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如何建立老板与职业经理人之间的信任

时间：2022-08-12 07:43:42 其他范文收藏本文下载本文

如何建立老板与职业经理人之间的信任（合集7篇）由网友“盐粒儿”投稿提供，以下是小编精心整理的如何建立老板与职业经理人之间的信任，供大家阅读参考。

如何建立老板与职业经理人之间的信任

篇1：如何建立老板与职业经理人之间的信任

第一，是老板与职业经理人之间能否和谐相处的问题，属于先天性的客观因素，取决于老板与职业经理人之间在使命、远景、价值观上能不能达成一致；

第二，是职业经理人能否使得企业取得发展的问题，属于职业经理人自身的主观因素，取决于职业经理人本身的经营管理综合能力与环境的适应性；

第三，是职业经理人能否将成功的契约关系经营长久的问题，这是最核心的问题，取决于职业经理人和老板之间的游戏机制。

才华卓绝的创业老板掌舵时代

BJ公司的创始人A总是一名怀有远大抱负的实业家，1991年开始，从一家小型的注塑工厂开始做起，通过努力成为知名企业K集团的供应商，然后，通过扩大规模，积累起资本。后在的时候，抓住K集团下属同类业务连年亏损需要进行资产剥离的机会，利用资本，收购了知名企业K集团的直属配套企业KM公司，成为K集团配套领域的最大企业。

在这十年中，BJ公司董事长先后从外部聘请了大量的职业经理人，但大多都是从其大客户K集团那里吸引过来的人才。从K集团吸引过来的人才，一方面带来了先进的技术和管理，另一方面巩固了BJ公司和K集团之间的人脉关系。而这两方面，恰恰是配套企业最关键的两项成功要素。所以，BJ公司能够由一家小型工厂到成为知名企业K集团的核心供应商。

BJ董事长没有读过大学，但是很爱学习，BJ公司每年仅期刊杂志就订有二十几种，还成立了员工图书馆。他长期扎根工厂，实实在在的做制造，用 BJ公司资深员工的话说，经常在车间里，穿西装、打领带，一脸认真的那个就是老板。BJ董事长的梦想，是做一家上市公司，在90年代，BJ董事长的想法非常具有前瞻性。

BJ董事长是个实实在在干制造业的企业家，所以，其下属核心骨干都是务实、能干的人才。BJ公司的总经理B总毕业于中欧商学院，是K集团培养出来的第一代职业经理人，对制造业管理有深刻的认知；BJ公司的常务副总裁C总毕业于北京大学，以前是K集团从投行引进的资深资本运作人才。在20左右，BJ公司的核心经营团队形成：董事长A总任总裁，C总任副总裁，B总任总经理；BJ公司的人事权、财权，基本上都抓在A总手里；C总负责战略管理、投资管理；B总负责日常的经营和管理。

在才华卓绝的老板掌舵时代，职业经理人牢牢的围绕以老板为中心，进行着快速的发展。只要老板的使命、远景、价值观职业经理人能够接受，职业经理人也就具备了和老板长期共事的理念基础。

在人际关系上，才华卓绝的老板往往十分强势。用九型人格来分析，这种老板往往不是控制型（8号性格），就是成就型（3号性格）。8号型性格的领导比较注重下属的忠诚，3号型性格的领导比较注重下属的实干。BJ公司的董事长A总性格属于3号型，C总属于3号型，B总则属于8号型。属于1个3号型，领导1个3号和1个8号这种组合。由于目标一致，所以搭配起来，战斗力非常强。

在才华卓绝的老板时代，A总带领BJ公司建立了标准化、规范化、流程化、制度化的内部管理体系，使得企业真正的形成了一个平台。B总、C总各司其责，BJ公司处于健康快速的发展。

笔者多年的研究发现，国内民营企业由才华卓绝的老板掌舵时，企业往往非常稳定和高效。老板充当决策者，职业经理人充当决策执行者，在关系企业发展的大决策上基本上没有冲突，故这种格局十分的稳定。面对英明的老板，职业经理人之间相互的博弈就会少，就比较容易拧成一股绳。

知名制造业出身的职业经理人掌舵时代

BJ公司在创业者A总掌舵时，取得了飞速的发展，并形成了多个子公司的集团化运作。但在左右，天有不测风云，A总在去国内某地考察时不幸出车祸身亡。BJ公司的董事长及总裁之位接着由A总夫人D总继承。

D总是一个善良、贤惠、有修养的富二代。虽受过大学教育，但长期在家相夫教子，A总在世时，基本不过问BJ公司事宜。在D总成为BJ公司老板后，目标重在保持BJ公司事业的稳定，故重用主抓经营管理的B总，B总获得大部分的人事权和财务权，全面负责BJ公司的经营、管理。C总仍然保持着原有的职责。

D总性格上属于帮助型（2号性格），非常有爱心。BJ公司的高层格局变为1个2号型，领导1个8号型和1个3号型的组合。2号型强调爱心，亲和力强，而3号型和8号型都比较强势。8号型的B总掌舵时，3号型的C总基本上处于没有什么权力的境界。但3号型，善于变通，也善于处理和2号型老板的人际关系。故自D总任老板，B总开始全面负责经营管理后，C总开始了和B总的权力争斗之路。3号型性格和8号型性格的争斗，在历史上比较具有典型意义的是刘邦（3号型）和项羽（8号型）的楚汉争霸，最终更善变通和不择手段的3号型取胜。

B总负责BJ公司日常经营管理十多年，培养了大批务实、能干的人才，在BJ公司威信非常的高。3号型的C总，则更理解B总的人性化经营理念，并通过在人性化管理、专业化提升等方面的主张，获得了D总的支持。特别的，C总强调要继承A总的遗愿，把BJ公司做上市，这样一项坚持使D总认为C总是公司走向未来的依靠。

B总掌舵时代，围绕提升企业专业化经营水平上，BJ公司从外部的知名企业引入了一批资深人才，提升了企业的经营管理水平；BJ公司进行了产业基地的全国布局，将由一地生产为主转向珠三角、长三角、环渤海的全方位布局，并实现了做大；根据D总的号召，企业大力改善员工的生活，加强企业文化，提升人性化，使BJ公司成为了一家管理优秀的企业，

B总掌舵时代后期，BJ公司在原有业务领域内已经走到了极致。但对于B总来说，最辉煌的时候，也往往是最危险的时候。一方面，B总个人的威望太高，使得身为老板的D总经常在表面上对其极为尊重，这也说明了D总对其有猜忌；一方面，对自身权力不满，获取D总支持的C总也逐渐开始在BJ公司培养自己的势力。

最终，在，BJ公司对权力进行了重新分配：D总卸任总裁，由前期闲职的副总裁C总任总裁，全面负责企业的经营管理；由董事长D总引进的E总担任管理副总裁，负责财务、人事；B总胜任副总裁兼集团总经理，分管经营工作。根据新的分工，企业的实际掌舵人由B总变为C总。

在职场上，有不少人喜欢“飞鸟尽、良弓藏；狡兔死、走狗烹”的比喻。职业经理人能够带领企业取得经营上的成功，为企业的发展取得突破，这是他们的契约使命；但对于处于辉煌的职业经理人，如何取消老板的猜忌往往对自身地位的稳定十分关键。老板认为职业经理人的使命完成的时候，也往往是职业经理人该退幕的时候。既能够打消老板对自身成绩和威望的猜忌，又能持续的保持老板对自身的期望，这需要通融的智慧。假如在这个阶段，又恰巧碰到强力的竞争对手，职业经理人往往难逃退幕的命运。毕竟，启用新的职业经理人对老板来说从往往意味着更容易掌控。

笔者长期的研究发现，假如没有英明的老板，成绩卓著的职业经理人在取得成功后，面对老板的猜忌和竞争对手的攻击，往往会有退幕的风险。但如果这种职业经理人为了保住自身的地位，而进行格局上的构建和权力上的斗争时，也是个苦涩的果实。月有阴晴圆缺，职业经理人所需要的也许只是合理的流动。

投行出身的职业经理人掌舵时代

投行出身的C总成为BJ公司总裁后，围绕企业的上市目标，做出了进入新的行业，并以新行业为主体实现上市目标的战略决策。

在进入何种行业上，C总和B总在观念上出现了分歧。由于双方的背景不同，身后的资源不同，故两人之间难以取得共识。但掌舵的C总由于自身的权力和位置，最终使BJ公司依照自己的意愿，进入了某行业。

围绕新的行业，C总一方面从外部引入早已考察好的关键人才，在新行业的新公司里担任要职；一方面鼓励新加入的E总同B总争斗。通过E总和B总的争斗，使B总阵营务实型的人才遭到排挤而流失，E总也由于围绕争斗而出现的不道德行为遭到了老板D总的反感。最终，在中期，E总和B总先后从 BJ公司离开。企业进入了C总的完全控制之下。

当职业经理人成为企业的实际控制人时，企业的经理人队伍之间出现政治上的斗争往往不可避免，但最终，会有最强的一方统一各方势力实现内部的稳定。

笔者认为，企业的实际控制人为老板或职业经理人，对于下边的职业经理人来说是不一样的。实际控制者为老板，所有人都为老板服务，职业经理人队伍比较容易目标一致。但当实际控制人为职业经理人，如果该职业经理人有不同于老板的利益诉求，就会和其他职业经理人形成目标的不一致，结果，就必然出现内斗。

对于民营企业来说，在推行职业化时，内斗的发生难以避免。对于老板来说，建立起和某个职业经理人的信任比较难，除非该职业经理人是企业中建立了实际控制权，又能够让老板觉得放心。这种放心，建立在老板是否拥有控制职业经理人的手段和资源。如果没有，那么建立起一种职业经理人之间的游戏机制就变得尤为重要。

篇2：如何建立老板与职业经理人之间的信任

笔者长期的研究发现，一般说来，老板与职业经理人之间，科学的游戏机制应包涵以下内容：

（1）企业要建立规范、清晰的职责权限规范。明确老板、职业经理人的权力与责任，各项操作有章可察，有记录可寻，就避免了暗箱操作，和明显不规范的做法。

（2）企业老板对于中高层及关键岗位的人事权一定要牢牢的把握住，即使放权，也要保留过问的权力。如果没有，企业老板也就容易丧失企业的控制权。当然，职业经理人也要懂得在人事权上多听老板的意见，以避免老板猜忌。

（3）在财权上，财务负责人和职业经理人之间要建立起制衡。专业、规范的运作本身就是一种制衡。财权是对老板利益的保证。但对于老板来讲，给予职业经理人一定的财务审批权也是需要的。

（4）老板要有随时更换职业经理人的方案。再优秀的职业经理人，也有随时离开岗位的可能。老板需要做的，就是保证有备选答案的存在。这种备选，可以是在企业内部，也可以是在企业外部。这样，对职业经理人的管理才不会失控。

（5）使命、远景、价值观上要持续保持一致。除了职业经理人的才能因素之外，老板和职业经理人的分手，要么是因为老板觉得职业经理人不合乎自己的理念，要么是职业经理人认为老板的理念不行。只有在这个上面一致了，大家才是目标一致。这种一致，不仅仅需要内心的一致，也需要表面的一致。

（6）对职业经理人要推行经营责任制和严格的业绩考核。老板应该和职业经理人签订经营责任制，通过业绩考核来决定职业经理人的评价。有了游戏规则，老板和职业经理人才建立起了关键的契约关系。没有规范的契约，不尊重契约，双方就容易出事。

（7）老板要重视自身的修炼，职业经理人要讲职业道德。针对职业经理人，可以制定健康向上的行为规范，以实现职业道德与职业精神上的引导。但企业的老板一定要严格的要求自己，老板具有崇高的道德感，部属才会有好的效仿。

（8）企业一定要建立标准化、流程华、规范化、制度化的内部管理体系。规范的内部管理体系，有助于企业实现法治管理。职业经理人的不规范运作行为，就可以在内部处于可控。

（9）老板要对职业经理人的匹配上进行有效的管理。老板是企业金字塔的顶层，职业经理人是企业金字塔的次顶层。如果老板是中学水平，管理研究生水平的职业经理人就相对不容易操作。但当职业经理人拥有崇高的职业道德时，能够按照契约精神操作，自然就会减少不匹配带来的磨擦。

结语：老板与职业经理人之间的信任问题，归根到底取决于三个命题：一是，老板与职业经理人之间的组合问题，这从客观上决定了两者之间会发生怎么样的化学反应；一是，职业经理人的能力与品德问题，这决定了职业经理人能不能履行好雇用契约；一是，职业经理人与老板之间的游戏规则问题，规范、科学的游戏规则，才能实现两者之间的健康、和谐的雇用关系，实现长久的信任。

作者系正略钧策管理咨询顾问，如需，请联系正略钧策www.Adfaith.com市场部，010-59082979/2981

篇3：职业经理人与老板之间的视角偏差

专业和非专业地看待销售会有很大出入，职业经理人更多是以专业的角度去理性看待，老板和外界则更多习惯以直观的感觉去看待。我们真正要看的是在具体条件下的销售具体情况，有可比性才可以相提并论。

谁比谁更强

两个销售总监，一个业绩6千万，一个2个亿，如何选择？是2个亿的能力、素质和经验一定强过6000万的吗？

答案很可能不是。首先是时间阶段不同，如果是第一年的6千万和第四年的二个亿就更没有可比性。而且每个企业发展阶段、用人方式、授权、职责、待遇完全不同，取决于在多长时间内、以什么样的基础、用什么样的条件做到了这些，是以其为主还是以其为辅甚至毫不相关做到的。如果是从零或者几近于零开始，既要组建和调整队伍，重新梳理和开发市场，还要跟标跟医保，甚至面临缺货或产品质量等问题，这些都需要时间，也都在消耗时间。只要是按正常的速度分布市场，没有任何过失和遗漏，就是合格的销售指挥。如果后来居上完全超过其他竞品，得到市场的普遍尊重和认同，就是一个优秀的销售管理者。如果是用简单继承的方式做到了2个亿，假如比同时期其他企业发展速度逊色，比得到的基础所应有的销量增速逊色，或者并不是自己指挥和完成，或者没有新客户、新队伍等资源的补充，并不具备市场价值和竞争力。有些企业的营销总监甚至不负责业务管理，而是协助老板处理内务，专门处理修理人和克扣提成的脏活，更类似于行政人员。

开创阶段要面临的考验和风险更多，中小企业资源有限，需要的是既能带兵打仗又能定战略、建体系的全面型帅才，单纯是做执行层面的将才无法胜任。很多外企执行层面直接空降国内企业做高管很快夭折也是同样原因。除了资源相差太多和做事风格习惯完全不同外，缺乏高层全盘操控和独挡一面的经历，一切要靠自己打地基也会难以招架。

真正去看一个中高层营销管理者，要看其具备的客户资源、网络资源、行业人脉和实际的营销管理经验、过去的成功史以及与自己企业的可嫁接性与吻合度。如果过去完全是老板的成功，管理者并没有任何自身资源和实际操刀经验，或者与公司品类跨度遥远，无法借力，这样的接合就会汲汲可危。在职业经理人鱼龙混杂的当下，除了能力需要在真金火炼中实际检验，品质更需要关注。兵熊熊一个，将熊熊一窝。有的所谓高管甚至是靠一套从其他企业移植来的半通不通的管理报表行走江湖和天下。

谁之功谁之过

指标达成率是相对的，尤其是初创阶段，不确定因素很多，除了企业自身因素，市场客观因素无人可以驾御，医保何时可以启动，挂网何时可以执行都不是企业可以说得算，年初不能预计到全年情况，第一年指标制订上需要按实际启动时间弹性处理，

有的企业不具备销售经验，第一年指标满打满算定的很高，导致只有50%的完成率，第二年换了一拨人完成了第一年的指标计划。与老板心目中第二年比第一年好得太多的印象截然相反，正规看待的话，第一年只要没有损失市场、所有能启动的市场全部正常启动就是合格的销售管理者，第一年和第二年用同样的指标本身就存在指标制订上合理与否的缺陷。第二年同样要用具体的市场逐一去看待，只有所有可以启动的市场在销量和覆盖开发上量基础上都没有缺失才是合格的销售完成。本身第一年和第二年时间阶段不同就没有任何可比性。基础打好，市场全面启动后销量翻倍和翻两倍都有可能。这和栽树一样，重头都在基础打造，客户选好，队伍建好，基础工作做好，只等时机成熟，市场可以启动后就会开花结果，谁来接都很幸福。企业感谢的也是栽树人和真正的价值创造者和贡献者。而如果前期没有做任何基础工作，后人接到的就是个烂摊子和盐碱地。

缺乏管理经验和销售经验导致指标制定缺乏经验可以理解，但是如果有打着职业经理人的幌子初来乍到时拍胸脯去报谁也不可能完成的大指标套取信任和崇拜，真正考核时月月要求降指标，甚至干脆把指标报得犹如眼睛眯起来的一条缝，一个地区指标不如一家医院正规考核销量高，前者直接逾越正常的销售规律，后者则完全不具备基本的销售常识，这种过山车式的指标报法完全是自身无知，也戏弄企业无知。但出来混，迟早是要还的，没有几个销售管理者敢开玩笑地报指标，更没有谁有底气、好意思去和老板要求降自己拍胸脯报出的指标，也没有几个企业会真正容忍耍花枪，一时还是一世要由市场检验。

要精英还是用菜鸟

民企要求出业绩时间性更强，市场竞争环境复杂，并不按规则出牌，也没有更多的时间带人，完全的新手在市场中都是在充当炮灰，所以职业经理人更青睐于用成手，看重经验和网络，招之即来，来之能战，战之能胜。

但老板用人往往凭感觉，凭信任，并不去细看这些用人要求，甚至不想出太高的薪资找有经验的队伍。或者只肯给老总个人高待遇，但下面依旧是子弟兵和缺乏激励性的原始待遇。有些销售出身的老板至今信奉泥腿子都能做好销售，只要产品好，还怕找不来客户？但事实是很多高端的好产品销量平平还在睡大觉。专业化的用人、专业化的营销前期投入要求看似略高一些，正常实施后都是精耕细作，最终的效率和产出远远高于人力投入，更远远超过非专业化的自然销售和原始销售的产出效率和产出回报。

企业不怕用强兵，德才兼备是必须同时具备的两项标准。往往能力强的受到更多尊敬，对自身要求也高，品行更有保证。能力差的往往要靠些见不得光的方式上位，很多时候事情没有做到、没有做好甚至都没有去做，又不如实汇报，到处推责，就会耽误市场。

篇4：老板难，职业经理人难！

这里以区域为例：

区域发展有瓶颈了，才有了总代老板请职业经理人的想法，老板与职业经理人一旦走到一起，对突破瓶颈的方式上，二者就会产生矛盾，

先看区域竞争的现状：

走连锁专卖的品牌，要在区域市场争得排名座次，必须在某些地级市里有一些大店、强店，有多店，有密集的县市终端布局，这是实力的象征，是服务的保证，也就能赢得顾客的认知度、信赖度与忠诚度。

一些跟进品牌的县级市场前期根基不牢，进驻当地时间不长，硬件如门店位置、商圈地段等处于劣势，经销商普遍理念不高，只是一种近利的生意行为，管理不善，回款难。代理商的资金周转就难免出现困难，在总公司的大店多店战略下，在没有做好门店生意的背景下，代理商抢滩地级市场哪里有资金呢！即使能在亲友那边融资，也不敢投入比县级市场更难操作的地级市场。二来呢，资金被许多县级客户套牢后，回过来的资金很有限，顶多只能够在地级市的B级或C级商圈开出单开间的小店，这样的小店，总公司也不会支持了，即使代理商开出来了，由于这样的店聚客能力小，进店率低，自然成交率也是非常有限的，如此小打小闹，是不成气候的。

直营店被认为是突破区域发展瓶颈的有效办法，那么是在县级市开自营店做强当地市场，还是在选择地级市开直营店突破困局？

总代角色的老板一般是这样想的：确实想整几个自己的消化道，不想在加盟通路里那里求爹爹拜奶奶压特价商品，仓库里的特价商品在自己的自营店里还能卖出价格来，县级城市开直营店虽然市场容量小，开二个到三个店，就可以快速得到市场地位，资金回笼快。地级市场商圈大，开五个店都不一定有市场地位，而且品牌培育时间长，投资回报期长，资金流慢，加上一些总代在异业投资，流动资金紧张，更需要从主业里面快速地套用资金，所以在地级市里开自营店，不符合总代既想稳住主业同时又想发展异业的初衷，也不符合总代期盼快速回笼资金的需要。

职业经理人一般是这样想的：树立一两个地级市网点，用直营开路，多店树牌，先不要考虑一年内赚多少钱，在局部区域把品牌做强，在一个商圈重复露脸就是名牌的体现和实力的象征，把这一两个地级市作为人才的培训基地、管理的复制源和品牌的形象点，征服加盟商，化解瓶颈因素，打开市场缺口，并勇往直前。职业经理人认为，通吃区域，想做好大多数市场，不如做强一二个点，并快速地复制出好市场来。如果在县级市场开自营店，一是交通不便，二是做强的空间有限，三是只是作为消化道，常年多卖特价商品，没有品牌形象，也就形成不了优质店的管理经验，又如何征服更多的加盟商提升市场，

直营就是做加盟商不敢做，承担引领市场的责任，否则自营就失去真正的意义了。

老板与职业经理人的关系一直被管理者说东道西，最终不知是谁对谁错，老板无情，对于市场投入，首先是个人的利益，为了私利，总代老板是最会一赖再赖的人，不少职业经理人在这老板这种无情的环境中不断地磨练自己，懂得了深藏自己，为了得到那份薪水与奖金，学会了“拍和诬”，并坚持到底。把“政治斗争”引进企业，大家在互相猜疑中你斗我算，分化对手，耽误了决策的出台，错失了执行机会。老板要的是结果，往往得到的是未果。职业经理人要的是授权，往往得到的是“屁个权”，直到最后老板与职业经理人话不投机半句多，老板和职业经理人从最初的相惜变成互恨，最终不欢而散。

当生意做到一定的规模，总代具有相对区域排前的市场份额以及拥有自己的区域市场地位后，企业成长的空间随着市场的变化不断增加，这时它需要的是一种适应自己企业发展的制度与文化，来调动企业内部各部门的员工思想，在正确的理念支配下，聚合成一个强大的团队，推动企业向前发展，否则，企业的内部文化将是另一种现象，在浙商队列，家族式企业的现代化转型成为他们发展的一个难题，甚至多半是步履维艰！

因此，当事必躬亲走向有授权必要的时候，一定要疑人不用，用人不疑，尊重人才，肯用人才。不能用纯粹意义上的勤快来剥削员工，榨干员工，喜欢拖和扣员工的工资和奖金。要知道在当今社会，这样做，总代的诚信度大打折扣，坏名声也会传千里，结果往往会得不偿失。职业经理人呢，要放下电脑与架子，多接触实际，多站在老板的利益与发展相平衡的角度做些可见可知的事情来。

下沉到县级市场，还是提升地级市场，关键在于老板与职业经理人的战略一致，在此前提下，老板肯用钱，职业经理人尽其责，＂钱责＂相融对接，才会实现区域市场实质意义上的发展。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：cn3steps@126.com

关于作者：

郑锦辉：资深营销实战专家，中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。查看郑锦辉详细介绍浏览郑锦辉所有文章进入郑锦辉的博客

篇5：职业经理人如何建立个人职业品牌？

做为职业经理人，最大的财富莫过于自己的声誉，或者说个人的职业品牌，声誉对于职业经理人，就如同产品质量和产品品牌美誉度之对于产品一样至关重要。对于有志于市场和产品营销的职业经理人来说，怎么样才能在不断的营销实践中不断取得新的成绩，慢慢建立个人的职业品牌呢？以下五点或许能给大家以启示。

一、讲诚信，言必行。不轻诺，行必果。

作为一名职业经理人，长期战斗在市场一线。无论是对于自己所在的企业还是对于代理销售自己企业产品的代理商、经销商甚至手下的业务员、导购员和售后服务人员以及销售终端各色人等，经理人自身要牢牢树立诚信为上的指导思想，并自觉落实到市场操作的一言一行当中去。笔者在若干大大小小性质不同的企业工作过，发现几乎所有的企业在用人当中都对员工有一个基本要求，那就是无论一个人能力大小，首先他的人品要好。好多个企业的老总都把“要想做事先做人”做为培训员工的重要原则来不厌其烦的进行灌输和。这就要求职业经理人在做市场的时候必须讲诚信，出言必行。无论何时都不能轻易做出承诺，一旦做了承诺就必须想尽一切可能的办法去完成。这样企业才能放心大胆地下放更大的权力，客户和员工也才会十分放心地跟着你做产品做市场。因为你可以给他们信心，让他们看到希望。时间一长职业经理人的口碑自然也就形成了。

二、为客户创造利益，为企业带来价值。

职业经理人存在的唯一目的和天职就是为客户创造利益，为企业带来价值。笔者认为，职业经理人个人品牌的建立诸要素中，这一点或许尤其至关重要。要想达到这一目的，就要求职业经理人掌握系统的市场营销知识，具备相当的市场实战操作经验和技能、方法。商人重利，客户做你的产品他的目的很明确，那就是营利。企业制造产品自然也是为了获取更大的利益：包括产品品牌和经济利益，创立品牌其实就是获得长期获利的能力，获得利润则是每时每刻企业生存和发展的需要。作为一名职业经理人，要想自己的职业生涯能够长久，无论在哪一下企业都必须把“为客户创造利益，为企业带来价值”做为自己的奋斗目标。

三、不断学习，建立权威。

现在的市场变化迅速，新的营销思想和营销方法不断涌现，新技术和新产品也层出不穷，

要想在市场上做到得心应手，职业经理人必须不断加强学习，尽可能多的学习。只有这样才能跟上时代的发展，才能掌握最新的产品和技术知识，才能得到最新的营销咨讯，并在营销实践中加以应用。从而取得市场的成功，逐渐建立权威，为自己的职业品牌建立打下基础。学习的方法很多，可以向书本学，也可以向竞争对手学；可以参加各种培训班学，也可以与客户交流中学……只要用心，总是能找到可以学习的目标和方法的。

四、勤劳吃苦忠诚敬业，一马当先，身先士卒。

有人用这样的话来形容市场营销工作：“痛并快乐着”。说的很帖切。市场营销工作是繁琐而辛劳的。无论是客户开发、终端上样、经销商洽谈，还是促销员培训、促销活动的组织和实施、售后服务工作的督导等等，哪一样来得半点含糊？虽然如此，既然选择了做一名职业经理人，尤其是想做一名优秀的职业经理人。想要建立个人品牌，勤劳吃苦忠诚敬业的精神尤不可少。战斗来临，自当是一马当先，身先士卒，与“敌人”帖身肉搏、刺刀见红。能力或有大小，这种精神更是可嘉。相信对这样的职业经理人，无论是所在企业领导还是客户各方人士一定会持欣赏态度的，也是会大受欢迎的。

五、帮客户成功，创品牌影响。

在建立个人品牌的道路上，作为职业经理人，无论付出多少的努力，最终都要归根于这一点上――――“帮客户成功，创品牌影响”。这也是职业经理人个人价值的最好的体现和诠释。只有这样职业经理人的个人品牌也才能煜煜生辉，成之为“名牌”。就象企业创立名牌产品一样，成为职业经理人一生的财富和骄傲。

从事市场营销的人有很多，职业经理人也很不少，而能建立起自己的个人品牌的职业经理人却并不容易。做好了上述五点不一定就能建立自己的个人品牌，但如果做不到这五点，笔者相信则一定不可能建立自己的个人品牌。祝愿所有的职业经理人都能建立起自己的个人品牌，为中国企业和民族品牌的崛起贡献出自己的一份力。

原载于《现代家电》第14期

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为珠海福田电子科技有限公司市场总监，联系电话：13380875091，电子邮件：wxb109@163.com

篇6：解决老板与职业经理人的关系

解决老板与职业经理人的关系

解决老板与职业经理人的关系关键是建立一个怎样的机制

经叔平（全国政协副主席，全国工商联主席，民生银行董事长）

我也担任过国有企业的董事长，担任过合资企业的董事长，现在我又担任以民营企业投资为主的股份制企业的董事长。这三个董事长的情况都不一样，职权都不一样。

有的新闻媒介问我，激励机制和约束机制究竟如何？我说我们股东的权利很大，它可以决定谁当董事谁不当董事。董事会权力也很大，它是决定方针政策的，民生银行的行长，副行长都是由董事会定，审查预算和结算。行长权力也很大，因为任命以后，他实行经营，你董事会不能干预。

现在我们面临着竞争，像民生银行，中国加入WTO以后竞争更厉害，主要是在什么地方，我看到最后还是人的竞争。人的竞争，首先要考虑你怎么能吸引人，然后再留住人，如果进来了你留不住那没有用。现在关键是考虑建立一个怎样的机制。

七个困惑，八个思考

黄宏生（创维集团董事长）

我本人过去也当过经理人，现在当老板。当经理那是1984年的事情，那时候我还在信息产业部大型外贸公司当副总，当然那时候还不是市场经济的体系。后来找到了外面当了老板，然后投资办厂。应该说当经理确实有经理的苦恼，伤心和困惑；同样当老板也有他的伤心和困惑。

但是老板怎样对待经理人，经理人又怎样对待企业，对待老板，中国的经理人制度应该怎样建立，我认为这是摆在我们面前一个重要的课题。这是谁也绕不过的难题，以下是我在这个问题上的困惑。

第一个困惑就是经理不高兴就可以走，企业怎么办？这是非常普遍的问题，不是创维一个公司的问题。

第二个困惑就是经理人不高兴走了，有一些极端的，就带走了大量的企业机密，并损害企业形象，扰乱原职工的稳定和客户关系。老板在这个时候，没有什么办法，只能保持沉默，其实损害的还是企业的品牌。

第三，经理人不高兴走了，有一些极端的，带走企业的资产。

第四，从道理上来讲疑人不用，用人不疑，但是中国远没有建立完善的职业经理人制度，经理人也不具备职业道德操守，加上市场经济里面的大量的诱惑，老板又怎么能够放心？因为有几千人的企业，万一出了什么问题，自己就成了历史罪人。

第五，是职业经理人不高兴走了，带走企业的机密，却又加入到竞争对手当中。而在国外有一些职业经理人操守规定，行业竞争的规定，在我国这个问题怎么办？

第六，是有极个别的经理人单方面地撕毁合同，急不可待的到竞争对手那里去。

第七，激励是引导和稳定职业经理人的重要机制，但是到底采用什么样的手段和方式，才能使职业经理人和企业共同打拼，而不管企业亏损和盈利。民营企业里面碰到的最常见的一个问题是常常要喊加薪，不管企业盈利与否。

当然还有很多困惑，苦恼，这就引起了我的深刻的思考。

第一个思考，希望能逐步建立和完善职业经理人的制度，使老板有制度可遵循，也使职业经理人受到制度的保护和约束。

第二个思考，应该制定职业经理人职业道德的准则，或者类似这样的法律指引，使社会有一种判断职业经理人的标准。

思考之三，是不是能强化执行维护制度的团体机构，使不遵守制度的老板、经理人有人管。

思考之四，完善民营企业的法律保障。

思考之五，建议引进西方一些行之有效的法律来治理市场经济，比如个人破产法。以香港为例，有很多老板，包括职业经理人，由于个人借贷，或者侵占什么财产，要打官司，就是个人还不起钱，破产了，他还有几条重要的限制：第一，七年之内不能够再开公司，第二，能够上酒家吃饭，不能住酒店，不能坐出租车，不能出国，不能买房子。这个限制使得这些西方发达国家的职业经理人，包括个人都努力认真工作，绝不马虎。他有七年的时效性，过了七年以后就自动失效了，我觉得个人破产法值得研究。

思考之六，建议政府有关部门完善有关同行业竞争的法律。比如说职业经理人离开原来的公司，是否可以在一、二年内不能到竞争的同行业工作，以创造一个公平的竞争环境。

思考之七，希望媒体也能跟企业界共同努力，创造一个有利于职业经理人创新和开拓事业的环境，要允许失败，勇当企业家。现在我们国内只要你失败了，或者是一不小心失手了，就变成了一个被评论和攻击的对象。

思考之八，希望专家、学者对企业职业经理制度建设提出建议和方案。

法律约束和道德约束

王珏（中央党校教授）

经理人制度，也就是老板和经理的关系。矛盾肯定是有的，解决矛盾的根本，归纳起来就是法律约束和道德约束。

但是法律约束与道德约束的根本问题是利益约束，最本质的问题是利益问题，老板的利益和经理的利益要统一起来。利益约束需要有一种机制，即既有激励方面的因素，又能有约束方面的因素。我认为这个现在在国际上应该说经验已经很成熟了，激励机制和约束机制能同时出现，就是并重的问题，而并重的办法或者说手段就是股票期权制度或者经营者持股的制度。

假定“人之初，性本恶”

樊纲（中国经济改革研究基金会秘书长）

我想从企业的角度，从老板的角度来看这个问题。我觉得真正核心的问题，不是把经理人留住，问题不在于留不留住，而在于是否损害了老板的利益。这就是双方利益的关系问题，这是核心问题。留不留住是市场经济的竞争问题，关键就是怎么来保护各自的合法利益。从这个角度来讲，就是各种制度的设计：公共制度的设计和你企业内部制度的设计。而设计制度一个重要前提那就是假定“人之初，性本恶”，不能所谓“疑人不用，用人不疑”。我是不同意这个观点的。你先要疑这个人，假定他会做对你有害的事情，然后你设计制度来相互约束。

管理是有成本的，监督，激励，让他不损害你，这些都是有成本的，一个重要的监督成本，理论上叫做代理成本。经济学基本理论，企业里面的管理成本，包括这些监督成本、代理成本这些东西和你与其它企业的交易成本之间的关系决定了你的企业有多大，决定了你什么事情在企业内部做，由经理人做，和什么事情你委托出去用合同的形式让外边的人做，让其他企业来做。有的时候如果我们的企业经理人监督成本太高，在目前情况下，监督成本太高，可能说明企业的最佳规模可能不是很大，而你把更多的东西包到外面去做，这样你对企业内部的人的监督管理的成本才能符合你企业经营的效益的原则。

做一聋子职业经理人也不现实

厉以宁（北京大学光华管理学院院长）

老板跟企业职业经理人之间如果发生了争执和矛盾，我认为这不是一件坏事情，但很多人把这个事情看得严重了。其实只要他不是泄露了企业的秘密，只要他不损害了企业的利益，这两者之间有

利益共同点，也有相互制约的一面。因为制衡在某些情况下是必要的，这是我的第一点看法。

第二点看法，法是必要的，也同意中国缺乏有职业道德的职业经理人的观点。当前我们缺少的是一些法，就在道理力量调节中我们也缺少一些东西，比如说，在职业经理人之间是不是需要同行之间公认的工作守则问题，这属于道德的调节。还有，我们只有工商联，而参加工商联的是老板。那职业经理人参加什么组织？是不是需要？

第三点，我认为新闻媒体不要炒作，新闻媒体的炒作往往是有害的。第一你真相没有了解清楚，事情真相不是听了一面之词就了解了，你得真正深入到下面去了解。

第四个问题，职业经理人要想干一辈子也不现实。因为中国需要更多的民营企业的老板，他前一个阶段可能是先做下层经理，做到职业经理人，有的人可能做一辈子职业经理人，也有的人可能做一阶段职业经理人，就自己出去创业做老板。

第五点，侵占民营企业的财产这个官司非常难打，不受保护。

管理也会失效

魏杰（清华大学经济管理学院院长）

只要有企业，就永远会存在职业经理人和老板之间的矛盾，这个矛盾是必然存在的，因为角色不一样，这种差异必然会产生一种矛盾，问题是这种矛盾怎么在制衡中解决。制衡的目的是什么呢？就是企业能得以高速发展，这是我们制衡的目标。制衡对经理人来说，一个是激励，一个是约束。

我非常不赞成有一些企业的最高层次管理人员一旦辞职之后就开始写书。这种书基本上都是批评老板的，然后讲自己自己多么美好，最后造成一个很强的广告效益。你压经理人去抬高老板，那你企业发展不了；你压老板去拍职业经理人，也不对，因为企业不会发展，所以制衡的目标是企业的高效益发展。

谈到约束问题，这个约束分两个方面，一个是内部约束，就是当事人之间的约束，企业老板和职业经理人之间应该有约束。我觉得从现在来看，内部约束起码有三条要考虑，第一条就是公司章程的问题。老板和经理人出现矛盾，在西方国家很重要就着公司章程，公司章程就是公司的大法。我们很多企业的章程都是为了应付工商局而搞的章程，根本就起不到对整个企业约束。公司章程应该是企业约束的第一位的手段，结果在公司章程中找不到对职业经理人的约束问题。内部约束的第二个约束就是合同约束，因为你受雇这个企业是要签合同的。我想这个合同应该是责权利统一，现在我们这种合同几乎没有。第三个约束就是激励中必须体现约束。我们要求对职业经理人要有激励，但是激励中必须体现约束，没有约束的激励就会把人惯坏的。所以我认为年薪制没有期权好，因为年薪制仅仅体现一种激励，约束往往是没有的。

第二个方面就是外部约束。外部约束最起码有四条，第一是法律约束，那就是有一个法律可依据。第二个叫做团体约束，就是当一些人成为一个阶层的时候，这时候就应该成立相应的民间团体。这个团体应该要慢慢形成一些章程来保护本团体利益，同时还要制定本团体一些应有的规则。外部约束的第三个约束就是道德约束。道德约束，企业里面叫做企业文化约束，社会上叫做道德约束。而且这个企业管理再严你都会失效。任何法律和制度都会失效，法律是万能的说法不对，管理也会失效。我是深深体会到这一条。有一次有一个董事长到北京来开会请我吃饭，结果刚坐下来他有事要走，让自己的副总陪我吃饭，我看着买单，算了2300元，结果这个副总告诉服务员：“给我开9700。”第二天我琢磨出来了，这是有空子可钻，因为董事长请我吃饭，他也不会问我吃了多少钱，这就是制度失效了。后来我看到这个董事长，我就说体企业有问题：副总都这样干，那还了得。我觉得会激起他极大的愤怒，结果这个老板没有吭声。我建议把副总换了算了，结果这个董事长说：不用换，换了张三，李四来了也还是一样的。

企业也可以炒作

盛洪（北京天则经济研究所研究员）

这个问题我想大概也就是四个方面：企业、市场、道德、政府。

企业内部即约束机制，包括合同的约束等等一系列，我想企业内部是可以进行改善的。其实老板跟职业经理人之间的冲突有很多方面，其中很多包括经理人的激励，钱多钱少也是很重要的，但是老板是不是公正这一点也很重要。

另外一点是市场约束很重要，但是我觉得市场约束可能需要很长一段时间。我想经理人应该有经理人市场，经理人的价值，不但在于他的能力，而且包括他的忠诚度。

从企业来讲，我觉得也有一个做法，并不只是经理人出走可以炒作，我觉得企业也可以去说，舆论很难约束这些。但很重要的一点作为受损害的老板和受损害的企业，他可以传媒去公布他受了什么损害。

我觉得道德问题是非常重要的，但是严格来讲，我对用道德解决持悲观态度的。

都有一个心理放大

钟朋荣（北京视野咨询中心主任）

企业老板对经理人有一个激励机制，激励机制从物质上讲有两大武器，第～个是收入激励，第二个股权激励，收入激励和股权激励有时候有替代关系，有时候不一样，两个功能不一样。恰恰我们的很多的民营老板在股权激励方面有新的障碍。

好多老板倾向于给收入激励，愿意给你高工资，却不愿意给你股份。但是我们现在一些层次高的人，他不满意工资，他希望有股份。至少他有几个问题，一个是他想把他的未来和企业的前途绑在一起，第二个是他不满足一个打工的身份。一个博士生，一个教授给你一个高中生打工他心里会有障碍，所以高层次人才需要有股份，而我们的老板不愿意给股份，这样给不给股份实际上是我们很多老板面临的一个挑战，怎么来解决这个矛盾的问题，要给怎么给，这里面涉及到很多的技术问题。

企业还得考虑大体的分配关系。像今天我赚一百万，老板得多少，职工得多少，高级经理人得多少。我们一个企业经理人和老板都会有这样的心理：老板认为这钱都是他的钱，是钱赚的钱，是钱生的钱，一个经理人我一年给你两万块钱的工资就很不错了；经理人认为100万有99万是我靠能力赚来的，只有一万是你的钱赚来的，你的钱存在银行一年的利息只有2％。

相互之间都有一个自我的放大，那么如何达到一个平衡点，特别是对科技含量高的企业？

对一些管理能力有限、自我控制能力有限的企业家，可以考虑外包代替内聘，用较低的交易成本，代替比较高的管理成本。我们都讲浙江经济，比如一个台州，摩托车零件厂家将近两千家，整个台州市就是一个大型的摩托车厂家。外包，往外转移，这样的市场成本就会很低。

综合治理的问题

段永基（四通集团董事长）

我们的实践中有四个方面的问题，第一个方面就是用期权制度的问题，调节经营者和所有者之间的关系。

第二个方面就是董事会建设问题。其实一个公司决策和指挥最关键的机构是董事会。500强里面的董事会中独立董事要占到50％以上，而且都是专业人士，不像我们党委书记要退休了，工会主席要退休了，

安排一个荣誉职务，到董事会去。我们的企业董事会有四大毛病，一是公众化程度不够，就是说没有真正的独立董事；二是专业化水平很低；三是就是国际化水平不够；四是制度化建设不够。

第三个就是严谨的聘任合同。王志东的聘任合同除了正式的聘用合同，还有三份附加文件，其中一份叫做不竞争协议。有一条就是如果王志东离开新浪，不管什么理由，五年之内，他和他的直系亲属不得从事同类业务，如果从事和新浪的同类业务，所有收入归新浪。当时王志东三个月不跟我签，我也觉得不公平，但是没有办法，投资者说必须这么签，不签就木给钱。拖了三个月才签了，签了以后我们也就什么都不怕了。

第四方面的治理就是你合同签了，但是没有法律的支持还是不行。

唯一的办法就是揭露他

刘纪鹏（北京标准咨询公司董事长））

严格来说，章程约束不了经理人，章程只能是被股东大会同意的，只是股东开始聘请人才时单方面的规定，但是经理人恰恰是在另外一个定位上，他跟公司形成债权关系，这里面更多的是要靠债权合同作为法律保证，你违反我就抓你；第二点是你给经理人的期权的问题。我的感受是期权不能解决留住人才的问题，因为期权必须上市，上市流动我一样可以抛，你就每年给，但是有另外一个公司给的更高，或者我感觉他搞的更好，我随时可以流动。所以对期权的认识要特别深刻。因为中国没有上市公司搞期权，所以不知道期权的具体操纵规范。

职业经理人市场最重要的是道德、法律两者合一的约束，就是披露制度，就是档案记录，就是要有记录。所有企业如果要到公开的市场来选择自己的职业经理人，那要看他的记录，一个记录决定他的终身。我想什么时候这个记录对他的威胁远远要高于财产连带责任的.时候，这个职业经理人的水平就达到一定程度了。

权力不能无限膨胀

张朝阳（搜狐网站首席执行官）

我发现发达国家董事长的权利比我们国内的董事长权力要小得多。在董事会里面任何一个重大决策，都不是董事长说了算，而是要通过决议讨论。

董事会往往雇职业经理人是不得已的选择。我觉得像比尔・盖茨常年当了董事长的同时又是CEO，这是一个最佳选择。公司必须要职业经理人来管理，但一个人是可以兼二职的，这个选择可以使公司长期的一致的决策有力度，而不是创造一些官僚机构，变成一种平庸的管理。如果董事长，或者创始人，实在没有职业经理人的经验，他又不能让自己不断地成长，他可以雇来一个CEO。康柏的董事长和拥有者展来CEO，这样公司在竞争非常激烈、道路非常坎坷的情况下，决断力就没有那么强，康柏后来几年就走得非常摇摆，CEO又重新出观调整。

最后一点我想讲无论是在董事会还是在管理层，对制度的尊重、对权利的分配是很重要的。我感觉国内企业可能往往什么都需要老板拍板，这个老板可能是CEO，也可能是董事长，而在国际化的企业，往往就是各个部门或者他的CFO，CTO，或者高级副总裁等等，每个人都有他的职责范围，都定义好了。国内往往很多企业最后大事、小事都要老板拍板，权力过分集中。

“离婚”以后怎么办？

张维迎（北京大学光华管理学院副院长）

考虑这个问题也可以从一个家庭考虑，如果满意就结婚，如果有矛盾不满意自然就分开。当然分开的时候肯定有一些恩恩怨怨，你怎么表现，这是一个很重要的问题。这里面就涉及到企业经理人职业道德。

据500家大企业统计，7l％的经理人的技术或者一些重要的资源都来自于他原来的雇主，所以在西方有一句警告的话，“从来不要让你的员工干你曾经对你的老板子过的事。”所以我想这是一个普遍的现象。

为什么中国这个问题特别突出，第一是中国的产权制度还是一个很重要的问题。西方有个非竞争条款，是受法律保护的。就是你离开我这儿可以，但是离开之后，三年或五年你不可以到我们的竞争对手那儿去，如果你去了以后，我可以运用法律保护的。我不知道我们中国法律能否这样保护，如果这个问题不解决，那么中国的企业很难于大。

第二个我觉得非常重要，就是发展速度问题。西方的研究表明，真正致力于企业长期稳定发展的最关键因素就是你的人力资源，特别是你忠实员工代理人的这种资源能不能得到稳定的补充。西方有一个衡量企业成熟的标志，就是看它重要的岗位是否都是通过内部提拔，而不是通过外部引进。如果一个企业最关键的人都是大规模从外面引进的，那么这个企业随时面临着可能被分解的危险。所以这一点是非常重要的。

“离婚”以后怎么办？我们培养职业经理关键在于两个要素，一个是职业能力，第二个是职业道德。这两个缺少任何一个都不行，而中国的企业以后能长多大，不在于我们能培养多少有能力的人，我想更重要的是有多少是值得我们信赖的人。如果每一个人进来以后，随时都有倒戈的危险，那么这个企业不会大。严格地讲职业道德是一个制度问题，不是个人的天性问题。

谁是老板？

周其仁（北京大学中国经济研究中心教授）

企业的老板是一个错误的概念，企业是一组合同，一个合同至少要有两方所有者以上互相签订；企业是一大堆要素，每一个要素都有他的所有者。你到美国公司很难问这家公司谁是老板，你问不出这个问题，比如你去问microsof的雇员，你说谁是microsof的老板，我相信没有人能回答出来，上市公司那么多的股东，谁是老板？

现在中国很多公司的分歧怎么来的？由经营活动当中信息不对称来的，就是创业人或者说老板在企业稍有规模的时候，就退居所谓的二线。他整天忙于社会事务，到处去开会，不好好去泡市场，泡技术，和职业经理人之间很多看法很难一致，传不过去。

对于高级管理人员，特别是像组织了多少亿销售的高级人员，很大程度上是合作伙伴的关系，无所谓我是老板你是打工的。你越强化这个意识越麻烦。所以从这个因素来看，我觉得我们企业家应该多研究在市场合同与和约的环境里头，怎么能把团队组织好。

也要约束雇主行为

董辅仁（全国政协财经委副主任）

我觉得要建立一个真正的规范的市场，或者要使职业经理人制度健全，不能只考虑职业经理人自身的问题，还要对雇主本身的行为也要进行约束。一个营销经理到了另外一个企业后，又带着企业的很多经理走了。这个事情从职业经理人角度来说，这个人就是没有职业道德，而且确实违反了公司的纪律。但反不正当竞争法里面还缺少这么一条，就是作为雇主你不能够用不正当的手段把人家公司里的人挖过来，挖过来你就违法。这样就杜绝了一个职业经理人从一个企业跳到另外一个企业的违法或者违规行为，这方面也需要注意。

最缺乏的是个人信用

刘占军（深圳改革开发研究院研究员）

除了人力资源本身的约束外，企业与企业之间、老板作为投资者之间市场化、规范化约束的一个关键因素是中介评价机制。

迄今为止，我国一直没有形成由社会评价企业家的机制，很多机构是为向企业要钱而做评价，对于职业经理人的社会评价机制是最缺乏的。职业经理人本身的道德风险几乎是完全靠自觉进行约束的，而社会的约束相对来讲比较低。

中介机构形成一种有效评价机制是很重要的，如企业协会、职业经理人协会。另外一个关键问题是个人信用问题，我国市场经济发展到现在，最缺乏的是个人信用。由于没有形成有效的个人信用评价机制，在企业发展过程中，无论是老板还是职业经理人，对道德风险都没有形成真正意义上的财产方面的约束。这种情况下，个人信用的建立是对个人进行约束的最后一道防线。

推出中国公司治理原则李维安（南放开大学国际商学院院长）

大家讲伦理道德的问题，实际上和文化传统也有关系。这个需要改变，需要时间。就是除了道德的法律的以外，大家更多的提行业组织、中介组织和其它方面的约束，我觉得国外做这方面的很多的是靠公司治理原则来规范。各个国家都制定这个公司治理原则，亚太金融组织开会又要制定亚太地区的公司治理原则，我们中国能不能推出中国公司治理原则？

作者：不详

篇7：职业经理人如何管理老板的亲友？

序

职业经理人如何管理老板的亲友？这是一个职业生活中经常遇到的问题，如何解决和处理？这里首先要对概念进行界定，

所谓职业经理人，是指其在所任职的企业中没有股份或所占有的是虚拟管理股（没有法律效益）、或占有实际股份比重太小的、在企业中直接对决策机构董事会负责、并执行董事会方针的执行机构的主要负责人，包括总经理、常务副总经理、副总经理、财务总监、财务经理、人力资源总监、人力资源经理、行政总监、行政经理，等等。

所谓老板，是指对企业具有实际控制股份、具有决定权的大股东，即是其股份占有量足以使其在具体决策中拥有足够的发言权和决定权。如果量化考核的话，占有股份应当最少在40%以上。国内现在主流都是一个老板当家。

所谓老板的亲友，是指老板的在本企业内从事具体工作的亲友。不在本企业工作的，与职业经理人的工作毫无关系。

现实生活中，这样的问题比比皆是，如何处理？笔者从自己管理实例出发，试图总结出一些普遍性的规律，供大家共享，共同切磋，以抛砖引玉。

一、从管理实例讲起。

某RC公司于公元2001年在上海征地盖厂，2002年建成。2003年“非典”过后正式来上海投产，迄今为止已经近四年的历史，产品前景广阔，市场空间大。但是，该企业自从到上海经营以来，所雇佣的总经理中，基本没有干过三个月的，并且公司管理混乱，人心惶惶，很不规范。直到2005年春季其雇佣一年轻的管理者，才使企业管理逐步完善，经过近一年多的治理，该企业管理成了人皆称道的亮点，

在2005年春季之前，所有来该企业的管理者中，有MBA毕业、多年经验的，有某省大型集团的正处级干部下海的，也有国外留学回来专门学工商管理的，等等，均干不到三个月，便以失败告终，有些甚至还被老板的亲友打了几顿。

在2005年春季，该年轻的管理者上任之后，首先对老板的侄子（公司除了老板之外的实际上的“一把手”，但名义上不是）进行了沟通，并全厂说明了自己的观点，取得了工作起步第一脚的优势，后经过两个多月的磨合，老板的侄子无法协调而顺利地配合管理，被调往外地。

但是，该公司除了老板侄子及其一帮小兵为主的第二司令部（以前实质上的第一司令部）外，还有以跟了老板多年的、为企业立下汗马功劳的老板的表弟为首的第三司令部（以前实际上的第二司令部）一批人，也在经过磨合之后，进行了处理，调往外地。后来，几个月后老板又将其调回上海，仍然不服管理，被该职业经理人动用公安110驱逐出厂，又调到外地。

自从这两个老板的亲友集团被强有力的处理后，职业经理人真正拥有了管理的空间，经过半年多治理，公司的管理效果显著，得到各界一致的认可。

关于作者：

张京宏：早年毕业于杨虎城将军创办的尧山中学.后读于中国矿业大学，获法学学士学位。毕业后在人民法院刑事审判庭、民事审判庭、执行局等工作多年，下海从商后历任中外合资企业部门主管、项目经理、副总经理、总经理、董事长等职。现担任上海威贞实业有限公司首席PMI项目策划师，并兼任多家公司的高级资深顾问。查看张京宏详细介绍浏览张京宏所有文章进入张京宏的博客

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