“我妻筱纪由”为你分享9篇“经销商专营、专卖如何执行”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。
篇1：经销商专营、专卖如何执行
要求经销商专营、专卖，似乎是强势品牌们的游戏，其实不尽然，风起云涌的各种特许连锁经营、品牌连锁专卖，以及在众多企业的经销代理合同中，都对经销商做了各种的竞业避止约定，上游的制造商与品牌持有者们，无论强弱，都有着一颗要求经销商专营、专卖的心。
现实是，即便强大如宝洁，其自以来在江湖上闹得腥风血雨的专营专注渠道规整运动，也曾在推进的过程中困难重重，我们又如何才能推进经销商的专营、专卖呢？
不是让经销商赚钱就能解决问题
对一些人而言，围绕宝洁当年专营专注的是非直到现在还犹如眼前。，宝洁推出了“分销商计划”，为专营专注运动这枚“新分销炸弹”拉出了引线。尽管这枚炸弹的引线燃烧了长达6年的时间，才通过20山东、河南、山西、江苏等市场分销商的相继撤换而引爆。当初的的一个焦点问题就是赚钱的问题。
宝洁承诺会给经销商可观的利润，但宝洁的毛利率却只有1%-2%,如此低的毛利要求经销商专营专注只做宝洁产品，如何能让经销商赚钱？事实上“做宝洁的产品却最为轻松，经销商只需要坐着数钱”，因为宝洁的经销商们不需要做太多的市场推广工作，只要接受宝洁公司在业务上的全面指导，执行好就行。而且，如果计算ROI(投资回报率)的话，考虑到运作宝洁产品的销量及资金流水相对稳定，资金周转率也较快等因素，宝洁产品的ROI在40%以上，并不低。况且，宝洁还摆出了兑现可观利润承诺的姿态，加大了渠道整改运动中的经销商支持，如增加了促销、大卖场费用及赠品支持。这也是为什么大多数经销商最终仍然接受了宝洁专营专注要求的主要原因。
10月，又有一个行业的领先品牌提到了让经销商赚钱的问题。这个品牌是左右沙发。左右沙发在全国有800多家经销商1200多家专卖店，是中国沙发业的领导品牌之一。10月上旬，长沙的两位消费者，因为用实木的价格买到了用纸做的茶几和电视柜，在左右沙发某专卖店门口怒砸纸家具。经查，所砸家具并非左右品牌，而是经销商在专卖店中夹带经营的私货。尽管，左右通过第一时间承诺向当事消费者补偿全套客厅家具很快化解了危机，但其专卖店挂羊头卖狗肉及其所可能引发的问题也浮出了水面。
危机爆发后，左右要求经销商撤销专卖店里以任何形式经营的非左右品牌产品，并制订了相应的奖惩政策：能做到100%销售左右品牌产品的，返点奖励；做不到的，第一次发现，供货价上涨10%，第二次直接取消经营权。至于如何杜绝经销商挂羊头卖狗，左右认为首要的因素就是站在经销商的立场，让经销商赚钱。
可问题是让经销商赚到钱了，就真的能让经销商做到专营左右品牌，在专卖店里专卖左右产品吗？
这显然是需要打问号的。经销商要通过专营、专卖某个品牌的产品赚钱，既要看这个品牌的竞争力，也要看这个品牌产品线的丰富与产品结构的完整性，以及推陈出新的能力，还要看这个品牌的宣促投入，及其厂家协销、服务的能力，如果是象左右做专卖店的话，更要讲单店营业力，而单店营业力非常注重附加推销与提高客单量，要做到这点经销商难免需要引进专卖品牌所不生产与经营的其他配套及关联产品――这却是与要求经销商专营、专卖相悖的。
利益熏心！事实上，没有经销商不希望自己建设的高速公路上能多跑几辆车的，即便我们能让经销商赚到钱，经销商也想赚更多的钱，也难保经销商就真能做到专营、专卖。
显然，让经销商赚钱尽管是个必需性前提，却没有办法解决让经销商执行专营、专卖的问题。我们在让经销商赚钱之外还需要做些什么呢？
明确要求，新、老并进
如下图所示，经销商的专营、专卖大致要经过这么几个步骤：一是选择能接受与适合专营专卖的经销商，这里面包括了对原有经销商的分类盘整和引导推进工作；二是和经销商签订专营、专卖协议；三是结合结果导向开展过程管理，
在这个整个过程中，我们还需要为自己的执行、管理团队制订相应的配套考核以牵引业务导向。在接下来的内容中，我们首先探讨的是第一点内容。
一、首先要明确自己要做怎样的专营、专卖
首先需要界定清楚什么是自己的专营、专卖。对宝洁来说，专营专注是它招经销商的首要条件，所有经销商都需要把自己的公司或单独成立专门的公司用来经营宝洁的产品，需要以独立的资金与账户运作；相对宝洁公司层面的专营，左右沙发的专营专卖更多的体现在专卖身上，因为它对经销商是否以独立的法人实体运作自己产品以及对经销商的经营范畴并无特别要求，仅仅是通过专卖店这种终端形态进行销售。
就如下图所示，在实际的运作中，我们可以将专营、专卖区分为两大层次，前者讲的是经销商这个法人实体从组织、人力、资金等所有方面只专注于营运某个品牌或某个企业的产品，后者是前者的弱化版，相对门槛较低，并可以通过强化不同要素进行多种的专卖形式组合――要求经销商必须成立专门的营销部门、配以专门的人员运作自己的产品是种专卖形式，要求经销商以独立于原有业务的组织、业务员、促销员、分区或独立的仓库，甚至要求业务员独立办公来运作自己品牌的产品，则是另一种更彻底的专卖形式。当然，对于运作加盟连锁的企业来讲，通过专卖店这种终端形态进行售卖是种形式；只能在专卖店销售自己品牌的产品也是种形式。
综上所述，我们要推进专营、专卖，首先需要确定的是自己是做专营还是专卖，如果是做专卖，又是做到什么程度的专卖。当把自己专营、专卖的主要要素弄清楚之后，在选择经销商的时候，就将自己所要求的专营、专卖要素与层次要求，作为门槛来选择经销商，能同意与能达到要求的，签署专营、专卖协议，对那些需要转型专营、专卖的经销商而言，则将牵涉盘整推进的问题。
二、分类盘整
对许多企业而言，要求自己的经销商一下全部转型为专营或专卖的经销商是不现实的。要渠道保持相对的稳定，又要推进专营、专卖，需要分类盘整自己的经销商。
如下表所示，在盘整经销商的时候，我们可以根据与经销商可能达成的结果，将专营、专卖经销商按照专营经销商、A类专卖经销商、B类专卖经销商、C类专卖经销商进行层次划分，每种层次规定相应的达成要素，按层次全面推进经销商向专营、专卖转型。
区域 专营、专卖类型 经销商
专营经销商 1
2
X
A类专卖经销商 1
2
X
B类专卖经销商 1
2
X
C类专卖经销商 1
2
X
（专营、专卖经销商分类盘整表）
推进专营、专卖的5字策略
可以预见的是，经销商在向专营、专卖转型的时候会有许多的困惑与担心，他们甚至是排斥与反对专营、专卖的，面对如此情况，我们又如何推进专营、专卖呢？联纵智达营销执行力研究中心认为这需要挡、诱、压、迫、围5字策略进行体系化推进。
篇2：不专营就“被砍”，经销商怎么办？
河南宋经理是名县级经销商，经过近3年的打拼，在当地酒水行业中确立了自己的地位，在创业之初，宋经理就代理A品牌白酒，这个品牌是他建网络的产品，这些年也给他带来了丰厚的利润。但现在，这款白酒在市场上基本处于成熟期，价格也卖得透明了，为了分摊日益增加的费用，宋经理补充了一款新品。A品牌白酒的业务经理发现之后，马上找到了宋经理，要求他独家经营A品牌白酒，砍掉新接的产品。宋经理当然不愿意断掉自己的财路，就继续代理新引进的白酒。于是A品牌白酒的业务经理在销售旺季前给宋经理断了货。宋经理现在很为难，是该代理A品牌，还是代理那个新品牌呢？
取舍之间，细比较
宋经理遇到的问题很普遍，每个厂家都希望经销商独家经营自己的产品，因为多品类代理，尤其是同品类代理，会分散经销商很多精力，但是对于经销商来讲，需要靠补充新产品带来利润，分摊费用。此外，市场竞争激烈，进入难度加大，一些厂家为了通过当地强势经销商进入市场，往往给经销商丰厚的支持政策，这也迎合了经销商的利润需求。在这种背景下，经销商选择产品，就面临着一个取舍问题：老产品轻车熟路，但没利润；新产品利润高，但前景难测。
经销商在进行产品取舍时，利润并不是唯一的考虑标准。如果两个产品品牌相差不大，最好选择长线操作的产品，虽然利润不是很高，但是能够给经销商带来稳定的收益。而一些短线操作的产品，为了迅速打开市场，往往给予很多优惠政策。虽然经销商看到的利润很大，最后放到市场上操作，却很难被市场接受。因此，经销商对产品取舍时，第一要从当地市场出发，看新产品能否被接受。第二就是要看厂家采取的是长线操作还是短线操作。有些厂家，开始进入市场时，给经销商的支持力度大，等到经销商完全放弃原有产品时，厂家会调整政策，减少支持力度。如果出现这种情况，说明厂家的真正目的是借用经销商渠道。等到厂家依靠强势经销商完成了布点，市场也打开了，再重新寻找代理商也不是难事，这样经销商往往是“自己种田，别人收获”。山西李经理以前代理着一款品牌果冻，后来一家三线品牌果冻厂家找到了李经理，并给他优厚的政策支持。李经理于是砍掉了那款品牌果冻，开始独家经营那个三线品牌产品。经过李经理不懈地努力，产品推广很成功，那个三线品牌果冻厂家通过终端调查，了解到自己的产品在当地畅销，于是在和李经理续签合同时提出了第一次打款拿货就要打够上一年全部销售额的要求，否则就另找其他经销商。面对这种情况，李经理只好“忍气吞生”。
厂商博弈，讲条件
实际上，厂商之间也是一种博弈的关系，厂家打压经销商也是比较常见的事情，
作为商家，要积极应对，不可轻言放弃。如果厂家有诚心做市场，只是期望商家更专心，那么经销商就要积极和厂家沟通。河北有个经销商，在县级市场做得很出色，一款产品卖了6年，在当地都是第一品牌。今年，他自己买断了一家名酒产品，并把大部分精力放到了自己的产品上。针对这种情况，原来畅销产品的厂家要他放弃自有产品，否则就断货。这个经销商，没有被厂家的气势吓倒，而是把自己以前做产品时对市场的投入情况详细地列了一下，同时注明自己在经营过程中没有进行过窜货，更没有用这个畅销品带过其他产品。同时也适当地表示，自己在当地的网络很强势，如果其他人代理这款产品，销量很快会下滑。最后，厂家没有继续为难这个经销商，反而让他又代理了一款新品。
一些厂家在和经销商签订代理合同时，往往有“不许经营同类产品”的条款。但很多厂家尤其是中小厂家，没有这个条款，经销商可以查看以前的合同，看有没有这个条款，如果没有就可以作为一个和厂家谈判的筹码。此外，出现这种情况，也是经销商和厂家要政策的一个“好时机”。经销商可以和厂家谈，独家代理可以，并且还可以签订一个提升销量的协议，关键是厂家能给什么呢？第一，更多的市场支持，也是为了投入产出的平衡；第二，可行的市场开发方案，也就是落实销量的解决方案。
以上是应对原有厂家的策略，这是针对经销商想继续做代理的情况。如果经销商舍弃了原有产品，也要对新接的产品定个防范规则。建议经销商在代理合同之外，再签一个合同，这个合同要求厂家保证支持政策到位，防止厂家开拓市场“三分钟热度”。因为有的厂家，为了让经销商迅速放弃以前代理的产品，会把优惠政策一次性给经销商，而很多时候，这不会在合同上注明。等到市场做起来之后，这个临时性的激励政策往往会发生改变。山西的赵经理就有过类似的经历，当时赵经理代理一款本地啤酒，之后一家外来品牌进入市场，许诺给赵经理很多优惠政策，例如赠送冰柜、给予高额返点等，但有一个条件，赵经理放弃以前的品牌。经过权衡之后，赵经理放弃了前一个品牌。经过一段时间的大力度促销，第二个啤酒品牌在当地有了知名度，但厂家迟迟不给赵经理支付垫付的费用。这时候，赵经理面临着窘境，如果继续代理，厂家的政策已经变了，自己还要继续投入，雪球越滚越大；如果不代理，由于自己的努力，厂家再找代理商也不是难事，并且自己的费用还没有着落。
除了取和舍之外，经销商还有 “第三条道路”，就是继续代理以前的畅销产品，而另外成立一个公司，代理高利润产品，把鸡蛋放到两个篮子里面。不过，走这样的折中道路，经销商会增加运营成本。
篇3：经销商高效执行团队是这样炼成
有不少年龄在45-60岁的第一代经销商最近在集体焦虑，市场环境不像当初起家那样有产品只要勤奋就能挣钱，现在就是起早贪黑也不一定能挣钱；以前自己手下的员工就像家里人一样，闲时嗑瓜子聊家常，只要一说干活大家都抡膀子就上，现在就不一样，工资也涨了，其它的什么都和以前一样，做事就是好像不上心，
我们接触过许多经销商，每个人的致富方式都是可圈可点，如果记载下来总可以侧面反映我国三十二年改革开放的成就，同时也是庶民致富见证。这是一群值得尊敬的人，然而这其中很多都属于草根富人，靠的是自己对市场的判断、靠的是自己的勤奋、靠的是亲戚哥们一起上的义气；然而随着盘子越做越大、团队成员越来越多、事情越来越复杂、收入差距也开始越来越大，之前维系情感义气在团队执行中日渐式微，在用这种文化来提升高效执行力肯定不行，肯定会想不通“我都把他们当成家里人，做事还是很不上心”。
既然盘子做大了，那么就一定要有型，不能再是夫妻档形式来管理。否则开会下任务实际上只是给自己安排工作，总怎么也不顺心。
高效执行团队首先是有形的
说白了就要是执行人、有管理人、有监督人、有奖励的方式等，对应的就是企业应该有明确的组织架构及岗位职责，清晰的操作流程，规范的管理制度，以及严格的考核体系。只要有了这几项基本企业管理规范，团队成员才知道自己应该做什么，怎么操作，向谁汇报，好坏的评判标准等。
事实上，我们在做一些经销商访谈的时候，许多经销商并没有做到上述几方面，问及为什么，许多人只是说“我们这么小，不需要搞得那么复杂”，然而却要抱怨没有团队、找不到人或者是执行力不强，这不是矛盾吗？
高效执行团队其次是沟通畅
沟通的目的是传递信息，是让手下能完全按照你的意思做事情，也就是说要达到你想要的效果。企业的执行不好，很大程度是来自于沟通力出问题，一件事情没有弄清楚就去执行，或者是一件事情没有这个环境就去执行，那么肯定会出现问题。
沟通的质量高不高，取决于手下的回应，这个回应不是当即的表态，而是操作的行为。所以在沟通中，就得要站在对方的角度进行思考，第一是手下需要什么，第二是你能给提供什么，不要动不动就是家长式命令句，
尤其在80后的年轻可能就不吃这一套。
高效执行团队再次是协调好
要提高一个企业的执行力，不仅仅是要提高个人的执行力，还要提升各个部门的执行力，企业毕竟是一个系统，就像人的身体一样，哪一环节出问题了，人就病了，企业也是一样，经销商这边比较简单，主要是采购、销售、订单、仓储、物流等，所以在销售与订单、物流与订单、仓储与采购、销售与采购等是需要协调的，一旦协调不好就可能发生断货、缺货的现象，不仅错失销售机会，同时也留下商业污点。
高效团队一定要有好的协调，这个总协调人可以使经销商自己担当（多数），也可以由经销商委派（比如职业经理人），总之一定要有一个专门负责协调，并确保在业务过程有一个好的协调。
高效执行团队还需要反馈快
市场是瞬息万变的，作为一个区域的拥有者或者说食利者，经销商团队应该要对市场情况进行及时反馈，以便经销商有时间进行安排。有人说没什么，市场比较平稳。看上平稳的市场事实上在涌动着变化，我们可以这么看，一年前和一年后的市场，十年前和十年后的市场，所有的变化都在细微的变动中发生的，高效的执行团队一定是嗅觉灵敏，且反馈及时的。
不仅市场是变化的，日常工作在操作中也可能会发生变化，所以及时反馈，以便及时调整工作方式和方法，对提高执行力大有帮助。
高效执行团队是有一定期许的
既要马儿跑也要马儿吃草，有些企业提倡文化关怀、动不动就是拿企业愿景、核心价值来教导员工，殊不知，这些只是表面文章，很难打动团队成员的内心。
所谓企业愿景、核心价值等，其实应该是企业的发展方向，是向企业员工及消费者承诺的一种奋进方向，这个方向是可以实现的，而不是“一行白鹭上青天”
给予企业人文关怀，先要检核一下是否对员工晋升或加薪方式有一个明确的答复，如果从马斯洛理论来说，你的首先满足员工最基本的需求，也就是生存（生活）需求，这样其他激励方式才有可能起到良好的效用。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海至汇营销咨询有限公司咨询顾问，联系电话：13818490651，电子邮件：ddfive@sh163.net
篇4：新型经销商的执行力问题
现在，我们大多数的新型经销商都会觉得，执行力的问题是他们所面临的最大的发展困惑，有很多优秀的营销策略和管理制度，在他们的营销组织中无法得到有效贯彻和执行，或者组织执行的方向与决策者的意图达不到有效统一。虽然他们也有规范化的营销管理流程，但是这些流程却大多数成了管理的形式，而没有达到实际的效果。
经销商的执行业绩达不到目标，是其营销组织的执行力出了问题。而问题的根源却在于负责管理这个营销组织的直接责任人，是责任人为这个组织体系制造了不可跨越的执行障碍。
以白酒营销领域为例，在现实的营销管理工作中，某职业经理人通过一些途径和手段取得了老板的信任，由于老板对其的考核机制有一些缺陷和漏洞，其力不胜任的实际能力却得以掩盖，其又通过一些媒体运作的手段使自己在媒体上的品牌效应得以虚浮的放大。但同时市场的运作却随着他的个人品牌效应的获取而趋于萎缩，市场营销管理体系也在他自己的品牌运作下而分崩离析。笔者前期注意到，其在某些媒体上对其所效力的公司发布了一些不满的情绪来掩盖自己的业绩乏力，来影射“白酒浮躁之祸”给其业绩的创造上带来的影响。白酒的浮躁带给他的是对个人品牌的爆炒。其实，从这个意义上讲，他应该感谢浮躁，感谢它给他提供了一个可以给一个没有多少资本炒作自己的平台。他这是为自己后续的职业生涯搭建平台和寻找出路，给自己职业营销的失败寻求一个合适的理由。这个例子说明，类似于这样的职业经理人，由于其从业背景和多方面因素的限制，缺乏实际的参与经验，尽管其也主张建立较完善的执行体系，但由于其自身执行能力的缺乏，这类职业经理人根本无法对在一线的实战营销人员做出正确的判断和评估以及进行有效的管理。其作为管理者，为什么没有在公司的营销团队中建立起自己的威信，原因在于他没有真正的掌握和领会执行的内涵！
所以， 对新型经销商来说，执行力的体现不仅仅只在于你的基层人员的能力上，更为重要的是，管理决策者是否能够身体力行的推动一种健康的执行文化体系，并与所带领的团队一起深入到营销工作的每一个环节。执行能力应该是建立在一个伟大的理念之上的。
天驹集团能够成长为一个强势的新型经销商，笔者以为这也与它的领导者的那种强大的执行精神分不开的。在天驹集团的网站上，我们会看到天驹的同仁志《我们是天驹人》。 “我们是天驹人，因为有承诺。我们义无反顾，马不停蹄。因为有梦想，我们披星带月，只争朝夕。天驹是我们的图腾，我们崇尚天驹那种无须扬鞭自奋蹄，勇往向前的精神。我们热爱天驹那种无羁英雄自天成，以人为本的理念。我们是天驹人，所以我们与你握手，努力奋斗，携手共进共创明天。我们秉诚忠诚、敬业、聪明的司讯。我们恪守“务实、务人、务心”的经营理念。所谓“不可能”，就是等你去实现。”从这里我们就可以感受到执行文化带给集团一种持续发展的力量。执行文化的建立使军事化管理的天驹营销团队能够用流程来规范和约束员工的言行，并通过流程来贯彻决策者的理念。
所以，我们结合以上两个例子总结出：不能执行的管理者，不是有效的管理者，也是不合格的。缺乏执行能力的管理者，是不能推动业绩和利润的持续成长的，是不能把靠炒作累积起来的个人品牌效应延续很长时间的，
下面通过一个案例来说明执行力对新型经销商的影响。
执行力是决定新型经销商成败的重要因素
Y是一年前加盟到XX品牌经销商，任职营销总经理。进入公司后，即做了几方面的工作部署： 一、 建立营销管理体系，并制订与之相匹配的绩效考核机制。
二、 区域市场的重新划分与人力资源的重新配置。
三、 执行体系的建立。
四、 产品线的调整与扩充。
但是，部署从一开始就因为资源配置的不公平和不合理以及与员工的沟通障碍埋下了隐患。按照他的统筹部署和资源的配置情况，完成全年的业绩目标应该没有问题。Y请了一家咨询公司来帮助其制定战略营销推广计划，并且靠咨询公司媒体优势的便利，对其自己的品牌形象和产品的品牌形象以及公司的营销计划进行了宣传。Y的优势在于对于品牌的管理有一定的经验。我们也看到了，他全年的工作的突出点是在品牌管理方面。所以对于市场运作的具体指导做的不多。尽管也强调执行的重要性，但是主要都是营销组织的执行力，而却没有注意去提升和改善自己的执行能力。Y可能还不明白，为什么激励系统的改善没有把整体的业绩带动起来？其实，主要问题在于：Y没有做到把合适的人放在恰当的位置，在导致资源浪费的同时也为自己的决策失误付出代价，也因此在团队中没有赢得员工的认可和尊重。尽管激励系统的改善也不能够有效改变这种隐患对市场发展所起到的负面作用。Y应该意识到这个问题的严重性，但他却纵容了问题的发展。他知道问题的根源，但却不能够及时解决它。因为事实也证明了，业绩与利润的预期与现实的差距也的确是由于其作为决策者的执行力的不足而造成的。作为公司的管理者，如果他对自己的团队成员有一个具体的、真实的了解，如果经常深入一线与团队组织的成员进行沟通，他或许就不会把公司带向一个糟糕的局面。
通过这个例子我们看到，执行力是决定新型经销商成败的重要因素。而推动执行力文化在营销组织中得以有效贯彻的核心管理者的选择是决定事业能否持续成长的关键所在。所以，选择执行力强的组织管理者是预防组织出现执行鸿沟的一个有效途径。
那么，Y如何把自己的工作部署得以有效的实现？如何利用好执行的工具去解决阻碍发展的问题？
第一、 彻底放弃官僚主义，做到“下马观花”，而不是“上马观花”，坚持实事求是的原则。
第二、 建立健康的沟通体系，实行沟通管道的扁平化，彻底消除沟通障碍，在了解企业的同时也要了解企业的员工。
第三、 要有大局观，不要一叶幛目，犯主观主义错误。目标要明确并且对实现目标的途径和方法要经常进行检核。
第四、 分清工作的主次，不要总想着如何炒作自己，去刻意地管理自己的个人品牌，而应该把精力放在市场的运作、产品的改进和团队的成长上。也不要总想着通过什么样的方式去压制或贬损团队的成员来提升自己的地位。
第五、 正确认识自己的优势和劣势，给自己一个正确的定位。
第六、 正确利用媒体资源。
第七、 建立培训体系，提高自己和员工的素质和能力。
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篇5：经销商火爆销售的秘诀四建好专卖店
在实施网络分销的同时, 经销商需要紧锣密鼓做的一件事情就是单个又系列的网点优质的建设，当然，不同的经销商建设的网点不同，如日化产品、食品等经销商要建的网点主要是将产品推进各类超市和相关零售店，将产品放上货架、设置堆头等，而多数销售耐用品的经销商却需要开设专卖店，建设一个个独立运营的销售网点。
当前，由于每个经销商对专卖店的建设能力各有不同，所以建设出来的专卖店有可取的优点，但更多的是存在着这样或那样的缺点，使得销售受到了很大的阻碍。这是很多经销商遇到的难题之一。但是，沈海中认为：建设一个优秀的专卖店并不困难，只要把核心内容做好了，专卖店未来获得优良的销售表现就指日可待了。那么，经销商怎样才能把专卖店建设好，实现网点建设整体优质化呢?
第一、选好专卖店址。选择专卖店的店址是一门大学问，这关系到未来的销售业绩和日常的运营成本。不同产品的专卖店所选的店址是不同的，主要可以分为两种：
一、如果是主走零售的专卖店，例如服装专卖店、音响专卖店等，其店址应尽量是主流商业街，这种做法在其店铺运营成本上比较高，但因其商业氛围、人流量等因素迅速提升专卖店和产品的档次，有效扩展日常销售的面积。
二、如果主走团购的专卖店，例如太阳能热水器专卖店，其店址可以选择交通方便的街道，不追求其街道商业氛围有多浓，因为像太阳能热水器这类产品，目前更多的是通过市场推广和团购业务开拓来实现优良的销售，单纯靠专卖店开门等客式的销售是不现实的，所以这种类型的产品专卖店，选择交通方便但商业氛围一般的街道就行了，这样可以有效地降低日常店铺的运营成本，然后通过推广和开拓，吸引和带领目标消费者前来选购产品，使店铺运营成本有效降低而销售业绩更优异。
第二、整体形象大气。专卖店整店形象是对品牌形象最具效率传播的终端利器之一，因而做好它是专卖店高品质建设的重中之重。显然，整体店面形象是最为吸引眼球和诱惑灵魂的，因此在店铺自然特点的基础上，经销商应该要求设计师们充分发挥所长，依势灵妙设计，使之大气、舒服、夺人眼目、与周围环境相融合又神采奕奕的跳出，使得每一个专卖店都有一个巨大的创意支撑，不论此创意是放在店门入口处，还是放在店内中心位置或者是店内一角，都显得非常地大气、夺目，让人在心灵间得到启发、享受和震撼。
除此之外，店内整体协调，由众多小创意组织而成，并与大创意融为一体，而大创意又围绕着本品牌的核心价值或个性展开，即与本品牌的内涵与形象“融为一体”，最终形成整间店铺独有的品牌风格，能明显区分其它品牌专卖店的同时，又极具亲和力，容纳万千。 此外，由于门头形象起着“画龙点睛”的作用，必须由公司精良制作和统一使用，像肯德基、麦当劳标志那样全球统一，极具视觉传播率。显然，通过以上从全局到细节的努力，方能使专卖店的整体形象真正的大气，吸引众目，容纳万千。
第三、产品陈列流畅。很多经销商出现过这样的问题，就是产品陈列非常的糟糕，如有些专卖店的产品陈列得凌乱不堪，让消费者一眼望去心情就变得不愉快，迫使消费者进入店内没有走几步就往回走;又如有些专卖店将产品毫无主次之分的陈列着，让消费者感觉到没有“红花”也没有“绿草”，反而是满地杂草，从而无法最直接的找到店中最优秀的产品，导致专卖店的销售大打折扣;再如有些专卖店，产品成堆的陈列，一不小心就出现“死胡同”的陈列方式，让消费者无法“四通八达”的逛完整个专卖店，如此自然让消费者不满意，选择其产品的兴趣也就全无了。
正因为这样，经销商就要把产品陈列得新颖、流畅，让广大的消费者乐意在店里面仔细地察看产品，从而提升产品销售的机会。事实上，要将产品陈列得流畅并不难，可以根据产品陈列发生的问题来解决，如：1、实施主次分明的产品陈列策略，主要推广店内几大主要产品，重点突出，让消费者一眼便看到和喜欢;2、设置三到八大主题，实现主题式产品陈列，让每个主题都发出光芒，精彩夺目，从而有效提高产品销售的机率;3、整个产品陈列力争做到曲折有致，四通八达，自然流畅，整齐中洋溢着雅趣。显然，做好这几个方面，产品陈列就非常新颖和到位了。
第四、店内广告醒目。很多专卖店内的广告也出现了巨大的问题，不但没有促进产品的销售，反而给产品销售拖了“后腿”，实在是不应该。其实，要做好店内广告张贴与传播工作并不难，主要是做好两个方面的工作，一是广告作品的优良设计，二是广告作品的科学张贴。对于广告作品的设计，这是最为根本的，一定要以品牌核心价值为中心进行创意设计，色彩、版面和内容要处理到位，确保整个广告作品大气、醒目和视觉冲击力突出。对于广告作品在专卖店的张贴，要遵循的两个原则是：一、广告作品数量不宜太多，三到五幅作品就行了，以精制胜;二是选择最有利传播的位置，进行广告作品的张贴，使其作品能够第一时间被消费者注意到，并产生良好的销售影响。
显然，通过以上四个方面的努力，一个专卖店的“硬件”建设基本上就能取得较好的成绩了。同时，经销商还应该继续努力，把专卖店的“软件”建设工作做好，那就是导购人员的培训、专卖店的日常管理、专卖店的销售服务等系列专卖店运营的“软件”工作。而这一工作，可以说比专卖店“硬件”建设更重要。由于大多数企业都会指导和要求经销商在专卖店的“软件”进行一系列的工作，笔者就不在此多着笔墨了。总而言之，经销商在做好区域市场的分销工作的同时，更要全方位的把每一个销售网点尤其是建设的专卖店的工作做好，从而有效地推动经销工作的进展，实现优良的市场销售。
鞋服专卖店促销方案
随着的市场渠道操作的不断精细化，专卖店的重要性已经是显而易见了，特别是在鞋服行业，专卖店早已是独占熬头!但是随着专卖店渠道的快速发展，市场竞争也异常激烈，最为显著的就是促销活动的手段。
狭隘的做促销是在已经确定的区域商圈市场内，加大本品牌的销售或在现有基础上人为提升销售。但促销活动内容严重同质化：不是大折就是送礼，而且还是一次比一次凶，你打8折我就打7折;你买100送60，我就买100送100等等，而且表现手法无外乎是在各个门店出入口放个易拉宝或在橱窗处贴张海报，写上本店打折打7折或者就是本店买100送**。更有甚着很多人就简单的认为促销就是等于打折、送东西等几个简单方式上。
那么，我们到底该怎样做鞋服专卖店的促销活动呢?大家惯用的促销手法是打折、送东西等，往往也没有做出效果，问题又出现在哪里呢?
针对这个问题笔者与很多业务销售人员讨论过，为什么要做促销?回答的结果是：1、去年这个时候也做过促销活动;2、节假日到了就要做促销活动;3、库存的滞销量过大;4、公司有一批积压货需要处理;5、公司总部统一要求要做等等。上面种种现象表明业务主管只是按照固有的习惯模式去做促销，但其实并没有弄明白或理解为什么要去做促销，那么在这种情况下就造成了知促销而不知所以促销，各种各样的促销手法不断模仿与乱用，而没有按照自己区域市场的实际需求来开展设计促销活动，更谈不上达到针对性的有效结果。
一个良好的鞋服专卖店开展促销活动，首先都有明确目的，自己为什么要做促销?是为塑造品牌?还是提升销售?还是处理老品?还是打造美誉度等。不同的目的就有不同的操作手法和表现方式。
通常情况下，鞋服行业促销活动比较常见的目的有三个：1、品牌塑造;2、开发、巩固消费群体;3、处理库存，
1、品牌塑造。以品牌为主要目的促销活动通常是由公司或区域(大区)统一策划，节假日如：五一、十一、元旦、春节等几个重大的节日为主。在这个几个节假日里开展促销有利于更广大的目标顾客消费，提高品牌关注度和影响力。
如：春节期间，奥康推出的“红红火火奥康年”系列促销活动，从机场路的大广告牌到小路牌，再到物流车，店堂海报，x展架，新颖广传品类，终端卖点气氛布置出巧、火红、热情等等，尽是红遍天的统一整体新奇特形象，这不仅仅吸引住了所有人的眼球，赢得了市场巨大回报，更主要是奥康脱颖日出，进一步强化了消费人群的心智与忠诚度!
又如红草帽鞋业全国统一推出的“付迪生、任静”夫妇拜年系列促销活动，除店堂布置得喜庆外，单单一个手提袋就做足了文章，大红配以两个形象代言人的拜年图片，很多消费者看到这个袋子后本来打算只买一双，结果买了好几双，因为送给亲朋好友感到喜庆如意。
2、开发巩固消费群体。在当今市场竞争激烈的情况下，很多促销只顾销售回馈，根本没有明确消费群体去进行针对性的攻克，很多就容易出现资源浪费和促销效果不佳的情况，即出力不讨好。回报消费者的促销也是多种多样，首先说清楚回报的消费者主要是：1、本品牌的老顾客群体，2、有待开发的准目标定位的新顾客群体。
一般老顾客群体的促销巩固方式比较常见如：节假日电话、短信温馨问候，贵宾卡享受各类活动、会员给予优惠等等。有待开发的准目标定位的新顾客群体，是因为随着的不断细化的市场细分，准顾客消费群体也越来越有格色，市场容量不断扩大，因此越来越得到各个厂家重视，这不仅是一种新增长点，更是一片全新的消费市场，这同时也给我们开展促销增加全新的挑战。
如康奈“非典”期间，5月12日护士节，在杭州推出针对当时最受社会瞩目的群体——护士人群的促销活动。凡是持护士证件的消费者到康奈专卖店里买鞋一律打到7.5折，仅仅两三天的时间，销售额就近50万元，在获取经济效益的同时又获得了良好的社会效益。又如，在教师节、记者节，为特定的社会群体发送金卡、贵宾卡都能达到很好的效果。
3、处理库存。这对品牌鞋服专卖店，犹如一把双刃剑。如果开展库存处理促销活动，对品牌等直接有影响。观察近年来品牌鞋服库存处理有多种方式。有的在某一区域相对较好的网点和商场开设品牌折扣店和处理专柜，提早把市场较为难卖的产品直接转向品牌折扣店和处理专柜。比如尤其是女凉鞋，在每年4月中旬正式上市，至5月如果货走不动，就应该考虑推向品牌折扣店和处理专柜来处理了，以免造成库存!另外，有些低端品牌产品利用展会和村镇集市来处理库存;还有的厂家把积压量较大的库存一次性以较低价格直接转向外销，或许这样有点亏损，但省时省力又省心。
目前很有创意的是红蜻蜓集团协助全国专卖店，常年在各地不间断的搞“红蜻蜒鞋文化巡展”广场活动，不仅展示了企业形象，树立了品牌，每天可以帮助卖掉几千多双皮鞋库存，可谓一举两得。
其次是促销活动主题
因为不管你开展促销活动为了品牌、销售;还是为了库存处理等，都要强调促销主题的创意，如红蜻蜓经常举办“红蜻蜓鞋文化巡展”一样，这已不仅仅是一种具体的促销活动操作，而是已经升级为红蜻蜓集团的宣传推广公关三位一体的独特模式。达到的效果即：一看到“鞋文化巡展”就可以想到红蜻蜓;一看到红蜻蜓就想到鞋文化。
还有个比较经典的创意，奥康集团于4月29日至5月1日在浙江省内所有专卖店开展的促销活动内容是为庆祝五一劳动节，凡编号尾数为“51”的人民币，均可按面值翻1倍在奥康专卖店使用。这个促销从4月29日到5月1日，短短3天时间，人们排起长队涌向购买，奥康皮鞋在浙江省范围内的销售额就达到1800万元左右，奥康浙江省内各个专卖店可以说卖得只剩下货架和营业员了。鞋企同行当时纷纷感叹：节日生意都让奥康抢去做了!
最后是执行
虽然执行是最后一个步骤，但却是整个促销活动的重点。如果一个好的促销创意活动没有很好执行下去，那么结果将会大打折扣，甚至“陪了夫人又折兵”。特别是鞋服行业可以说30%靠策划， 70%靠执行。
那么，如何才能达到好的促销效果呢?根据鞋服行专卖店的特点，通常必须做好以下四个方面的主要工作内容：1、做好促销宣传品准备;2、终端销售人员培训;3、促销现场监督到位4、促销活动评估。
做好促销宣传品准备。因为促销主题需要一种媒介向目标消费群体传达，所以宣传品的准备包括制作和播放与摆放两个步骤。1、宣传品制作。通常情况制作的类型有：电视、广播、刊物报纸所需要的图片、软文、色调等部分制定。如：涉及片面广告部分则需要强调视觉的冲击，色调字体强调夏天以冷色为主而冬天确是暖色为主等等;而软文部分则是不管是电视、刊物、广播还是海报、易拉宝、宣传单等都需要说明促销活动的主题内容，让目标顾客一看便知。2、宣传品的播放与摆放。由于宣传品的类型有多种，其中有些需要提前与相关单位联系做好相关事宜，首先签定相关合约，如：电视、广播、刊物报纸、条幅等，确定具体实施时间、地点、内容等等。其次是海报、易拉宝、宣传单等物料，需在促销活动开展之前发放及摆放到位。
如奥康经销零售商8月8日在安徽的马鞍山做了一次周年店庆促销活动，内容为买100送100，提前在当地报纸、电视、街区等做足了宣传。活动开始后，销售情况轰动全城，现场销售气氛难得一见，“前方不停地告急”，6天销量达到五千多双。
终端销售人员培训。终端销售人员是厂家直接面对消费者的形象，因此每次的促销活动我们都必须对促销方案进行提炼，形成统一说词，并且对终端销售人员进行全员培训，做到每个人员既了解本次促销活动内容，又能统一口径。终端销售人员培训的内容主要包括三个部分：促销活动主题及相应执行内容、POP(海报、条幅、单页等)摆放、产品包装陈列、礼品检查等。具体内容如：1、POP(海报、条幅、单页等)视觉信息摆放位置，是面向开阔地方，还是在人流的主要入口处，方便让消费者清晰看到全部或大部分重要信息。2、紧盯竞争对手反应情况。3、查看陈列产品的外观及质量是否有破损或存在质量缺陷问题。4、检查店铺、货架、橱窗等是否整洁。5、检查店铺硬件如灯具、电视、音响、VCD、空调等设施是否完好齐备。6、促销活动主题及相应的活动内容。7、简易的导购服务培训、产品知识与注意事项等。8、活动期间的工作分配及相关责任人等。
促销现场监督到位。监督就是把控促销现场的宣传品摆放是否到位、现场工作情况、产品和礼品是否充足、人力是否足够等，并能根据实际情况作出相应调节，确保促销活动的顺利进行。
促销活动评估。促销活动的成功与否，可以很真实的反馈出专卖店促销活动也是最直接反应出产品品牌在当地的影响力以及终端专卖店营运优劣的检验情况的情况。如：活动已经开展但是顾客没有进门或者是进门很少，这说明的本次活动宣传可能不到位或品牌产品在当地知名度和影响力有待急需提高。如果进店顾客不少，但实际成交却很少，那就说明该店产品结构不对路，需要调整产品结构。
综上所述，一个好的促销活动并非是打打折、贴贴海报等就可以的。更紧要的是在具体开展促销活动之前，对当地市场环境、消费者习惯、竞品状况及本产品品牌影响度等调研考察，在此基础和前提上设置相应的目标、主题、具体实施策略、落实执行内容等等，必须做到每步环环相扣。
除了活动本身影响着促销效果之外，还与品牌知名影响度、产品是否对路、销售人员服务等有直接关系，我们且忌“眉毛胡子一把抓”。最后执行到位才是整个促销活动成功的坚实重要保证。
篇6：提高经销商执行力，把蛋糕做大
对于招商型企业来说，市场的拓展必将更多地要依赖经销商来实现，经销商的数量、质量及市场操控能力的强弱，往往决定了企业在未来市场上所能取得的地位及市场业绩，在实际营销工作中，我们常常发现，依靠“成功”招商发展起来的企业，往往长久地停留在一定的市场规模之上，就没有了增长后劲了，市场怎么也做不大，企业的发展出现瓶颈问题。在这些企业当中，几乎普遍存在经销商管理上的难题，经销商执行能力差是这些企业管理者经常抱怨的一个话题。企业的经营思想无法有效贯彻，政策没法落地，推广计划不能按期、按要求执行到位，这些问题已成为捆扰经销商管理者的头痛难题，提高经销商的执行力，成为众多企业面临的营销难题。
那么对于招商型企业来说，如何通过提高经销商的执行力来推动市场的发展呢，首先就要从经销商的角度分析执行不力的主要原因。经销商执行不力大致存在三种原因，一是经销商缺乏对企业、产品以及经营思路的认同，二是经销商不具备相应的市场操作技能，三是经销商不具备相应的实力条件。当然，经销商执行力的问题还有受到企业、市场等其他相关因素的影响，在招商型的企业的销售管理中，经销商的执行力的提高难度，远远大于企业自身执行能力的提高，围绕企业的经销商，我们来看看如何来提高他们的执行能力，把市场做大。
一、 提高企业自身执行能力，是提高经销商执行力的基础
没有企业的执行力，经销商的执行力就无从谈起，对于招商型企业来说，经销商的执行能力反映的就是企业自身的执行能力，执行能力的强弱决定竞争力的强弱，没有执行力，就没有竞争力。作为招商型企业，要提高市场经销商的执行能力，首先要在企业内部树立起基于执行的企业文化，要具备能够保证企业内部政策、制度有效执行的组织架构，建立一套适应内外环境的执行流程及作业体系，在此基础上逐渐形成和完善“计划――执行――控制――检查――修正――反馈”的执行程序和管理制度，不断提高企业自身的执行能力，
在这样的基础上，就具备了提高经销商执行能力的基础，保证了企业在提高经销商执行能力上给予更高的重视关注和更多的投入，否则，会由于在执行力问题方面的界定不清，对提高经销商的执行能力产生阻碍，无法快速有效地提升经销商的执行力。
二、 建立奖罚分明的经销商管理体系，界定执行的原则方向
奖励、惩罚经销商是保证经销商正确执行的有力工具，是提高经销商执行能力的手段与方法，而不是企业所要追求的结果。奖罚制度实际上给予了市场经销商一套行为标准，指明了市场工作的正确方向。通过有效的奖励措施，让经销商明确营销工作的正确方向，通过处罚，杜绝市场经销商不良行为的发生，从而保证营销工作不断向正确的方向推进。在奖罚的过程中，企业自身务必要做到“公开、公正、透明”，要充分利用奖罚事件的特例现象，来影响、鼓励、警告其他经销商，规范所有经销商的市场行为，做到“杀一儆百，奖一带十”，在经销商中建立权威、公正的企业形象，为后期经销商的执行工作创造有利的条件，切不可处理事情徇私舞弊，不公正、不公平，引发经销商指责与不满，给下一步的执行工作造成更大的阻力。
三、 提高经销商执行力，从选择经销商开始
招商企业如果能够在招商初期，能够准确识别和选择经销商，就能在以后的经销商执行方面减少执行问题的产生。选择经销商，企业自身应建立一套标准的经销商选择制度，如是否认同企业文化、经营理念，是否满足营销需要的条件，是否具备市场的操控能力等，选择经销商不仅要考虑企业当前状况，还且要着眼于企业市场未来的发展，实际上很多招商企业在招商过程中，由于过度地注重当前和短期利益，不对经销商进行调研和考察，以短期销售为目的，给公司在未来的发展上人为地设置了一道门槛，导致整体市场发展不平衡，政策、制度、推广方案等很难在市场上统一执行，这样的经销商成为市场发展的短板。在经销商的选择上，往往选择大于努力，因此与其在未来市场上培养经销商、协助经销商、更换经销商，还不如抓住当前，选择好经销商，因为调整的代价可能远远大于选择的成本。选对经销商，就减少了日后工作中的执行问题的产生，保证了区域市场的均衡发展，保证了市场不断向规模化发展。
篇7：从化妆品专卖：到做连锁专营店品牌的一匹黑马
化妆品专卖店的发展与更新和化妆品的洗牌有着重大的关系，在前期化妆品专业线的封闭式运作的概念中充斥着各种承诺兑现不到位的诚信方面的问题，也就衍生了化妆品重专业线高暴力、高利润的金字塔运作模式走向市场扁平化的操作规划，就象现在的“化妆品专营店”以终端为主导方向的操作，在渠道的选择以“专业的理论知识来丰富思路、精细的日化终端管理来引导促销”的经营原则；但是随着化妆品的不断变革，同时也造就了连锁加盟的整店输出操作，如专业线产品的“百莲凯”化妆品连锁，以扛起中国连锁的大旗来的口号来刺激连锁行业的平蓬勃发展，目前在二三线市场美容院的运作中，在起面临着着种种困难，日化专营店的产品的类型产品比比皆是，因此而扰乱了专业美容线的原有的运作体系，如以下的几种因素：
・其一、产品从专业线的封闭式运作的价格透明化的过程，导致了美容线产品的举步艰危。
・其二、越来越多的专营店化妆品在很多的方面结合了专用线的运作风格，如：教育系统、规范化的促销技能、系统化的管理。
・其三、在售后维护的过程中比较全面化，如：促销计划、沙龙会、顾客档案的管理越来越完善。
因为在市场的运作过程中专营店的产品更加取向于市场的需求变化而进行。如：后期的专业线公司转型的公司“美素”的自然堂、“环亚的美肤宝”等在国内二~三线做的成功的品牌,其实在市场的操作中都沉淀了专业线化妆品运作的精髓，专业线产品的经营文化是连锁行业必须需要的引导方向。
因此在如今市场需求共识的过程中，，化妆品连锁加盟在目前行业背景下是非取不可的战略路线，笔者认为，从目前在局部连锁做的非常出色的南京百分女人全国连锁机构来了解，其实早在开始，在市场运作中展现出了化妆品连锁的初步运作规模，运营诉求的方式中强调了“维护品牌价值、加盟商盈利、消费者受益”的基本点！
“百分女人”从一个几节化妆品销售专柜发展到目前在全国已经拥有300多家，在化妆品连锁行业内是一个奇迹，在惊叹它的的专营店连锁加盟经营的速度之外，也在沉思；“百分女人”的化妆品连锁加盟经营店的模式，是建立在专业线产品与日化专营终端的基础上定位的；店面品牌结构的把控及采取何种的盈利模式？如何有效地搭建采购、物流的平台，怎样进行人员组织架构和内部培训管理体系的完善，在区域市场形成怎样的核心竞争力？正好印证了“百分女人”连锁机构在渠道的直接控制操作上；在利润分配下沉的方法是同行业需要研究的对象之一。
现分析 “百分女人”全国连锁机构从目前发展状态，是如何在区分专业线、专营店的不同终端操作而转型于连锁加盟的三个重要环节：
・在市场终端的初步规模化，到如今化妆品重回终端路线中操作的精细化运作，从而说明，化妆品专营店在终端市场的运作的空间正在逐步缩小。
・化妆品的利润透明化，从而导致了各个渠道在发生变革，如：化妆品不断洗牌、调整而引发经销商对市场需求越来越理性，对利润、产品质量、企业文化的需求越来越高。
・经销商（业主）对化妆品的要求的是一种利润渗透与良好的服务结合整店输出的运作模式、，因此如今的化妆品连锁加盟能够将散兵游勇式的闲散资源充分整合的正规军去作战，也就是如今的团队协助的市场操作，
从以上三大点可以说明，百分女人的连锁加盟发展，把握住了机会，同时也发挥经营管理的优势、并善于整合中小型化妆品专营店潜在的庞大市场资源，可以在大型商超、商场、美容院为渠道终端的企业进行相互抗衡的，为此我们也来了解下百分女人的几个重要的发展历程中的市场运作案例：
一、“百分女人”的连锁机构主要是把握了终端市场的诉求，除了在方向进行战略调整，其次在操作模式也把“资源整合＋品牌文化＋服务”定为自己在连锁加盟的一种特色：
我国的经济先阶段是追赶型的经济，市场变化是跳跃性的。“百分女人”的成功的关键之一，是从连锁模式操作至今，始终深入第一线，观察市场的变化，力求准确把握前进方式。前几年是中国化妆品风起云涌、快速变化的一年。口服精油、金丝植入被封杀，祛斑、 、减肥被禁止电视直销，SK-Ⅱ从中国市场全面撤出。20的冬天似乎感觉特别寒冷。美容院往何处走，化妆品店的方向在哪？正是在这个时刻，“百分女人”从中看到商机，从而奠定了以长江三角区，华东地区为圆点辐射全国的战略思路：
・美容院品牌知名度不够，顾客认知度不够，顾客严重流失。
・日化店，消费者无法仅从外观、包装上准确判断，产品价值感，而美容院＋专营店（连锁加盟模式）的售后服务可以增加消费价值，能够非常明显的提升销售，带来更多的利润，同时解决了在零售店最难控制的顾客停留时间。
・专营店重视的是品牌，美容院重视的是服务，品牌+服务是现阶段较完美的组合。在目前专业线和日化线产品界日渐模糊的今天，“百分女人”认为连锁加盟已成为必然趋势，一种潮流、一种模式。
二、“百分女人”连锁机构在专营店、前店后院和商超的夹缝中需求了更加大的生存空间与潜力挖掘：
化妆品在经过几年的残酷的地盘争夺中，许多的经营模式是五花八门，目前在很多地方还存在这样一种群体：一些美容院、日化店由于起点低、缺乏相应资金、没有成熟的经营思路，有的仅仅是一定的客户资源（其客户资源而且也正在流失），结果是：美容化妆品行业高达40%的淘汰率，给了终端业主的太多的迷惘、太多的教训、太多的思考；面对的是客户忠诚度不高，顾客流失严重，还要面临国外品牌进入中国市场开设专卖店的冲击；如何走向成功，是终端经营业主不得不面对与思考的问题。为什么“百分女人”能够在专营店、前店后院和商超的中能够运用新的模式打造一片蓝天？笔者认为与其在市场的操作有着很大的关联，我们来了解以个案例：
案例：在市场,有一家××化妆品店,因为在市场的操作中，模式单一且传统，产品的架构搭配不合理，例如：在利润产品、畅销产品、辅助产品的配比上，相当不合理，导致了消费者对其店的抱怨较深，因此该化妆品店的生意，每况愈下；通过“百分女人”在产品架构上的资源组合，从而改变其销售良性运作：
在美容化妆品行业竞争激烈、品牌忠诚度不高的今天，前店后院的加盟模式可以明显提高化妆品的销售和美容院的消费。为此，针对××化妆品店对产品结构、经营模式、销售方法重新整合塑造后；前店后院的加盟方案一经推出，立即吸引了众多的消费者，从而最大程度上实现了资源整合、优势互补、互利相赢的目的。
篇8：经销商，如何让你的专卖店鹤立鸡群
作为终端形式之一，专卖店出现的时间并不算晚，近年来出现了较快发展的势头，目前，很多企业、很多品牌的专卖店已遍布城市的街头小巷，正在成为一个新的市场趋势。尽管专卖店如雨后春笋一样出现，但是，如果留心观察不难发现，不同企业、不同品牌的专卖店表现得大同小异，从装修风格到经营模式都差不多。那么，在这样的情况下，专卖店在销售业绩上要实现大的突破，难度就比较大。
对企业来说，专卖店承担的是形象窗口和销售两项功能。对经销商来说也是如此，但是经销商更注重的是销售业绩的提高。要提高销售业绩就必须做好营销工作，做营销工作讲究的是差异化，既然是开专卖店这种终端形式已经同质化了，那么，就必须想办法在经营特色上有所区别，做足差异化，由此提升专卖店对消费者的吸引力，在做好形象展示的同时，促进专卖店销售业绩的提升。
笔者曾做过经销商，在厂家的支持下也开过专卖店，对如何把专卖店开出特色来，有点小经验，在此撰出，以供大家参考之用，
1.开设专卖店要突出厂家味道，淡化中间商
从消费者的消费心态来说，消费者在购物时总是喜欢直接到厂家拿货，认为这样才最正宗，价钱也最公道，一但有中间商介入，便觉得中间又有加价，价格不够优惠，或者货不够可靠。为了迎合消费者这个心理，笔者在专卖店的布置上尽量突出厂家的味道，而淡化中间商的痕迹。特别是服务当中的一些细节，例如，员工穿得是和厂家一样的制服，佩戴和厂家一样的胸卡，所有的文件和办公用品标记均带有厂家的标记，乃至使用的信纸信封，都是从厂家调来的，书刊架上放的是厂家的内刊，通过这样的细节陈列，给消费者营造厂家直属门店的印象。
2.专卖店要营造生产相关的氛围
既然是厂家的专卖店，为了增加真实性，还得营造与生产有关的氛围，特别是强化产品特色的生产工艺。例如，笔者在墙上张贴了该酒水品牌着力宣传的酿造工艺、窖藏特色以及相关文化资料，电视里滚动播放企业的宣传片，突出产品的生产过程，以通俗直观的形式，做成图表和模型，让消费者能直观的看到和感受到。
篇9：优化厂商合作模式，提高经销商执行力
“经销商不听话”就像是一个怎么也解决不了的难题，几乎就是哪里有经销商，哪里就阴魂不散的跟随着“经销商执行有问题”、“经销商配合度不好”等等问题，
面对这些问题，一些企业通过不断调整销售政策，甚至是通过调换经销商等努力却深陷其中总不得解，一些企业开始意识到仅仅通过管理，是没办法从根本上解决自己和经销商这两个不同利益体的合作矛盾的，要优化厂商关系就必须优化厂商合作模式，思考着如何通过合作机制及模式的改变提高经销商配合度。这亦是本文要探讨的话题。
笔者认为优化厂商合作模式有三个大的方向：
一、价值链模式
该模式重在改变渠道价值链的分配机制，将经销商的利益更多的与经销商所承担及执行的事项挂起钩来。这往往会牵涉到减少、增加、调整厂商之间的职能分工，提高或降低厂商间的结算价格与利益分配。
二、修补模式
该模式不会对厂商之间的旧有合作模式伤筋动骨，但厂家往往需要调整自己对经销商的帮扶控模式。比如，之前厂家重在向经销商压指标、要销量、催回款，现在转变思想，更多的本着风险共担、共同做市场的理念，切实承担起更多指导、帮助、支持经销商做市场的事务，帮助经销商分销铺货、培养销售团队、健全销售管理等等。
三、强势模式
该模式主要是那些品牌强、产品群丰富的强势企业玩的游戏。比如经销商要继续与厂家合作，必须拿出钱来与厂家成立股份制销售公司，必须由厂家派出业务骨干出任公司总经理或营销总监，必须接受只能专营专卖厂方一家产品的要求。
价值链模式：以职能价值驱动经销商配合度
在药品保健品领域，低价开票、底价大包模式盛行已久，这也为许多药品保健品企业造成了骑虎难下的困局。
传统模式之下，厂家自身对经销商的控制力比较低，利润也比较低，想做品牌化运营增加品牌推广投入，想增加公关、促销，加大对整体市场运作的支持，都可能苦于“钱都让渠道商赚了”，拿不出多少预算做投入，只能空想。面对这种困局，厂家往往需要在两者之间做艰难决策，其一以提高零售价抬高供货价，但如果是做处方药的，有招标等限制，如果是做零售终端市场的，又面临价格难免顶到天花板，价格竞争力进一步丧失的局面；其二提高供货价，可是经销商的接受度又成了难题，即便经销商接受了，由于终端供货价也会牵涉到提高的问题，而在终端市场又可能陷入终端不配合甚至被终端“雪藏”与对手乘机挤占市场的风险。
事实上，不只是药品保健品行业才面临这样的问题，快消品等其他行业的许多企业同样存在类似的问题，怎么办呢？梳理厂商之间的职责分工，依据厂商间在渠道营销链上所做的事调整价值分配是必然出路，
将营销链条中的主要成本环节和价值贡献环节进行明晰罗列，将厂商之间的职责分工更加具体化，在清楚化厂家要做到多少，经销商要做到多少，厂商之间又需要协同做到多少之后，结合每一个环节的重要度与成本支出设置扣点、返利等佣金体系，如果经销商在其中做得多、做到位的多，得到的就多，对那些做得少、做到位的不多的经销商而言则刚好相反。
显然，以价值链模式优化厂商合作，有利于引导经销商回归销售过程与那些影响销售的关键绩效环节，刺激它们积极配合厂家的计划执行以实现销售目标。但这对厂家兑现职责的能力和市场投入的决心也提出了要求。比如，如果我们承担的促销执行，就意味着我们需要组织一直强大的市场推广队伍与促销员队伍，以应对市场的促销需求。
修补模式：以强化帮扶控提升经销商执行力
要提高经销商的配合度与执行力，其中非常重要的一点就是提高自己对经销商销售团队、分销及终端网点等人、才、物等资源的掌控与调度能力，弥补现行厂商合作模式的不足。比如，如果我们能很好的渗透、控制经销商的业务员，那么即使经销商老板们有所懈怠，他们的销售队伍也能在网点拓展、生动化陈列、终端客情建设及维护等方面，做好执行。
那么如何才能强化我们对经销商资源的掌控与调度能力呢？单纯的强调管理是个误区，结合强化帮扶等服务反过来达成对经销商的管控才是正途。其中的方式有很多，比如对经销商的销售团队展开内化，为我所用；对经销商派驻销售骨干甚至是有几个人组成的业务团队展开嵌入式的帮扶控；成立经销商顾问团对经销商进行更多的过程指导及成长帮扶等等。下面重点介绍下这几种方式。
一、经销商内化
把经销商内部的人、财、物资源转化成可更大程度为我所用的资源，是开展经销商内化的要义。其中的重点在如何内化经销商的业务员队伍上。这里面可从四个方面下手。
其一，给甜头：为终端进行注册认证，凡新增品规进入，给一定奖励；为经销商负责自己产品的员工给予特别提点返利作为奖金，或者是为其提供购买保险等福利。
其二，给想头：在经销商系统的业务员队伍、促销员队伍中开展优秀团队及个人销售竞赛评选活动，提供财、物、培训、旅游以及荣誉等奖励。
其三，给奔头：为经销商业务员及促销员提供营销及营销管理技能培训，提供向自己跳槽的通道，甚至是提供自己创业当经销商乃至开店的创业支持，比如在信用额度及账期上给予一定的放宽。
其四，给念头：与经销售业务员协同拜访客户开发终端，建立起“一起扛过枪”的认同感与感情；在聚会及相关活动上给予经销商业务员及促销员队伍，和自己的销售团队一样的机会与待遇。
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