什么是一个经理人论文（共14篇）由网友“和稀泥公主”投稿提供，下面是小编为大家整理后的什么是一个经理人论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：什么是一个经理人论文
什么是一个经理人论文
什么是一个经理人？ 在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。
“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。“经理人”一词来自英文中的“manager”。
经理人就是老板？
什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。
德鲁克认为，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。
然而，这个定义实难令人满意。事实上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式作出贡献的人”，根据传统的定义，他不是一位经理人。但他却是高层管理团队的一位成员。
一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。但从其担任的职能和作出的贡献来讲，他所领导的人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以作出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以作出更大的贡献。
按照传统的定义，即：一位经理是一位“对其他人的工作负有责任的人”，我们就应该说他是“市场研究人员的经理”，而不应该说“市场研究经理”；然而我们惯用的称谓却是“市场研究经理”。这毕竟是正确的称谓，因为这一称谓充分道出了管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何衡量担任该管理职位的人的绩效。
这种传统的定义已不合时宜了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种障碍。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式作出贡献的专业人员。他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向及其绩效有着重大的影响。但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。
这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任并作出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。他为管理当局制定衡量企业绩效的标准，事实上他在很大程度决上决定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和保持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本推销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。
在目前的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人员安排到各种任务小组、工作小组和其他组织单位中去。这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。
换言之，在实际情况下，传统定义中的“经理人”虽然是“上司”，但有时也得编排在某一个特定的团队之中。传统定义中并非经理人的专业人员成了团队的领导人，而传统定义中的“经理人”在团队中反而成了一名配角。因此，“经理人”和“非经理人”的传统划分已不再适用于今天的现实。
经理人的新定义
因此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。
但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。专业人员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个新定义，以个人方式作出贡献的专业人员虽然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的`工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。这种划分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。
在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员——其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。
因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。
但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司的一位经理人员。
针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。那么，我们就可以这样来描述一个人的地位了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。
职衔、职能和报酬
有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是“上司”，就一定要
比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他所处的领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准制定者的人来说，这就没有什么道理了。对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。
没有人会对一位棒球明星比他的教练甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个经理人——但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上司”即经理得到更多的钱。由各种作业人员或专家组成的一个单位的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。这同样也适用于销售人员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。这也适用于研究实验室，以及其他各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。
美国通用电气公司在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。
德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者(executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。
篇2：什么是一个经理人？
什么是一个经理人？
什么是一个经理人？ 在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。---“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。“经理人”一词来自英文中的“manager”。
---经理人就是老板？
---什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰・史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。
---德鲁克认为，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。
---然而，这个定义实难令人满意。事实上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式作出贡献的人”，根据传统的定义，他不是一位经理人。但他却是高层管理团队的一位成员。
---一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。但从其担任的职能和作出的贡献来讲，他所领导的人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以作出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以作出更大的贡献。
---按照传统的定义，即：一位经理是一位“对其他人的`工作负有责任的人”，我们就应该说他是“市场研究人员的经理”，而不应该说“市场研究经理”；然而我们惯用的称谓却是“市场研究经理”。这毕竟是正确的称谓，因为这一称谓充分道出了管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何衡量担任该管理职位的人的绩效。
---这种传统的定义已不合时宜了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种障碍。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式作出贡献的专业人员。他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向及其绩效有着重大的影响。但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。
---这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任并作出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。他为管理当局制定衡量企业绩效的标准，事实上他在很大程度决上决定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和保持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本推销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。
---在目前的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人员安排到各种任务小组、工作小组和其他组织单位中去。这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。
---换言之，在实际情况下，传统定义中的“经理人”虽然是“上司”，但有时也得编排在某一个特定的团队之中。传统定义中并非经理人的专业人员成了团队的领导人，而传统定义中的“经理人”在团队中反而成了一名配角。因此，“经理人”和“非经理人”的传统划分已不再适用于今天的现实。
---经理人的新定义
---因此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。
---但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。专业人员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个新定义，以个人方式作出贡献的专业人员虽然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。这种划分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。
---在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员――其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。
---因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。
---但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的
一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员――即是其学术专业界中的一员――而不是某一公司的一位经理人员。
---针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。那么，我们就可以这样来描述一个人的地位了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。
---职衔、职能和报酬
---有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是“上司”，就一定要比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他所处的领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准制定者的人来说，这就没有什么道理了。对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。
---没有人会对一位棒球明星比他的教练甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个经理人――但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上司”即经理得到更多的钱。由各种作业人员或专家组成的一个单位的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。这同样也适用于销售人员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。这也适用于研究实验室，以及其他各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。
---美国通用电气公司在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。
---德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者(executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。
作者：不详
篇3：职业经理人是职业领导者吗？
职业经理人是职业领导者吗？
职业经理人是职业领导者吗？ 如今，许多国内企业从创业期步入成长期，加强企业管理成为大家的共识。我们也越来越多地听道“职业经理人”和“职业领导者”的说法，但两者是否是一回事，它们有什么区别？以下是一些企业界人士的看法。万科老总王石认为，职业经理人与职业领导者是有区分的。一个优秀的职业经理人不一定能成为好的职业领导者。好的职业领导者首先必须是决策者。他决定的是企业的发展方向和发展战略，他必须做出决定，并有足够的心理承受力和责任感来承担责任。而一个优秀的职业经理人首先要是好的执行者，他只有在接受了足够的锻炼，拥有了领导者必备的眼光和素质后，才有可能成为优秀的职业领导者。
中正公司的哲为认为，“领导者”是个“自然人”，他的本色可以是多彩斑斓的，那是个人魅力，很吸引人；“经理人”是个“职位”，他的本色是黑色，那就是权力，没有吸引力，但有威胁力。他同意“领导者”与“经理人”有区别，但不可以此分工。在人力资源管理中，可根据人的能力将管理人才分为四个层次：决策、管理、执行和操作。一个好的经理人一定是一个好的领导者，而一个成功的良性运作的企业，一定是一个每位员工都是一个优秀的管理者、领导者的企业。
通用电气中国公司的金林立提出：一个职业领导者，首先要有全局观，一方面不仅要意识到企业文化的建设并亲力亲为，还要意识到其它不可或缺的重要要素，如资源、市场、团体结构等，并正确决策；另一方面，在今天，全局观还表现在全球观，即立足全球市场考虑企业的发展。
职业领导者往往是一个富有人格魅力的角色。实际上也只有领导者才能散发出其独特的个人魅力。职业经理人囿于位置与角色的关系，其个人魅力常被掩盖或自我内敛，但这也是职业经理人应该做到的。
通用电气塑料中国公司的邓庆安则认为：职业领导者和职业经理人在现代，其实已经无法明确的区分开来。因为无论是在哪一个层次上的职业经理人，都必须具备有优秀的领导能力（Leadership）。这当中包括：有能力为整个团队决定和指明清晰明了的方向和目标，并将此传递给团队的每一位成员，使他们领会了解。这里的团队可以是指整个公司，也可以是指某一小的部门；有能力发动和激励所有的团队成员，鼓励他们承担责任，包括在困难的情况下做出决定的`责任；善于学习、接受和吸收新的观念和事物，对于任何新的事物和变化非常敏锐，有能力洞察新事物和新变化可能带来的影响；永不满足现状，敢于迎接甚至发起挑战。
邓庆安的看法是，职业经理人，无论其处在哪一个层次上，都是决策者。一个业务部门的经理，必须为本部门决定业务的发展方向和战略，一个职能部门的经理，也必须为本部门决定工作的方向和战略。当然他们的决策都必须和整个公司的方向和战略相一致。但决不意味他们只是一个执行者。其次，无论哪一层次的经理人，都必须敢于承担在困难的情况下做出决定的责任。公司的领导人也要鼓励他们承担这个责任。当然，一个职业经理人如果能够不断地培养自己的领导能力，获取更多的经验，经过磨炼，是可以成为职业领导人的。
作者：不详
篇4：职业经理人是职业领导者吗？
职业经理人是职业领导者吗？
如今，许多国内企业从创业期步入成长期，加强企业管理成为大家的共识。我们也越来越多地听道“职业经理人”和“职业领导者”的说法，但两者是否是一回事，它们有什么区别？以下是一些企业界人士的看法。万科老总王石认为，职业经理人与职业领导者是有区分的。一个优秀的职业经理人不一定能成为好的职业领导者。好的职业领导者首先必须是决策者。他决定的是企业的发展方向和发展战略，他必须做出决定，并有足够的心理承受力和责任感来承担责任。而一个优秀的职业经理人首先要是好的执行者，他只有在接受了足够的锻炼，拥有了领导者必备的眼光和素质后，才有可能成为优秀的职业领导者。
中正公司的哲为认为，“领导者”是个“自然人”，他的本色可以是多彩斑斓的，那是个人魅力，很吸引人；“经理人”是个“职位”，他的本色是黑色，那就是权力，没有吸引力，但有威胁力。他同意“领导者”与“经理人”有区别，但不可以此分工。在人力资源管理中，可根据人的能力将管理人才分为四个层次：决策、管理、执行和操作。一个好的经理人一定是一个好的.领导者，而一个成功的良性运作的企业，一定是一个每位员工都是一个优秀的管理者、领导者的企业。
通用电气中国公司的金林立提出：一个职业领导者，首先要有全局观，一方面不仅要意识到企业文化的建设并亲力亲为，还要意识到其它不可或缺的重要要素，如资源、市场、团体结构等，并正确决策；另一方面，在今天，全局观还表现在全球观，即立足全球市场考虑企业的发展。
职业领导者往往是一个富有人格魅力的角色。实际上也只有领导者才能散发出其独特的个人魅力。职业经理人囿于位置与角色的关系，其个人魅力常被掩盖或自我内敛，但这也是职业经理人应该做到的。
通用电气塑料中国公司的邓庆安则认为：职业领导者和职业经理人在现代，其实已经无法明确的区分开来。因为无论是在哪一个层次上的职业经理人，都必须具备有优秀的领导能力（Leadership）。这当中包括：有能力为整个团队决定和指明清晰明了的方向和目标，并将此传递给团队的每一位成员，使他们领会了解。这里的团队可以是指整个公司，也可以是指某一小的部门；有能力发动和激励所有的团队成员，鼓励他们承担责任，包括在困难的情况下做出决定的责任；善于学习、接受和吸收新的观念和事物，对于任何新的事物和变化非常敏锐，有能力洞察新事物和新变化可能带来的影响；永不满足现状，敢于迎接甚至发起挑战。
邓庆安的看法是，职业经理人，无论其处在哪一个层次上，都是决策者。一个业务部门的经理，必须为本部门决定业务的发展方向和战略，一个职能部门的经理，也必须为本部门决定工作的方向和战略。当然他们的决策都必须和整个公司的方向和战略相一致。但决不意味他们只是一个执行者。其次，无论哪一层次的经理人，都必须敢于承担在困难的情况下做出决定的责任。公司的领导人也要鼓励他们承担这个责任。当然，一个职业经理人如果能够不断地培养自己的领导能力，获取更多的经验，经过磨炼，是可以成为职业领导人的。
篇5：怎样成为一个出色的人力资源经理人
怎样成为一个出色的人力资源经理人
一、对部门定位的认识
现代企业的人力资源管理部门，正越来越多地扮演着企业战略决策部门的角色，而不再是单纯的仅仅从事人员招聘、培训、考核、薪酬等常规人力资源基础管理的执行部门，更不是传统国有企业体制下简单的人事管理部门。“人力资源”一词，现正在被另外一个崭新的概念所取代――即“人力资本”。
众所周知：人，是决定企业运营成败的决定性关键因素之一，像企业的货币资本一样，企业的人才不应该仅仅是企业的一种资源，而更应当成为企业里可供投资的资本。因为资源是死的，是等待开发的，它只能越挖越少，而不会越开发越多。而资本却是活的，资本可以在运作、投资的过程中不断增值，最终可能会远远超过其本身的原始价值。所以，如果从这个角度来看待现代企业的人力资源管理，我们可以说：人不是资源，而是资本。我们要“投资”人，而不是“开发”人。相应地，一个真正优秀的企业人力资源经理，也不能再定位成仅是一个普通业务部门的执行经理，而应当把自己定位是一个企业家身边的“人力资本”的投资决策顾问，真正发挥其为组织战略提供有价值咨询服务的高级作用。
二、对业务层次的认识
企业的人力资源建设，大体上应该分三步走。
第一步：打基础
如果企业的人力资源管理基础较为薄弱，就决不能够好高骛远，盲目推行一些不切实际的人力资源管理手段与工具。而应该实实在在地从建立企业基本人事档案入手，并结合组织架构，进行职位规划、职务分析、职位说明书编制等一系列基础工作，这相当于规划企业的人力资源管理体系的基础蓝图，而这样的规划设计，决不是闭门造车，必须从深入了解企业基本业务及流程入手。
第二步：练内功
有了第一步打下的良好基础，就应该从以下四个方面进一步建设企业人力资源管理的核心模块，即：规范科学的人才招聘与评测体系、扎实有效的员工培养与任用体系、科学合理的绩效考核与评价体系、完善可行的薪酬管理与激励体系。
第三步：学招式
就像一个人练武一样，当有了健康的体魄，深厚的内功基础，接下来，就可以学一些先进的武功套路与招式，这一方面要结合企业自身的特点与条件，另一方面也要结合企业文化与企业愿景及核心价值观。具体来说，就是要研究如何对人才进行深度开发，甚至如何将人才作为资本进行更有价值的“人力资本投资”。到了这一步，企业的人力资源经理也就从一个将军的角色，转变成一个参谋长的角色。企业的人力资源管理将全面盘活，从被动的执行，转为主动的进攻，企业的人力资源规划将能够真正配合企业的战略决策，发挥出现代企业人力资源管理应有的地位和作用。
此外，人力资源管理，就是要同人打交道。而人又是最复杂的，尽管现在有很多人力资源管理的工具可供人力资源从业人员使用，比如“人员招聘”中的各种早已形成标准的结构化面试的问题、问卷，各种人才评测工具、人才素质模型;再比如绩效考核中的各种工具，包括平衡记分卡、KPI指标体系库，等等。但是，这些工具毕竟是死的，如何用简单、死板的工具去管理最为复杂的人，这应该是一个世界性的难题。就我个人的经验来看，我们对于这些先进的人力资源管理工具，决不能抱着迷信的态度盲目崇拜，而应当有所用，有所不用，用哪个，不用哪个，应完全取决于企业自身的条件与状况。同时，无论工具有多么先进，我们也完全不能够忽略人的复杂性与不可控性，要善于通过有效的沟通，深入人的思想，用文化的东西去影响人、引导人，而不是简单地发下一张张表格强制人填写。
三、对职务角色的认识
作为一个合格的人力资源经理人，应该成为企业的老师。“师者，所以传道、授业、解惑也!”
对上，人力资源经理人要成为老板的老师，向老板推销自己科学的人力资源管理理念、方法、人力资源战略构想，取得决策层对自己工作的支持――此为传道。
对下，人力资源经理人应该成为员工的老师，向员工传达讲解公司的经营战略、企业文化、企业使命、愿景、核心价值观，同时致力于调动企业内各方面的力量，把企业打造建设成为一个真正的学习型组织――此为授业。
同时，人力资源经理人要做企业中所有员工的朋友，关心人、爱护人，真诚地帮助企业里每一个员工解决他们所面临到的工作难题、心理问题、甚至包括个人生活问题，取得企业全体员工的尊敬与信任――此为解惑。
一个人力资源经理人，只要做到了上述三点，用自己的专业、敬业、诚信、爱心，取得了企业中领导的信任与员工的支持，还有什么工作是做不好或完成不了的呢?
篇6：《笑傲职场:一个资深经理人的职场笔记》
第15章 “我是一个演员!”
争取有戏可演/突破“看客”困境/成为“明星”的要求
第16章 给予好，索取还要好
成功者是善于“索取”者/说出你的目标/索取比给予更好/站在别人角度的索取/掌握索取的方式
篇7：《笑傲职场:一个资深经理人的职场笔记》
第22章 关键性的细节
不要在细节上失分/细节使你脱颖而出/高手过招，留意细节
第23章 吃亏是福吗
重新解读“吃亏是福”//吃亏要吃在明处/宽容体谅才是福
第24章 做重要的事
选择正确的事去做/心中有高于一切的目标/重视重要人的重要事
第25章 五个重要的做事方法
事情来了别急着做，先想想能否不做/不要抢活，保持安全距离/高风险要有高收益/为自己和重要人物留后路/变换主题，寻找亮点，突出优势
后记
篇8：《笑傲职场:一个资深经理人的职场笔记》
第1章 你不能永远同时走两根钢丝
打工还是创业/谁罩你?
第2章 选对大树
选对公司/大树的好处/寻找大树/帮助你的大树成功/保持自我
第3章 设定你的目标，越早越好
根据正确结果设计过程/不要让出目标设定权/“以终为始”的职业生涯规划/做成最好的你自己
第4章 明确你的价值观
价值观的作用/价值观都是“自我的”/明确你的价值观/尊重他人的价值观/培育共同的价值观
第5章 诸葛亮的启示
设立人生大目标/找到合适的老板/规划职业道路
篇9：职业经理人: 是绽放还是凋零
近年来，我们听过许多IT职业经理人纷纷“下课”的消息：原康柏中国区总裁李金水、原微软中国区总裁高群耀离职，国内企业中，职业经理人也面临各种变数，吴士宏淡出TCL权力中心，李汉生在方正的调整，科龙“空降兵”的全线撤离，最近的一个例子是长城PC的空降兵何晓强离职。惟一一个亮点是具有国际软件企业经营管理丰富经验的美籍华人何经华先生，近日就任用友公司总裁。众多的职业经理人变故之事，引发出一个问题: 职业经理人的未来如何?
外企：职业经理人的美丽与无奈
在很多人心目中，外企似乎是职业经理人的“天堂”，尤其是伴随着跨国企业本土化进程加快和中国加入WTO以后越来越深地融入国际经济体系，职业经理人在外企的发展行情更是看涨。
但这一说法只反映了事情的一面。不可否认，外企管理水平高、开放性强、对跨文化的接纳和容忍度比较强，这些条件客观上确实会促进职业经理人的发展。 然而，我们并不能据此认为外企就是职业经理人的天堂。事实上，中国本土的职业
经理人在外企中可能会遇到如下三个问题：
成长天花板 由于一般外企在中国缺乏经营的自主权，其业务与运营策略均要服从和服务于跨国公司的整体利益，因此，很多职业经理人在外企会碰到“成长的天花板”。而且在运营中会受到很大的制约，这也是很多外企职业经理人离开外企转投国企的重要原因。在这方面，吴士宏、李汉生似乎都是典型代表。
跨文化冲突 虽然很多职业经理人具有较强的文化适应力，但由于中外文化的差异不可避免地会产生一些冲突，使得一些人难以彻底适应。
成就感不强 由于利益的分配机制等问题，也容易造成“打工”心态，从而影响到他们的成就感与事业心。 因此，在外企的职业经理人离职创业或到国企感受“干事业”的激情就成了一个很大的诱惑。
国企：职业经理人的下一个乐园?
中国经济的飞速发展造就了一批迅速崛起的优秀企业，例如联想、方正、乐百氏、用友、TCL等。随着这些企业逐渐走出了创业和迅速成长的阶段，迫切需要提升管理水平，实现管理的正规化，或者开始拓展国际市场，因此，它们特别渴求具有国际视野和管理正规化运作经验的职业经理人。
在何经华到任的记者见面会上，用友公司董事长王文京的一番表白是对这种需求的典型说法：“用友立志要成为一家世界级软件公司，何经华总裁的到来标志着用友公司正在以国际化企业来定位公司、用国际化团队来领导公司、用国际化管理来运作公司。何总的到来是用友公司‘全面升级、扩张发展’战略的重要组成部分，我坚信何经华总裁能把用友的经营和管理带到一个新的、更高的水平上去，
”因此，很多国企便成了职业经理人的乐园，大量职业经理人开始从外企回流到国企。
但另一方面，从以前的情况看，这些回流的职业经理人的命运并不乐观。那么，造成这个问题的原因是什么呢?
管理不成熟，缺乏运作平台 很多外企职业经理人已经习惯了在良好的平台上运作，但对于很多国企而言，根本不具备这个平台，或者差异特大。因此，很多人就不知道应该从何下手。例如，深圳某知名企业从微软等国际知名企业高薪聘请了好几个职业经理人，并投入重金欲拓展业务，这些人确实很优秀，但这家企业由于不具备相应的管理平台，这批人仿佛上岸的鱼不知道怎么游泳了，折腾了将近一年的时间还是没有成效。这就是典型的因为缺乏在国企的运作经验而导致兵败的实例。
文化冲突 职业经理人大多具备开放、直接、雷厉风行、有着鲜明个性等特征，这些风格在很多国企里面并不适合，只是由于这些人作为“空降兵”，有老板“罩着”，一开始还相安无事，但一旦有所动作，就可能遭致文化上的冲突和抵制。最近，用友新总裁何经华表示：新官上任不烧3把大火，而是要烧300把小火，可能是防止出现大的冲突的折衷之计。
利益矛盾 由于大多数国企产权、制度、人事等方面的关系比较复杂，各方面的利益错综复杂，而改革行动自然会触及一部分人的利益，处理不好，就有可能“出师未捷身先死，常使英雄泪沾襟”。例如，原北京派力营销管理咨询有限公司总经理屈云波“空降”科龙电器公司就任主管营销的副总裁，上任伊始便遇到了与科龙创业老臣在地位和利益方面的冲突;还遭到了来自科龙的资深员工对其试图改变营销部门工作节奏的抵制。
国企对职业经理人的接受模式
任何一个新事物的引入都有一个过程，我们认为，职业经理人对于国企而言也不例外。一般而言，国企在引入职业经理人方面要经历如下四个阶段：
初级 在这一阶段，企业在引进人才方面存在较大的盲目性，在人才的发掘、引进、使用等方面缺乏规划和设计，基本上处于一种自发的状态。通常的情况是由于一个偶然的机会，老板看上了一个人才，经过游说达成一致意见，就进入了企业。这时候，企业的职业经理人很少，或者引入的职业经理人很快“泯然众人矣”，对于企业没有什么实质性的影响。
凋零 在很多情况下，企业引入的职业经理人要么不适应，要么因为试图对企业进行变革而引发了强烈的冲突或抵制，企业领导为了平衡各方的利益，被迫对“空降兵”进行打压，导致职业经理人的离职或偏安一隅、淡出权力中心。
成长 在经历了职业经理人的“兵变”以后，如果企业领导人能够顶住压力，使企业经历阵痛走入正轨，就会增强企业对于外来人员的“免疫力”，使得企业能够成为适合职业经理人成长的乐土。职业经理人慢慢开始在企业内部站稳了脚跟，发挥其应有的作用。
绽放 企业制定了明确的人力资源规划，并有目的地进行人员的甄选、引进和培养，高层领导和业务骨干也认同并乐意接受职业经理人，积极创造条件促成变革，企业不仅在很大程度上提高管理水平，而且成了职业经理人的“天堂”。
当然，对于很多企业而言，这只是一个简化的过程，但无论对于迫切需要借助进入职业经理人来提高管理水平的企业领导而言，还是对于职业经理人而言，都可以把这个作为一个标尺，来衡量一下企业的土壤是否适合职业经理人的成长。
篇10：职业经理人是内销的双刃剑
外贸企业启动内销市场，引入职业经理人是最常用的人才策略，期望借助职业经理人以往的经验和资源快速切入市场，实现内销业务的迅速增长。
外贸企业聘用职业经理人，不要将职业经理人作为内销运营的法宝，中国职业经理人队伍尚不成熟，引入职业经理人应谨慎。虽然职业经理人的方法、资源和理念，会让内销比较快速地走上轨道，但是多数职业经理人会成为内销业务中的“鲶鱼”，他们给内销的贡献往往是一个方面或者一个阶段，难以成长为真正的“鲨鱼”。面对这样的现象，外贸企业应该有“交学费”的心态。
一项关于中国民营企业使用职业经理人的调查报告显示，职业经理人担任民营企业高层管理位置的成功率不足23%，担任民营企业中层管理位置的成功率不足37%。所以，我们经常看到的是职业经理人总在不断地跳巢。
外贸企业选择内销职业经理人，大多会从同行的大公司或者外资企业挖，并非这些职业经理人都不优秀，即使外贸企业老板与不少职业经理有相见恨晚的感觉，但是他们之间的的“蜜月期”总是很短暂。从外贸企业方面看，主要有以下几个原因：
·原有外贸业务体系与内销市场的操作模式大相径庭，职业经理人的进入需要较长适应期；
·原有外贸企业的文化，职业经理人很难适应他们的文化，导致双方的不满意；
·外贸企业老板花了很大代价，请来职业经理人，往往对他们期望过高，一旦没有快速达到目标，会对职业经理人产生质疑；
·企业的权力斗争，如果外贸企业老板不能很好协调，权力斗争的牺牲品，往往就是职业经理人。
优秀的企业对职业经理的选择和应用，有一套成熟的理念和使用方法，这是外贸企业引入内销职业经理人应该关注的，
德隆虽然因为资本运作导致全面 ，但是德隆曾经快速发展中，职业经理人的作用不可忽视，德隆是一个非常善于使用职业经理人的公司。
·首先，德隆不把职业经理人仅作为人才，更作为公司的无形资本——人力资本；
·注重职业经理人的工作环境创造，并充分认可职业经理人的社会地位；
·将职业经理人的激励划分为三个部分：短期激励、长期激励和特殊激励。短期激励是当年的业绩考核；长期激烈是公司期权的激励；特殊激励是实行合伙人制；
·聘用职业经理人，以公司发展状况为依据，不做盲目引进；
·对职业经理人实施人性化的管理，允许职业经理人犯错误，并加以必要约束和防范，把职业经理人纳入到公司的事业目标中；
·从企业战略发展的高度甄选、聘用职业经理人；避免因决策不当造成金钱和人力资本的浪费，贻误企业的发展。
我们很难让一个企业来适应职业经理人，即使外贸企业要进行公司转型，但绝非一蹴而就的。
所以，职业经理人对企业的适应就更加重要，如果不能很好适应，职业经理人无疑是双刃剑。在带来内销运营思路和方法的同时，也可能带来创造性破坏。
1、不能成长为公司的核心
职业经理人很容易成为内销的过渡角色，而不能进入“鲨鱼”角色。建立职业经理人自己的核心竞争力，成为企业经营中不可缺的猛将，如果不能达成这样角色的转变，会被黯然淘汰，也会耽误市场机会。
2、乐衷于公司的政治斗争
一些职业经理人会不知觉地进入到公司政治漩涡，特别是与外贸企业那些资深元老之间，这样的斗争很多时候会非常激烈。公司政治是公司内耗的无底洞，破坏性极其之大。
3、风头主义，个人品牌至上
很多职业经理人好表现个人，他们很多时候更加注重的是自己的职业，希望通过一切渠道建立自己的影响力，最终会导致团队的不和谐，效率降低。
树立个人影响力很重要，能够让内销团队拥有一个核心，但是过分会导致下属的厌烦。
篇11：职业经理人: 是绽放还是凋零
职业经理人: 是绽放还是凋零
出处：《CEO总裁》 作者：邱昭良近年来，我们听过许多IT职业经理人纷纷“下课”的消息：原康柏中国区总裁李金水、原微软中国区总裁高群耀离职。国内企业中，职业经理人也面临各种变数，吴士宏淡出TCL权力中心，李汉生在方正的调整，科龙“空降兵”的全线撤离，最近的一个例子是长城PC的空降兵何晓强离职。惟一一个亮点是具有国际软件企业经营管理丰富经验的美籍华人何经华先生，近日就任用友公司总裁。众多的职业经理人变故之事，引发出一个问题: 职业经理人的未来如何？
外企：职业经理人的美丽与无奈
在很多人心目中，外企似乎是职业经理人的“天堂”，尤其是伴随着跨国企业本土化进程加快和中国加入WTO以后越来越深地融入国际经济体系，职业经理人在外企的发展行情更是看涨。
但这一说法只反映了事情的一面。不可否认，外企管理水平高、开放性强、对跨文化的接纳和容忍度比较强，这些条件客观上确实会促进职业经理人的发展。
然而，我们并不能据此认为外企就是职业经理人的天堂。事实上，中国本土的职业经理人在外企中可能会遇到如下三个问题：
成长天花板
由于一般外企在中国缺乏经营的自主权，其业务与运营策略均要服从和服务于跨国公司的整体利益，因此，很多职业经理人在外企会碰到“成长的天花板”。而且在运营中会受到很大的制约，这也是很多外企职业经理人离开外企转投国企的重要原因。在这方面，吴士宏、李汉生似乎都是典型代表。
跨文化冲突
虽然很多职业经理人具有较强的文化适应力，但由于中外文化的'差异不可避免地会产生一些冲突，使得一些人难以彻底适应。
成就感不强
由于利益的分配机制等问题，也容易造成“打工”心态，从而影响到他们的成就感与事业心。
因此，在外企的职业经理人离职创业或到国企感受“干事业”的激情就成了一个很大的诱惑。
国企：职业经理人的下一个乐园？
中国经济的飞速发展造就了一批迅速崛起的优秀企业，例如联想、方正、乐百氏、用友、TCL等。随着这些企业逐渐走出了创业和迅速成长的阶段，迫切需要提升管理水平，实现管理的正规化，或者开始拓展国际市场，因此，它们特别渴求具有国际视野和管理正规化运作经验的职业经理人。
在何经华到任的记者见面会上，用友公司董事长王文京的一番表白是对这种需求的典型说法：“用友立志要成为一家世界级软件公司，何经华总裁的到来标志着用友公司正在以国际化企业来定位公司、用国际化团队来领导公司、用国际化管理来运作公司。何总的到来是用友公司‘全面升级、扩张发展’战略的重要组成部分，我坚信何经华总裁能把用友的经营和
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篇12：职业经理人是水，中小企业是火
本人服务过一些中小企业，我的职业生涯基本都是在这些企业度过的，职场大部分职业经理人想来也是如此。中国的六月份是个考试月，既是总结，也是检验。想起自己的经历，也做个总结和反省，算是对自己和那些职场新人有个交代或者借鉴： 中国第一职业经理人五、六年前说过：民营企业的土壤不适合职业经理人。以前我很怀疑这句话。虽然时过境迁，这句话依然分量十足，是大环境导致如今的中小企业生存艰难，还是历史向来如此？也或者中国人的人性从来都是如此？我不敢妄下结论，或者都有吧！我还是把我本人接触到的企业和朋友的经历，做一个初步呈现，以飨读者： 从我本世纪初开始来广州在职场打拼，应该说还没有遇到一个好老板，（笔者好老板的基本素质：自省、包容、尊重和欣赏员工）开始作HR,也开始明白职场就是江湖这句话。这家企业是从一个批发档口开始发迹的，因为本世纪初，酒类市场好，利润也很高，所以发展的很快，企业规模膨胀的厉害，历史赋予了难得的机会。家族企业应该都是如此，自己人地位很稳固，职业经理人走了一批又一批。这个老板其实基本素质很不错，只是因为个人的人格缺陷，在不该强势的地方强势，导致管理一直处于弱势，从而走入低谷。职业经理人的使命之一就是为加强企业的基础管理！可惜流水的职业经理人还来不及留下痕迹，就猝死了。 后服务于一家媒体研发类企业，老板太强势了，总认为自己的技术是独一无二的，后来一直被某一个官方媒体欺骗了，双方合作三年，这一官媒其实利用合作来学习技术。他们成功上线之时，就是该企业倒闭之日，
企业关门之日，老板默默无语两眼泪，也许耳边响起一批又一批职业经理人的忠告：我们独立吧，官媒信不过。 之后短暂服务过一个低压电器的小企业，几个股东（老板）缺乏基本素质，职业经理人存活 周期一般不超过半年。 这之后，服务过一家刚成立的投资公司，老板很不错，可惜大环境太差，基本不给这家公司什么机会，导致业务开展不起来，走入了低潮。老板不得不以裁员的方式保全。职业经理人虽然走了很多，但是大家都很开心的结束自己的使命。 笔者最近一个的从业经历，令我不堪回首，倒不是个人的遭遇，主要是从该企业离开的职业经理人几乎每个人都对企业充满着怨恨。以自己的方式对自己的前雇主使坏，这是企业主个人的悲哀还是职业经理人自己的职业素养不够呢？也许都有吧。不过从我的个人经历看，企业主的因素居多，个人的刚愎自用，疑心太重，不懂得尊重等等人格缺陷买下了让职业经理人仇恨的种子。不过我还是奉劝这些经理人，老天很公平，因果报应是谁也逃不掉的。我们不能因为这些所谓的个人行为，而忘记了自己作为一个职业经理人的使命。
一些朋友的经历和我类似，其中一个更有点离奇：老板是某市经贸委主任身份下海创业的，按常理说，素质很高，该老板有个特点就是喜欢给员工封官。一个营销代表，都可以称呼为XX区执行总监，类似的例子还有很多。其令人接受不了的特点：一旦员工完成不了业绩，马上就会找各种接口干掉该员工。导致该企业员工存活周期一般不超过三个月，是该老板脑子有问题，还是某位高人指点，必须如此？不得而知，反正该企业一直挣扎在垂死的边缘。 统计数据说，国内 民营企业寿命一般不超过7年，中小企业更低，一般只有3年不到的时间。为什么如此呢？是企业主的性格缺陷？还是职业经理人先天不足？还是国人的文化基因导致的？也许一百个人有一百个答案。也许我们不必去探究答案。因为太多血的教训摆在那里，未来还会有。因为历史往往会重演。 作为职业经理人的我们又该如何完成自我救赎呢?修炼自我，审时度势，完成自己的使命，该离开的时候坚决离开！也许是当下不得不进修的科目！
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篇13：中医学是一个伟大的宝库论文
中医学是一个伟大的宝库论文
如何认识中医学，我想从历史学的角度谈几点认识。
首先，中医学是一个伟大的宝库。中华文明50没有间断，从黄帝时代甚至更早，中医学就伴随着文明慢慢成长，并在漫长的历史时期中不断积累和发展，这在世界上绝无仅有。比如，古埃及医学早就随着古埃及的衰亡而中断，古印度和古希腊、罗马医学也是如此。而中医5000年来实践和探索从未间断，大量的好东西被发现和传承下来。50个世纪所形成的丰厚积淀极其宝贵，类似于自然界中珍稀的基因库，这是中华民族对人类的巨大贡献，轻率否定传统中医学是愚蠢的。
其次，中医学有四大特征。5000年以来的中医学可以分为两个大的阶段。大体上以2300-2400年前左右（战国中前期）为分水岭，之前可称之为原始中医，之后则是传统中医。之所以以此为转折点，是因为传统中医的四个基本特征或者说四大基石在这个阶段形成，直到今天没有太大变化。
第一个特征是以阴阳五行学说为基本理念。商代出现阴阳观念，西周用阴阳来解释自然，同时出现五行观念。春秋时期又出现了五行生克说，及至战国，通过阴阳家和道家的努力，形成较完整的阴阳五行学说。当时这一先进的哲学思想，被医者运用来重新构建和统率整个中医学知识体系，使之发生根本性变化。第二个特征是以经络和脏腑学说为生理基础。经络脏腑学说是如何产生的目前尚难知晓，春秋时期的文献里只能看到关于经络和脏腑的零星描述，但战国时期已基本定型。第三个特征是以“望闻问切”为基本诊断手段，以“虚实寒热”等一整套病症概念为基本诊断标准。从现有资料看，它们也应是在这个时期形成的。第四个特征是以动植矿物为基本药物，加之以针灸、正骨、按摩和养生等基本治疗手段。这些药物和治疗方法多有长久的历史渊源，但在这一时期则有了相当显著的发展，并且与以上三个特征整合为一个完整的医学体系。总的来说，此后多年来中医学虽然仍在不断发展，但是以上四个特征一脉相承，直到当下也仍然处于战国时期确立的.框架内。
再次，传统中医学的现代化发展，要有所区别。
讨论中医药发展，不能不关注中医上述四大基石。传统中医学的四大基石中最容易为现代科学证明和利用，并且能较快见到成效的，是治疗手段——药物、针灸、正骨以及各种养生术。这方面出成果的希望非常大，青蒿素的发现就是最典型的事例。这在传统中医学中属于技术的、形而下的层面，却是当前应该首先着力的地方。望闻问切的诊断方法与之类似。中医学的虚实寒热和经络脏腑学说，进入到相对理论化和形而上的层面，在中医学理论中是自洽的，用于治疗实践也往往有效，可是多数现代科学还没法很好解释和说明。然而中医的魅力恰恰就在于此。中医学作为人类医学知识和文化多样性的特殊构成之一，这个层次的东西是非常宝贵的，应该进行深入探讨，特别是用现代的系统论、控制论、信息论甚至量子理论等来研究它，应该大有可为，甚至可能有一些原创理论出现。中医学的最高层面是其根本思想——阴阳五行学说。不可否认即使在今天它也包含有合理因素，如辩证思维、整体思维、天人相应思维等。但阴阳五行说建立在原始思维的基础上，按照象征律的逻辑，把万事万物按照阴阳五行分门别类加以安置，比如以五行配五方、五季、五色、五脏以及天干地支等等，然后根据五行的生克制化等来推论事物之间的相互关系。它固然有自己的逻辑和推理，但是这样一种对客观事物及其关系的定位和描述无疑是很荒唐的。建立在传统阴阳五行学说基础上的古代方技巫术，如算命、堪舆、占星望气等全都被证伪和否定了，唯一还没被推翻的就是中医学领域。我们应该用辩证唯物主义和现代科学理念去重新解释和发展中医学，形成新的中医学理论体系。阴阳五行说的合理因素应该继承，但其中的糟粕必须摒弃。中医学如果还停留在阴阳五行说的水平上，要实现现代化将是不可能的。
篇14：师德是一个教师的灵魂的论文
师德是一个教师的灵魂的论文
看了这几个微型师德案例，心中久久不能平静。虽然，这案例中的有些事例我早有耳闻。但今天再次看到，还是让我无比震撼。
最美女教师张丽莉用行动诠释师德美，无私大爱谱写生命的赞歌。她用自己的行动告诉我们，教会学生做人就是将自己对学生日常一点一滴的关爱发扬光大。
《美丽的圈套》中，当老师看到学生面临的问题时，没有选择放任自流。而是，用心去体会孩子们的心灵，关爱学生，尊重学生，理解和宽容学生，去观察分析班里的每一个学生，找准时机，用善意的谎言，转变了学生的学习、生活态度。这“美丽的圈套”发掘出了学生们身上蕴藏的个人潜能，并使之在尊重、信任和鼓励的氛围中得到发扬光大。
《爱让我们成就彼此》中，当汤普森老师发现前任教师对泰迪评语的不同寻常，于是开始关注泰迪。从那天起，她从“教书”转变为“育人”。主导她的心是那群有感情有活力的孩子们。她对泰迪的关注，让泰迪心智复苏。以至产生了意想不到的结果。
最美的.乡村女教师陈万霞，不为名、不为利，为留守儿童营造了一片成长的蓝天，建设了一个心灵的港湾，让孩子看到了希望的春天……
这几位老师的行为，有一个共同点，就是切实做到了关爱学生，用无私的爱心滋润孩子的心田，以细心呵护、耐心指导、智慧的指引使孩子健康快乐的成长。他们无私奉献和默默付出精神值得我们每一个教育工作者学习，她们是我们学习的楷模。
看了这些，我们没必要再为那点绩效工资的差异而不快，所要做的事太多了。要切实做到热爱学生、爱岗敬业、为人师表，无私奉献。就像最美乡村女教师陈万霞所说的：“作为一个教师，除了爱学生，还有什么更有意义的？”同时，要不断学习，不断提高自身素质，多思考、多想点子，努力为教育事业做贡献！
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