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如何解决企业闲置厂房的消防安全管理问题

时间：2022-04-30 01:29:11 其他范文收藏本文下载本文

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如何解决企业闲置厂房的消防安全管理问题

篇1：如何解决企业闲置厂房的消防安全管理问题

如何解决企业闲置厂房的消防安全管理问题

企业闲置厂房的消防安全问题是在经济转轨中出现的新问题,亦是目前消防工作中较薄弱的一个环节.随着市场经济的.发展,许多企业在竞争中被淘汰,被迫处于停产或半停产状态.

作者：胡智剑熊文义肖峻作者单位：胡智剑,熊文义(江西省抚州市消防支队)

肖峻(江西省九江石化设计工程有限公司)

刊名：江西化工英文刊名：JIANGXI CHEMICAL INDUSTRY 年，卷(期)： “”(3) 分类号：X9 关键词：

篇2：管理就是解决问题

管理就是解决问题

因为有问题才需要管理，因为预防出现问题才需要管理，管理就是解决现在和预防将来的问题。

第一，管理者要宽厚严谨。做管理先学会做人，严于律己，积累威望，形成个人魅力，管理魅力也是一种执行力。

第二，管理要有毅力和坚守。教育是慢的艺术，这一特点决定了教育管理要有耐心，耐心是教育过程的本质，也是管理者底蕴的体现，做成事还需要认真作保障，需要有毅力和坚守来保证不半途而废。不要期待一个指令就能彻底解决问题。

要保证做事的激情和热情，不是因年龄就可蜕减，而是岗位和责任使然，况且，缺乏激情的追求，生命的活力也会大打折扣。

干工作，尤其是管理工作，就是解决问题，做事就会有困难，有敌人能让我们更加缜密，有对手能让我们快速成长，敌人和对手不是假象的人，而是现实存在的事。学会在解决问题中成长，学会在问题中学习，做管理的学生。懒、散、妥、怕、浮和拖，是管理制造问题的主要行为。

第三，管好用好自己所属的人。会管人、会用人，才能做好自己的事，才能真正履行自己的.管理责任。有能力的管理者总是会艺术地管人用人的人。

第四，做管理最大的秘诀是合作。合作好了，困难就小，不合作或不会合作，等于给自己加大了困难的权重。

第五，疏通正常交流渠道。沟通渠道宽了，等于多了一些透视问题的眼睛，多了一些协助发现问题的帮手，多了一些智慧的能手。

篇3：ERP帮助企业解决管理问题的路径

ERP帮助企业解决管理问题的路径

1、ERP信息系统

诞生于制造业的ERP是一种统筹企业资源进行管理的信息化平台。它的主要功能是流程化管理, 从销售部门的市场评估/销售订单到技术研发部门BOM的呈现, 经过物料需求计划的运算之后, 统筹分配仓库物料/采购资源, 以达到满足客户交期按时交货的目的。它是对企业内外所有资源进行统筹的管理方式呈现, 强调计划性和完整性。随着企业对ERP不断提出新的需求, 现有的ERP已经根据供应量延伸至供应商和客户。

2、企业管理的问题凸显ERP需求

当企业管理尤其是生产车间出现问题时, 企业对ERP的需求就凸显出来。从表面上看, ERP帮助企业梳理基本数据如物料清单、订单类型甚至部门间流转的纸质单据, 但是ERP的数据化主要体现在它可以帮助企业进行成本控制, 全面预算管理以及资产管理。智能制造大趋势使得制造企业对ERP需求越来越明显, 但数据表明信息化系统上线的成功率只有40%。下面是导致ERP上线困难的四点原因。

2.1、责不到人

一些制造型企业的管理人员明知自己的企业需要降本增效, 需要狠抓实干紧跟智能制造这趟列车。要制订行动计划时, 他们却往往不知道问题多数出现在哪个部门, 因此不知道从哪里开始着手改变。例如, 交期延迟这一类问题, 销售部门责备生产部门生产计划制订有误、生产指令表下发延迟, 生产部门责备采购部门物料提供不及时, 采购部门责备仓库部门物料需求提出滞后, 等等。如果企业上线ERP, ERP会轻轻松松帮助企业解决这一类问题, 因为它能够统筹到每个企业的所有部门, 每项工作需要的时间是由整个流程决定的, 一个部门的工作没到位, 就会严重影响下个部门的工作, ERP将责任归到人, 什么时间做什么事情一目了然。这样, 管理者不仅能看到一项订单的进行状态, 而且还能发现导致订单运行不畅的原因所在, 通过ERP看到有些部门的工作职责和工作态度。

2.2、库存管理混乱

很多仓库人员对仓库物料的种类、特征、性质以及名称不熟悉, 这是因为工厂物料的叫法各异。生产指令表、进料明细、采购明细的物料名称无法一一对应, 这就会导致仓库物料挤压, 采购部门不断重复地加大购买量, 结果是生产现场依然无料可领、无料可用, 从而使得整体生产成本不断加大, 严重影响企业生存和发展。ERP管理不仅可以满足财务部门的不定期结算, 还会要求企业月底进行定期月结。月结的呈现结果就是企业可以看出当月库存以及每一种物料的使用量、采购量和库存量。详细的数据会帮助企业做好库存管理。

2.3、采购数据多而杂

制造型企业的采购部门一般会有两个以上的采购员, 每个采购员根据分工会对应不同的生产管理者和供应商。采购部门管理者如果想要知道一个月的总采购量, 传统的方式是将所有采购员的采购明细进行Excel汇总, 而这项工作往往又简单又耗时。采购员有自己的ERP账号, 他们可以自由根据物料需求进行实时下单, 所有的采购数据都在ERP数据库中, 采购部门管理者只需要指定采购时间区间, 就可以轻松得到他想要看到的数字结果。

2.4、流程不通

ERP最直接的功能就是疏通企业流程, 将企业管理运行为一个闭环, 可以从上至下进行生产运转, 也可以自下而上进行质量和管理问题追溯, 企业的所有业务流程都固化进ERP中。环环相扣, 是ERP帮助企业管理者发现问题解决问题的最明了的方式。

3、ERP帮助企业解决管理问题的路径

我国制造型企业正处于数字化转型实现“中国制造2025”理想的过渡阶段, 企业面临融资难、管理水平和企业日益增长的发展需求不平衡等问题。只有正确理解ERP, 正确预估ERP带给企业的价值, 才能真正帮助企业解决管理问题。

3.1、以供应链管理为核心

ERP的发展经历了MRP、MRPⅡ (制造资源计划) 和ERP三个阶段。MRP是物料需求计划的简称, 顾名思义, 物料需求中的原材料是供应商提供的。而整个供应链是企业向供应商提出购买需求, 生产部门对原材料进行加工或者装配为最终产品, 由销售部门卖给客户。MRP充分体现了企业对于物料的'信息集成。MRPⅡ加入了企业财务管理的概念, 在MRP的基础上统筹供应商, 生产制造和其涉及的财务管理概念。ERP系统把客户需求、供应商的物料提供和企业内部流程所涉及的所有资源整合在一起, 形成一个有效的闭环供应链。

3.2、促进信息共享与集成

两化融合是信息化和工业化的结合, 随着信息技术的日新月异, 企业对信息共享与集成需求越来越强烈。面对全球制造激烈竞争的环境, 企业只有充分发挥其信息互通的优势才能快速响应市场的变化, 才能不被市场抛弃。信息化的基础是数字化, ERP中的每一张产品图纸, 每一个BOM, 每一个物料信息, 每一个设备信息, 每一道生产工艺都是信息化的基础。ERP通过这些信息贯穿整个企业流程, 实现真正的互联互通。当然, 每个企业的自身特点以及所处行业环境不同, 信息化水平和信息化推动速度不同。

3.3、事前计划与事中控制

罗宾斯的管理思想中, 管理的首要职能是计划。科学有效的计划是企业管理成功的重要原因, ERP通过销售计划、主生产计划、物料需求计划、采购计划、生产排程、财务预算和人力资源计划等来为企业管理打基础。同时, ERP借助数据共享与信息集成, 在计划的同时严格控制流程运行的方向和进度, 促进客户交期的达成。

综上, ERP管理, 就是这样一个从人员管理到管理思想渗透的过程, 一个企业若能将整套流程驾轻就熟地运用起来也就实现了真正的“企业管理”落地。ERP信息化系统是辅助企业管理的一个软件工具, 只有充分考虑企业的实际情况, 结合内外部环境, 采用科学正确的管理手段, 在ERP实施过程中将企业自身的管理模式和管理思想贯彻到每一位员工身上, 才能真正达到企业管理的目的。

参考文献

[1]张云霞.基于云计算模式的ERP企业管理信息系统分析[J].信息安全与技术, (2) :47-49.

[2]管建光, 王立彦, 徐海乐. ERP系统的实施与代理成本——基于中国ERP导入期的证据[J].南开管理评论, (6) :131-138.

[3]徐文娟, 欧佩玉.我国企业实施ERP对效率影响的实证研究[J].科学与科学技术管理, (10) :134-141.

[4]陈浩颖. ERP在企业管理信息化中的应用及效益分析[J].价值工程, (6) :7-9.

[5]冯娟娟. ERP在企业管理信息化建设中的运用研究[J].现代商贸工业, (1) :63-64.

[6]唐美华.企业信息化ERP应用的现状与对策[J].电子技术与软件工程, 2018 (6) :71.

[7]钟鸣. ERP系统在大型国有企业管理中的应用分析[J].通讯世界, 2018 (1) :253-254.

[8]王朝晖. ERP沙盘模拟中企业管理团队沟通浅议[J].合作经济与科技, 2018 (4) :98-99.

[9]舒心, 徐丽, 何丽. ERP在企业管理信息化中的应用及效益分析[J].中国战略新兴产业, 2018 (2) :94.

篇4：企业管理问题解决方案

领导者首先要做到对员工一视同仁

公司内部做到公平公正，是构建和谐企业的重要条件。企业中，太过厚待少数人则是对其余所有员工的不公正，其危害更大。注意所谓公平公正，并不是形而上地将待遇拉成一条水平线。根据员工的能力和表现进行合理的奖励，也是公平的一种体现。

加强上下级沟通

中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应形势的沟通模式。对于企业战略，领导者于管理层需要向下传达，描述，让企业上下认识清楚。

加强员工队伍建设，提高企业全员的管理素质

企业领导者必须加强员工队伍建设，对公司员工进行专业培训和政治思想教育，加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，提高企业的竞争实。

注意观察市场动态，创新企业管理新格局

企业领导者不能一味照搬过去或者他人的管理模式，必须根据时势动态的变化和自己企业的具体情况来考虑企业是否转型，从而创新企业管理的新格局。

篇5：制药企业品牌管理问题的解决方法

制药企业品牌管理问题的解决方法

摘要：品牌管理是现代营销学的重要内容，在消费品的营销策划和管理领域得到广泛的应用。制药企业如何在激烈的市场竞争中赢得优势，如何根据我国制药行业的特点和现状解决品牌管理过程中存在的问题，如何对药品品牌的建立和管理将成为制药企业经营战略的重要环节。

关键词：制药企业品牌管理对策

品牌管理是对品牌进行全过程地有机管理，使品牌运营在整个企业运营中起到良好驱动作用，不断提高企业的核心价值和品牌资产。它承担着对品牌创造活动进行计划、组织、协调、控制的职能，其本质在于是调动企业全部力量，以品牌为聚焦点，实施对顾客购买认知与购买行为的全过程管理。品牌管理通常包括品牌目标、品牌定位、品牌架构、品牌识别、品牌传播等等。

近年来，制药企业品牌管理深陷困局，存在品牌管理观念静态化;品牌传播具有随机性;品牌运作缺乏差异化等诸多问题。品牌管理是个复杂、科学的过程，不可以忽略其中任何一个环节。面对消费者、市场环境、企业本身所发生的变化，只有成功的品牌管理，才有持续成长的企业和未来的辉煌。那么，究竟怎样才能成功地进行品牌管理呢?笔者以为，应从以下几方面来把握。

一、树立正确的品牌管理理念，用战略全局的眼光看待品牌管理

品牌是企业的一种战略，企业要用战略的眼光看待品牌管理，树立正确的品牌管理理念，品牌管理应贯穿品牌成长的全过程。培育正确的品牌管理理念应从以下两个方面着手：首先，企业应了解品牌的含义、特性，要了解使用品牌的好处;其次，对企业员工要进行系统的培训，为其灌注品牌管理思想，更新品牌管理的陈旧观念，使企业树立正确的品牌管理的战略意识，明确品牌管理的基本职能。

二、做好企业品牌战略规划

品牌战略规划应该在企业整体战略的框架下搭建，制定以品牌核心价值为中心的品牌识别系统，包括品牌的视觉识别(VI)、理念识别(MI)与行为识别(BI)，然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动，包括营销策划、广告创意设计、媒体发布、公关活动及促销等;同时优选高效的品牌化战略与品牌架构，不断地推进品牌资产的增值并且最大限度地合理利用品牌资产

三、建立品牌核心价值体系

制药企业的品牌核心价值应建立在品牌定位的基础上进行确定。以具有雄心壮志进军国际制药领域的大型制药企业为例，其品牌核心价值的表现当以支持实现这个目标的基础组成成分―科技创新来做为表现手段，以业内具有影响力的高科技含量的产品、生产设备和环境、科研人员为直观表现对象，以产品研发的基础实力和产品创新能力为宣传点，实现品牌传达的价值表现目的。

四、完善制药企业的品牌文化体系

品牌文化体系分内部和外部两种管理体系。品牌内部文化管理体系指的是如何针对企业文化的定位，在公司内部全体成员从认识上进行高度一致的协同，通过各种管理行为，包括现场管理、服务意识、营销体系等全过程进行品牌协同。外部体系指通过各种媒体或载体，围绕品牌文化核心进行传播，它主要的传播方式不是广告这样的硬性载体，而是借助各种宣传媒体进行长期的'潜在渗透，即软文，这种软文着眼点在于建立一种氛围，让顾客潜移默化接受这种感染，这需要以后提到的整合营销传播的计划支持来实现。“十一五”期间更应加强CI的设计和传播，让所有的员工都能知道我们企业的长远目标和价值观是什么，让供应商或经销商知道我们是什么样的公司，让消费者去了解我们的企业形象。

五、实行组合化品牌策略

制药企业产品丰富，子品牌众多，用品牌区分各个细分市场，采用“组合化的品牌策略”，建立由企业品牌和产品品牌组成的品牌系。第一层是企业品牌，也就是生产商品牌;第二层是产品品牌。就制药企业的产品品牌而言，其定义不同于一般意义上的产品品牌，确定的产品品牌不应是简单的某一产品固有的品牌属性，而是指一条规划了的“产品类别品牌”，是一个系列化的品牌定位。

六、采用品牌经理与品牌委员会共存的品牌管理组织形式

对于只拥有单个品牌的公司而言，品牌管理可能相对简单，整个企业的工作都围绕这一个品牌服务，但是制药企业拥有多个品牌，应该采取什么样的组织体系才能保证每一个品牌之间既能相互协调，又能均衡发展?基于对中国目前医药市场和生产企业的现实状况分析，比较有效的方式是在品牌经理制基础上成立品牌管理委员会,它是指在品牌经理制的基础上成立品牌管理委员会，日常工作由品牌经理负责，品牌的重大决策由品牌管理委员会做出，这不仅能够保证决策的科学性，避免各品牌各自为阵的局面出现，而且有了公司相关部门人员的支持，也解决最单纯的品牌经理制沟通、协调困难，效率低下的问题。

七、定期进行品牌诊断,注重品牌的维护, 防范品牌“危机”

品牌形成容易，但维护却难，没有一个很好的品牌维护战略，品牌是无法健康成长的，品牌维护是品牌管理的重点所在。在市场经济和全球化经济的双重条件下，企业的品牌运营处于复杂多变的环境之中，企业要实现自身的目标，就要主动去适应多变的环境，寻找与环境的平衡点。通过诊断，找出影响品牌运作和发展的核心问题。在进行品牌维护的过程中，商标注册、保护是一个重要环节，品牌危机的防范也是企业进行成功品牌管理的一个重要环节。古人云：“生于忧患，死于安乐。”在企业实践中，品牌维护的重点不在于出现危机之时或之后怎么处理，而在于如何辨别企业品牌运营过程中的哪些因素中潜伏着危机以及如何未雨绸缪，也就是说，只有“先忧”，才能“无患”。

八、根据市场，稳中求变调整品牌战略

企业要想塑造强势品牌，必须根据现实中市场的发展状况及时调整品牌战略方向，维持品牌的生命力，不能无视市场与需求的变化，死守自己曾经辉煌的“品牌战略”不放。对于制药企业而言，需要制定出一个系统的、可操作的程序，使企业在瞬息万变的市场中未雨绸缪，永远保持品牌战略的领先性，最终创造出企业的强势品牌。

九、科学的进行品牌定位，塑造有效的品牌传播方法

品牌定位策略主要是从形象、观念、价格、功效等几个要素方面考虑。制药企业可采用三角定位研究――定位确定――定位检验――定位推广――定位管理五个步骤实施企业的品牌定位传播。一方面，根据品牌的发展情况，不懈地调整、整合各营销要素。要保持品牌定位的统一性，避免定位混乱。另一方面，适应消费需求、竞争及自身营销现状，进行不同主题的推广，从品牌传播主题、副主题及应用规范，到各种传播形式规范，都要作出规划来。比如年度性的主题活动、主题推广运动，固定节日的传播活动等都要顶先做出计划方案以确保品牌传播的规范性、系统性。最后，使品牌在消费者心目中占据强势的地位，并形成自己鲜明、独特的品牌个性。

十、增加品牌资产，全方位提升顾客满意度，实施品牌关系管理

品牌资产，需要从企业的品牌联想、品牌忠诚度和品牌知名度等方面进行积累，而顾客的满意度的提升对企业品牌资产的积累却更重要。顾客满意度又分为外部顾客满意度和内部顾客(即员工)满意度两个方面。在消费需求日趋差异化的今天，企业必须尽可能在如何保证品牌的个性和产品利益点能够照顾到其目标消费者的特殊需要上做文章，并建立和提升这一群体对品牌的满意和忠诚。除了对顾客进行教育和沟通外，还可以通过随时随地对消费者的需求的跟踪来进行自身的产品研发，从而牢牢把握住消费的方向标。同时，企业提高员工的满意度也决不能仅仅依靠金钱，完善的培训、开放式的交流环境以及灵活的组织机制也是必不可少的。一个成功的关系，就等于一个成功的品牌。以顾客为中心，“由外而内”的品牌关系管理势在必行。

我国制药业的水平与发达国家相比基础薄弱，技术能力较低，但面对竞争越来越激烈又潜力巨大的市场，提高竞争优势，制定长期发展策略，而建立药品品牌并进行有效管理是保证成功的重要方面。总之，制药业将逐渐由单纯的管理药走向全面的管理品牌。

参考文献：

[1]苗雨君:《品牌管理的误区及对策分析》.《企业经济》.第6期

[2]张奔:《品牌管理工作实践中几个问题的探讨》.中华企业文化网

[3]孙月强牟军:《品牌助理企业的全程伙伴》.《销售与市场》.(6)

[4]王文丽:《成功的品牌管理》.现代商贸工业.第12期

[5]《中国企业品牌管理的十大问题》.化工管理,01～02期 P32

[6]周运锦潘建华:《品牌管理新趋势》.《商业时代理论》. 年30期

篇6：企业解决问题的请示

XXX玩具总厂：

随着我公司的生产规模扩大，我公司已于去年将公司于市区迁往50里外的远郊区，为了方便员工的上下班，我们公司在新厂建盖了新的职工家属宿舍，但是仍有部分员工住在市区。

为了便于员工的上下班，我们曾经打算多建些新的职工宿舍以满足员工上下班的要求，但是住在老区的员工以孩子上学难，老人就医难等问题不愿迁往新区，我们考虑到问题的真实性及鉴于我公司现今的经济状况实在难以建设新的职工家属宿舍，并提供完善的后勤保障体系，所以我们研究决定购买一辆大客车来解决员工的交通问题。

一、购买一辆大客车的费用比新建一批新的职工宿舍的费用要少的多，是我们公司现在的财政所能承受的住的，如新建职工家属宿舍则会使我公司陷入财政困难，所以我公司研究决定将建造新的职工家属宿舍的建议暂缓讨论，等公司财政状况转良后再重新考虑实施。

二、鉴于新的工厂在远离市区50多里的郊外，医疗卫生差及孩子入学难等问题难以在短时间内解决，所以部分员工住在老区将更有利于安排家庭生活等问题，只有解决了这些问题才能让职工更好的工作。

鉴于以上综合考虑，所以我公司全体领导和部分员工代表都一致认为先购买一辆大客车解决职工的交通问题的建议很有可行性。为此特向总公司请示，请予购买与否给予明确回复。

xx玩具厂

xxx年五月一号

篇7：企业解决问题的请示

公司领导并设备部：

我们xx物资管理站自xxxx年7月成立以来，全体留守职工恪尽职守，任劳任怨，甘于寂寞，忠于岗位，针对400多米的桥下管区，做到了值班室24小时不离人。虽然我们留守人员少，架桥设备也无围墙遮拦，但留守人员还是识大体顾大局，对工作是认真负责的。有的职工家里孩子出了车祸，有的职工家里孩子胳膊两处骨折，还有的职工家属在老家半路遭到抢劫带来一系列问题而导致借钱生活，都没有请假回家。

根据以上情况，结合现实的管理，为便于职工安心留守工作，我们特提出如下请示，望上级领导实际考察，及时给予批复。

一、提高我们的工资待遇。我们现在每个月除掉正常的必要开支，扣缴险金后，剩下不足1500元，无以养家糊口。同为留守职工，虽然不能等同于施工项目部，但留守职工大都是老同志了，对于各施工项目部来说，工资实在太低，甚至低一两倍以上，同时，伙食上还没有任何补助。另外，xx物价也并不比广州等其他几个留守地方的'物价低，待遇标准不一。希望能统一一个标准，同等对待。据了解，xx管理站的岗位工资是最低的。

二、增(补)发加班工资。我们虽然留守职工少，仅仅四个人，但做到了值班室现场昼夜有人值班，在一个没有空调的、仅仅不到十平方米的简易房子里，忍受蚊虫的叮咬和气候的炎热(夏)和干冷(冬)，一样的没有双休和节假日，一样的抛家舍业和背井离乡，希望上级领导能实事求是的按照相关规定增(补)发加班工资。

三、明确公休和旅途包干费用。依据公司xxxx年2月下发《员工管理规定》第八章，根据留守职工的实际情况，尽早明确探亲休假和路途包干(或报销)费用的规定。目前，留守职工既未享受正常的休假，又未得到路途补助。

四、今年的职工体检如何进行?根据公司内网的消息报道，9月1日起，公司开始对职工身体进行普检，而我们仅仅几个人，公司医疗小队不可能来这里为职工体检，那么我们该如何参加体检，请及时予以明确。

五、模板等材料锈蚀严重，亟需等待处理。由于南方雨量偏多，呈酸性强，导致桥下设备锈蚀严重，模板尤甚。有的铁锈呈整块状脱落，长期以往，设备材料将导致彻底报废，建议将这些材料是转场，还是就地处理，请公司设备物资和财务等相关部门协助前来审查决定。

以上请示，曾多渠道向上级反映过，但一直未果，望领导及时审核批复为谢。

篇8：企业解决问题的请示

____市外贸局：

犀角是我公司出口名贵中成药所必须的原材料，生产的中成药出口换汇很高，也是出口畅销商品。目前犀角进口货源紧张，价格也不断上涨,今后也不易进口。历史上本市的犀角及犀角制品有以下方面的来源：

一、市首饰公司可以在本市及外埠收购部分犀角及犀角制品。

二、工艺品公司出口旧工艺品中也常有犀角制品。

三、历史文物部门有部分不够历史文物及艺术保存价值的残坏犀角制品。

为支援中成药生产出口为国家多创收外汇收入，经研究意见如下：

1.请局协助向以上有关部门联系：对上述犀角制品收进后支调我公司生产中药出口。

2.考虑目前进口和国内价格差距很大及外贸兄弟公司出口任务的实际情况，是否可以按出口外汇价值结算，也可按进口价格折合人民币结算。

以上意见当否，请审核批示。

____市土畜产进出口分公司

___________年____月____日

篇9：解决中小企业管理问题的方案

先冲业务，后做组织

业务上先走起来对民营企业最重要。脱离开经营思考和生意上的运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务拉动，所以先冲业务后做组织，这个先后顺序别搞错了，业务上先走起来最重要。

有一个深圳的企业家，品牌非常知名，业务做得非常好。在一次与和君的交流中谈到，一个现实中的民营企业家，事先想得了那么完整么?想得了那么完整，做得了那么完美吗?真想做事业吗?先走起来吧!他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，不太相信民营企业家真是按照组织学所讲的原理那样去完成他的组织建设的。说到底是先干，干了有问题再去面对，处理完了再往前干上一程，遇上更大的问题，再继续去面对和解决。我听了之后觉得这老板很有料，真实的企业哪个不是这样的?就是干，野蛮生长。出发是最重要的。

规模是重要的

对民营企业而言，规模是重要的，吨位决定地位，体量决定分量。如果你的公司没点吨位，你很难有地位的，没有地位求银行贷点款都很难，利率很高，找亲戚朋友帮个忙都很难。

你会发现，真正做企业，小而美往往是一己幻想，现实中很难存续。真实中做企业，野蛮生长也好，乱中取胜也好，跑马圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上规模、上体量、占地盘，要乱就让它先乱一阵子吧。规模是最重要的，发达了的多数人都具有这一特点。

奔跑中调整姿态

一定是带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，同时在奔跑中创建地盘，赢得未来，在奔跑中创造你的充实人生。在中国做民营企业，有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。可以乱点，可以利润率低点，但是保持企业的增长是硬道理。但凡有增长空间你就在往前奋斗。

头人一定要适时完成角色转变

增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，头人一定要适时完成角色转变。怎么转?从抓业务转到抓管理，从做生意转到做机制，从琢磨产品转到琢磨人，从经营客户转到经营员工。企业往前走能不能hold住，关键在头人的角色转变上。多数中小企业的继续发展，就卡在这个问题上，头人完不成角色转变，没有这个意识。这就是通常讲的所谓的管理跟不上。

我知道有的民营企业家，生意做很大了，甚至已经上到百亿规模了，自己角色上都还没有转过来，还没有扮演管理者角色。他就发现这仗往前打很难打下去，因为队伍跟不上，甚至是没有队伍。这时就去挖人，出高价去找人才，人才来了之后发现根本搞不定，没有效率，弄弄就走了。说到底是没有完成角色转变。

抓管理一定要因陋就简

在民营企业成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。回归常识，用人之常情、事之常理来做管理，就能把生意做得很好。有知识没常识，往往让管理复杂化。

当然企业发展到500强规模时，这些话都是不成立的，常识是管不了这些公司的。但是多数民营企业营业规模几个亿、十几个亿，管理就应该因陋就简。系统思考、总体布局最终会使企业管理变得非常复杂，员工大量的工作时间是在满足你的管理要求，而不是用在真正为客户创造价值、为业务创造价值上。这就非常可怕。员工没有成就感，工资发在根本不产生价值的工作时间里面去了。

两本手册打天下

把千头万绪的管理工作简化为就做两件事：一是编制和执行一本管理手册，二是编制和宣贯一本企业文化手册。一手抓规则和组织制度建设，一手抓企业文化建设。管理手册第一版可以就两页纸，不要搞那么复杂。企业有可能就几千万的规模，两页A4纸就可以把公司该管的全部写明白了。第二版可能就10页了，等到第五、第六版的时候，有可能就变成一本书了。最后变成一本规章制度汇编，可能还分上中下册。企业文化手册同样如此。所以，管理手册和企业文化手册可以是一部四库全书，也可以就是两页A4纸。本质上，企业需要演变出一整套规则，然后要求从老板到员工大家都按照规则走。

两个KPI是生命线

经营上的指标是客户满意度，管理上的指标是员工满意度。企业所有制度体系的最终指向就是这两个KPI，而且中间是有因果链条的。只要不是指向这两个KPI，制度和文化就是有问题的。两本手册务必围绕和贯穿这两条生命线来展开。为什么规定这样的文化要求，为什么规定这样的制度条款，这些内容对让客户满意、让员工满意究竟有什么贡献?只要没贡献就要取消，只要有贡献就要坚持。

管理越简单越好，越简化越好，一定不要过度管理。中国民营企业在管理问题上存在两个极端：一个极端是太草莽、太粗放，以至于真是没有基础管理;另一个极端是管理过度，管得太细太严，组织失去活力，管理成本过高。

菩萨心肠，霹雳手段

做企业要菩萨心肠，普渡众生，让客户得到价值，让员工得到价值，但同时必须是霹雳手段。处理历史问题一定要干净利索，不要纠缠，不要留恋。对重要人物该放手时要敢于放手，如果出现文化不认同等根子上的问题，就不要留恋他的才干，或者历史上的贡献，甚至是面子。处理方式上完全可以做得道义一点，利益上大家说清楚，但继续前行不能一起共事。对历史问题的处理要干净，对违纪犯规者要格杀勿论。队伍进发的速度越快，越要严明纪律，保持队形。企业首领在这个问题上要表现出绝对的决绝和硬朗。

建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍

组织建设实质上是这样一个过程：以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，然后过滤不合适人员，沉淀合适人员。说到底是个“人”的过程。

只有前面两本手册明确了，经得起时间检验、价值检验和事实检验，才能启动这样一个过程。招聘的深层逻辑是：我公司的规则和文化是这样的，你是否适合来这里工作?应该是这样的过程，这叫挑选成员。谁都不可能完全符合要求，进来之后要以文化感染他，用纪律约束他，将他塑造成你的战士。每个员工都是公司文化的标本，都是公司自觉的战士。并不是谁都能适应的，不能适应的就过滤掉。把合适的沉淀下来，沉淀的人越来越多，组织气氛自然就形成了，这就是“建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍“的过程。

在这个过程里面“耐心就是智慧”，“慢就是快”。这种事情你不要高估他两年的影响，也不要低估他五年的影响。

尽量不要去高薪挖人

人才短缺是中国所有民营企业家内心永恒的痛，而且长期得不到解决，困扰得很厉害。人才短缺成为许多企业事业发展的关键瓶颈。不是没有生意，不是没有机会，不是没有资源，但是人不得力，结果不是做砸了，就是机会和资源白白浪费掉。

现实情况是，民营企业家经常受到人才短缺的困扰，往往逼急了就去高薪挖人。建议尽量别这样做，人才瓶颈的突破需要按照战略布局的规格来对待。今天的人才短缺严重制约你企业的发展，是因为三年、五年前没有布局人才计划。同样，解决三年、五年后的人才短缺问题需要今天就开始行动。这个问题一年两年解决不了，但三年五年、十年八年是一定可以解决的，做到最后你会发现自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺问题几乎没有什么改变，而且原来的队伍又跟不上趟了。

按“六化”方向逐步提升管理水平

即“使命战略化―战略组织化―组织制度化―制度流程化―流程IT化―IT生态化”。当企业走到一定的阶段，要慢慢沿着这“六化”的方向，去提高管理水平，这时候就不是因陋就简的问题了，这是系统的组织理性建设。