哈佛商业评论案例点评（共10篇）由网友“没什么意思哦”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的哈佛商业评论案例点评，供大家参考借鉴，希望可以帮助到您。
篇1：哈佛商业评论案例点评
过这篇文章之后，我们可以很直观的了解到，现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。
从这篇文章中，我们可以了解到，在美国和很多资本主义国家中，一生只从事一份工作的人几乎已经不存在了，大部分的人一生都会转换好几份工作。这是一种趋势，也是一种现实。但是，千万不要误以为频繁的转换工作就是值得提倡的。因为很多人频繁的转换工作是因为做了错误的职业生涯规划，没有正确的找到自己的定位。但是有一种比频繁的换工作意义更加重大的是转变职业，这些转变职业的人就是像作者所说的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳进不同的轨道、让策略浮现。体验不同的生活，不断的挑战自己，实现自己的不同价值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生换了很多的职业，在不同的领域实现自己的价值，在不断的探索中，找到自己的正确定位，找到真正适合自己的位置。其实，我们在自己的职业生涯中，如果发现现在的职业也许不是真正适合自己的，那么就应该及时的找出自己的问题，及时果断的转变自己的职业，这是对自己负责任的表现，这样才能更好的贡献自己的价值。就像以前看过一篇文章，是关于美国前国务卿赖斯。她的一生转变几次职业。 她说，“我坚信，人不应沉湎于过去。无论你以前当过什么，都不要老想着回到以前的那个自己。转变也许你会发现一个全新的，更加完美的自己。”
那么，如何转变呢?首先，必须确定志向，志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。俗话说：“志不立，天下无可成之事。”立志是人生的起跑点，反映著一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响著一个人的奋斗目标及成就的大小。 所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是你的职业生涯规划中最重要的一点。其次，必须进行自我评估，你必须自己认识自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的兴趣所在，兴趣是最好的老师，有兴趣才能做好自己的工作，转变职业生涯也要以好好工作，实现自己的价值为基础。只有进行自我评估，才能对自己的职业做出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯规划路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。第三，职业选择是十分重要的，可能根据自己的能力和兴趣还有其他许多的因素，你会有很多的职业选择，但是，这个时候你就必须做出选择。职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。据统计，在选错职业的人当中，有80%的人在事业上是失败者。正如人们所说的“女怕嫁错郎，男怕选错行”。由此可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。第四，必须有强大的内心力量，有足够的信心和勇气，因为转换职业生涯不是一件简单的事情，要面临风险。因为，你毕竟不知道前行的路上到底是什么在等着你，你可能会成功，但失败的风险也是很大的。所以，强大的内心是必要的。其实，赖斯的经历也能给我们一些的启示，在她转变职业生涯时，她说，“我基本上是一个充满信心的人。这种信心源于充足的准备，一流的实力。我的信心还跟我小时候就总是身处必须表现自己的场合有关。钢琴比赛、钢琴独奏、滑冰，这些我原本都做得不大好，但我还是尽力尝试。还有一点可能也非常重要，我在事情还没有结束前不会去想失败的事，到事情结束后，我才会想，哎呀，这件事本可能会是怎样的一个糟糕结
果。不要过多地去想负面的东西，别老是想事情会变得如何如何糟糕。”所以，充满信心的去做就会加大成功的可能性。最后，对于职业生涯规划，我们必须做出评估和回馈，俗话说：“计划赶不上变化。”是的，影响职业生涯规划的因素诸多。有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。在此状况下，要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。这样，最后，我们就能正确的找到自己的定位，更好的实现自己的价值。
篇2：哈佛商业评论案例点评
职业经理人的晋阶修炼
汉彬洲咨询(NORTH HIGHLAND)大中华区CEO 张肇麟
刘畅受到了挫折(内在目标、期望与现实处境的反差以及自我感受)?刘畅的工作失败了(评价工作价值的角度)?刘畅失去了领导的信任(工作评价的过程与模式)?
有人也许会说“这是显而易见的事实”，有人也许会给出完全相反的答案，有人也许会觉得这一切还要看其它因素才能回答清楚。不过解开本案例所有谜团的钥匙就在于：探寻这个答案的不同思考过程中间。
案例揭示的问题究竟是什么?刘畅的处境到底怎么样?
面对这个局面有人会把一切问题归结为国有企业的体制，也必然有人把问题直接指向刘畅所采取的策略，也一定会有人把问题症结归因于某些个人品德或者职业精神，但这都无法解开谜团。也许有人会给刘畅出招，指出该当如何。但重要的是即使这个方法“有效”，但也未必适合刘畅。
我们需要找出刘畅的真正问题，这才是案例提供给我们的启示。
在给出案例总体诊断建议之前，我首先对案例的重要部分做点剖析。
首先是此案例中的两大严重失败，一个是组织的，一个是刘畅的。
招标结束后在福建项目所做的第二次(专项)招标是组织的重大失败，这反映了国有企业的体制弱点。这是以个人立场挑战制度权威，推翻招标结果的事件。
福建合资方的私人企业老板戴总，拒绝接受第一次招标结果，他挑战的不是某个过程的公平、公正也不是招标制度本身的缺陷，他挑战的是这项制度的权威(好比输了球就申请重赛)，他蔑视的是组织的权威(尽管第一次招标结果并不具备对具体项目采购的绝对约束力，但对这项重大变革的配合也应当是各个项目领导的义务)。
捍卫招标结果的合法性当然不是刘畅的职责，也不是刘畅的权威可以担当的。面对来自这个基层合资企业领袖的挑战，集团却作出了妥协。这说明了什么?一是公司治理的缺陷;一是公司文化的脆弱。我们知道国有集团与私人企业合资，不外乎是戴总搞定地方政府和土地，国有企业出钱出资源。离开戴总，集团根本搞不定地方事务。于是集团对戴总的控制力也就极其有限。再加上合作过程(可能)所具有的时下“常见的”不规范因素，戴总跋扈就有了更大空间。另外也许还有更为复杂的背景，早在合资谈判的时候就已经发生了。比如身份特殊的赵亨或更高级别人员与戴的关联也会使问题变得更为难解(戴总搞定实权人物也许就没有请刘畅吃饭喝酒这么简单)。在这样的背景下再思考一下，集团采购这项制度作为集团战略执行不力，有多少因素来自刘畅呢?
回答这个问题时，比照着刘畅杞人忧天的情绪，再看看另外两幅画面就形成了最大的讽刺：余健作为第一负责人婉拒参与福建的招标，这显示的是这位老手通过对集团体制的了解形成的对事态结局未卜先知的判断力(余健的做法以及余健对待组织行为的态度，折射出集团的文化);赵副总裁接听戴总电话时刻轻而易举地作出了妥协退让(这让刘畅的角色完全变得多余)。透过个体的圆滑表现，这背后也同样显示了公司文化的特质和隐形的桎捁。
第二个失败则纯属是刘畅的咎由自取。在第一次招标结束后，顶头上司赵副总裁感到了“民怨沸腾”的压力，于是把压力转而泼向直接下属。其实这个局面的直接原因，一方面是戴总作为私营企业主对成本单一关注以及不顾大局的表现;另一个方面则是来自变革的正常反响。变革带来利益格局和操作习惯的改变自然会招致一些问题，但这需要(最高当局)足够的勇气、耐心、充分细致的准备、合适的节奏与技巧来管理，而无须大惊小怪、乱了阵脚甚至互相推诿责任。不过此时的刘畅却暴露了他的狭隘、见识浅薄、自作多情的一面。他此时
“举报”余健，试图来缓解压力，这十分愚蠢。暂且不管这个局面根本不是余健的“舞弊”直接带来的(即使是最低报价方中标，争议也会发生);就算与此有关，你有足够证据证明余健舞弊么?就算你证明余健有舞弊的倾向结果又会怎样?刘畅此时的“正直”值得推敲。在组织很高的层级上，品德已经不再是一个简单的词汇，而是需要很高的智慧去把握的实在。在这个问题上刘畅只有两个选择：要么当面向余键提出质询，要么保持沉默。而没有第三种情况的空间。
但事情发生了，谁能保证那个曾向戴总妥协的赵总不会把这事(以各种形式)告诉余健呢?而且不管余健在什么情境下知道了此事，刘畅的处境不都会变得更为艰难么?分不清行为伦理与责任伦理的界限，缺乏基本的成熟历练，如何能够担当大任?
这两个错误，一是组织的，一是刘畅个体的，但都耐人寻味。
接下来我再剖析一下刘畅的感受，因为要破，解刘畅所谓的处境就得从他的感受入手。
我要依据的社会心理学观点是，感受与处境在某种程度上是同源的。简单说，他的感受也就是他的处境，是由他的个人的认识问题的图式造成的。
第一个场景：对同学的遗憾。
从案例的过程我们可以肯定刘畅是品行端正的、技能专业的，但也是不成熟的。这从他始终抱着的对那位没有中标的同学的情感也可以看出。每当科翔出局他都深陷遗憾并内心油然而生对同学的歉意。但这纯属自作多情!
一个细节：他的同学在招标的关键时刻并没有与他沟通。这并不偶然!这在某种程度上也印证了我们的猜测：这位同学的根基并不一般。他能够在第一时间知晓(也许早在酝酿的时候就知道呢)集团保密级别很高的重大人事决策，说明他的业务并不需要发生在销售环节!至于这次为何内线神秘人物竟没有出现，那就更为耐人寻味了。也许这只是时机问题。这样量级的人物无需“顶风作案”，或者是在静待变革失败、重归原初时刻的到来，也许已经采取了举动但远不在刘畅的视野范围。再看看那位同学，城府就深得多了。他始终没有向刘畅这位好同学提供信息来源的任何机密，也没有与他进行更进一步哪怕通常意义上的起码公关。 那么刘畅的歉意缘何而来呢?当然是错误的自我意象。他不切实际的扮演了一次有情义的包公，一个自以为在别人眼里举足轻重的人物。只有在这样的心理(人格)的视角，才会把这么复杂的问题体验为自身的尴尬和挫折。说得俗一点，他太把自己当人物了。
他这份不必要的情感产生于不切实际的自我意象。
第二个场景：对组织的遗憾。
当集团采购制度遭遇了一些非议，当集团赵副总裁表现了焦虑，刘畅都感受了深切的压力。呈现出一付“士为知己者死”的气概和杀身成仁的悲壮(而与此形成鲜明比照的是余键，应付了一会就离开了)。其实作为刘畅，该做的都做了;做了的，基本都到位了。他现在所能做和应做的，一是与同事一道分析形势，找出问题的真正症结，调整策略，继续推进制度的落实;一是从容淡定，积极化解团队(赵副总、余键)中的消极气氛。
刘畅不过是集团采购战略中的一个部将，他的责任是负责起草科学有效的制度(报集团审批)，在部门正职余键的协调、指导下整合外部专家研究、细化、论证，然后提交集团决策层审批。接下来他的职责是参与招标流程，他只需承担维护这个流程的职责。
现在可以看出，他的那份情怀，仍然还是出于错误的信念。他缺乏大局观，他想不到变革的复杂性，不理解集团作为系统运作的真正机理，他对制度的效力抱有不切实际的期望。此时的处境即使算得上是一些挫折，也远非是招标制度和招标过程的管理的缺陷造成的。 错误的认知，错误的情感，错误的处境。
第三个场景：自我的遗憾。
刘畅的自我意象，在福建的招标过程中遭遇了彻底的打击，他实实在在地体验了一次被玩弄、嘲讽、遗弃的味道。晚宴中的“钦差大臣”，冲突(电话)求援时刻被赵副总晾在一边的“小角色”，里外不是人的最终“倒霉蛋”结果。刘畅快要崩溃了。
如果说上面第一个场景是缘于他错误的自我意象，第二个场景是缘于他缺乏系统观和大画面思维能力，那么第三个场景则还牵涉到一些人性的弱点：不恰当的自尊诉求。
刘畅本该明白自己作为专业经理人士，他履行职责代表的是组织，制度的权威来自组织，而任何对抗都不是针对刘畅个人，而是针对的组织和制度。如果他能有这份境界，他的情感应该发生在对制度尊严的维护以及对践踏制度的人的蔑视。他会由此则会变得淡定、平实而勇敢。但他没有这样的境界，同时他还沉浸在一丝不恰当的职位骄矜之中。
世上本无事，庸人自扰之。刘畅的处境来自他的境界局限。
最后，我谈谈破，解这个案例所需要五个方面的见地。借以谈一谈刘畅们所需要知晓的晋阶修炼的路径：
(一)组织文化制约：刘畅需要理解国有企业体制下管理行为和运营效率的内在限度
理解管理目标与体制背景的关系，把握体制(文化的组织基础)对管理所形成的内在制约，确立合理的目标和心理期望。做积极的现实主义者，不做理想主义的书生。
国有企业的干部管理体制(党的组织部门)和高层人力资源(不可能完全解开裙带)与业绩管理方式(国资委)，以及重大决策与公司治理模式(党委和董事会)，决定了国有企业组织职能(战略导向)的部分缺失。在国有企业当中不仅在理论上难以建立完全的企业家精神，在实际运行中也难以实现精益目标。但这不意味着国有企业毫无希望，国有企业的战略应该集中在资源优势，在大的方面把握住正确战略方向，并靠不断完善制度、改进运行取得持续发展的动力。有经验的管理者应该明白，在国有企业中制度的精确完善与执行的瑕疵可以并存。但这里你需要的智慧在于：这个瑕疵并非来自执行层面的不负责任，而是系统本身。作为执行经理一方面要发挥专业技能、恪尽职守，同时要理解组织的限度。这似乎是一个矛盾的心态，但道理就是如此。组织的行为能力决定于它的DNA，无视它的文化背景而指望它输出理想化的、教科书式的理想表现是不现实的。在国有企业中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各种力量之间，而高层经理人在专业精神之外则需要一定的“辩证的韧劲”。
(二)克服初级经理人和技术专家心态：刘畅个人局限对问题的影响
对制度效力的绝对迷信;对任务、岗位职责、工作边界的理解还停留在低级管理者的心态。对组织以及人际复杂性缺乏经验准备，导致了简单化的思维与心理模式。
刘畅出身于技术岗位和较低管理层级，他还无法胜任如此复杂的局面。这里最突出的困境并非一定来自外部现实，而是他的内心情感。对制度效力的不现实的信念，对工作的简单化认知(“内心假设”)，对自我意象(角色和力量)的不成熟概念，导致了在残酷现实面前的手足无措和悲观挫折。如果他对后来的一切能有一个比较贴近现实的预期，他的情商表现和应对能力就会大大改观。而这一切除了悟性，还需要慢慢的锤炼。
(三)境由心造：案例作者的立场
案例本身所体现的视角、高度以及情感都是“刘畅的”，这很容易给读者的心理嵌入一个默认的假设、前提(案例作者对我文章开头问题作了无声的回答)，然而破掉这些主观，洞察案例的“真实”过程才是获得真知灼见的起点。
我谈到这一点是想要说明，案例所呈现的画面是属于作者的，而这个作者选择的是刘畅的角
度。对案例的破，解需要超越这个角度。字里行间渗透着情感(价值观倾向)，案例所描绘的画面毫无疑问也只是“这个眼睛”的所见。而我们需要站在更高层面来审视这个现实。认识现实要力争摆脱价值倾向和贴标签的习惯。对于资历不深的经理人应当修炼：要用自己的眼去看世界(不要被人云亦云误导)，要用“道”的眼睛去看世界(超越自我的局限在更根本的层面去洞察真实)。
(四)刘畅应该采取的明智策略
首先这是一个领导力发展问题，不是一个点子就可以解决的。但是通过行动建议，仍然可以促进刘畅对自身局限的反思：明确自身的职责范围与工作标准(起草制度并担当执行流程)、忠于职守(但不僭越)、客观反馈并与各相关方保持沟通。
刘畅的挫折感是完全不必要的。人们对招标结果的报怨并非是针对刘畅的，也不是针对标书的缺陷，而是对变革的反弹。赵副总裁还能对他——这个部门副手给予怎样的更高期望呢?刘畅完全可以淡定下来。其次，他也没有得罪戴总。戴作为私人老板只关心省钱，他挑战的是招标结果而非一个无权无势的部门副手。闹一通也就过去了。
刘畅所应该关注的：认真领会集团采购的意义，在执行的过程中不断修缮招标制度，保证制度本身的专业和严谨;恪尽职守、不谋私利，在招标流程中尽力贯彻公正、公平的原则;学会与同事发展建设性的合作关系，做好副手。既坚持原则又要站对位置。
(五)超越策略：经理人的修练的阶次
回答文章开头的问题：刘畅的挫折感是完全不必要的，这是由于他对现实缺乏理解以及错误的绩效期望导致的;刘畅的工作充分实现了制度目标(由于制度的生效，即使次优中标方案也已经大大降低了成本)，但他对此缺乏理解;刘畅应该补课，做到站在更高的境界上管理与上级、同僚、相关人士的关系。跨越单纯技术背景和较低层级的思维模式，尽快适应当前岗位需要，这对他事业的发展极为紧迫!
但这一切都需要自我超越的修炼。人力资源规划在某个层面是有效的管理手段，但对个人的成长是不全面的，也是肤浅的。个人的成长是一个历练的过程(经验、失败、再奋进)，也是修炼过程(不断反思自我，不断提升认识的境界)。
以上建议的第一点，关于组织文化的题目，是主人公刘畅必须具备的知识。作为高层管理者，刘畅需要了解组织文化对管理所形成的内在限度。文化没有好与坏、对与错，但文化制约着管理手段的有效性与管理目标是否合理。身为高层管理者对企业内部环境的各种特质必须具备基本的了解。否则将陷入理想主义的心态。
第二、三点谈到的是“自我”的限度。组织行为学和心灵心理学的研究成果告诉我们，简单地把问题对象化的思维方式是有缺陷的。“自我”也是问题的组成部分，“自我”的局限造成问题并使问题复杂化。如果刘畅具备足够的经验、丰富的知识和更高的角度，这些问题也许会轻易化解。简单、直接地说，当前问题是组织的问题也是刘畅的问题。
第四、五点指出的是刘畅在这个岗位应该采取的“合适的”行为模式，这可以避免庸人自扰并且取得职场上的顺利。同时最重要的是，这个行为模式并非策略那么简单，这背后作为基础的其实是境界的历练和发展。
一句话，我对职场新人的建议归结为：知识积累、自我觉醒、淡定坚持、不断超越。
哈佛商业评论
篇3：哈佛商业评论案例点评
一个卓越的领导者必须具备哪些素质?许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。
本文作者，心理学家丹尼尔?戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence(中文版译名《情感智商》)一书将“情商”的概念介绍给大众。，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。
戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：
1. 自我认知 自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。
2. 自我调控 自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。
3. 内驱力 内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。
4. 同理心 同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。
5. 社交技能 社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。
情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。
篇4：《哈佛商业评论》重磅文章有哪些呢
技术对于商业影响加深
AR部署路线图
12月刊
增强现实(AR)——一系列以数据和成像为基础的新兴技术——有望弥合这一断层，释放人类未被开发的特殊潜能。尽管AR技术刚刚起步，但已有迹象表明其将成为主流。
据估算，，全球在AR技术上的消费将达到600亿美元。AR将深刻影响每个行业的企业，以及从大学到社会企业的各类组织。在未来几年，AR将改变我们学习、决策和与物理世界进行互动的方式。客户服务、员工培训、产品设计制造、供应管理，甚至企业的竞争方式都将因AR发生巨变。
哈佛商学院迈克尔·波特教授和PTC总裁詹姆斯·赫普曼在本文中将会阐述AR到底为何物，AR技术和应用如何演进，以及它为何如此重要。
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月刊
250多年以来，驱动经济增长的根本动力是技术创新，其中最重要的创新即经济学家所谓的通用技术，包括蒸汽机、电力和内燃机等。我们这个时代最重要的通用技术是人工智能，特别是机器学习技术(ML)——机器不需要人类对所担负任务作出明确指令，有能力自主提升表现。过去几年中，机器学习的效率和普及程度显著提高。我们现在可以开发能够自主完成任务的系统了。本期大思路的一组文章帮你深度解读人工智能的发展简史以及应用现状。
人工智能概览
引发机器学习大爆炸的导火索
走进Facebook人工智能研究实验室
AI可能是令人头疼的队友
AI如何融入数据科学团队
为何AI还不能写这篇文章
无人机经济(点击标题阅读更多)
年8月刊
以前提到无人机，人们印象中是高高在上的军用机，后来落到民用，成为爱好者的娱乐品。过去几年，随着技术的发展，无人机迎来了革命性时期——凭借人工智能(AI)、移动互联网等技术，无人机开始在商业领域大放异彩。
本期“大思路”的一组文章针对的就是当今热门的无人机。《无人机来袭》的作者克里斯·安德森(Chris Anderson)，是互联网领域的一位游侠。他在《自然》和《科学》两大帝王级刊物工作过，作为主编见证了《连线》杂志的崛起。经过几次不成功的创业后，安德森敏锐地洞察到无人机的巨大商业价值，创办了无人机公司3DR并担任CEO。
今日的无人机已经不是玩具或GoPro航拍器，而是飞行的人工智能。安德森认为，无人机更像是“装有螺旋桨的智能手机”，其发展速度近似智能手机，而非航空工业。如果说无人机前两波浪潮分别是技术和玩具，那么现在也是最重要的第三波已经到来：无人机正在成为工具。
无人机来袭
采访无人机律师
真假无人机技能
无人机战略的伦理考量
区块链真相(点击标题阅读更多)
2017年1月刊
充满了想象空间的区块链技术距离大规模商业应用，尚需几十年的时间。作者基于基础性技术占领高地的四象限模型：单一案例、本地化、取代和改革，分别给出了公司投资区块链业务的具体指导建议。
长期主义价值观
上市公司卓越CEO 100人
2017年11月刊
《哈佛商业评论》英文版已经连续5年推出全球百佳CEO榜单，该榜单旨在衡量CEO的长期表现，评判标准是：CEO整个任期内，调整后的股东总回报以及市值增长。另有两项企业ESG(环境、社会和治理)的独立评分也被计算在内，确保公司股价并非衡量CEO的唯一标准。
今年，《哈佛商业评论》中文版再次与英文版研究团队合作，联合发布了中国百佳CEO榜单，该榜单评价体系与英文版保持一致，除了对CEO财务指标进行排名之外，我们也引入一家国际ESG评估机构对中国企业的打分。
如今结果揭晓，全球榜单的第一名是Inditex集团(旗下旗舰品牌是Zara)CEO帕勃罗•伊斯拉(PabloIsla)，这是他首次问鼎。伊斯拉自就任CEO后，带领Inditex在全球迅速扩张，一跃成为西班牙最有价值公司。中国榜单中，排名第一的是伊利股份CEO潘刚。
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长期主义管理
2017年5月刊
众所周知，现代资本主义中管理者的首要任务是股东价值最大化。因此，当我们发表关于构建可持续发展公司的文章时，偶尔会从上市公司高管那里听到反对声音。他们认为，尽管这个目标很高尚，但现实压力让他们不得不以股东回报为先，其余事情次之。
然而，如果这一前提本身就是错的，甚至是建立在有争议、不正确的法律解读基础上呢?本期聚光灯《公司领导层的根本性错误》一文中，哈佛商学院约瑟夫·鲍尔(Joseph L. Bower)和林恩·潘恩(Lynn S. Paine)提出了一些十分尖锐的问题。
公司领导层的根本性错误
多数CEO和董事会都认为自己的主要职责是将股东价值最大化。但事实并非如此。
CEO观点：保护好公司，抵御恶意投资者
萨拉·克利夫与艾尔建公司前CEO大卫·普约特的对话。
董事会观点：董事必须平衡各方利益
萨拉·克利夫与公司治理专家CEO芭芭拉·哈克曼·富兰克林的对话。
数据：长期主义的回报
研究显示：关注长期发展的公司在财务表现更优异，创造的工作岗位更多。
重塑GE以及我的感悟(点击标题阅读更多)
2017年9月刊
当杰夫·伊梅尔特宣布卸任GE总裁时，华尔街对他的任期反应冷淡。分析者认可他在“9·11”事件和大萧条期间作为领导者的表现，但也有人将GE股价下跌三成归咎于他，并指出，GE是道琼斯工业指数表现最糟糕的股票。这些评价都忽略了一个更重要的事实：伊梅尔特最终重塑了他从杰克·韦尔奇手中接过的GE。
在本期聚光灯《重塑GE以及我的感悟》一文中，伊梅尔特将重整GE称为“GE史上影响最大的改革”。韦尔奇交给他的GE是一台高效运转的机器;是由毫无关联业务构成的庞然大物。而伊梅尔特说：“我不认为GE可以同时精于媒体、宠物保险以及制造飞机引擎。”他开始精简组织结构，让GE重新聚焦于最传统的长项，让公司庞大的体量能推动增长。
构建累积优势 (点击标题阅读更多)
2017年1月刊
本期聚光灯的主要文章介绍了关于战略的新理论：尽管有些学者认为，如今快速变化的市场让任何竞争优势都不可持续，但宝洁前CEO雷富礼和罗特曼商学院教授罗杰•马丁认为，持久的成功可以实现。获得他们所说的累积优势，并非靠顾客忠诚度，而是靠让顾客养成习惯。
别高估客户忠诚度
积习难改，但终究会改
“我们通过习惯建立联系”
习惯如何击败创新
“让人们购买 被习惯黏住的产品”
篇5：《哈佛商业评论》史上最经典文章
我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群
历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入。
1
我的长处是什么?
多数人都以为他们知道自己擅长什么。
其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。
以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是，现在人们有了选择。我们需要知己所长，才能知己所属。
要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。
我本人采用这种方法已有15到了，而每次使用都有意外的收获。
比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研咳嗽保既菀状又本跎先ダ斫馑恰U饬钗掖蟾幸馔狻K故刮铱吹剑移涫涤肽切┥媪怨惴旱耐ú琶挥惺裁垂裁
回馈分析法并不是什么新鲜的东西。早在14世纪，这种方法由一个原本会永远默默无闻的德国神学家发明，大约150年后被法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采用。
他们都把这种方法用于其信徒的修行。事实上，回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯，这也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰欧洲长达30年的原因。
我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内(可能两三年)，发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做(或没有做)的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。
同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。
首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。
其次，加强你的长处。回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。
第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。
比如，很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了。与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。
不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。
例如，一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空，原因是他没有把计划贯彻到底。同那些才华横溢的人一样，他也相信好的创意能够移动大山。
但是，真正移山的是推土机，创意只不过是为推土机指引方向，让它知道该到何处掘土。这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成，接下来还得找人执行计划，并向他们解释计划，在付诸行动前须做出及时的调整和修改，最后要决定何时中止计划。
与此同时，回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律，不仅无生命的物体是这样，人类也是如此。
礼貌，其实也很简单，无非是说声“请”和“谢谢”，记住别人的名字，或问候对方家人这样的小事，但就是这种不起眼的细节，使得两个人能够融洽相处，不管他们彼此之间是否有好感。许多聪明人，尤其是聪明的年轻人，没有意识到这一点。
如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败，那么很可能就意味着这个人的举止不大得体——也就是缺乏礼貌。
把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做什么。我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。人们，尤其是知识工作者，就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。他们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。
2
我的工作方式是怎样的?
令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。
实际上，我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。
许多人不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为。
对于知识工作者来说，“我的工作方式是怎样的?”可能比“我的长处是什么?”这个问题更加重要。
同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的。这由人的个性决定。不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。
正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样，一个人的工作方式也基本固定，它可以略微有所调整，但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。
而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就。
通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。
我属于读者型，还是听者型?
首先，你要搞清楚的是，你是读者型(习惯阅读信息)还是听者型(习惯听取信息)的人。绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说，而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少。
但是，有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害。
德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题，艾森豪威尔将军都从容地对答如流。无论是介绍情况，还是解释政策，他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。
十年后，艾森豪威尔当上了总统，当年曾对他十分崇拜的同一批记者，这时却公开瞧不起他。他们抱怨说，他从不正面回答问题，而是喋喋不休地胡侃着其他事情。他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次，不合乎语法，糟蹋标准英语。
艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型，而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样，艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。
而当他就任总统时，他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的，并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是，他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。而且，艾森豪威尔并不是个极端的例子。
几年后，林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。
他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人，他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。
约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报。可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过，约翰逊以前当参议员时曾经表现非凡，因为议员首先必须是听者型。
没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。
3
我如何学习?
要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。
许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。
然而，他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣，对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。
所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。
实际上，学习大概有六七种不同的方式。
像邱吉尔这样的人靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来学习。例如，贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他说，实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄。
当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他回答道：“如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。”有些人在实干中学习。另一些人通过听自己讲话学习。
我属于读者型还是听者型?我如何学习?这是你首先要问自己的问题。
但是，光这些问题显然不够。要想做好自我管理，你还需要问这样的问题：我能与别人合作得好吗?还是喜欢单枪匹马?如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事?
有些人最适合当部属。
二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的一名高级将领。然而，当有人提议他担任独立指挥官时，美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐，乔治·马歇尔将军说：“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下，但是，他会成为最差劲的司令官。”
一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师。
另一个关键的问题是，我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问?许多人做顾问时的表现会很出色，但是不能够承担决策的负担和压力。与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地执行决定。
顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正是因为这个原因。最高职位需要一个决策者，而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问。
顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置，他就不行了。他虽然知道应该做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的责任。
其他有助于认识自我的重要问题包括：
我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境?
我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳?
在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。
我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。
反过来也是如此。
下面这个结论值得我们反复强调：不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进你的工作方式。另外，不要从事你干不了或干不好的工作。
“Do not try to change yourself—you are unlikely to succeed. Work to improve the way you perform.”
4
我的价值观是什么?
要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么?这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一样。要对一个人的道德进行测试，方法很简单。我把它称为“镜子测试”。
20世纪初，德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。显然，他命中注定会承担重任，即使不当本国的总理，至少也要当外交部长。
然而，在19，他突然辞职，不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼，并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道，这位德国大使曾说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”
这就是镜子测试。
我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人?在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。
如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效力低下。
一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。
在这种情况下，这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力(甚至没必要贡献太多的精力)。
如果可以，请允许我插入一段个人的故事。
多年前，我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期，我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务，工作非常出色。这项工作显然能发挥我的长处。
然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。我认识到，我所重视的是对人的研究。我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。
当时我没有钱，也没有任何就业前景。尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。换言之，价值观是并且应该是最终的试金石。
5
我属于何处?
少数人很早就知道他们属于何处。
比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。
但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。
然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：
我的长处是什么?
我的工作方式是怎样的?
我的价值观是什么?
随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。
或者，他们应该能够决定自己不属于何处。
已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。
巴顿将军(他自己大概永远不知道这一点)本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。
同样重要的是，知道上述三个问题的答案，也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的，我将做这件事。
但是，我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我。”
成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。
6
我该做什么贡献?
综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：我该做出什么贡献?因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的(例如农民或工匠的任务)，或是由主人决定的(例如佣人的任务)。
以前的人大多都处于从属地位，别人吩咐他们做什么，就做什么，这被认为是理所当然的。甚至到了20世纪50年代和60年代，那时涌现出的知识工作者(即所谓的“组织人”， organization man)还指望公司的人事部为他们做职业规划。
随后，到20世纪60年代末，就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。年轻的男男女女开始提出这个问题：我想做什么?
而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。
但是，这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误。那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人，一般连三点中的任何一点都做不到。
尽管如此，我们还是不能走回头路，让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说，他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么?
要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：
当前形势的要求是什么?
鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献?
最后，必须取得什么结果才能产生重要影响?
请看一位新任命的医院院长的经历。这是一所享有盛名的大医院，30年来一直就靠名气顺利经营着。新院长上任后决定了自己应做的贡献：两年内在医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准。
他决定以急诊室为重点，因为该院的急诊室地方比较大，受人注意，而又秩序混乱。他决定，到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待。一年之内，该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板，又过了两年，整个医院的面貌焕然一新。
正如这个事例所表明的，把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了 18个月，就很难做到明确和具体。
因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：
我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果?
如何取得这样的结果?
回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。
首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说，就是要有“张力” (stretching)。但是，这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标，根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢。
其次，这些结果应该富有意义，要能够产生一定影响。
最后，结果应该明显可见，如果可能的话，还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。
7
对人际关系负责
除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。
不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。
要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容。
首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。
他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说，他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。
这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。
一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯，因为他的老板是一个读者型的人，而即使下一个老板是个听者型，此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。
这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰，肯定干不好工作。但是，如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式，这种情况本来可以避免。
老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。
事实上，这就是“管理”上司的秘诀。
这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。
至于工作方式，人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。
人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。
在我或是其他人开始给一个组织做咨询时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关。其中大部分冲突都是因为：人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方式，专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是，他们没有去问，结果也就不得而知。
这种不去问明情况的做法，与其说是反映了人类的愚蠢，倒不如说是历史使然。在以前，人们没必要把这些情况告诉任何人。
比如在中世纪的城市，一个区的每一个人从事的行业都一样。在乡村，土地刚一解冻，山谷里的每一个人就开始播种同一种农作物。即使有少数人做的事情和大家不一样，他们也是单独工作，因此不需要告诉任何人他们在做什么。
而现在，大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。市场营销副总裁可能是销售出身，知道有关销售的一切，但是，对于自己从未做过的事情，比如定价、广告、包装等等，就一无所知了。
所以，那些正在做这些工作的人必须确保营销副总裁懂得他们设法做的是什么、他们为什么要做这件事、他们将如何去做以及期望取得什么结果。
如果营销副总裁不懂得这些高层次的、知识型的专业人士在做什么，错主要在后者身上，而不在自己。
反过来说，营销副总裁的责任则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待营销这项工作的：他的目标是什么、他如何工作，以及他对他本人和他的每一个同事有什么期望。
即使一些人懂得负起人际关系责任的重要性，他们和同事的交流也往往不够。他们总是有所顾虑，怕别人把自己看成是一个冒昧、愚蠢、爱打听的人。他们错了。
因为我们看到，每当有人找到他的同事说“这是我所擅长的工作。这是我的做事方式。这是我的价值观。这是我计划做出的贡献和应当取得的成果”，这个人总会得到如此回答：“这太有帮助了，可你为什么不早点告诉我?”
如果一个人继续问道：“那么，关于你的长处、你的工作方式、你的价值观以及你计划做出的贡献，我需要知道什么?”他也会得到类似的答复——据我的经验，无一例外。
事实上，知识工作者应该向与他们共事的每一个人，不管是下属、上司、同事还是团队成员，都发出这样的疑问。而且，每次提出此类问题，都会得到这样的回答：“谢谢你来问我。但是，你为什么不早点问我?”
组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责。
这是一种义务。不管一个人是公司的一名成员，还是公司的顾问、供应商或经销商，他都需要对他的所有共事者负起这种责任。所谓共事者，是指在工作上他所依赖的同事以及依赖他的同事。
8
管理后半生
当多数人的工作是体力劳动时，你不必为自己的后半生担心。你只要继续从事你一直在做的工作就行了。如果你够幸运，能在工厂或铁路辛勤工作40年后撑下来，你就可以快乐地度过余生，什么也用不着干。
然而，现在的多数工作都是知识工作，而知识工作者在干了40年后，仍能发挥余热，他们只是有些厌倦。
我们听到了许多有关经理人中年危机的谈论，“厌倦”这个词在其中频频出现。
45岁时，多数经理人的职业生涯达到了顶峰，他们也知道这一点。在做了 20年完全相同的工作之后，他们已经得心应手。
但是他们学不到新东西，也没有什么新贡献，从工作中得不到挑战，因而也谈不上满足感。然而，在他们面前，还有20到25年的职业道路要走。这就是为什么经理人在进行自我管理后，越来越多地开始发展第二职业的原因。
发展第二职业有三种方式。
第一种是完全投身于新工作。这常常只需要从一种组织转到另一种组织。
例如，一家大公司某事业部的会计师成为一家中型医院的财务总监。
但是也有越来越多的人转入完全不同的职业。
例如，公司经理在45岁时进入政府内阁;或者中层管理人员在公司工作20年后离职，到法学院进修，成为一个小镇的律师。
还有许多人在第一份职业中取得的成功有限，于是改行从事第二职业。这样的人有很多技能，他们也知道该如何工作。而且，他们需要一个社群——因为孩子已长大单飞，剩下一座空屋。他们也需要收入。但最重要的是，他们需要挑战。
为后半生做准备的第二种方式是，发展一个平行的职业。许多人的第一职业十分成功，他们还会继续从事原有工作，或全职或兼职，甚至只是当顾问。但是，除此之外，他们会开创一项平行的工作，通常是在非营利机构，每周占用10个小时。
例如，他们可能接手教会的管理，或者担任当地女童子军顾问委员会主席。他们也可能管理受虐妇女庇护所，担任当地公共图书馆的儿童图书管理员，或在学校董事会任职等。
最后一种方法是社会创业。社会创业者通常是在第一职业中非常成功的人士。他们都热爱自己的工作，但是这种工作对他们已经不再有挑战性。
在许多情况下，他们虽然继续做着原来的工作，但在这份工作上花的时间越来越少。他们同时开创了另一项事业，通常是非营利性活动。
例如，我的朋友鲍勃·布福德创办了一个非常成功的电视公司，现在他仍然经营着。但与此同时，他还创建了一个与新教教会合作的非营利组织，也做得非常成功。现在他又创建了一个组织，专门指导社会创业者在经营原有业务的同时，如何管理自己另外创办的非营利机构。
管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能“一干到底”，数着年头一年一年过去，直至退休。但是，正是这些少数人，这些把漫长的工作寿命看做是自己和社会之机会的男男女女，才会成为领袖和模范。
管理好后半生有一个先决条件：你必须早在你进入后半生之前就开始行动。当30年前人们首次认识到工作寿命正在迅速延长时，许多观察家(包括我自己)认为，退休人员会越来越多地成为非营利机构的志愿者。
可是，这种情况并没有发生。一个人如果不在40岁之前就开始做志愿者，那他60岁之后也不会去做志愿者。
同样，我认识的所有社会创业者，都是早在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。
发展第二兴趣(而且是趁早发展)还有一个原因：任何人都不能指望在生活或工作中很长时间都不遭遇严重挫折。
有一位很能干的工程师在45岁时错过了晋升的机会。另一位也很能干的普通学院的教授在42岁时认识到，即使她完全具备担任教授的资格，她永远也不会在一所有名的大学里获得教授职位。还有一位则是在家庭生活里出现了悲剧：婚姻破裂或者痛失子女。
在这样的时刻，第二兴趣——不仅仅是业余爱好——可能发挥重要作用。
例如，这位工程师现在知道他在工作上并不十分成功。但是，在公司以外的活动中，例如负责教会资金的管理，他是成功的。一个人可能家庭破碎，但是他能在第二兴趣的活动中发现还有社区这个大“家庭”。
在一个崇尚成功的社会里，拥有各种选择变得越来越重要。从历史上来看，却没有“成功”一说。绝大多数人只期望坚守“适当的位置”。唯一的流动性是向下的流动性。
然而，在知识社会里，我们期望每一个人都能取得成功。这显然是不可能的。
对许多人来说，能避免失败就行。可是有成功的地方，就会有失败。因此，有一个能够让人们做出贡献、发挥影响力或成为“大人物”的领域，这不仅对个人十分重要，对个人的家庭也同样重要。
这意味着人们需要找到一个能够有机会成为领袖、受到尊重、取得成功的第二领域——可能是第二份职业，也可能是平行的职业或社会创业。
自我管理中面临的挑战看上去比较明显，甚至非常基本，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要个人，尤其是知识工作者，做出以前从未做过的事情。
实际上，自我管理需要每一个知识工作者在思想和行动上都要成为自己的首席执行官。
更进一步来看，这样的转变——从一切听从别人吩咐的体力劳动者到不得不自我管理的知识工作者——也使得社会结构发生了深刻变化。
历史上每一个社会，甚至是个人主义倾向最强的社会，都认为两件事情理所当然(即使只是下意识的)：
第一，组织比员工更长寿;
第二，大多数人从不挪地方。
如今，情况恰恰相反。知识工作者的寿命超过了组织寿命，而且他们来去自如。
于是，人们对自我管理的需要在人类事务中掀起了一场革命。
篇6：哈佛看不到的商业案例
-06-11 来源：中国营销传播网 作者: 苏强
笔者这里有个商战的真实案例，虽然小，但是颇耐人寻味，
农贸市场的海鲜区虽然摊位很多，但是品类划分明确，卖鱼的专卖鱼，卖蛤的只卖蛤，卖螃蟹的不卖老牛荸荠。尽管如此，想要完全不重合也是不现实的，比如说，在A市场，就有两个鱼摊，都有鲐鱼出售，我们将其主人称之为老张和老王。
话说某日老王批回来的鱼不甚新鲜，行话就是“口不好”，被老婆一顿痛骂，一怒之下做出雷人决定，进价出货。五块钱进的鲐鱼，五块钱卖。这样一来，附近住民趋之若鹜，疯抢老王的鲐鱼，连搬着马扎踽踽而行的老太太都矫健异常，不多时，周围几个小区的人就都知道市场上有两口子打架，鲐鱼贼便宜这事儿了，比3G都快。这可把老张气够呛，鱼的成色好，本来进价就比老王贵六毛钱，卖八块一斤那是行市价，可现在没法卖了。都是鲐鱼，有五块的谁买八块的，脑子不好么？
现在抛出来的问题就是，假如你是老张，打算怎么办？
笔者曾就此问题问过数人，得到的答案五彩纷呈。总结了一下，大致可以分为如下三类：
一、彪悍型
打电话，招一众人马前往，持各种冷热兵器，将老王团团围住，抓起某条倒霉鲐鱼，一刀两断，然后告诉老王，若不提价，则如同此鱼。于是，老王痛哭流涕，表示痛改前非，今后一定为市场的和谐贡献自己的力量。
优点：效果立竿见影
缺点：很不利于团结
二、奉陪型
老王你不是卖五块么，好，我卖四块五，你敢卖四块五，我就敢四块，大不了今天全当献爱心，谁怕谁啊。赔钱无所谓，不能栽了面儿，不然以后还怎么在这个市场上混？
优点：非常有成就感
缺点：心痛辗转难眠
三、消极型
维持原价8块不变，有人问的时候就说老王家那份不新鲜，否则两口子也不能打架，不然也不会那么便宜，买回去吃了泻肚拉稀，随便买点药也不止个鱼钱，还是买我这份吧，新鲜货，刚从海上打的，
优点：可以嘴上痛快
缺点：不卖还是不卖
事实上，这个案例中的老张，既没有去恐吓老王，也没跟人死磕到底，更没有消极防御。而是把价格提到了12块，并且同样很快的倾销一空。不同的是，老王的鱼篓干净了，钱包更干净，而老张鱼篓每空一分，钱包则鼓起一分，最后日落西山红霞飞，红扑扑小脸把家归了。
说到这里可能有的人不信了，8块都卖不了12怎么能卖出去？
老张是这样卖的：
路人：鲐鱼多钱？
老张：12一斤
路人：多少？12？怎么这么贵？
老张：我这独一份，本地鲐鱼，新鲜，上的就贵。那边有便宜的，五块（指指老王那里）。
路人：（扒拉扒拉鱼鳃，确实很新鲜，是不是本地的不会看）那就给我来五斤吧。
于是一个顾客老张就凭空多赚了20块。
小沈阳说，俺是有身份的人，啥叫有身份的人？就是有身份证的人。
啥是产品的身份证？当然是概念。老张跟人家说的“本地鲐鱼”就是个妇孺皆知的概念。外来的和尚会念经，但外来的鱼虾就不值钱了，本地水质好，生长期长，因此海鲜味道也更鲜美。“本地鲐鱼”说白了就是跟人要12块一斤的理由。
再上升一个层次，就算没有“本地鲐鱼”这个理由，12一斤照样也能卖得不错。
恋人常说，爱情需要理由吗？谢霆锋在某次接受湖南卫视的访谈时表示，爱情不需要理由，需要理由的，都不是爱情。购买行为其实也是一样的。
价格对购买心理的影响很微妙，据笔者留心观察，两种同类商品价格相差不大时，多数人会选择较便宜一款。但是，当两者价格相差达到一倍甚至一倍以上时，高价商品将受到更多的关注并被购买，尤其表现在医药保健品、食品等。
说出来其实也很简单，尽管人人都希望“物美价廉”，但事实上，真正深藏在我们内心的那句话是“好货不便宜”。
因此，低价未必畅销，高价也未必无人问津，重要的是，作为企业，有没有深刻洞察消费者的内心？有没有看清对手的软肋所在？只有掌握了这些，才称得上是有备而战，才具备了像鱼贩老张那样，出奇制胜的可能。
篇7：哈佛看不到的商业案例（二）
爱吃饺子的朋友可能早已发现这么两个现象：一、凡是敢以×××水饺城或×××饺子馆之类格式命名的餐饮场所，其水饺一般不错，至少差不到哪里去（营业面积小于10平米且能享受老板亲自服务的不在此列）二、尽管此类餐饮场所的饺子价格不高，但是和几个朋友一顿吃下来，发现比在一般饭店花的还多，
饺子馆的问题先放一放，让我们接着来分享并思考另一个现象。
大型超市里的东西都很便宜，每隔一段时间就会发放印满琳琅满目打折商品的彩页到千家万户。但不知道有没有人思考过，利润如此微薄，它是如何赢利的呢？
提出这个问题，我敢肯定有人脑海里已经闪现出“薄利多销”这四个字。
事实上，以上两个问题的答案，只要是平时善于观察的人都不难得出。
饺子馆饺子不贵，但是菜贵。可以不点吗？当然可以，前提是要达到宠辱不惊、物我两忘的境界。超市里鸡蛋、大米、饮料、电器等确实便宜，但如果你要是以此判断它全场都微利那就大错特错了，事实上，那些瓷器、衣服等商品，都暴利得不逊于抢劫。当然，超市还有很大一部分赢利来自于进场费、条码费等各种费用。
提炼一下，饺子馆的办法可以概括为“上屋抽梯”，而超市策略可以总结成“瞒天过海”。它们的共同点在于，使用诱饵或障眼法造成错觉并藉此获取更高的利润。
“饺子馆效应”在各行各业都得到广泛应用，用得好的，风生水起，用得不好的，灰头土脸，
之所以如此，那是因为这世上没有一成不变的套路，连甲型H1N1病毒都懂得变种何况是个大活人？记得数年前我给邻居小子出脑筋急转弯：有一个人既不是我的兄弟，又不是我的姐妹，但他却是我妈妈的孩子，他是谁？那小子含着手指头很久没猜出来，我只好告诉他那就是我。晚上他就给他妈出这道题，结果他妈也不知道，那小子无比兴奋的说：就是咱隔壁苏叔啊！
再来看看下面这个关于KTV的真实案例。
两家KTV，规模相仿，档次持平，服务一样，相距不过百米，生意相差甚大。
你能想到为什么吗？
特别说明：与哪个大哥罩场子无关。
当时，为一探究竟，我曾不惜深入虎穴，带几个朋友亲身体验。
关于作者：
苏强： 中国商业模式运营专家，知名营销策划人，多项国家发明专利持有者。《中国营销传播网》《销售与市场》等一线经济类媒体特约作者。保持多年来一贯的务实风格，为众多企业成功打造易于执行、复制的高效盈利模式。合作伙伴包括：NBTY（美国自然之宝）、大洋制药、水塔集团、健特生物、豪光能源、听慧科技、长河建设、元福堂养生等……查看苏强详细介绍 浏览苏强所有文章
篇8：哈佛看不到的商业案例之五
去年秋天行将结束的时候，我接到老朋友冯总打来的电话，希望就他手头的新品种哈贝片达成合作，简单沟通之后，我即刻暂时放下正在操作的几个策划项目，赶赴冯总公司，具体洽谈项目合作事宜。
十月末的海滨已是凉意袭人，潮润的风里带着若有若无的海蛎子味儿。在冯总办公室宽大的沙发坐定，一壶清茶，简单寒暄之后，谈话直接进入正题。根据冯总介绍，公司产品线以中成药为主，涵盖保健品及其它边际产品的研发生产，之前以招商为主要营销手段，现款现货，年销售额约三四千万，算是还说得过去。但近年随着国家基本药物目录政策的调控，药品原材价格的不断上涨，企业的利润空间被摊薄，长此以往前景堪忧。经过反复思考，冯总认为开辟自己的纯销市场并建立品牌才是唯一的出路，因此留心寻找有特色的适合广告宣传的品种。
一个偶然的机会，冯总从云南获得一个来自彝族的传统方剂――哈贝，对急性腹泻有显著疗效，机理以燥湿、收敛为主。经过公司研发部门的针对性调整，添加了一味健脾中药苍术，以期通过健脾燥湿双重作用达到治愈慢性腹泻的目的。最终哈贝以OTC甲类报批通过，剂型为片剂，全国独家生产。
在我们这次会面之前，哈贝片已先行在广西南宁与辽宁盘锦进行过试销，均以失败告终。分别采取的电台讲座与15″品牌电视广告方式进行传播，药店连锁铺货，咨询电话寥寥，销量也非常不尽如人意。根据公司相关人员的叙述，我很快觉察到问题所在，广西市场，在没有进行收听率调研的前提下电台选择是否恰当我不好妄下结论，单就每晚七点到七点半的播出时间就欠缺考虑。而盘锦市场的启动与广告片内容不无关系，卖点不鲜明，诱惑力不够，很难打动患者主动咨询。眼下，在公司新聘请的营销总监李总提议下，公司决定试销济南市场，成败可谓在此一举，方方面面压力都比较大。
单就该产品而言，说实话，我发自内心的不认为济南试点是个好主意，尽管济南市场的购买力、容量、信息接受程度都没问题，但每月3万左右的计划广告投入额度，很难在这样规模的市场激起水花，很可能只是泛起个涟漪就消失了。俗话说，有多大荷叶包多大粽子，既然打算小投入试销，就不如选择相对经济水平较好的地级市或县级市，集中资源，创造局部优势，确保试销成功，快速摸索经验。我婉转的提出我的看法，却遭到来自李总那边的极力阻挠。
在项目正式启动之前，我曾经询问过冯总关于产品疗效的问题。插句题外话，我总结一普遍规律，药企老总往往对自己的产品视若己出感情深厚，这往往导致对产品的审视不够客观，听不得不同意见。冯总告诉我没做过临床试验，但在实验室的动物实验中效果不错，总有效率百分之九十以上。此外，样品生产出来之后，免费发放给自己的一些朋友及员工家属等试服过，都反馈效果不错，吃了管用。闻听此言我心中一沉，心头闪过一丝忧虑。
最终会议讨论结果还是试销济南，随后就是紧锣密鼓的准备工作，主要是包装的重新设计制作等等。原包装为上白下绿，中间横亘着一些植物药材图案，经过反复思考，并在终端实际观察，最终我们选择了以干净明快的蓝色调为背景色，左侧放了一个圆形的类似少数民族图腾的视觉符号，下端贯穿一条民族风情图案的色带。设计团队将其称之为“一条一饼”，既体现了现代科技感，又突出少数民族药的精髓，总体感觉简洁大气。后来的事实证明，我们的设计思路是正确的，该包装在药店终端柜台上非常出众，与竞品有明显区别，很容易被患者发现并引起兴趣。而在包装方式上，鉴于产品起效慢，小包装容易使患者丧失信心放弃服用，我们采用了120片的大包装，且没内置小盒分装，为的是避免药店拆零卖，失去此举的意义。
此外，在品牌的确定上，报批之前冯总就曾给我打电话咨询过我的意见，有两个备选品牌，一个是“古龙”，另一个是“大洋益生”。我明确回答，在品牌不能引起症状联想的前提下，如“整肠生”“口宝”“养胃舒”等，下一个优先条件肯定是记忆度。从字面上看“大洋益生”似乎象征意义更明确，但这种不痛不痒的品牌在没有狂轰乱炸的支持下想要被人记住，不啻于痴人说梦。何况，“古龙”也无甚不良联想，同时具备广泛的记忆度，无疑为明智之选。当时，冯总完全认同我的说法。孰料转天冯总又电告我，确定选“大洋益生”了，理由是，李总告诉他，“古龙”做品牌，更像是个保健品名字，不适合OTC，我嘿然。
按照预先计划，在济南我留出了一个月的市场调研时间，包括媒体调研、患者走访、终端拜访、竞品分析等一系列流程化的工作，但冯总怕错过上市时机，一再催促，
于是我们换了一种更快捷的调研方式。比方说媒体调研，当初我们计划用报媒启动，现在需要知道的就是哪份报纸性价比更高。我们的做法是，在几份主流报纸上同时投放最小版的广告内容，当然内容很简单，就是品牌和产品名称、图片加上主治症状，放上电话，用咨询电话的个数除以广告投入，就是性价比，通过性价比高低做决定。
同时，通过接咨询电话，我们完成了患者调研及竞品调研。通过与患者耐心细致的沟通，我们了解到患者的真实想法，以及他们对竞品的印象感受。通过数十个电话，我们得到的患者普遍心理有很重要的两点：一、懒得治，没往心里去。主要表现在轻度与中轻度患者，平时偶有下腹隐痛，食生冷辛辣及饮酒后腹泻，便稀便溏。这群人往往觉得拉肚子不算个大毛病，还能减肥，平时稍加注意即可。完全没有认识到慢性腹泻对人体的消耗性危害。可见患者对疾病的重视程度由健康威胁指数与自身感受指数两个参数共同影响。二、没得治，丧失信心了。主要体现于中重度患者，每天习惯性腹泻多次，下腹绞痛，大便带脓甚至带血，消瘦乏力。这些患者服药无数，经历过各种治疗手段，最终未得康复，丧失信心，对任何产品都持观望态度，信任度很低。同时我们还发现，85％以上的患者为男性，这主要与男性普遍的饮酒、熬夜、饮食不规律等不良诱因有关。
根据我们摸到的情况，当时，主要竞品就一个，宣传胃肠同治的飞扬黄金组合，日均服用价格要比我们高。主要形式为报广通栏，偶尔投放半版广告，内容以恐吓、利诱为主，机理则是挖除腐肉、修复胃肠壁并配以触目惊心的图片，属于传统的蒙派打法，电话与走货一般但相对稳定。此外，就是像康恩贝肠炎宁、整肠生等大通路品种，相对不构成竞争。
我们对哈贝片的产地背景、来龙去脉、药理病理进行了深入研究，慢性腹泻的发病机理在于因熬夜、酗酒、饮食无规律等导致脾虚，脾虚则运化失调，水液囤积肠壁，导致敏感红肿、溃疡糜烂等各类炎症。而通过我们查阅资料发现，《黄帝内经》中记载“脾主运化，为后天之本，气血之源”，正好为哈贝片健脾燥湿的药理提供了很好的理论依据。哈贝片的主要成分为具有燥湿作用的三味高原药材，辅以健脾的苍术。市面上绝大多数产品都是单一健脾或燥湿，单一健脾，肠壁内顽固湿毒不除，解决不了症状，见效缓慢，单一燥湿，脾虚的病根不除，很容易复发。所以多数患者反反复复久治不愈，逐渐丧失了信心。由此，我们创新性的提出了“先清后补”的概念，清，指的是清除肠壁内湿毒，补，则是为脾补充元气，恢复运化，标本兼治解决慢性腹泻。
由此，我们撰写了系列报广文案《慢性腹泻总反复？先清后补显起效》、《通缉老肠炎顽固分子，悬赏哈贝片无效患者》《慢性腹泻，治？不治？咋治？》等，从症状、病因、病理等各方面进行了理性阐述，同时炮制了一系列具有煽动性的软文《擒获老肠炎幕后真凶》、《深夜，卫生间里的呻吟》《慢性腹泻，以前的药都白吃了》等等。值得一提的是，在广告中我们还使用了一个小伎俩，在广告的醒目位置刊登一条“急招药店送货员20名”，搞假招聘造势。后来的事实证明，这一招虽有不厚道之嫌，却非常奏效。此外，在核算成本、利润后，确定了买三赠一优惠措施，并承诺三疗程无改善免费赠送。摘录效果爽利的广告片段如下：
湿毒除不尽，脾虚湿又生
慢性腹泻难治愈，反反复复，罪魁祸首是湿毒。《黄帝内经》在数千年前早已指出“脾主运化，为后天之本气血之源”，脾虚则运化失调，水液失衡在肠道囤积，形成湿毒侵入肠壁，导致肠黏膜由红肿敏感发展到化脓溃烂，甚至出血、粘液便，脓血便正是由此而来，而肠壁的受损也是导致患者腹部隐痛或绞痛的直接原因。肠道病变必然使营养吸收受阻，体质全面下降，又进一步加剧了脾虚，形成一个顽固的恶性循环链。单一健脾，肠壁内湿毒不除，症状自然难以改善；单一祛湿，患者短期自觉好转。但脾虚病根犹存，又生湿，湿又加剧脾虚，症状反复，药效下降，导致久治不愈。因此彻底治愈慢性腹泻的关键是健脾、燥湿双功效。
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篇9：哈佛看不到的商业案例之七
最近一段时间以来一直很忙，出于工作的需要，身体与思想都在路上，有时一天之间就能经历四季变幻，忙碌之中，思想很难得到沉淀，因此写不出什么有价值的文字，有读者催促，十分惭愧。有时吭哧吭哧敲了两三千字，回头一看忽然觉得满篇废话，都是些妇孺皆知的东西，只不过改头换面，干脆ctrl+A，然后一个delete，整个世界都干净了。
不管多忙，一天之中，我最惬意的时间是晚饭后的散步，不管身处何地，无论春夏秋冬抑或严寒酷暑，于我而言，这项活动是必不可少的，一来锻炼身体，体重从一百七十斤到现在的一百五十多，全得益于此。二来放飞思绪，可以吹着晚风想想自己愿意想的事情，常妙手偶得些自以为闪光的思想。
前些日子，散步的时候我注意到一对年轻人，在城市广场的边上停了一辆银色的电动三轮车卖煎饼，有小米面、玉米面、地瓜面等不同质地，也有五香、麻辣、巧克力等各种口味，包装精美，卖相不错，可惜虽人流如织鱼贯而过，却无人问津。我走第一圈从他们身边经过时，见他们相顾无言，风中伫立，第二圈时，两人在默默的整理车上的东西，一直到我走完约莫四五公里，数不清第几圈，始终没见过哪怕有一个人询价。
接下来几天，都是如此。从样貌与衣着打扮看来，这对年轻人应该是九零后，现在这个社会，这个年龄还应该被称之为孩子，能这样自食其力，本身就值得肯定。终于，我忍不住走过去，停在他们车前，两人如中彩票般惊喜，磕磕巴巴询问我要买什么口味，尽管我不爱吃，还是随便选了一些。这过程中，简单聊了聊，得知他们看中这里晚间如梭的人流所以在此摆摊，但生意差得惨绝人寰，有时一晚上都不开张。
我说，不开张肯定有原因，你们想过没？两人不约而同的摇头。我说，我也甭解释，你们要是信我，这跟前儿有个小学，你们每天中午和下午快放学的点到校门口附近去卖，晚上不用来这里了，在家数钱就行。对了，别忘了在你车上贴几个大字，就写“请注意避让，煎饼酥脆一碰就碎”。小伙子怕记不住，伸过手来，我给他写在了手心里。写着的时候，我还不由自主想起西游记里的桥段。
说真的，我不能保证我给他们支的招能让他们发家致富，但我绝对能确定按我说的干至少比他们现在的做法强。几句话的事，能帮别人就帮一帮，都不容易。
后来几天，我就没再看见他们，看来听我劝了，俗话说，听人劝，吃饱饭。也不知道他们是在家吃饱饭数钱呢，还是被城管连煎饼带车给收了去。很快我也就把这茬给忘了，
直到那天中午跟朋友驱车从我提到过的那个小学门口经过，我突然看见了那小两口，三轮车前围了里三层外三层，两人忙得头都不抬，我让司机放慢速度，多看了他们几眼，心情很舒畅，笑容挂在脸上。朋友问我，你看美女至于这么高兴？我就跟他讲了这事儿。朋友不解，为啥区别这么大尼？
我就掰开、揉碎，说了说。
其实很简单，没什么奇技淫巧。晚饭后的广场虽人潮涌动如过江之鲫，但相对于作为食品的煎饼来说，用装B的话说，属于典型的大市场弱需求。直白的说就是那些人都是吃饱了撑得慌才出来遛弯消食的，啥也不想吃，不想吃自然不想买，不信你吃饱了去逛逛小吃街试试。人不饿的时候对食物都不愿多看一眼，所以很多女人都懂得在老公出差前让他超额交公粮直到拉不动腿才合格。因此，需求要找对时机，枕头要挨上瞌睡。接孩子放学的校门口就不一样了，那个时间，经过几个小时的工作学习或闲聊扯淡，大人孩子都饿得前心贴后心。
至于那些字，明面上是写给行人车辆看，其实是给潜在顾客的心理暗示。暗示，你可以理解为一种勾引，一种暧昧，一种若即若离的让人销魂的冲动，其微妙可意会难以言传。在广告约束越来越严格的今天，暗示往往比赤裸裸的承诺更安全、更锋利。正面的暗示，是在消费者内心点亮一盏灯，让其不忍放弃那光明与温暖，趋之如飞蛾扑火。负面暗示，是在消费者嘴里扎根刺，令其五脊六兽，不舔出来就十分难受。
朋友听毕，半晌不语。哈佛看不到的商业案例之七，是以为记。
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篇10：哈佛看不到的商业案例之六
小区附近有两个大众浴池，一个老板姓张，一个老板姓李，生意都一直很好，
然而，近几年煤炭价格一直暴涨，张老板和李老板都抱怨成本高了。
张老板是一个聪明人，他很快发现，晚上九点之后基本就没有人来洗澡了。由于平时去洗澡的人都是一个小区里的邻居，大家洗完之后，喜欢躺在那里聊聊天，一直到十一点之后才回去。这段时间，等于白白烧了两个小时的煤。
于是，张老板从九点开始，就把火炉关掉。这样，没有了暖气，大家就乖乖地回家了，确实节省了不少成本。但是不久，去张老板澡堂里洗澡的人就越来越少了，相反，他的老客户开始都往李老板的澡堂里跑。
为了弄清原委，张老板也到李老板的澡堂里洗了几次澡。但是，李老板的澡堂似乎和自己家的并没有什么区别。几次下来，他始终不明白为什么同样的澡堂反差会那么大。不过，每次张老板到李老板澡堂洗澡的时候，都没有忘记九点前赶回去，关掉火炉。
后来，张老板终于忍不住买了两瓶好酒和几样好菜，在家里宴请了李老板。几杯酒下肚后，张老板客 气地向李老板讨教这个问题。李老板笑呵呵地说：“我和你刚好相反，你是九点钟关掉火炉，我是九点钟开始拼命加火。”
张老板不解：“你这样不是成本更高吗？”李老板说：“你关了火之后，客人冷得受不了，确实会回家。而我加了火之后，客人热得受不了，自然也会回家。而这一冷一热之间，客人的心理感受不一样啊。”
上边这个故事，我是从《西安晚报》看来的。
这个故事让我很快联想到多年前一家电影院的营销手段，买票进场的观众都可免费得到一袋炒瓜子或烤花生，很好吃，缺点是很咸。吃完了那些炒货，观众出来都很渴，纷纷在前台买饮料。
除此之外，还有一道号称是巴伐利亚机械制造厂的面试题，虽然你不在巴厂上班，但这道题你应该见过：某人花8元买只鸡，以9元卖出。遂又以10元买回，11元卖出。问此人赚还是赔了几元？
这道题在论坛上也出现过，我看过的最精彩回帖是“8元买鸡，就是鸡8”。言简意赅，语出惊人。
事实上，这道题是多解的。从数学的角度计算，此人赚了2元，每次交易赚1元。从商业角度看，此人赔4元。因为，本来他是可以赚到6元的，却只赚到2元。对于商业而言，利润不是一加一减那么简单，距离最大盈利的差距，就是你的亏损，
作为一个营销人，如果不这么想，你会如逆水行舟。
回到电影院的案例，这个案例很好的诠释了一种商业原则：在难以进一步扩大消费群体的情形下，对现有消费群体，一定要有逮着蛤蟆也要捏出二两尿的精神，当然，要让蛤蟆有快感的撇尿，而且事后回味无穷。
营销是属于理科的。如果把交易过程比作液体蒸发的话，加快蒸发有三种手段：一、加快液体表面空气流速，如电吹风、干手机等。也就是增大顾客流量，让更多人来消费。二、增大液体表面积，一瓶水静置一个月还剩一半，但泼在地上很快就干。也就是增大交易面积，顾客有更多的花钱点。三、给液体加热，还是如电吹风、干手机，吹出来的都是热风。也就是撩拨顾客的情绪，让他们抛掉冷静、理性，拿出“不过了”的劲头来消费。
很好，再上溯到澡堂老板的案例。在经营方面，李老板无疑比张老板技高一筹，但是，以卖鸡原理衡量，他仍然是亏损的，因为虽然省了点煤，但现有顾客并没有为他创造更多价值。洗澡这件事，你要理解它的本质对于大多数人来说不在于搓泥儿，而是放松，越放松越舒服，所以不难理解为什么多数 都有特服。根据远不赌近不嫖原则，再考虑到定位，小区澡堂有特服是不现实的，但是扑克、象棋、麻将、瓜子、饮料总可以有，澡堂子可以出门结账，在里边的休息区不花现钱不心疼。这就是李老板与最大利润间的差距。
（花絮：文中提到的那个巴伐利亚机械制造厂生产出的汽车品牌叫“宝马”，其实，叫什么名字，并没有你想象中那么重要。）
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