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经销商老板如何提高领导力？

时间：2022-08-08 08:06:17 其他范文收藏本文下载本文

经销商老板如何提高领导力？（精选6篇）由网友“金世佳金东营业中”投稿提供，下面就是小编整理过的经销商老板如何提高领导力？，希望大家喜欢。

经销商老板如何提高领导力？

篇1：经销商老板如何提高领导力？

在全国各地授课，很多经销商老板都经常提到这样一些问题：员工为什么越来越难管了，团队的凝聚力、战斗力为何难以提升？下游客户忠诚度为什么会越来越难以把控，自己的号召力为何不再象以前那样灵了？如何才能让自己振臂一呼，而应者云集……

当然，涉及到以上问题的原因会有很多，但有一点不可忽视，那就是随着员工及下游客户素质的不断提高，经销商老板必须要与时俱进地提升自己的素养，尤其是要提高自己的领导力水平，站在一定的高度，掌握全局，不断地提升驾驭团队及市场的能力，此为经销商公司核心竞争力之关键，

那么，什么是领导力呢？

领导力，是指在一个组织中运用个人魅力，影响他人，使他人全心全意去完成组织绩效目标的一种行为能力。它其实是一种更高层次的管理，但它区别于管理。管理往往运用的是行政手段或职权，领导力体现的却是个人威望与内在魅力，管理着眼于“事” ，领导着眼于“人”，领导力，是经销商老板带领团队实现更高目标，发挥最大价值不可或缺的一项素质。

提高领导力，要重点从以下几个方面入手：

第一，修心养性，不断修为。很多经销商学历是不高的，小学、初中、高中毕业，有的甚至小学都没上完，靠着当年的胆魄，或者“逼上梁山”，从小生意，甚至地摊干起，不断积累，终于有了今天的模样，但近年来，随着市场竞争的加剧，这些经销商老板明显感觉到在经营上的吃力，无法真正实现从夫妻店向公司化、规范化转变，无法打造稳定的团队，员工来来去去如过江之鲫，当然，造成这种现状的原因会有很多，但经销商老板首先要从自身查找原因，自己是否随着公司的扩大，而不断地通过学习，提高自己的品德与素质？要不要成为一名儒商，恪守“仁义礼智信”、“温良谦恭让”，以德服人，汇聚英才？一流的老板，才会有一流的员工，只有先把自己打造好了，才能吸引志同道合的仁人志士，共同开创事业的新天地。

第二，做强做大的企图心。一些经销商老板老是抱怨招不到或留不住优秀的员工，试想，一个鼠目寸光，小富即安，缺乏雄心壮志，只想着自己吃饱、吃好的老板，会有优秀的员工追随吗？领导力的实质是一种追随关系，只有有了高远的战略目标，不断的进取精神，才能汇聚优秀的员工加盟，才能齐心协力，共创大业。笔者培训过的深圳某经销商公司，不仅把代理的国内某品牌产品做到了全球，而且还在香港上市，后来，这家经销商公司还把关联的国内的一家制造企业收购了，企业做大的同时，也让员工获得了较快的发展，最终企业与员工达到了双赢。

第三，拟定组织愿景。没有共同愿景的组织，是涣散的，也是无法长久的，经销商老板要通过与员工一起制定组织目标与愿景，将目标分阶段实施，才能让所有员工知道组织会去哪里，怎么去，会得到什么样的好处，这中间会有什么样的机遇，又会遇到哪些挑战，让大家知道，每个部门，每个员工要扮演什么角色，从而让大家发挥主人翁的责任感，推动企业快速发展。某有机食品经销商老板为自己的公司定位是“不做第一，就做唯一”、“换个角度我们就是第一”，秉持这些理念，寻找市场的缝隙与细分市场，从而在自己所处的行业做到了细分品类的第一，他的这一发展理念，也让公司上下佩服，老板在员工心目当中的威望自然而然就树立起来了。

第四，激发团队士气。一个优秀的老板，一定是一个激励高手。经销商老板要通过公平、公开、公正的绩效激励机制，从内在激发大家从事工作的积极性，比如，新疆伊犁有一个经销商，每年都把纯利润的30%作为管理层分红，间接地改变了光会要钱，花钱，不问结果的铺张浪费的现象，也让费用好钢用到了刀刃上，让赢在中层落到实处，

也有经销商采取“三分能力，四分待遇，五分工作”这种高工资高考核的方式，激励大家冲刺更高的目标。其次，要通过自身的激情、阳光、率先垂范、严于律己等，来带动大家热情洋溢地工作，要记住，榜样的力量是无穷的。最后，经销商老板还要打造团队士气文化，比如，定期组织员工活动，让每个人都参与进来，每个团队起一个具有代表性的队名、队呼、队歌，并经常展现等。辽东有一家经销商公司，每年都通过组织员工在大海边举办篝火晚会，员工自编自演自导，老板与员工一起参与，大家就象兄弟姐妹，既释放了工作压力，又找到了“家”的感觉，大家有着强烈的归属感。

第五，知人善任会授权。万科的王石曾说：“作为管理者，我做三件事。第一，决策，做不做；第二，用人，谁去做；第三，责任，他一旦做错，你承担责任，无论什么原因。”他把用人和责任，作为管理的两大法宝，但很多经销商，包括一些上了规模的，往往不懂用人，不能将合适的员工用到合适的岗位上，比如，有一经销商，花重金从大企业聘请了一个市场经理，但却整天让他跟着货车做一些搬搬卸卸或在办公室写写画画的工作，最终的结果，是这位员工离职，他还为此不解，“这么高的工资，他为何还要走？”殊不知，高工资仅仅是留住员工的一个方面，广阔的施展空间，愉快的工作环境等等，都是吸引人才的重要因素。经销商老板还要根据自身实际，逐步放权、授权，不能芝麻大的小事都要向老板请示汇报，这样，不仅会让大家推卸责任，而且也不利于树立中层管理人员的权威。优秀的经销商老板就要知人善任，能够根据员工的实际能力，安排合适的工作，并适当给予授权，责权利相结合，这样才能发挥大家的主观能动性，让大家把工作做好做到位。

第六，勇于创新，敢于突破。一些经销商公司没有活力，上下都处于一种死气沉沉的状态，市场业绩也不温不火，厂家视之为“鸡肋”，这类经销商也是徘徊在要么往上发展到新的层次，要么就是没落成零售店，或转型，或倒闭。其实，经销商只有大胆尝试，不断创新和突破，才能获得新的发展商机，赢取更大的利润空间。比如，有些地方的经销商，就自发地结成商业同盟，订立章程，一致对外，他们通过“抱团”的形式，给进驻的大商场、大客户谈判，从而获得更多的话语权、主动权，以最小的成本运作市场。同时，也要大胆地向厂家争取条件，比如，扩大销售区域，品类买断，OEM（原始设备制造商，俗称贴牌生产）、ODM（原始设计制造商）模式，实施合作创新，更多地掌握市场的定价权、操作权。经销商老板只有创新，才能让公司上下充满激情和朝气，才能把公司不断地跃升到新的发展阶段。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。大海航行靠舵手。经销商老板只有不断地提高自己的领导力，树立远大的目标，才能众望所归，才能带领员工，群策群力，克服困难，不断地把企业带到更高的高度，让企业在员工的成长中发展，让员工在企业的发展中成长。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：cuizisan@sina.com

关于作者：

崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍浏览崔自三所有文章进入崔自三的博客

篇2：如何提高领导力，领导力从何而来？

如何提高领导力，领导力从何而来?应对逆境、竞争和危机。领导力会在你面对自己的恐惧、承受失败和挣扎求存中产生。未经考验的领导算不上是领导者。未经考研的领导者只是一个新手，完全没什么好教给别人的。

做出会影响很多人生活和生计的决定，有时候做出错误的决定。领导力来自于你向自己和别的每个人承认你失败了――而且很可能会再度失败――但是每一次你都会从中汲取教训并且有望不会再次犯同样的错误。失败导致成熟和自信。失败造就领导者。

你肚子里的一团火让你无法放弃你的梦想或者愿景，特别是当每个人都说你疯了，这根本不可能成功的时候。领导力来自于愿意每周工作七天，每天工作二十四个小时，愿意解决那些困难的问题的热忱，这样做没有别的原因，只是因为它在那里。如果你成功了，你就会创造一些对这个世界独特而有用的东西。

内在。虽然说领导力来自于经验――来自于沉浸在真实商业世界里的经验――可是它同样来自于一个人的内在。它来自于自我认知、自我反思和自信。它来自于深层的信念，相信你可以证明你是独特的，或者能够完成某件伟大的事，这一类的信仰无论因为什么原因通常都可以自我验证。

篇3：经销商老板应该忙什么？

很多企业的经销商会有这样的抱怨：抱怨自己太忙，以致一天到晚得不到清闲，抱怨下属太笨蛋，安排好的事情，总是做不好，还抱怨人才难招、难留等等，

果真如此吗？笔者也曾经遇到过一些做的较大的经销商，他们更象“甩手掌柜”，他们管的人很少，仅仅是几个核心人员，他们更多的时间是在考虑企业未来发展的出路及提升的方向，他们相当一些时间都是在全国各地飞来飞去，干什么？选项目，看产品，如此而已。其实，他们才是真正的懂享受的老板，生意蒸蒸日上，而自己又很开心。

现实当中很多经销商确实很忙，笔者深深地能够感知到：他们甚至在出去参加企业组织的各类会议之际，还要一趟趟地给家里打电话以遥控指挥公司的工作，好像家里的业务离开自己就没法开展，企业离开自己，更是没法活。

这些经销商朋友，看起来真的很忙，但忙的结果是什么呢？是自己太累，是下属做不好的时候，总是在找借口，经销商似乎是忙错了？但笔者也发现，大凡过于忙碌的经销商，一般都是小经销商，十年前如此，十年后，还是如此，而做大的经销商总是能不断地把自己提升到一个新的阶段或者高度。

优秀的经销商是靠脑力或者说智慧赚钱，而普通的经销商只会通过耗费体力来赚钱！这显然是两个不同的概念或者说境界。

那么，经销商应该忙些什么呢？

这个话题乍听起来好像是个小儿科，可真正地想弄明白，并不是一件容易的事。笔者认为，这些经销商之所以出力不讨好，是因为自己没有弄明白自己的准确定位，从而做了一些不该自己做的事。

管理学大师彼得.德鲁克说过，“做正确的事远比正确的做事重要”，此语一针见血。经销商要想弄明白这个道理，建议从以下几个方面入手：

不做“三Mang”经销商。什么是“三Mang”经销商？就是钻到繁琐的事务中出不来的经销商。他们废寝忘食，通宵达旦，异常 “忙”碌，但结果发现，很多时候是劳而无功，自己兢兢业业，但收获并不大，并且日益感觉生意越来越难做了，生意有时很难掌控，甚至不断地有老客户“倒戈” 现象出现，生意有时还有下滑的趋势，这让他们很迷“茫”，以致找不到北，最终的效果是行为处处“盲”动：向竞争对手祭起价格的利剑，用低价的方式狙击对手入侵；无端地发火训斥下属，却不去市场一线去查找销售下滑的原因；违背行业趋势和市场发展的规律，去寻找那些假冒伪劣产品来经营，却发现那是一条“不归路”。其实，作为经销商，光低头走路是不可以的，更多的还要抬头看路。比如，当上了一定规模的经销商，还仍然习惯于既当老板，又当业务经理，还当司机以及搬运工，这种“四位一体”的定位能够说明什么？只能说明，这个经销商是一位只会“做事”，不会“处事”的老板，这种做法不仅让自己身心交瘁，而且更多的时候却很难把事情做好，同时，这样做还会给下属做不好工作提供一个冠冕堂皇的借口，这件事情是老板自己做的嘛！

其实，经销商要根据自己不同的发展阶段来合理安排自己的工作重点，只有明晰了自己的准确定位，经销商才能突破现有发展的瓶颈，才能驶上发展的快车道。那么，经销商应该如何做呢？

草创期的经销商应该怎么做？笔者认为，草创期的经销商，应该属于业务型的。为什么这样说呢？万丈高楼平地起呀，一切都要从头开始，工商、税务等手续的办理，产品与厂家的选择，合作后与厂家的磨合与协调，小团队的组建、办公与仓库的租赁、运输车辆配置，尤其是新市场、新客户的开发等等，千头万绪，谁也无法替代，怎么办？一切亲力亲为，里里外外，跑上跑下，特别是新市场、新网络的开发，新情况、新问题层出不穷，更是需要老板亲自前往拍板，这个时候的经销商，既是老板（有的还兼司机）、又是业务员，还是装卸工和会计，因此，这个阶段的经销商，更多的是属于业务型的，属于典型的里外兼顾，

这个时期的经销商，更多的应该把工作的重点放在市场上，通过开发更多的区域与客户，构建自己事业的基点，同时，这个时期的经销商，还应该做好渠道客情工作，通过良好的服务，经常性的下市场，给予下游客户更多的优惠与利润，挖掘客户对自己及产品的销售潜力，更好地参与市场的竞争。

发展期的经销商应该怎么做？发展期的经销商，是在摆脱了生存期的困惑后，进入了快速发展的轨道，这个时候，其突出的特点就是，业务量迅速扩大，同时，随着销量的增大，人员的增多，经销商老板会陷入一种“幸福”的痛苦中，为什么呢？销售范围扩大了，一线人员多了，可这一批人的能力却没有及时的跟上来，如果从外面高薪聘请吧，不仅要付出很高的代价，而且说句心里话，自己还真的放心不下，可如何才能有效地予以平衡和协调呢？这时只有一个可行的方法，那就是把团队的建设提上日程，通过不断而且持续提升员工的能力，弥补由于市场的快速增长带来的短板效应。这个时候，经销商要做的，就是要扮演好一个教练型的老板。

作为综合能力较强的经销商，需要做好两方面的工作，一是自己要做一个好教练，帮助下属去做提升，同时，也可以外请专家讲师来帮助自己教练下属，但经销商老板要注意一个问题，是教练，仅仅是手把手地教下属，但千万不要越俎代庖，替代下属去做。其次，老板要建立教练制度，比如，建立内部导师制度，让有能力的主管、经理更好地去帮扶下属，并对其进行考核奖惩，形成一种有效的传帮带制度，麦当劳就是因为建立了内部导师制度，而推进团队梯队建设良性运转的，这样做的结果是，麦当劳从不为某一个或几个员工的离职而忧心忡忡，这种制度本身让优秀的员工不断地被“生产”出来。因此，随着市场竞争的激烈，渠道体系日益复杂，经销商要想更好地掌控下游渠道，增加他们的忠诚度，就必须要提升员工操盘市场的能力，就必须构建教练型企业文化。

规模期的经销商应该怎么做？现在有很多经销商老板，都达到了年销售额几千万，几个亿，甚至几十亿，这时候的经销商，更多的要去做一个管家型的老板。什么是管家型的？其实，说白了，就是要做一个管理大家，学会管人理事。所谓管人，就是在建立公司化管理、引入职业经理人的前提下，只需管到部门主管，要实施放权，同时，授权授责，建立监督机制，作为经销商老板，可以越级沟通和检查，但绝不要越级命令和指挥，以充分地树立下属权威。

此外，经销商还要善于理事，所谓理事，就是抓大放小，做老板自己应该做的事，比如，老板应该多思考战略方向的事情，如何更好地去规划自己企业的未来：事业群组成、品牌与产品线、产品结构、管理团队建设、如何选人、用人、管人、留人、渠道体系建设等等，不要眉毛胡子一把抓，什么都管，结果什么都没管好。

学过历史的都知道，作为一个小混混的刘邦为何能够成就一代帝业，最大的成功其实就是其会用人，让善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何各司其职，发挥他们的专长，从而为自己所用，终有所成。因此，对于经销商来说，只有成为一个经营管理型的老板，经销商才能做强做大，才能成为一个“游手好闲”的大老板。

总之，经销商老板只有明白自己该做什么，不该做什么，才能成为一名大气磅礴的经销商，才能扬己所长，避己所短，不断地超越自己的发展阶段，成为一名在市场的风浪中勇立潮头的优秀舵手，通过调动和激发员工的积极性，更好地发挥大家的主观能动性，取得更大的业绩，创造更大的辉煌。

篇4：经销商老板，还是老总

现在社会上有两个称呼用的比较滥，一个是老师，一个是老总，大凡有些知名度，对自己有些帮助的，我们不知道其职务，统统称作老师；大凡有个门面，有几辆送货车的，我们尊称为老总。实际上，真正名副其实的老师和老总并不是很多。

可以说，一个优秀的企业老总也是一种稀缺资源，因为能成为老总的人，大多是经历九九八一难修炼而成的，这需要时间，需要积淀。与此相比，被称为老总而是老板的经销商还有很长的路要走。

老板和老总的区别潘文富/文

老板和老总，绝非称呼上差异，而是两完全不同的层面，在思维模式，管理模式，赢利模式等方面，都存在着显著的差异，这些差异导致了发展速度和结果也不一样。那么，老板与老总具体的区别在那里呢？笔者做了一些对比分析，以供参考。

卖什么：

老板是卖产品的，在面对外部合作伙伴和内部员工，一再强调自己的销售能力，能把什么样的产品卖到什么样的量。

老总是卖希望的，把明天的希望，未来的希望，伟大的希望，卖给上游的厂家，下游的客户，内部的员工和外部的合作伙伴，让大家生活在希望当中，感受着希望所带来的美好感觉，引导大家不仅仅把眼光局限在当前。同时，也是引导大家从一个更高的高度的看待当前的困难。

面对压力：

老板是自己承担了几乎全部的压力，什么事情自己扛着，遇到问题也是自己一个闷头想办法。

老总会设法转移或者是分解压力，毕竟，没有超人老总，没有能解决任何问题的老总，没有全才老总，但老总把这些压力转移给别人，或是进行分解，自己只承担那些能够承担的部分，不至于把自己整得太累。

面对资源：

老板一直在盘算自己有什么资源，往往是自己有限的资源，无法面对自己有限的资源。

老总一直在考虑如何整合别人的资源，毕竟个人的资源都是有限的，要想把生意做大，必然需要许许多多的资源，这些资源往往掌握在别人手里。所以，务必要设法整合过来，别人的资源是无限的，整合起别人无限的资源，再来解决自己有限的问题，或者是集中有限的资源，集中解决一个点上的问题，自然要轻松很多。

面对员工：

老板一直在等待员工的主动，非得要员工做出什么贡献和业绩出来之后，再给予什么样的奖励和激励，在员工没给公司做出足够的贡献前，是不会给员工什么额外待遇的。同时，老板则较为关注员工的缺点，担心员工的缺点给公司带来什么损失，并且要求员工设法改进自己的缺点。

老总一直在设法激励员工，表扬能使猪上树，更何况人乎？同时，不会等员工做出什么的成绩，再来员工奖励或是鼓励。而是在员工还没做出成绩前，就先行给予，因为老总知道，员工是被动的，是要先明确结果，甚至的拿到结果之后，再投入精力工作。所以，老板不指望员工的先行主动，而是老板自己先主动，先给员工安排这些看得见摸得着的结果，再来引导和激励员工的付出。此外，老总关注员工的优点，在工作安排中，尽量发挥员工的优点所在，鼓励员工强化自己的优点所在。

面对困难：

老板自己一个人闷着头想问题的解决方案，实在想不出来的话，就说这生意太难做，不愿意把问题告诉给员工，更不会告诉外人，即便有些问题必须要通过外部专家解决，也没有付费意识，

老总会集中多个脑袋，来考虑问题的解决方案，当在公司内部无法拿出有效的解决方案时，老总还会把眼光延伸到社会层面，从企业外部引进相关专业人员，老总明白知识是有价值的，知道购买知识和技术是要花钱的。

面对产品：

老板总认为产品有好坏之分，好产品就一定会有好销量，并且会带来丰厚的利润，于是，一直找这种好产品，换句话说，在找一种完美的产品。

老总知道匹配是赢利的关键，所以，在产品的选择方面，坚持这个匹配原则，就是合适的产品，合适的项目，合适的市场。各方面因素都匹配时，才能确保利润所在。

员工的分工：

老板骨子里一直想一种近乎完美状况的员工，要求员工都是全才，又能动手做事，又能动脑想问题，当然了，这样的员工几乎找不着。所以，老板们一直都处在缺人的状态。

老总知道员工的各自所长及特性，根据员工的情况，把员工分为策略性员工和执行型员工，也就是分成动手做事和动脑的，各司其职，各挥所长。

面对问题：

老板普遍缺乏预防意识，认为既然还没出事，就说明没什么事情。再说，做预防工作是要花钱的，老板认为这钱简直就是冤枉钱，当然了，等出了事情之后，再花上数倍的钱再解决处理。

老总是从预防的角度看待问题。因为老总知道，有些问题一旦发生之后，是无法有效解决的，只能预防。所以，能够预防的问题，老总们都尽量去预防，提前做好相关的准备，即便是出现问题，处理起来也有序得多。

开源还是节流：

老板看重开源，认为量的增长必然会带来利润的增加，所以不断地增加产品，增加渠道，增加业务量。同时老板会认为，增长的销量所带来的增长利润，肯定会冲抵同步增长的成本。

老总注重节流，省钱也是赚钱，因为利润的增加空间有限，而成本是无限可节约的，况且，赚得再多，再浪费出去，又有什么用？

借钱还是攒钱：

老板往往自己是自己攒钱，认为既无外债也无内债是最好的，在投入新项目新行业时，往往是看着自己口袋里的钱，所谓量力而行，钱不够就不做，但同时也就失去了很多机会。

老总一定是借钱做生意，哪怕自己不缺钱，也得要借钱。借钱有很多好处，累积自己的信誉度，维护借贷关系，给自己增加一定的压力（因为是借的钱，必须要做好）。当然，主动找别人借钱还有一个好处，就是防止别人找你借钱。

当然，老总和老板之间的差异还不仅仅在以上几个层面，还有更多，笔者只是简单的列举几点。总的来说，老总的日子过得要比老板轻松些，钱赚的也不那么累，更为关键的是，老总的持续赢利能力普遍要超过老板，这才是核心所在。

关于作者：

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍浏览潘文富所有文章进入潘文富的博客

篇5：经销商：做老板一定要做“王”老板

经销商：做老板一定要做“王”老板

对于中国以品牌代理、门店销售为主的广大经销商老板来讲，店面人员的管理并不复杂，但真正做好得并不多。很多经销商老板也很困惑：上游厂家几百人、上千人的团队都能管理得井井有条，为何自己几个人、十几个人的团队管理不好。

经销商老板店面人员的构成很简单，主要有经销商老板、店长、店员三个层次构成。可以形象地用“王”字来说明经销商店面人员管理的现状和类型。经销商老板、店长、店员这三个层次，就好比“王”字的三横，三横由上往下分别代表经销商老板、店长、店员。管理成功的经销商老板，是“王”老板；管理不好的老板，就分别变成了“土”老板、“工”老板、“干”老板。

第一类“土”老板，是王字上面少了一横，这一横代表的是经销商老板，少了这一横，经销商老板就变成了不折不扣的“土”老板。这种类型的经销商老板，是典型的甩手掌柜，高高在上，自认为是老板，店面的管理就交给店长和店员，自己很少过问，对零售店面的管理，放任自流，听之任之。这种类型的经销商老板的数量并不多。

第二类“工”老板，是王字中间少了一横，就代表经销商老板没有中层的管理人员――店长，即使有店长也是形同虚设。经销商老板喜欢亲自操刀，亲力亲为。这类老板占经销商老板中一定的数量。这类经销商老板，事无巨细，都亲自过问，亲自打理，亲自动手，根本不放心其他人做，整天冲杀在店面的一线，把自己忙得不亦乐乎。这种类型的经销商老板，把自己变成了只会做“工”的老板。店面离了经销商老板就转不动，经销商一离开店面就会出乱子，店面成了经销商老板一刻不能离开的“监狱”。

第三类“干”老板，是王字最下面少了一横，就代表最基层的店员缺乏。基层店员的流失率非常高，经销商老板整天的任务是忙着招人，招完人，店员没干几天，又跑了，无奈，又得重新招人，进入周而复始的恶性循环。经销商老板成了“干”活的人。

以上三类经销商老板，都不是成功的老板。

成功的经销商老板，是“王”老板。是完整的王字，王字的三横完整无缺。也就是说，经销商老板对店面管理非常关注，建立了基础的`管理流程、制度，让每个人都能很好地发挥。又有强有力的中层管理者――店长。店长能充分行使权利，能对店员、店面进行很好的管理，能让经销商老板放心。基层的店员也相对稳定，流失率较低。中间的一竖代表经销商老板的管控能力和沟通能力，把三个层次很好地凝聚和粘合在一起，成就店面管理的“王”者之道！

中国的经销商老板要对号入座，看自己是什么类型的老板？如果不是成功的“王”老板，就要考虑如何从“土”老板、“工”老板、“干”老板到“王”老板的成功转型，否则，经销商老板会做不好，做不大，做不爽。

篇6：经销商老板的三个看不透

经销商老板的三个看不透

在笔者接触过的经销商老板中,四五十岁以上年纪的占比最大,这其中很多都有十年以上的`生意经历,属于资深经销商.他们大都认为,生意上的事情,自己都经历过,都整明白了,也都看透了,还喜欢动不动就用过来人乃至用资深前辈的身份来指点别人.其实,远没到那个份上,经历过的事情,不一定会弄明白其本质所在,事情的本质不是那么容易看透的.很多时候,我们被一些表层的东西所迷惑,更何况事物本身还在一直发生着变化.

作者：潘文富黄静作者单位：刊名：连锁与特许・管理工程师英文刊名：FRANCHISE MARKET MAGAZINE 年，卷(期)：2007 “”(12) 分类号：关键词：