目：施工阶段的成本控制研究
第一章 绪论
1.1研究背景
由于近几年经济发展的刺激，加上人们对房屋的需求量上升但随着国有企业股份制的改革。以后国家政策的调整导致建筑市场的竞争日趋激烈。经济力量决定上层建筑，企业想要发展就必须赢得利润。因此企业在施工过程中必须科学的控制施工成本。
1.2研究目的和意义
1.2.1 研究目的
研究在施工阶段的成本控制可以将资源落实到实处以减少企业施工成本。在现场施工过程中对进行的变更进行预算，以增加企业收入,提高企业竞争力。
1.2.2 研究意义
对施工阶段成本控制的研究是通过一系列的措施和和方法对施工过程中的成本进行控制。在保证工程项目的质量，安全和工期等合同的基础上降低成本，提高经济效率。
1.3 研究思路
本文通过研究在施工阶段中对成本的投入，科学的管理，甲方设计的变更和工程量的临时增加等成本的控制以提高经济效率。其中成本的控制包括对人工，对材料的管理和控制，机械台班费，安全文明施工费等方面。
第二章 对施工阶段的研究
2.1 对企业 施工阶段的研究
2.1 施工组织计划
2.1.1.工程概况和施工条件
2.1.2施工方案
2.1.3施工进度计划
2.1.4施工平面图
2.1.5主要技术经济指标
2.2.施工过程的控制
2. 3建筑施工特点
2.3.1施工的流动性
2.3.2施工的单件性
2.3.3施工周期长
2.3.4受环境影响大
第三章 对企业施工阶段成本控制的研究
3.1 对企业施工阶段成本控制的认识
3.2企业控制施工成本的方法
3.2.1施工阶段成本的节约
3.2.2施工阶段成本的创益
3.2.3施工阶段企业的科学管理
3.3施工阶段成本控制的内容
3.3.1材料费用的控制
3.3.2人工费用的控制
3.3.3管理费用的控制
3.3.4安全文明施工的投入
3.4对传统的施工过程中成本的控制的研究
在传统的施工过程中工程成本只是在施工前对于工程量的计算和施工后对工程进行决算，对施工中成本的控制不够到位不科学。
3.4.1对安全文明施工的管理
安全文明施工决定了企业在施工过程中的成本投入。
3.4.2对材料的管理
(1)材料的入库和保管
(2)材料的成本控制
(3)材料的使用
3.4.3现场施工人员的管理混乱
3.5企业施工阶段成本控制的方法
(1)安全文明施工
安全文明施工是企业施工的重中之重，只有通过对施工安全的管理才能：
① 使员工面临的'安全风险减小到最低程度。
② 直接或间接的获得效益。
③ 提高企业品牌和形象
(2减少施工成本的方法
①采用先进的施工技术：
②对材料的管理
③对工程的合理安排：
(3)对现场工作人员的要求
第四章 我国工程项目施工过程中的成本控制
国内对于现代意义上成本控制理论和方法的研究始于二十世纪八十年代，是伴随我国改革开放逐渐发展起来的，施工项目成本控制理论与方法也逐渐成为理论与实务界研究的热门，许多专家学者从不同角度对这一课题进行了研究和探讨。
4.1我国工程项目施工过程中的成本控制的主要问题
(1)组织施工计划受市场影响大
(2)施工过程中控制不严密
(3)安全管理不到位
(4)技术基础薄弱，管理水平难有保障
(5)材料管理不细致
4.2我国工程项目施工过程中的成本控制问题的主要对策
(1)加强对市场的了解
(2)提高技术人员技术水平
(3)安全文明施工落实到位
(4)增强施工人员水平
(5)加强对材料的控制和管理
篇11：施工企业成本控制探讨论文
施工企业成本控制探讨论文
摘要:施工企业在建筑工程项目施工过程中做好成本控制，才能提升施工企业所获得的综合利益，并对建筑工程项目的盈亏程度造成极大影响。成本控制作为工程项目管理体系的重要组成部分，只要加强成本控制的管理水平，才能构建完整的控制体系，并提升施工企业在市场中的地位。因此，本文将对施工企业在施工过程中的成本控制策略展开的讨论，以期提升施工企业的成本控制水平，促进我国施工企业的蓬勃发展。
关键词:施工企业;施工过程;成本控制
成本控制(CostControl)的主要过程是利用工程系统原理对施工企业在经营生产过程中，所发生的各种成本耗费进行计算、调控与监督的控制过程，同时也作为可发现施工过程薄弱环节、挖掘企业内部潜力、找寻降低施工成本途径的管理措施。因此，作为工程项目管理的重要核心，研究施工项目成本控制便具备重要意义，只有高度重视成本控制措施的完善、优化，才能显著提升施工企业的整体经济效益。
1影响施工成本的主要因素
1.1人力因素。由于我国人口基数大，因此，劳动力数量极大且价格较为便宜。随着我国综合国力的逐步增加，社会开始进行转型，使得劳动力成本逐渐上涨。同时由于时代的飞速发展，劳务市场中的劳动力价格大幅度提升。而随着建筑行业的不断发展，要想建设出质优的建筑，便需要素质极高的施工团队，因此，在目前的施工团队中不仅仅需要劳动力，同时还需要高端的技术人才，例如高级造价师、工程师等人员，由于不同分工，便会加剧成本上涨。1.2材料因素。在建筑工程过程中，施工材料所消耗的费用是施工成本中的主要部分，因此，施工材料是否被合理选择，与施工成本具备极强的关联性。部分施工企业由于对施工材料存储、管理不当，会造成材料在运输、库存过程中遭到损坏，从而增加了施工成本的投入。1.3现场管理因素。施工进度以及质量的主要影响因素便是周边环境状况以及气候条件，如在施工过程中出现气候的变化，变化造成建筑工程项目的进度缓慢、质量下降。同时还存在实际施工情况与图纸设计不符、施工用具残缺等原因，这都是增加施工成本的重要因素。而由于管理人员的管理水平较低，且不具备良好的管理职能，因此，造成了施工现场的管理工作水平极差，并造成大量的资源浪费现象发生，最终致使施工成本不断增加。1.4施工机械因素。工程项目施工往往离不开借助各种机械设备，例如卡车、塔吊、铲车等机械。而部分施工企业并没有对相关机械设备进行合理利用，便会造成机械设备资源的浪费使用现象，并导致施工成本上升。
2施工前期的成本控制措施
2.1构建完善的组织机构。成本控制中的各项数据在指标层面上具备极强的综合性、群众性，同时成本控制也会贯穿于工程项目施工的全过程。在建筑工程项目中，每一个项目都有专门的管理人员进行负责，尤其是项目经理，需要依据自身的业务分工各尽其责。因此，要组织各个项目的人员共同努力，才能发挥成本控制的真正作用。施工企业要以项目经理为核心来构建建筑工程项目成本控制体系，其中主要由项目经理来主要负责。利用项目经理负责制可以有效提升工程项目的进度、质量，并降低施工成本，形成成本控制的良好责任体系。2.2构建成本控制责任制。在进行成本控制的过程中，要制定相应的工作指标来作为工程项目管理人员的衡量标准，并确立管理人员的责任制度。可根据计划进度的实际完成情况制定相应的成本控制进度目标，并将其作为主要的奖罚根据，做到奖罚分明，从而充分调动全部人员的参与积极性。与此同时，项目工程施工过程中，各个工种、项目的人员都要明确成本管理责任制的真正意义，并形成完整的责任权利互相结合的成本管理体系。2.3完善成本管理制度。施工企业要根据自身的发展情况、运营情况、工程项目实际建设情况制定成本管理制度，例如工程项目成本管理制度、工程项目招投标管理制度、工程周期成本管理制度、施工合同评审管理制度、施工材料施工控制管理制度等。这些制度的构建都需要相关人员负起责任，并采用操作性较强的控制办法，让施工过程的成本管理做到有章可循。
3施工过程中成本控制措施
3.1人工费控制措施。对人工费的控制应从用工数量方面进行控制，首先，要根据劳动定额数据进行定额用工量的计算，要将安全生产、文明施工以及各种分散的用工依据5%～10%的比例共同包给管理人员或班组领班，实施包干控制手段;其次，要加强对施工人员技术水平、班组管理水平的培养力度，将劳动组织有序进行，才能避免无效劳动的现象发生，并提升施工效率，将人员数量进行精减控制;最后，对于施工技术含量较低的工程项目部门，可将其交给分包商进行分包，同时结合包干控制措施，有效降低工费的消耗。对于现场管理方面，施工现场管理人员要积极配合企业制度将劳动力合理配置，才能有效减少非生产用工与无产值用工，从根本上显著提升劳动生产效率并降低施工成本，形成对成本的良好控制体系。3.2机械设备控制措施。对于施工机械设备方面，施工企业要对施工机械、设备进行合理选择，才能在施工过程中充分发挥施工机械、设备的真正功能。同时要将施工段落合理安排，以提升施工现场机械设备的使用效率，并减少施工机械设备的成本费用;要对施工设备、机械进行定期养护工作，以提升设备的完好率，并保证工程项目的整体施工进度，在提升项目质量的同时有效降低了施工成本。3.3材料控制措施。对于材料的选择、采购，要遵循质优、价低、运距短的原则。在进场之前要对施工材料进行精确计量并仔细验收，以最大程度保证施工材料在采购过程中所出现的管理消耗现象。要根据项目的实际施工进度构建施工材料的科学使用计划，从而避免因材料造成的停工问题。在施工材料的领用方面，管理人员要严格记录领用时间、人员，并定期对施工材料数量、类型进行清查盘点，并形成完整的.材料对比数据。对于可周转的施工材料来说，要对其进行及时的回收、整理工作，保证其使用完毕后及时退出施工现场，才能有效减少周转材料的租赁费用，达到降低施工成本的最终目的。
4施工结束后的成本控制措施
随着我国市场经济体制的不断完善，各种施工材料要依据市场价格变化规律进行价格调节。而建筑工程项目在工程结算过程中，要对价格变化为工程项目整体所造成的影响进行客观、完整、及时、全面的分析，才能形成完整的成本控制体系。在工程结束之后，要加强对竣工结算、成本分析的控制力度，同时要对工程项目的管理经验进行整合、总结，并制定相应的成本控制改进措施，以提升成本控制的管理综合水平。
5结语
建筑工程项目的成本控制与管理是贯穿工程项目施工全过程的重要管理工作，并需要工程项目全员的参与与配合。实施良好的成本控制管理工作是提升施工企业综合市场竞争能力的重要途径，并减少施工成本，提升施工企业所获得的综合经济效益。相信在广大施工企业的不断探索下，成本控制管理体系可以更加完善，从而提升施工企业的综合管理水平。
参考文献:
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［5］汪恒平．试论施工企业项目成本管理控制［J］．科园月刊，，8(8):66．
篇12：企业成本控制管理论文
企业成本控制管理论文
生产成本的管理是整个企业管理工作的最重要内容之一，对企业的核心竞争力有着重要的影响。当前市场竞争的核心，从根本上来说是控制生产成本能力的竞争。面对越来越激烈的竞争态势，企业只有创造效益才能可持续发展，但中国空空导弹研究院军品用户相对单一，订货量受限于国家的决策，提高企业经济效益只能从内部入手，降低生产成本，提升经济收益，本文就加强生产成本控制进行了探讨。
一、生产成本的概念
生产成本是指生产活动的成本，是企业生产过程中发生的各项费用，主要是直接材料费（包含辅助材料、备件、原材料、动力和燃料费等），生产人员工资和补贴，企业在生产管理人员的工资，设备折旧费，维修费及差旅费、办公费、劳保费等其他制造费用，是衡量企业技术水平和管理水平的重要指标。
二、成本控制重要性分析
生产制造类企业，生产成本的管理与控制是管理核心，直接影响着企业利润，对企业的健康生存和发展有重要的意义。中国空空导弹研究院作为生产型企业，主要通过生产制造活动产生的利润运营。同时军品的价值相对较高，产品出现问题后产生的质量损失相对较大。因此生产成本的控制具有更加重大的意义。本文从构建科学合理的成本控制体系，产品成本的策划，供应商管理、质量管理、劳动生产率、生产管理等方面提出了控制生产成本的方法。
三、控制生产成本的措施和建议
1．制定适合企业发展的成本控制体系
控制生产成本需要首先明确生产成本的预算、核算体系，构建适应自身特点、科学合理的.生产成本体系，是实施生产成本控制的关键和基础。构建生产成本控制体系需要首先分析自身的特点，根据企业的人力资源、管理流程、产品特点等选择适宜的生产成本控制理念，确保生产成本控制体系的适应性。生产成本控制需要全员的参与，所以对生产成本的控制体系要进行全面策划，明确各部门和人员的职责和权限，构建覆盖全员、全流程的成本控制和约束机制。同时生产成本的控制需要明确奖惩和机制措施，对节约的要给与奖励，提升全员控制生产成本的积极性。
2．产品全生命周期的成本策划
根据波音公司的一项针对一般产品生命周期费用的分布情况的报告，产品开发早期概念阶段将决定整个生命周期成本的85％，而该阶段实际费用却只占整个生命周期成本的7％。也就是说，产品设计初期对产品成本起着重要的作用，同时设计早期进行设计更改所付出的成本和风险最低。建议产品立项阶段要确定目标成本。在产品研制过程中引入价值工程、并行工程、项目管理等先进管理理念，对产品全寿命周期的成本进行测算，确定各阶段的研制费用及定型产品的成本目标，以市场为导向，确定目标成本，进行生产成本分解落实，确定每个组件、部件、零件的生产成本，并进行严格控制，以降低产品的生产成本。生产过程中，重视生产手段建设，提高工艺水平及加工效率；通过进行全寿命周期的成本策划、控制，能够敦促研发团队提升产品的工程化水平，提升生产效率，提高产品的全寿命周期的收益。
3．加强供应商管理，降低采购费用
配套器件如何稳定供应是制约生产均衡生产和准时生产的重要因素之一。军品是由众多厂家协作生产完成，生产扩散性强，研制单位分布地域广，配套质量和进度要求高，对供应商管理提出了更高的要求。需要通过加强供应商管理，将质量管理工作延伸至外协厂家，建立完善的供应商选用、评价、考核和淘汰机制，形成合作共赢的价值体系。把好配套器件的出厂、入厂检验关，加强配套器件生产过程的监控，同时与各配套厂家建立良好的信息沟通与反馈机制，共同努力，有效确保配套器件产品的质量和进度。
4．全面质量管理体系，减少质量损失
全面质量管理是稳定、均衡生产的重要保证，是提高产品质量，在市场竞争中取得优势的一大法宝。全面质量管理需要调动各部门和全体员工积极参与和关心质量工作，通过过程控制、责任落实、全员参与、有效监督等手段切实落实各单位、人员的质量责任。加强产品质量过程控制，杜绝低层次质量问题的发生。质量管理是循序渐进的过程，需要不断地积累和总结。在管理过程中要加强质量宣传，在过程中要加强监控，提早发现质量隐患，避免造成更大的损失。同时质量管理需要全员的参与，不断提高质量意识，生成质量文化。不断优化生产工艺流程，避免出现低层次的技术质量问题，减少生产过程中的批次性的报废，有效降低质量损失。
5．提高劳动生产率
提高劳动生产率需要优化生产线的人力资源配置，尽量提高生产工人在生产过程中的基础劳动时间，减少辅助劳动时间和等待时间，减少人力资源浪费。在生产过程中不断优化生产工艺流程和操作手册，减少产品周转时间。加强人员的培训，提高生产工人的熟练程度。采用先进的计划管理工具和方法，提高生产管理水平，做好生产任务的排产和节拍控制。
6．加强生产管理，降低制造费用
制造费用主要包含生产分厂和车间的管理人员的工资、劳保费、福利费、折旧费、修理费、低值易耗品等费用。是除直接材料和直接人工外的其他生产成本，是组织生产过程中发生的各项费用。要降低制造费用，需精简管理人员，提升管理水平，使非生产人员工资性的支出降低；但也不能一味减少管理人员，需要寻找一个管理人员和生产人员配置的平衡点才能取得最佳效果。提高设备管理水平，进行设备技术改造，发挥设备效能，提高设备利用率。鼓励生产节约，减少生产能耗和各种辅料的消耗。不断地做好生产定额管理，详细分析低值易耗品的单台消耗量，加强人员培训，提高技术水平，减少低值易耗品消耗。
7．做好成本预算
完善预算闭环管理，构建实时动态的过程管理指标监控体系，强化预算与计划的结合，随生产进度、任务调整动态管理预算，强化预算对生产成本的控制力度；引入标准成本的方法，构建更为准确的预算编制数据体系，通过不断分析标准成本与生产实际成本的差异，不断完善生产成本的控制体系。
8．生产成本精细化核算
成立价格中心，审定产品价格，外协，外购物资价格，并确定材料及工时定额。建立产品成本的控制标准，如小时工资率、水电风气暖的价格等，为后续的预算及成本控制构建控制标准。根据军品生产任务的特点，主要成本是工资、直接材料（含外协）、能耗，控制生产成本要尽量能够精细化核算，减少分摊（或确定分摊标准），确定每个单位的成本控制目标，每个单位能够实时掌握各种成本发生的情况，才能逐步发现成本管理的问题，逐步改进短板，降低生产成本。材料消耗重点控制辅料及低值易耗品的消耗量，确定控制目标，减少消耗；工具、量具、刀具等严格控制申报、使用、报废过程，建立台账，完善领用手续，严格控制使用量。
9．成本考核的绩效导向
建立责任成本为核心的成本核算体系（标准成本中心）。以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围归集成本。按标准成本进行生产成本预算，落实各生产单位的成本目标。形成事前成本分解、事中过程控制和事后考核奖惩的一种内部责任成本制度。通过详细核算、落实责任，传递成本压力，促使各基层单位主动降低生产成本，提高成本控制意识。在条件具备的情况下建立内部EVA控制体系，将EVA指标进行分解落实，遏制各单位对资源的过度需求，减低总的资本成本。
四、结论
目前市场已经进入全面竞争的时代，决定产品竞争力的是质量、成本，所以我们要一方面提升研发能力，提供给顾客更具技术水平、好用、管用的装备，另外要进一步降低产品生产成本，提供给用户能够用得起的装备。降低生产成本一方面要充分认识到成本控制的重要意义，通过人员培训提升员工成本意识，另外进一步细化成本核算体系，引进精益工程提升生产管理水平，通过不断优化、提升管理水平才能逐步降低生产成本，提升企业竞争能力。
篇13：加强企业成本控制管理方法初探论文
加强企业成本控制管理方法初探论文
【摘 要】加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。
【关键词】成本； 控制管理； 方法
某位著名企业的总裁曾说过：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计、采购、生产销售这一系列的过程都必须做到严格的控制，只有在保证产品优质的同时，把产品成本降下来，才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间。”在当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。
一、对预算管理与控制的机构进行合理设置
加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。
（一）设立一个专门的预算部门
为了保证预算的准确性和专业性，该预算部门应隶属财务部门管理或由分管财务的副总管理。该预算部门的主要职责是：
1.经管理层授权批准，根据企业的经营目标和生产经营情况制定的月度、年度成本费用预算计划，经批准后下发实施。
2.将企业的预算计划与实际支出进行对比和分析，并按月、季、年写出执行情况与差异分析，上报管理层。
3.每年要安排合理的时间对实际发生的各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出之间的差异进行分析，为以后预算的测算提供有力依据。
（二）设立一个完全独立于财务部门的管理部门（如，企业管理部），且该部门与财务部门不能是同一个副总分管
该部门主要职责是：
1.根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位。
2.对上述预算部门制定的且经管理层同意执行的成本费用预算计划，按上述分类的核算单位进行分解，并与这些核算单位签订内部成本费用结算合同。
3.企业实际发生的每笔成本费用，结算时必须先到该部门进行第一次结算，凭该部门审查通过的内部结算单到财务部门进行二次结算。每月末，该部门要与财务部门就实际发生的成本费用支出情况进行核对。如有差异要分析其原因，写出差异分析报告。
二、加强物资采购环节的控制管理
加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。
（一）建立采购计划的制定与采购计划实施相分离的机制
仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的'库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。
（二）制定合理的物资采购定价机制
企业应设立专门的物资采购定价委员会，该委员会由单位负责人直接领导，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期发布常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等，该定价委员会不与供应商接触。
（三）供应部门制定合理的采购程序
1.物资采购时，物资采购部门应根据经管理层批准的采购计划和由价格委员会提供的采购价格，进入正常的采购程序。对单项采购额在10万以下的物品货比三家进行采购，单项采购额在10万元以上50万元以下物品的实行议标方式采购，单项采购额在50万元以上的物品招标采购。
2.除上面的采购程序外，在条件成熟的情况下，对于企业所需的日常办公用品、常用材料及配件等单件价格较低但全年消耗总额较大的物资用品，可在企业内部建立采购超市。超市的场所和管理由企业负责，以吸引客户将各种物资放入超市。对于客户放入超市的物品，每月根据内部各用料单位领用的数量和规定单价给客户结算，对于还未领用的物品可作为客户的物资委托企业保管，其所有权归客户所有。采取这种方式能大大降低采购成本和采购价格。
三、加强材料消耗控制管理
降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。
（一）从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制
每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。
（二）加强对库存材料的现场管理
1.建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识。
2.对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。
（三）规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制
1.对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。
2.建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。
3.加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。
（四）对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核
企管部每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核，如：材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩，实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布，增加考核的透明度。
四、加强工资薪酬的控制管理
由于长期以来形成的“人本观念”，工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节，而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此，加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。
（一）合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入
合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。
（二）制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解
企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位，从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下，全年的工资总额基本不变。
（三）将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩
在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。
五、加强期间费用管理，控制不合理支出
企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理和与内部各核算单位签订内部费用承包合同等方式进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。
（一）将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用
由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。
（二）日常支出费用出入库研讨
对于企业日常支出较多费用的消耗物品（如：纸张、笔、办公设备等办公用品），无特殊情况外，一律采取出入库的形式结算，不得以现金报销结算。
（三）话费等采用定额补助的形式
对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出，为了免除涉税风险，可采取在定额补助内凭票报销的方式。
（四）销售费用的固定和提成的方式
对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。
（五）实行严格的费用开支审批制度
建立健全严格的费用开支和报销审批制度，将费用的报销分为考核和非考核费用。对于考核费用，一切开支都要在预算额内进行，不允许有任何的调整和变动；对于非考核费用，必须经单位负责人直接审批或有类似权限的人审批后方能办理。对于一些重要的费用如招待费、会议费、广告宣传费、中介机构费等，必须由单位负责人审批。内部审计部门要定期对各部门的预算额度和实际费用支出进行审计，确保费用计划与实际支出的合理性和公允性。
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