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家电大连锁开店质量不高，供应商如何应对？

时间：2022-07-21 10:00:14 其他范文收藏本文下载本文

家电大连锁开店质量不高，供应商如何应对？（锦集5篇）由网友“小淼淼”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的家电大连锁开店质量不高，供应商如何应对？，供大家参考借鉴，希望可以帮助到您。

篇1：家电大连锁开店质量不高，供应商如何应对？

连锁店：一级城市难现挤破大门的“繁荣”

国美、苏宁上市之前，他们心态端正、实事求是；开店速度随着规模实力平稳的推进和扩张，同时由于其所引导而生的平价电器使得整体电器消费市场迅速扩大，呈现出一片繁荣景象，

然而，当他们上市之后，发觉凭借当时为数不太多的店铺虽然取得很大数额的销售数量，但由于竞争的白热化，他们依然无法获得上市企业所要求的盈利比例；于是，在资本的驱动下，也许是出于对利润的追求，美苏乐三巨头展开了旷日持久、疯狂贪婪的圈地运动。

我们说，资本主义进入世间的代表作就是圈地运动，圈地运动同时也是一个资源的重新分配，是以众多“无产阶级”的血泪为代价的；美苏乐三强割据对利润的瓜分重新定义，也就是相对的垄断，从这一点来看无可非议；但随着电器价格的透明，消费者逐渐找到了应对卖场的“绝招”，即就是每周五看广告。

当产品销售到这份上，应该说，企业是哭笑不得，对于终端来说，似乎已经没有企业插手的分了，企业单独进行促销，已经不可能超越连锁店铺进行的整店促销，大多数企业已经毫无争议的被抛弃一旁，只剩下物流配送、售后服务的苦力干活，失去掌控市场和消费的机会和能力。

不仅如此，想把电器当成白菜卖的连锁企业也越来越犯愁，一个区域其消费能力以及消费容量总有一个难以逾越的瓶颈，那么究竟开多少店、卖多少货才是衡量一个区域“饱和”的标准呢？不仅仅三强在圈地，每个区域当地的连锁卖场也在寻求突破，更说明一个道理，同样大的一口井里面取水，终究水的容量是界定的，那么各自取水的数量取决于各自的膨胀空间。进入恶性竞争之后，每个连锁个体都在寻求突破，追求膨胀速度和膨胀空间，那么，我们所能推测的结果要不走向进一步的寡头和进一步的垄断，要不就是瓶体不堪膨胀形成泡沫，随风化散，

但有一点可以明确的是，近几年，一级市场挤破开业大门的事情已经鲜有发生。在种种连锁企业自认为“特大”优惠促销面前，消费者似乎“盲目”了，不“跟风”了，也不“意气用事”了，笔者认为，新一轮消费研究，必须切实摆上连锁企业乃至产品供应企业的案头。

品牌店中店：卖不到前五就亏本

进入新时期的企业不能不把终端形象提上品牌建设的基础范畴，尤其是众多品牌蜂拥而上，抢占人气连锁终端的时候，都认准一条：既然80%的销售差不多在20%的店面销售，那么这20%的终端就是头破血流也要占取更大的位置。

从理论上来说，目前很多家电产品、乃至品牌的同质化现象非常明显，区隔品牌的利器当然包括终端的差异，于是，众多实力派企业大肆抢占终端，开设“店中店”，从面积、从形象上讲自己和其他实力差的企业“区隔”开来。当然，这是一种积极的营销手段，但是，我们发现，就是店中店这种模式，也有它的销售规律，并不是所有的店中店一定会超越普通专柜的品牌产品的销售，据笔者粗略统计，大约对半开，也就是50%左右的店中店难以逃脱亏本的命运。以下是笔者进行平板电视市场调研时获得的一组数据：

YL连锁电器广州市场进口平板电视1月―7月销量统计表：

YL电器是国内三大电器连锁之一，（广州门店分布昌岗、东风中、正佳、江南、新塘、三元里、东圃店等8家。）从以上统计数据里面分析，前三名垄断的销售份额更加明显，索尼、松下、LG销售份额占据整体销售的55%，超过了一半之多，可以想象，后几名为了争夺领头数据竞争的压力是巨大的，很可能出现大多数不盈利的状况。日立的销售排在第四，日立与第三名仅仅相差1个百分点，但与第五名、第六名也仅仅相差1个百分点，从销售数量上来看，第三到第六名的差距很小，意味着它们之间的争夺将会异常激烈。

篇2：开店质量不高，怎么跟进？

，笔者任职于广州某音响集团公司的时候，昆明一经销商为了节省营运支出，提出旗下第二批近十家专卖店由自己负责装修，按照惯例，总部是不会同意的，但考虑到本品牌进入云南市场的时间尚不久，此经销商的实力也较雄厚，且有已经成功装修与运营的旗舰店供其参考，总部最终答应了。但一个半月后，对方传来了不好的消息，说他们的装修上不了档次，效果太差，卖不动货，要总部派形象督导来指导返工。20，一位在爱浪公司工作的朋友告诉笔者，由于市场竞争的异常激烈，为了更好的吸引顾客，促进销售，他们在某电器城的一间专卖店从年初到现在，短短五、六个月，已经重新装修了三次。实际上，开店质量不高已是屡见不鲜，有些店返工后焕然一新，有些店再怎么装修依然吸引不来消费者。显然，这里面有着非常多的学问。当然，首先我们应该弄清楚“开店质量”这个概念。开店质量是指销售商所开设的专卖店、零售店等店铺的销售情况。开店质量高是指所开设的店面日常销售业绩好，而开店质量不高即指其销售业绩不尽人意，难以长时间的营运下去。

开店质量不高所常见的形式

开店质量不高是让老板最愁眉苦脸甚至痛心的，其形式也是多种多样，因而让人防不甚防。当然，就目前市场上开店质量不高所表现的情况来看，主要还是由以下几种形式组成：

第一种：设计未能达标。

这是最为常见的形式，在音响、卫浴、家具等行业的专卖店建设都是较为普遍的。如笔者曾在前东泽电器商场中山一路店见到一音响专卖店，产品稀落的放置在店内的几个角落，四周都是白墙壁，没有任何装饰品，连天花板都没有任何装饰和艺术灯光“修饰”，而且墙壁、天花板上的污迹都能让人看得一清二楚。这显然在装修前没有进行优质的设计。当我问卖手销售情况如何，他垂头丧气的说不好，看起来一脸的无辜。当然，很多店的设计要比这好很多，但仍旧非常地普通，跳不出常见的“圈子”，无法给人耳目一新的感觉。

第二种：装修未能达标。

装修不达标也是常见的形式。就如我在本文开篇时所提到的情况，就因为经销商强烈要求由自己来完成专卖店的装修，结果请了一批非专业人士“敲敲打打，粉刷了一通”，最终还得由专业人士来返工。事先设计是一个重点，装修实施也是一个重点，必须由专业人员负责，才能达到所要求的效果。否则，就会出现偷工减料，用材不当，毫无特色的情况。当装修不达标，显得粗俗、不雅，卖场的氛围体现不出来，就很难吸引消费者驻足，何谈产品买卖。

第三种：位置未能达标。

我有位朋友是某公司总部销售厅的主管，经常到厂部仓库拿货到销售厅，久而久之与仓库里面的人特熟，能以非常低的价格拿到产品。于是，他灵机一动，在邻市开设了一专卖店，聘请两个人帮他销售。几个月之后，我问他销售情况还好吧，

他说不好。我说为什么。他说他也不知道是何原因，总之是卖不动，当然绝对不是价格的原因。我问他的店具体位置在哪。他说在邻市的大桥口的街道，往大桥方向进500米就到了。我顿时明白了。这里“人流量”的确多――每天来来往往的公交车、货运车、上班族的摩托车、私家车等，一天有数万人甚至更多的人流量。但是，在这交通要道上，有多少车会特意停下来，进你的店，购买产品呢？几乎上都是百分百的呼啸而过。由于车辆流动的密集、两边铁栏的“护守”、飞扬的灰尘、干燥的空气，大桥两边街道连行人都少有。那么，你的产品体格再便宜，也难有人光顾，其自然传播也受到了致命的打击。显而易见，店铺位置不恰当，装修得再好或者租金再便宜，也难以吸引消费者，促使投资人赢利。

第四种：产品质量欠佳。

开店卖的是品牌、产品和服务，其中产品是最为实在的，所以也最易于受到消费者的关注和挑剔。产品问题，真是一个恨铁不成钢的问题。笔者曾在东莞某品牌音响专卖店看产品，其导购顾问主动试音，要我体验其美妙的音乐。可是，当他按了功放按钮后，三、四十秒左右，音箱都没有发出声音，功放显示屏也没有任何字幕显示，约一分钟后，功放和音箱才开始“工作”，这“充分”的说明该功放的质量不过关。这样的情况在不少的二、三流音响品牌的专卖店都曾有过。当然，还没有等导购顾问说上什么或者是解释什么，消费者已经步出了店门口。好产品是售买过程中最有说服力的“武器”。开店质量不高，往往就是因为产品质量“不争气”，要么是外观不行，要么是工艺欠缺，要么是细节处理粗糙等等情况，搞得很多导购顾问向消费者解说时都少了一分底气，而当导购顾问天花乱坠地吹侃时，内心中又会隐隐约约的感觉对不起消费者，对不起自己的良心，骑虎难下，加上产品演示操作时的“不争气”，成功销售的机率就大打折扣，开店质量高就成了一句空话。

第五种：卖手水平欠佳。

开店质量不高的因素并不能单单的认定为设计不够到位、装修有所欠佳等，有时候这些工作做得都非常地不错，但店内的卖手（例如音响专卖店一般称其为“导购顾问”）若没有经过专业的销售技术与方法培训，往往很难有效地吸引消费者的关注和准确地分析消费者的购买需求及心态，最终成交可能性微乎其微。除此以外，对于卖手的着装、言行等，若有不雅，也拒绝了消费者对该品牌的认可和购买。很显然，若所开的店质量不高，对其卖手方面的因素也应该慎重的对待，硬软件质量都需优，开店质量才会高。

第六种：售后服务欠佳。

笔者曾在一电器商场见到这样一桩“怪事”：该电器商场有四家音响专卖店，其中一家是由商场所在的公司代理的。按理说，“近水楼台先得月”――商场经理向消费者推一推该音响品牌，销售额肯定是居其冠。但是，实际上并非如此――而是另一音响品牌成为每月的“销售状元”。我问了知道“内幕”的人。他告诉我，原因是那个音响品牌售后服务做得特别的好，很多消费者是受到朋友的推荐来购买的，商场经理再推荐本商场代理的音响品牌也没用，人家就是需要售后服务好的品牌，而本商场代理的音响品牌，在服务方面的确不能与那畅销的音响品牌“同日而语”。可见，售后服务好，产生了良好的口碑，培养了一大批忠诚的消费者，销售往往就会稳步上升，开店质量高也就会逐步地凸现出来。

篇3：紧跟美苏步伐区域家电连锁企业开店提速

连日来，苏宁、国美两大全国家电连锁企业在二三级市场的开店扩张热潮，也激起了一些区域性的家电连锁企业跨区域扩张的热潮，

日前，《中国企业报》记者从总部位于江苏扬州的汇银家电控股公司获悉，该公司已于日前收购了位于安徽淮南的幸福树家电连锁企业，双方将合资成立新的公司共同开发安徽家电零售市场。

汇银提速

今年3月登陆香港资本市场后，汇银家电一直在静候跨区域扩张的最佳时机。

淮南幸福树连锁是一家拥有10多年发展历程的企业，近年来一直深耕于淮南的三四级市场，在当地市场拥有不错的人脉积累和行业口碑。

去年，汇银家电在安徽省内只有两家门店。不过，今年以来，汇银家电加快了对安徽市场的布局。截至目前，已经开业和正在筹备的门店达到了5家，加上此次与淮南幸福树合资后拥有的5家店面，汇银在安徽一举实现了12家门店的规模化扩张。

汇银家电董事局主席曹宽平透露，年底前，汇银在安徽地区的门店数量可能突破20家。而对于将企业跨区域扩张的首站放在安徽的原因，曹宽平告诉《中国企业报》记者，“中国的家电产业带正在发生转移，相对于江苏，安徽更具有后发资源优势。”记者注意到，目前安徽已成为中国最大的家电制造生产基地之一，美的、格力、海尔等企业纷纷扎根，全国家电产业总量的15.5%为安徽制造。“产业的转移，不仅使安徽的供应链价值得以凸显，同时大大提升了安徽消费市场的价值。”曹宽平如是说。

不过，分析人士却指出，“安徽虽然是家电制造大省，却不是家电企业的总部基地。吸引汇银的原因，还在于安徽与江苏的地理位置相互交叉，对于汇银这样一家立足于三四级市场发展的企业，仓储和物流配送半径直接决定了企业的扩张路线图。”

而来自汇银家电的一位内部人士还透露，除了在江苏、安徽市场的布局稳步推进外，汇银还从安徽南部市场向浙江北部顺势开拓，

同时，汇银又将扩张眼光瞄准了中国家电业传统制造基地大省山东，欲在国美、苏宁、三联商社、日日顺等多家连锁企业纷争的山东三四级市场分一杯羹。

区域崛起

多年来，当业界和市场已习惯了苏宁、国美两大家电连锁巨头在各地市场的跑马圈地、规模化扩张时，以汇银家电为代表的一批区域家电连锁企业在三四级市场“不显山露水”式的发展，在近几年“家电下乡”、“新农村建设”等政策背景下，突然受到了来自市场的高度关注。

汇银家电副总裁王永认为，此前美苏在一二级市场的扩张，属于中国家电连锁业的1.0时代，而随着汇银等地区性连锁企业的跨区域扩张，这标志着中国家电连锁已步入了2.0时代，而今后几年，国内家电市场将面临后2.0时代的立体化较量。

不过，最近两年来，资金瓶颈、大规模采购能力、物流配送体系以及盈利能力等问题，却成为人们质疑区域家电连锁企业跨区域扩张的“诟病”。然而，两大家电连锁巨头现有的大店运营模式，却无法在三四级市场获得扩张式发展的经营动力，现阶段的开店止步于部分经济发达的三级市场。

此前，汇银家电通过独创的“四轮驱动商业模式”，有自营店、加盟店、代理分销、售后服务连锁，解决了如何把销售触角伸到县镇、如何解决消费者对于售后服务的担忧等一系列问题，最终形成了一个相对可复制的商业模式。

今年以来，分布在国内30多个省、市、自治区的区域型家电连锁企业之间的交流与沟通日益频繁。一些企业间还搭建了日常的信息交流、管理共享等平台，为区域家电连锁的发展注入了新的动力。

篇4：家电连锁开店从“谨” “稳健”或成王道

在极不平静的家电连锁业，近期又出现一件耐人寻味的事情，苏宁联合多家专业机构启动“千镇万乡”大型农村市场调研工程。结合苏宁近期发布的明年扩张200家门店中，部分针对农村市场的开店计划来看，无疑是在为此做前期的市场准备。但仅从直观判断来看，其中动因并非仅此。

这种更加谨慎的开店战术，在整体经济下滑的局势下不难理解为合乎情理之举，但初步比较下以往苏宁、国美的开店风格，再稍微回想一下他们面对上游供应商的“强势”地位，会发现如此大费周章的市场调研活动，在以往几乎是无法想象的。

多年来“美苏”在一二级市场的开店战术上，一直采取了“复制式”的店面扩张与收购、并购的方式相结合的策略，并以此迅速成长为厂家依赖的销售渠道，其中核心为“速度”。黄光裕曾说，“只要有三分把握的事，我就敢去做”，国美更是把这种规模扩张的速度做到了极致。

在这样的开店策略下，“谨慎”的态度显得不合时宜。况且，在产业话语权明显倾向于零售商的局势下，开店的风险可以转嫁到上游厂家。另一方面，产业链的角色决定，拥有家电产品的厂家来主动承担调研任务，以此来指导产品研发、定价等，应对白热化的家电厂家间竞争，同时对零售商的销售服务更多参考。

那么，苏宁此举到底意欲何在？面对经济寒冬的临近与突如其来的黄光裕事件，曾有不少，有望改变家电零售业的游戏规则，相信从中可以发现一些微妙的变化。

其实，笔者观察到在经济明显下滑之前，“美苏”就开始调整开店策略，国美对媒体公开表态，明年会采取谨慎的开店扩张策略，而苏宁则不断强调，基于管理、物流系统的完善与人才储备的完善，不减速但以“稳”为前提，

在连锁规模扩大到一定程度后，“美苏”已悄然放弃“速度”原则。

笔者认为，在当前环境下，尤其经历了黄光裕事件的家电零售企业，应重新审视自身在产业链中的价值，转变与上游厂家的“共赢”思路，其中核心为“稳健”。“稳健”可以从“稳”与“健”两个角度去看待。其中“稳”，不用多做阐释，苏宁已基本做到了这一点，即扩张依赖于自身管理、人才、物流、服务等各个系统的完备，在此基础上提高经营效率，扩大单店营收，但与逆势开店相反，缩减规模也是求“稳”的一种方式。

另外一点“健”即“健康”。“健康”强调的是整体产业链的融洽与深度合作，零家电售商作为上游厂家与消费者的中间纽带，他们的作用应不应仅仅是把厂家的产品卖给消费者。不得不承认，上游厂家在此次不利环境下，变得异常的脆弱，他们可能无法承担更多的库存压力、营销成本增长，也不能再为零售商的开店分担风险，相反寄望于零售商提供精准的生产建议，拉近与消费者之间的距离，实现直接应对需求的“点对点”销售。

简言之，家电零售企业应积极改变以往以自身为中心的发展战略，着眼于整个产业链“健康”发展，这有利于家电产业链的长远利益。绕了一大圈，再去理解苏宁“千镇万乡”调查事件，似乎能找到一些答案，尽管不知苏宁真正的初衷如何，但可以看到苏宁作为中间纽带在转变自身的姿态，在通过这样的举措为直接有效促动销售，给厂家提供更多的生产建议做出了努力。

或许是环境的逼迫，家电零售产业“稳健为王”的趋势已初步显现。相信相应的游戏规则也会出现一些变化，尽管零售商对上游厂家“强势”的地位不会动摇，但其强势的资本将不仅仅依赖于“规模”，能否真正能拉近厂家与消费者之间的距离也会跟“规模”一样重要。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：nuaa089905@126.com

篇5：家电连锁向何处去？

也许五年前，我们会问这样的问题：传统渠道与连锁渠道，到底谁代表了未来发展方向？但是，随着家电连锁销售业的蓬勃兴起，传统渠道日渐式微的趋势已经相当明显，

家电连锁向何处去？

。今天，这个问题变成了：谁才能代表未来家电连锁发展趋势？一直以来，大型家电连锁在中国的发展给人留下的是“不健康”印象，连锁商和供应商之间始终未能形成双赢局面，用长虹前总裁倪润峰的话说：连锁对厂家是敲骨吸髓式的剥削。这显然不是一种健康形态。正是因此，家电供应商一直试图在传统渠道和连锁渠道之外，找到“第三种模式“。

据悉，已经有家电制造企业悄悄行动，也许用不了多久，我们会突然发现，一种新型的渠道模式已经站在了我们面前。

种种迹象表明，2005年的中国家电渠道有可能发生革命性变革。变革的动力不是来自连锁企业内部，而是来自外部，来自新资本的进入。

据悉，国内已经有家电制造企业着手进入家电连锁业，并有可能于不久后正式亮相。但是，由家电制造而进入家电连锁销售业，并非是简单的业态复制，据悉，由制造资本主导的家电连锁和商业资本主导的连锁具有本质区别，这种区别不仅仅是资本属性的不同，更在于操作模式和市场分布空间的差别。

正是因为家电连锁渠道放进了一条“鲶鱼”，所以未来家电连锁在中国的发展，绝对不仅仅是店面数量的增加，还将是本质属性的变化。这个变化会不会带来中国家电连锁格局的颠覆？这是谁也无法预言的。但是，有一点是可以肯定的，那就是新元素的注入，必将使本已十分激烈的连锁市场变得更加复杂。

显然，今天的家电连锁已经走到了十字路口：一方面是与传统渠道交锋而高歌猛进，一方面是连锁内部裂变而大地苍茫。谁是最后的胜利者？谁能代表未来家电连锁的发展方向？

现状

那么，目前中国家电销售渠道现状是什么呢？

两种渠道此消彼长

目前中国家电销售的渠道形式有两种，一个是传统的销售形式，即家电企业自建渠道；一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早存在长，被称为传统渠道，而后者则被称为现代渠道。

所谓传统自建渠道，就是企业设立一个销售总公司，下边设立销售分公司，再往下设立经营部或办事处，由这些经营部或办事处在当地发展经销商，通过这些经销商在当地的卖场实现销售。有时候企业也会直接建专卖店进行销售，但是，总体看近年来专卖店有日渐式微的迹象，主要是专卖店的销售功能被淡化了，形象展示意义大于实际销售。

近年来，两种渠道交锋明显，走势完全不同。一个突出的表现是，传统渠道在和现代渠道较量中节节失守，传统渠道独霸天下的局面一去不复返。而连锁销售则呈现出昂扬不可拟止的态势。

事实上，连锁渠道从全球看，都呈现持续向高的走势。在美国、日本等发达国家，家电连锁占据家电总销售额的95%以上，即使在俄罗斯这样的发展中国家也占到80%以上。目前，中国家电连锁占市场总量的比例约为20%，即使在一二级城市市场，也只能占据45%左右，这意味着未来连锁销售的成长空间还很大。

传统渠道接连失守

家电连锁的成长从另一个方面看就是传统渠道的失守，这是一枚硬币的两个面。

显然，传统渠道和现代连锁的较量是新旧事物之间的较量，虽然现代连锁个头还比较小，毕竟它虎虎有生气代表了未来发展方向，这就是现代连锁为什么能够攻城拔寨所向披靡的原因。

那么，是什么赋予了现代连锁至高无上的魔力？第一是品牌影响力大，现代连锁实施统一品牌经营和推广，无论是“国美”还是“苏宁”，都有比较大的品牌影响力，而传统渠道往往是游兵散勇不成体制，谈不上渠道影响力，

现在，许多消费者形成了“买家电去国美（或苏宁）”的印象，但是，在传统渠道时代，人们没有这样的印象。第二是专业化销售，只销售消费电子产品，使消费者决定其购买行为时，有比较清晰的指向。第三是可选择空间大，大型家电连锁卖场面积大，产品品类丰富，消费者拥有充分的选择与比较自由。第四是价格比较实惠，价格对消费者的影响是显而易见的，一般来说，家电连锁卖场的产品售价相对低廉，这也是为消费者所看重的。当然，连锁还有别的一些优势，比如信息管理能力强，物流配送能力强，大额采购议价能力强，等等，这些都是传统渠道所不具备的优势。

传统渠道当然也有自己的优点，那就是数量众多，分布广泛；投资较小，容易操作；深入乡镇，触角密集。但是，传统渠道的“小农经济”色彩浓厚，多为夫妻店的形式，产品品类少，缺乏店铺形象支持，采购议价能力弱，市场辐射半径小。如果把大型家电连锁比喻成老虎的话，传统夫妻店更象是无助的羚羊。所以，近年来，随着大型家电连锁的日益兴起，大批“小羚羊”正在被残酷地吞食掉。

目前，传统渠道的势力范围正在由一二级大城市退居到三四级城市和农村。未来有继续退却的趋势。

老连锁谋求垄断

但是，大型家电连锁发展的道路并非没有坎坷。

事实上，大型家电连锁正在受到另一只“小老虎”的威胁，那就是新型家电连锁，和传统家电连锁相比，新兴家电连锁一点也不容忽视。

当新连锁出现的时候，以国美、苏宁为代表的连锁被视为“老连锁”――这个“老”字不仅仅意味着出现在前。

2004年12月11日，在加入世贸组织3年过渡期结束之际，中国按承诺取消外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制，外资进入家电流通的门槛被取消，中国零售业全面开放。外资进入，仿佛在中国家电连锁群中放入了一条鲶鱼，国美、苏宁、大中、永乐、五星等南北家电连锁业巨头纷纷招兵买马，扩张地盘，试图在外资连锁大规模进入之前，完成渠道资源的争夺。

于是我们看到，国美、苏宁扩张纷纷提速。国美预计全年开店366家，总店规模将达到500家，销售额超过400亿元。今年一年新开门店数量将超过创业18年的总和。据统计，4月份苏宁在全国新开60家连锁店，超过2003年全年开店总数。目前，苏宁电器已完成了全国一级市场网络布局，开始进入并完善二级市场。预计到5月底，苏宁电器全国连锁店将突破200家。和苏美同步扩张的还有那些略显弱小的永乐、大中们。

所以，2005年中国家电连锁的两大景观之一就是大家都在忙着扩张地盘。

应该说，这表现出这个行业的前瞻性眼光。在外资家电连锁尚未完成市场布局之前，取得渠道资源的先发优势，比什么都重要。

关于作者：

刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家查看刘步尘详细介绍浏览刘步尘所有文章进入刘步尘的博客

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