家电制造业对分销渠道变革的论文(（共12篇））由网友“樱井蒸饺”投稿提供，下面是小编给各位读者分享的家电制造业对分销渠道变革的论文，欢迎大家分享。
篇1：家电制造业对分销渠道变革的论文
家电制造业对分销渠道变革的论文
摘要：以专业连锁经营为代表的新兴分销渠道的出现导致了家电流通领域的巨大变革，为家电制造企业的产品分销带来了压力，面对挑战，家电制造企业必须清醒区分不同市场，有所侧重，同时进行符合自身情况的渠道模式创新。
关键词：家电企业渠道变革对策
现代市场经济条件下，市场流通在经济中的地位与作用日益突出，尤其在市场发育最成熟的家电领域，产品同质化日趋严重，渠道的重要性对制造企业来说是无与伦比的，建立高效完善的分销渠道是制造商的生命线，得渠道者得天下。而当前分销渠道正在经历着巨大的变革，如何面对并适应这一变革，以巩固扩大市场份额，成为了家电制造企业不得不面对的挑战。
当前家电产品分销渠道透视
新兴渠道发展势头迅猛，快速抢占市场份额
家电专业连锁经营的销售额与门店数都有惊人的发展。据商务部调查，销售额超百亿的连锁企业有九家，十家连锁企业门店数量增长超过50%。另据国务院发展研究中心调查，国内一级市场中，电器连锁的市场份额已经超过60%，在北京、上海等重要城市，甚至已经达到家电零售市场80%以上的绝对比例。家电专业连锁的最大特点是依托连锁经营这一先进组织形式，通过大规模、跨区域的家电零售经营，形成低价格、高效率、专业化的渠道。
家电制造企业自建渠道扮演重要角色。主要表现为上世纪90年代中后期由家电制造企业投入辅设的品牌专卖店，其重要功能是通过专卖店全面展示自己的产品，在提升其品牌形象的同时，促进产品的销售。目前这类品牌专卖店在各级市场中都存在，更多侧重于三、四级市场。
集团采购近几年发育较快。目前国内已有部分家电制造企业开始认识到这个市场的巨大空间，设置了专门的队伍从事集团购买的销售工作，多数企业是依靠当地销售分公司或经销商去捕捉集团购买的信息。
电子商务、电视购物等其它新兴渠道初露头角。随着互联网的快速渗透，以及人们消费观念的不断更新，越来越多的人们将会选择网上购物、电视购物方式省时、省力的购买家电，其高效率、低成本的特点符合现代社会快节奏的需要，具有广泛的发展前景。
传统渠道销售量下降幅度较大，但仍将长期占据相当比例的市场
大型商场从全国来看仍是家电产品分销的主渠道。大商场具备高客流量、高信誉度的特点，历来是家电品牌推广和提高知名度的首选场所。近些年来大商场出现了分化的局面，一些商场出于成本收益的综合考虑，退出了家电产品经营，而有些大商场则加大了家电经营力度，力图获得规模经营效益。专业连锁经营虽在大城市抢占了较大市场份额，但中小城市及广大农村目前尚无力顾及，所以这一块占绝对优势的市场仍为大商场牢牢掌握。
家电城在三、四级市场上力量较强，销售总量值得重视。电器城的经营面积大于3000平方米，一般距市中心较远，批发零售兼营。目前国内的家电城可分为两类：一类是摊位制的，主办方以收取场地租金为主，主要负责招租和物业管理。经营户多且分散，家电城本身不介入经营单位的管理，另一类家电城是单一经营主体，实际上是专门经营家电的单体商场。其特点是经营场地大、经营品种广、经销品牌多，一般对较大品牌设有专柜。
家电一条街也是传统经营家电产品的形式之一。由较多的家电零售店铺集中在一条街上，形成集中优势，与家电城相比，电器一条街没有统一的对外宣传，其管理上更为松散。
渠道变革给家电制造企业带来压力
新兴连锁企业直接挤压家电厂商
当连锁店数量和规模足够大时，他们通过良好的购物环境和令人心动的低价，配合疯狂的媒体炒作来吸引顾客购买，造成短期内销量激增，然后以此获得与制造商谈判更强的话语权，并争取到更低的价格和各种名目的赞助费，以此来进行新的低价促销，直接挤压着家电制造企业。通过实体的经营和不断的炒作，连锁企业使自己的企业品牌影响力超越制造企业的影响力，而后通过OEM方式委托生产，推出自己的卖场品牌，直接整合产业价值链，与其他制造商开始直接竞争。由于它本身不需要支付繁重的渠道成本，从而在竞争中大占优势，吞噬家电制造企业的原有市场。
新兴专业连锁经营间接破坏厂商原有分销渠道
传统分销渠道本质上都是区域代理模式，分销通路大抵是“厂家——多重代理——零售商”，零售商最终表现为大型商场、家电城、家电专营店等等。而当前分销渠道的最大变革便是强势新兴连锁销售模式的崛起，分销通路演变为“厂家——连锁零售商”。企业产品到达新兴终端与传统终端的环节不同而使零售价格产生了较大的价格反差，从而导致新旧渠道之间的价格冲突，引致产品销售的混乱，增加厂家对于分销渠道的协调、掌控压力。
家电制造企业的应对之策
区别市场，各有侧重
在一、二级市场以专业连锁渠道为主，而在三、四级市场以传统渠道为主。新兴专业连锁尽管代表了现代流通业的发展方向，具有高成长性，但从中国的现实看，囿于资金、管理水平、经营理念、专业人才，以及条块分割、地方保护等方面的制约，这种业态形式还不能在短期内全面担负起家电产品的分销重任，其对国内辽阔的三、四级市场仍是鞭长莫及。
在一二级市场要适应家电连锁这种新型营销渠道模式。认识到它作为一、二级市场主流营销渠道的必然趋势：其一，商业资本已经开始崛起。计划经济时期商业销售是附属于生产制造的，而当市场经济发展到一定程度后，商业的重要性开始体现出来，尤其在市场发育最成熟的电器行业，以电器连锁为代表的商业资本已开始把握行业“话语权”；其二，家电专业连锁的规模化、品牌化适应了制造企业的规模化、品牌化要求。激烈的市场竞争导致了家电制造企业的高集中度，大制造需要大销售，好品牌产品需要好品牌经销。其三，其大规模采购、现款现货自担风险等先进的商业理念深得人心，具有传统渠道不可比拟的优势。家电制造企业只有根据形势的变化，主动在自己的分销战略上做出相应的调整，有效利用新兴专业连锁这一渠道来保证和扩大自身的市场占有率。在三四级市场对传统的分销渠道仍予以足够的重视。中国在较长时间内将是一个二元经济结构明显的国家，区域之间经济发展不平衡的现象短期内不会消除，工业化和城市化进程还有较长的路要走。在这种情况下，各级别的市场需求和消费水平仍会有较大的差异，客观上要求不同的销售渠道来满足不同市场和消费群体的需求。在一、二级市场上，专业连锁会发展较快，分销量会越来越大。但在三、四级市场上，百货店、家电城、电器专营店、专卖店等还是适应当地消费需求的。即使在一、二级市场上，多种渠道也将在较长时间内并存，因为各种渠道都有自己相应的特点和优势，也对应一部份目标客户群体。所以说，家电产品分销渠道的变革远不是在同一时间全国范围内实现了，而是一个循序渐进的过程，因此对于新兴专业连锁尚未触及的三、四级市场，家电厂商切不可盲目忽视传统分销渠道的经营，一方面要加倍呵护现有渠道，另一方面要以开放的.姿态迎接新兴专业连锁的到来。
改造传统销售渠道
将厂商自有销售渠道改造成为独立的、第三方利润中心，即将传统销售渠道改造成为家电连锁渠道企业。
在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的分销商之间展开对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线的重要性，为此，大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，除了进行产品分销外，其重要职能就是管理市场。以TCL为例，其自有销售网络建设至基本构筑完毕，全国销售分公司达31个，售点达25000个，遍布全国各地的销售网点对TCL彩电市场地位的提升起到了极大的推动作用。TCL彩电由此跻身三强之列。同行企业纷纷投效，各大厂商销售网络迅速膨胀。但不久，家电企业渐渐感觉到维持一个庞大网络的运营成本实在太高，随着连锁商业的进一步成长，传统自有网络对企业而言，越来越成为经营包袱而不是销售动力了，困则思变，出路在于创新。既然家电连锁经营可以通过OEM的方式向生产领域渗透，那么家电制造企业何不将自有分销渠道改造为家电连锁企业呢？
以国美、苏宁为代表的家电连锁销售商业蓬勃兴起，对传统销售渠道形成极大威胁，其快速发展的原因在于它代表了先进的流通方向，如果传统自有渠道不能与时俱进进行变革，显然会在和家电连锁企业较量中被甩在后面。修修补补的改良，虽然有可能缓和矛盾于一时，却不能从根本上解决问题。家电企业销售网络要想在未来与连锁企业的较量中胜出，掌握市场主动权只有逐步将自有网络改造成连锁企业。但是，要一下子把传统销售网络脱胎换骨成连锁企业，显然是冒进主义——乐华渠道改革的受挫已经证明了这一论断。怎么办？最稳妥的办法就是要有一个预演，让竞争品牌进入网络，让不同的品牌之间有一个相互适应的过程。站在这一点上看，TCL让飞利浦、松下、东芝产品进入网络，跟着又全面代理乐华品牌的销售，其用意就是要实现从单一品牌网络向容纳众多品牌的分销渠道大鳄的转变，牢牢抓住整条产业价值链。
积极探索其他科学合理的渠道模式
新营销理论要求企业的营销从以价格为竞争导向向以整个价值链为激励体系转变，价格不再是简单的“成本+利润”的构成方式，而是“厂方利益+经销商利益+消费者利益+其它利益”构成的价值链所决定的。创新意味着没有一成不变的模式，不管是白猫还是黑猫，只要能有效结合自身资源情况合理分配价值链的利益，这样的模式就值得去尝试。、两年，长虹分别在川渝地区大规模地开展了空调“仓储直销”实践，由于这一崭新的营销形式降低了经销商的经营风险，使消费者得到了更多的实惠，因而长虹空调的品牌知名度和市场销量均获得大幅提升。有关统计显示，长虹空调实现销售116万套，在20整个空调行业十分危困的境地中脱颖而出，成为中国空调行业中一匹强劲的黑马。204月10日，长虹在八省一市的空调仓储直销中心店同时开业，标志着长虹空调仓储直销全面启动。仓储直销与传统营销方式相比优势十分明显，遍及八省一市的117余个地方、786个县5000余家长虹空调仓储直销店的成功设立，大大减少了销售过程中流通环节，进一步拉近了生产厂家与消费者之间的距离。
参考文献：
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篇2：家电分销渠道变革与渠道管理策略
由于流通领域的变革而导致的渠道多样化及渠道冲突是分销渠道管理中的一个主要问题，在新兴渠道替代传统渠道的冲突时代，企业的分销渠道呈现出不同体制、不同类型、不同层次和不同运作模式的现状，如家电流通中以大商场、中小商场及电器专营店为代表的传统分销，与以综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴分销之间的竞争，一方面使得企业有了对分销渠道的更多选择和组合自由度，另一方面也使企业面临更大的渠道选择与渠道管理难度。因此，渠道变革时代的分销管理问题将是家电企业营销管理的一个难点，本文仅就家电分销变革与渠道策略做一些探讨。
一、家电分销渠道的变革 20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面：一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约；二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式；三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显；五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间；六是加入WTO后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。
1、由批发商主导的分销。传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端，制造商通过批发商向终端分配实体，除终端促销配合外，制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。在这个时期，整个渠道由批发商主导，分销的效率决定于批发商的努力程度；由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差异，制造商最大的选择在于选择不同类型的批发商，即分销管理的重点是对批发商的管理，
2、向大终端的直达供货。由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电分销出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者，而且能够通过分销改变利益关系获得分销增值时，家电分销渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的复合渠道。
3、制造商建立属于自己的分销渠道。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考分销渠道的构建。大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，制造商将自有分销渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。
4、家电大代理与多重渠道的整合。制造商自建分销渠道的目的是加强企业对分销的管理，并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台直接与消费者对话。但以品牌专卖店形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡，家电制造商建立的自有分销渠道，即没有给企业带来管理上的简化，也没有带来分销效率的提高，反而增大了企业分销成本，降低了企业的平均利润。家电企业开始探索渠道的多重性组合与管理问题，分销走向大代理。对制造商而言，全面代理制使企业将市场交给代理商而将更大的责任留给自己，代理商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。因此，在代理商协调渠道成员与终端过程中，制造商投入了比以往更大的精力；从大代理分销的过程来看，代理制分销确实简化了渠道流程，但从代理分销过程的管理内容而言，则增加了由分销的多重性带来的管理难度。
5、零售终端的业态变化带来的渠道变革。当零售业由传统百货商场向专营连锁店为主的新业态转变时，流通过程简化为以现代物流支持的多业态终端体系为主体，这一变革带来家电分销渠道的根本性变化。以综合性连锁、家电连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴分销渠道是这一变革的直接结果，家电分销回归到最简单的渠道模式：制造商―终端―消费者。
篇3：渠道变革下的分销渠道突围
05月07日 来源：中国营销咨询网
曾几何时，当终端、终端再终端，渠道、渠道再渠道，分销、分销再分销，促销、促销再促销的呐喊声不绝于耳的同时，几年前的日化行业，似乎都不曾真正明白营销工作除了具备完备的市场操作理念和推广作业要求，更需要的成熟、健康的系统运行来加以保证，
然而，放眼如今的日化行业，无论是以品牌专柜为依托的高端品牌，还是以卖场货架为主线的大众品牌，以及以专卖店为特色的分众品牌，市场的表现却是差强人意，泛起微微波澜的深处，像死水一般、以致波澜不惊。
众多日化企业在面对生意达成连年在缩水的同时，唯有抱怨：“油田”产不足“油”了，“油田”打不出“油”了，“油田”也不好找了。所有的这些，似乎都在间接证实一个道理：那就是日化市场的“水”好像深了很多，一切都变得难以判断和揣摩。
眼下，众多日化企业在分销渠道建成后感到十分疑惑，为什么分销渠道的问题那么多？分销商、二级分销、批发商、零售商之间的矛盾层出不穷，很多日化企业常常被折腾得筋疲力尽、捉襟见肘。分销渠道该如何运作，才能让企业轻松驾驭渠道、控制渠道，从而有效提升销售生意和边际贡献呢？问题的核心就是分销渠道的控制和反控制。
在分销渠道的设计和布局中，明晰分销渠道的利益分配是实现控制和反控制的基础。作为生产商的日化企业来说，掌握和控制分销渠道的动机应该是十分明确的，即：
1、拓展空白市场，有效进行市场的最大化覆盖，以期增加销量、建立市场门槛阻止竞争对手的进入、降低成本、提高品牌知名度、美誉度、确立品牌忠诚以及提高企业形象；
2、竞争的需要和外界力量的压迫，促使企业必须依靠控制分销渠道来确立竞争优势；
从日化企业控制分销渠道的动机出发，我们确认，实现分销渠道的控制是运作分销成功的保证。那么，分销渠道的控制力从何而来呢？
第一是品牌力。品牌是企业的无形资产，她是连接消费者、渠道商、供应商与厂家的关系纽带，是企业生命活力的象征。同样的洗发水、沐浴露，宝洁系的子品牌和本土二线、三线的价格相差不大，但是消费者近乎疯狂的指明购买率不得不让竞手望洋兴叹，这就是品牌的力量！诚然，被业界冠以品牌教父的宝洁公司，其之所以可以进行疯狂地品牌繁殖和衍生，无非得益于其强大的品牌渗透水平。无独有偶，横扫大江南北的白酒企业金六福，在品牌的传播和建立方面可谓是不遗余力，从“中国人的福酒，金六福酒”到“中秋团圆，金六福酒”和“春节回家，金六福酒”。因此，拥有强大的品牌力，就是拥有了控制消费者购买选择的力量。
第二是资源力。企业的资源包括了经济实力、产品开发能力、价格力、市场管理力和客服支持力、广告传播力。拥有了这些能力，企业就在分销渠道的运作中占有支配地位。
1、经济力。企业的经济实力雄厚，最直接的作用是低成本优势――低成本一方面给竞争对手树立了进入的屏障，另一方面也增加了分销渠道和渠道成员间议价的主动权，掌握了控制渠道的主要力量。无论在日化行业领域的“欧莱雅”、“宝洁”、“强生”、“妮维雅”，还是在啤酒行业领域的“青岛”和“百威”，无不如此。
2、产品开发能力越强大，产品的种类越多，产品开发创新的速度越快，产品有深度、宽度，对于分销渠道的控制都起到良好的作用。例如在日化行业领域宝洁系的洗护品牌产品线的开发、欧莱雅产品群的产品创新，以及在啤酒行业领域的青岛啤酒的品项延伸，无不对分销渠道的控制产生重大影响。
3、价格力。价格力是指价格的绝对优势。这种优势一种是垄断性高价优势，一种是低成本廉价优势。
4、管理力和客服支持力。完善的管理，良好的质量和服务是树立企业形象的重要手段，如海尔推广的“真诚服务”就是管理和质量服务的典型。
5、广告力度。广告力度是在以上力量的基础上给产品插上双翅，
广告的力度主要体现在阶段性的销售和服务期间。
第三是激励力。分销渠道的激励是其运作中不可或缺的部分，是对分销成员的销售业绩的正面肯定，并体现为实际利益的行动，可以提高分销渠道成员的热情，提高对分销渠道的控制能力。企业可以在导入市场初期、铺货时期或者销售淡季以及阶段性的销售高峰期，选择折扣、培训、奖励、提升级别、扩大销售范围、续签合同等方式，提高分销渠道成员的积极性，加强对分销渠道的控制。
第四是企划力。各日化企业如果对于市场的发展战略、阶段性的营销策略实施、周期性的营业推广有完整的企划，就可以有效地控制销售，控制分销渠道的发展。同时，企划力还体现在专家的作用上。这里我们所提的专家不是满天飞的“策划大师”，而是企业内部在各方面，如分销渠道管理、广告管理、终端管理、终端理货、销售培训等各方面的专家。专业知识将有效地对分销渠道产生影响。
第五是客情力。人情是交往的纽带，是维系分销渠道成员忠诚的润滑剂。特别在我们中国，自古以来，生意的成败就是和人情关系密不可分的。和分销渠道成员结成紧密关系，在很大程度上影响到分销渠道的控制。
第六是强制力。强制力是针对企业的原则性问题，在品牌力、资源力、激励力和关系力等硬性规定方面加以规范，并强制执行。强制力是刚性的发号施令的权力，如果分销渠道成员不按照企业的意志行事，将会受到惩罚。强制力不是滥用刑罚，也不是压迫、奴役分销渠道成员，她是保证分销渠道秩序的规则。
第七是影响力。影响力是不以强制分销渠道成员服从来树立自己的权威，而是通过各种力量的影响来使对方自愿服从并追随。
第八是资本整合力。随着企业的发展，很多企业寻求在分销渠道方面一体化，建立完整的企业价值链，通过产权、资本运作来控股、参股、合作、收购或连锁分销渠道成员，来加强企业价值链上下游的对接。比如在汽车产业，资本对于分销渠道的整合就开展得如火如荼。
控制分销渠道是每一个企业梦寐以求的目标，但是对于分销渠道的成员来说，几乎所有的渠道成员都想能够主宰渠道，让分销渠道按照自己的一直来运作。因此，分销渠道的控制和反控制，总是伴随着分销渠道建设和发展的始终，同时她也是分销渠道冲突的重要起因。
首先，从日化企业的角度看，控制渠道的控制方式有：
1、提供优质、低价的产品；
2、提供价值丰满的品牌；
3、提供细致周到的分销管理和售后服务；
4、提供完整系统的企划方案和专家服务，提供系统的营销培训；
5、提供终端管理解决方案和助销；
6、提供最接近消费者的销售模式和促销方式；
7、推广个性化服务，不断创新产品和服务；
8、推广一体化战略，从上下游整合分销渠道；
9、提供足够的产品组合，产品线以及产品线的深度、宽度；
10、灵活的分销渠道政策；
11、阶段性强大的分销支持；
12、完整的客户管理模式和庞大的客户资料库；
13、推广密集分销，直接掌控终端；
14、快速的分销渠道反馈和反应；
其次，而从分销渠道成员的角度看，经销商、代理商、批发商的控制渠道方式是：
1、批进批出，以规模带动效益；
2、经营品种多，货色、品种、款式、规格齐全，可以为零售商提供完整的配套服务；
3、强大的仓储和分销能力，类似于物流中心的作用；
4、区域市场的速度优势；
5、区域市场的网络优势；
6、区域市场的人情关系优势；
最后，零售商控制渠道的方式是：
1、直接面对消费者的终端优势；
2、大量订货压低渠道供应价格；
3、面对众多的竞争企业坐收渔利的优势；
4、先进的零售管理技术；
5、有限的货架空间也是一种资源优势；
随着国内日化市场的快速发展，分销渠道的成员越来越复杂，控制和反控制的制约因素也越来越多。新流通、新技术的应用给分销渠道的运作带来的新的问题，也带来了巨大的革新。日化企业只有在分销渠道运作中不断创新，加强自身的核心竞争力，才能在分销渠道的控制和反控制中立于不败之地。
古人云：“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。”最后，笔者希望通过对渠道变革下日化行业分销渠道的分析，能够为中国酒类企业战略发展和战术演变有所帮助。
篇4：我国营销渠道变革论文
摘要：一个行业商品或服务的价格构成中分销渠道通常占15%～40%，这个数字反映出渠道变革对提高企业竞争力和利润率的潜力。从4C和4R营销理论来思考，厂商的渠道建设必须考虑顾客购物等交易过程如何给顾客带来方便，并能及时倾听顾客希望、渴望的需求，及时答复和迅速作出反应，从而满足顾客的需求,而这是中国的传统销售渠道做不到的所以变革在所难免。但这一营销理论所带来的变革趋势是什么，面对这些变革趋势中国的厂商应该何去何从是本文讨论的主要内容。
关键词：渠道变革的信号变革的趋势中国的渠道建设
一、变革的信号
营销渠道是指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道，该通道通常由制造商、批发商及其它辅助机构组成，换言之，一切与商品转移有关的商务流程组成了营销渠道，渠道的起点是生产者或服务提供者，终点是消费者或用户。当前存在的一种“厂商怕代理”的有趣现象说明：一是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正日益左右着中国厂商应用推广的步伐；另一点是厂商渠道管理上普遍存在问题，原有的销售渠道，在很大程度上，已不适合于今天的市场多元化的竞争结构，渠道的成本、控制、效率和效益之间的矛盾越来越不易协调，互联网、新兴商业资本等新的力量又增加了其间的变数，如果不在传统销售渠道上，根据企业的自身情况进行创新与改革，那它将变成一个非常不稳定的因素。笔者将促使渠道变革的因素主要归纳为以下几个方面：
1．市场发展进入新阶段，旧模式难以适应新要求。从渠道成员的地位变化角度来看，中国市场销售渠道发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程（这也是4C理论的立足点）。重视消费者阶段的表现特征是一切围着消费者转，一切以消费者的满意为目标，这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买，要求厂家要以最快捷的速度对消费者的购买需求和评价作出反应。然而，松散型的、间接型的传统渠道模式由于中间商与厂家一般不是一对一的关系，且利益关系是相对独立的，制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了渠道效率，形成了厂家与消费者直接有效沟通的天然屏障，如何打破屏障，实现与消费者的零距离沟通，成了很多企业不得不面对的问题。
2．竞争愈烈，企业利润愈薄，渠道成本的控制愈来愈变得举足轻重。近5、6年来，中国市场的供求关系发生了极大变化，许多领域供大于求，竞争日渐充分，商品价格日趋下降，企业利润越来越薄，进入微利时代，渠道现在成为了降低企业成本的一个非常重要的砝码，当降价已经到了底限要想在市场上取得竞争优势就必须通过降低渠道成本和分销成本，这就要求对传统金字塔式层层加码的销售渠道模式进行变革。
3．随着企业规模越来越大，对渠道的辐射力和控制力要求更高，也相应要求渠道作出变革。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握渠道主动权具有十分重要的意义。虽然现时中国较大规模的企业，在经营前期、产品进入市场之初相当弱小、资源十分缺乏的情况下，利用经销商的网络资源推广产品是一种合理、有利的方式，但当企业规模越来越大，品牌影响力不断增大，为了规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础时，厂家对渠道辐射力和控制力的要求就会相应提高。而传统营销渠道中，上下游不同成员之间通常体现为交易型关系，渠道中的各个成员均是独立体，除简单的约束标准外，并不能有效的对各成员实施监控，造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此，这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。
4．新渠道的出现。近几年，我国网上商店的兴起，网络的迅速普及，超乎人们的预料，这种新渠道的变化，给我们提供了一个渠道变革新的选择机会，零售渠道都已经变化了，销售终端都已经变化了，若在选择渠道、设计渠道的时候不变化，肯定会被淘汰。
5．扁平化的快速流通，已是大势所趋。越是以消费者为中心的市场，对渠道的快速流通与反应能力要求就越高。对终端信息的快速收集与整理，迅速转化产品流通到市场终端，成了企业制胜的关键武器。渠道越来越短，流通越来越快，对于传统的渠道结构，是一个很大的挑战。如何在原有的渠道结构上进行变革，亦成了稳定销售渠道的重要元素。
二、变革的趋势
1．渠道结构扁平化。所谓的扁平化，是指渠道的层级要尽可能少，厂商与消费者的距离应该尽可能近。市场发展进入重视消费者阶段，要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通，中间商产品推广功能的下降和经销利润空间的缩小、厂家对渠道辐射力和控制力的更高要求，使渠道只能变得越来越短。
2．渠道终端个性化。销售工作归结起来是解决两个问题：一是如何在适当的时间和适当的地点把产品送到消费者的面前；二是如何通过促销让消费者了解和认同企业的产品。适应新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。这里分两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由于生活要求不断提高，消费需求千差万别，消费将进入个性化时代，所谓“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显。另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需要，零售业态将更加丰富，诸如集中经营特定商品的商店、特许经营店、品牌专卖店等将更多涌现，形形色色的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。
3．渠道关系互动化。目前，互联网的开放性使得广大消费者24小时进行网上订购、发送配送指令成为可能。可以预言，随着互联网应用的普及率不断提高，电子商务在营销模式中的比重必然会大幅增加，这里同样分两种情况：一种是对消费者而言，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。而网络营销的最大特性就是互动，制造商与消费者的互动，最大限度地使供需关系得到协调。另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性，逐渐建成伙伴关系型营销渠道。
4．渠道商品多样化。几年前，除了专业的电信门市外，没人敢在别的地方购买手机，大家电也未进入超市，但随着耐用高值商品逐渐向普通消费品过渡，也随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的商品将进入更多的零售场所，使渠道所承载的商品更加多样。事实上，海尔经过渠道调整后，要求零售商大、小家电一起卖，这就使原来只卖大家电或只卖小家电的零售商增加了商品的多样化。三、中国厂商如何应对这一变革
渠道变革是对渠道的结构整合，而不是将旧有渠道一刀斩去。北大方正电子商务公司副总经理董瑛说，我们无须对渠道变革恐惧，因为渠道变革的实质是削减冗长无用的环节，提高渠道运作的效率，在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。
在中国，由于特有的国情，金融服务网络化的落后、社会化配送系统的缺乏、企业信息化基础薄弱、基础设施的落后、销售观念的差异以及企业管理水平和人员素质有待提高等等困难，使得电子商务手段在中国推广尚有一定难度，渠道的扁平化建设还将经历一段时间，但随着经济的发展，电子分销、渠道扁平化乃至B2C将实实在在地摆在我们面前。所以对于我国企业来说，一方面要清楚地看到变革是渠道建设的大势所趋，应及早准备调整销售渠道；另一方面也要看到变革趋势中的模式建设并非一蹴而就，它需要结合企业所处行业的特点，企业自身的特点以及产品性质而定。就目前而言为应对这一变革笔者认为需做好以下准备：
1．以顾客满意度为主要目标，将注意力从分销商转移到顾客。
从4C、4R营销理论角度出发思考就要求企业树立“以消费者为中心”的经营指导思想，在制定渠道策略和进行渠道管理时，以顾客满意度为主要目标，以全心全意为顾客服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础保障。所以企业应以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。企业通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品同质化引起的`过度、无序竞争的销售困境；同时通过增值服务使营销链价值创造能力大大改善，提高各环节利益，从而增加营销链的稳定性和协同性。
2．重新审查、制定渠道策略和战略。
渠道战略必须与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求(合理的收益率)，并确保其长期的灵活性，同时满足顾客需求和经济性两方面的要求，所以企业应关注渠道的运作是否高效，应从主要目标顾客群的角度评价渠道的表现和业绩。对大多数企业来说，透彻地研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配；另一方面，强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力。企业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外，更要强调营销链各环节间的优势互补和资源共享，以有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。
3．保持渠道政策与企业目标的一致。
企业在制定渠道策略时，必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致，能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。企业的渠道策略要与市场战略目标保持匹配，才能推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，企业应注意市场发展的短期利益与长期战略目标相结合，为此可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场如大中城市市场直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，以利于建立市场优势和长远发展；同时在对手占优势的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。
首先，规划渠道时要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡。根据区域市场容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况适时做出调整，使渠道成员“耕有其田，各尽所能”。其次，在渠道结构调整方面，要与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡。当前，流通领域正处于变革时代，小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商崛起，同时专业物流商高速发展。对大多数企业来说，深入研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是有效提高市场占有的必然选择。
参考文献
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篇5：日日顺电器率先掀起家电制造商渠道变革
在国美、苏宁等家电卖场垄断国内家电终端销售渠道的格局下，海尔等家电企业通过自建渠道，掀起了一股行业多业态的发展热潮，
去年，从“家电下乡”中尝到“甜头”的海尔集团，通过旗下香港上市企业海尔电器宣布，董事会决定成立一家独资附属公司，专门拓展三四级市场的销售、物流和服务网络，尤其抓住不断上升的农村市场需求。
据了解，这家附属公司已在上海注册成功，注册资本为8000万港元，主要定位于中国家电产品的分销，包括物流、代理及售后服务在内的相关增值服务。海尔表示，由于专业连锁渠道无法有效覆盖三四级市场，海尔集团正不断强化布局。
业内人士认为，尽管国美、苏宁均曾提出向三四级市场渗透的拓展战略，但是二者“走下去”的路还很长，以海尔等企业自建渠道为主的连锁化趋势必将对其造成很大冲击，三四级市场格局之变成为必然。
布局农村市场
如果从12月26日苏宁电器新街口总店试业算起，中国家电连锁业整整走过了路。目前，以苏宁、国美为代表的家电连锁企业垄断了国内一二级家电零售市场。
在两轮“家电下乡”政策的带动下以及不期而来的金融危机，更是加剧了连锁业业态分化的趋势。制造商自建分销渠道的连锁化趋势也在明显加快，海尔就是其中一例。
此次公告只是对自建渠道的再一次肯定。记者了解到，，海尔集团为抢占中国三四级市场，通过集团境外子公司在上海成立了全资“日日顺(上海)营销策划有限公司”，专门负责集团综合电器专营店发展战略规划，
，上海日日顺又与自然人李华刚合资成立河南日日顺，海尔持股54.17%。之后，海尔董事会又让青岛海尔与河南日日顺合资组建专业销售公司，海尔控股51%，重点从事海尔三四级市场业务。
目前，“日日顺”已拥有超过5000家门店，覆盖大半个中国。创造了150亿元的营收，比海尔通过国美、苏宁两家专业连锁渠道创造的营收总和还多。
后来，由于情况发生变化，青岛海尔董事会决定，由青岛海尔与河南日日顺合资成立由公司控股51%的专业销售公司。青岛海尔持股51%，河南日日顺持股49%，重点从事公司产品在三四级市场的销售业务。
河南日日顺作为其中的营销主力，又下设合肥日日顺电器有限公司、江苏日日顺电器有限公司、青岛日日顺电器有限公司3家控股子公司。
记者从该公司网站查询到，河南日日顺电器有限公司目前已在信阳、鹤壁、驻马店、商丘（两家连锁）、安阳建立自营电器连锁超市4家。连锁超市营业面积均在平方米以上，经营范围包括白电、黑电、小家电、手机、摄照、影音器材等。并在湖北武汉、江西南昌、湖南长沙、江苏南京、徐州等地成立分支机构，主营海尔生活小家电批发业务。
公司内部人士表示，公司自1月起在河南、山东、安徽等地开展IT项目，主抓二三级市场。在营销策略方面，通过速度和差异化在理念行为、视觉和空间上突出个性化的特点，体现日日顺电器连锁超市的活跃、时尚与潮流。
篇6：供应链混合渠道分销研究述评论文
供应链混合渠道分销研究述评论文
一、引言
网络及信息技术的发展不但使分散在供应链节点上的企业能够进行有效沟通，提升了传统供应链的运作效率，而且催生了新的供应链模式。供应链模式的变革主要产生在零售节点上，即电子商务以并行或串行方式融入供应链，构成混合渠道（多渠道）供应链网络，增强了供应链的推动力及拉动力，满足了顾客对销售渠道的异质性偏好，提高了企业的市场覆盖率（Rangan等，1992；Anderson等，；Keeney，；Kacen等，；Torkzadeh和Dhillon，2002；Yang和Jun，2002；Viswanathan，）。多渠道供应链已经成为企业应对激烈市场竞争的重要手段（Gabrielsson等，2002），越来越多的企业同时采用网络渠道和传统渠道进行销售，以提高供应链的灵活性（Moriarty和Moran，1990；Keskinocak和Tayur，）。早在19，美国的顶级供应商就已经有42%通过网络向消费者直销商品，如IBM公司、凯新达电子公司(Pioneer Electronic)、思科公司(Cisco)、雅诗兰黛公司(Estee Lauder)和耐克公司(Nike)(Tedeschi，2000)。，美国的前100家零售巨头中只有亚马逊公司(Amazon.com)一家是纯网络零售商(Schulz，2005)。在中国，海尔、联想、长虹等知名供应商也开设了网上商城直销商品。
电子商务经营模式使得企业能够把其采购、物流和整个供应链管理移向互联网来缩短供应链。但是，电子商务在作为有效的营销及物流助推器的同时，也对供应链管理提出了一些新的挑战，如企业在开展电子商务业务时如何进行战略选择；如何利用物流功能支持营销渠道的拓展并增强其灵活性；如何协调和集成多渠道供应链使之高效运作，从而为顾客创造价值；等等。因此，这种包含传统分销渠道和网上直销渠道的混合渠道供应链的运作策略、协调机制等，已成为近年来供应链管理领域的研究热点之一。本文从渠道冲突、价格竞争及库存决策三个角度对供应链混合渠道分销研究进行了回顾和分析。
二、混合渠道分销产生渠道冲突的原因及影响
供应链的组成是以其成员共赢的战略目标为基础的，但供应链是由不同的利益主体所构成的合作系统，每一节点企业都有自己的目标、决策控制权、资源及信息，都会根据各自的局部利益优化决策。供应链成员的利润最大化，往往与供应链整体利益最优化相冲突。如当零售商具有更强的实力时，供应链中往往会产生一种纵向冲突，即“双重加价效应”。而当供应链中存在混合分销渠道时，如果消费者不具有异质性，制造商则可以将网络直销渠道作为一种可信的威胁来降低“双重加价效应”，产生“直接营销，间接利润”①的作用。但是，制造商花费成本另开虚拟渠道并非只想借之发挥威胁的作用，且消费者往往具有异质性，因此，网络销售量实际上是存在的。此时，制造商不但是零售商的供应商，而且也同时成为零售商的直接竞争对手，因此，横向的渠道冲突不可避免。如Apple公司的独立零售商于初对Apple公司提起了诉讼，诉由是对于热销的iMac型电脑，Apple公司没有分配给它足够的库存(Wilcox，2002)。在Gilbert和Bacheldor(2000)对50个制造商的调查中，66%的制造商指出，渠道冲突是它们采用在线销售战略所面临的最大问题。许多实例表明，如果不解决渠道冲突，则可能导致分销渠道不畅和无效率的纵向一体化，并且会影响市场的开拓与稳定。因此，一些制造商试图采取措施避免渠道冲突，如李维斯公司(Levis)停止了网上直销(Collett，1999)，而施乐公司(Xerox)仅利用网络来提供信息，以支持传统渠道的销售(Chiang，2002)。
一些研究表明，制造商在传统渠道外增设网络直销渠道对零售商未必有害（Tsay和Agrawal，1999；Sridhar，；Zettelmeyer，2000；Tsay和Agrawal，2000），关键在于如何设计混合渠道供应链（Rhee和Park，2000；陈剑等，；Tsay和Agrawal，2003）。实际上，越来越多的消费者利用多种渠道来满足购物需求(Stringer，)，而且在一定的条件下，顾客在网络零售渠道和传统零售渠道之间的分布是稳定的（Yao和Liu，2003）。因此，混合渠道可以作为均衡的行业结构模式存在，当整个市场处于封闭状态时，这种均衡结构只是制造商的一种必要的战略，不一定能增加利润，但却能改善消费者的福利；而当整个市场能够通过采用新的经营模式而扩张时，均衡市场结构则意味着更高的利润。Bell等(2002)、Cattani等(2003)、Kumar和Ruan(2004)、Bernstein等(2004)以及Druehl和Porteus(2005)的研究，也在网络对供应链绩效的影响以及制造商渠道结构选择方面得出了同样的结论。
三、价格竞争及协调机制
在混合渠道供应链中，制造商不但作为零售商的供应商，同时也作为零售商的直接竞争对手存在，而价格竞争往往成为制造商与零售商争夺市场的一种主要形式。定价策略直接影响制造商、零售商乃至整个供应链的`利润（程曙等，2004；张振雨等，），因此，价格竞争及相应的定价策略问题引起了学术界的关注。相关研究主要基于以下假设：由于厂商分销成本及消费者搜寻成本的降低，混合渠道分销会导致厂商之间更加激烈的市场竞争（Kauffman和Walden，2000；Bakos，2001），结果是市场处于完全竞争状态，价格等于边际成本，制造商与零售商采用同价策略。显然，在制造商引入新的网络分销渠道以后，如果采用与传统分销渠道相同的价格，则可以在一定程度上避免与现有零售商的渠道冲突。Ernst和Young(2001)也曾报告，大约有2/3厂商的产品在网络及实体分销渠道中的售价相同。但是，不同渠道的商品价格往往仍存在很大差异[7，8]，这说明混合渠道分销模式下的价格竞争及定价策略并非如此简单，它们受多种因素的影响
（Balasubramanian，1998；蔡津等，2001；Tsay和Agrawal，2004[9]），主要表现在以下三个方面：
首先，消费者对不同商品的网络与实体销售价值的评估是不同的(Chiang，2002)。当商品在不同渠道中的估值有很大差异时（如那些只有通过感官接触及销售人员现场宣传才可以确认是否可靠的商品），网络直销商应该在提高消费者对网络直销品的信任度上下功夫，而不是仅仅采用低价促销策略。而对于那些在两种渠道中的价值评估没有太大差异，且对售后服务的要求也不太高的商品（如书籍、音乐CD、影视制品等标准化程度较高的商品），两种渠道之间的竞争就主要是价格竞争。
其次，混合渠道的价格竞争及定价策略受网络渠道的便利性及网络市场规模的影响（Zettelmeyer，2000；Tang和Xing，2001）。只有当网络渠道与传统渠道相比还不够便捷时，制造商才会以与传统渠道零售价相同的价格直销商品。一旦网络渠道的便利性增加，制造商就有极大的动力放弃同价策略，同零售商展开价格竞争，从而对传统零售商构成威胁（Cattani等，2006）。
最后，混合渠道分销所引致的价格竞争并非只是单向的，当消费者的品牌忠诚度高、采用实体购物方式的成本高、对产品的实体感知只相对重要时，网络直销价格甚至可以高于传统零售价格，从而降低价格竞争的激烈程度。[10]当然，与零售商相比，只有规模大、知名度高的制造商才具备上述条件。所以，直销渠道少但实力强的厂商能够比直销渠道多但实力弱的厂商获得更多收益（Geyskens等，2002）。
以上分析表明，定价是个动态的决策过程，特别是在零售商与制造商实力相当时，为了争夺渠道控制权，制造商与零售商都有动机降低价格，从而引发价格战，进而使厂商的利润空间一再压缩。混合渠道中的价格竞争再次从商业实践角度证明了制造商和零售商作为供应链不可缺少的节点企业，彼此协作的重要性。Jeuland和Shugan(1983)将渠道协调定义为：设置制造商及零售商的控制变量，使渠道利润达到最高水平。混合渠道分销模式下的协调变量常常表现为多种形式，如制造商可以通过设置适当的批发价来对零售商进行协调，使其适应直销渠道（Yao等，2005；[11]陈树桢等，）。但当品牌竞争与渠道争夺同时存在时，批发价对供应链起不到协调作用，适当的动态定价策略能协调供应链，并使博弈各方受益。[12]此外，在一定条件下，制造商为零售商向直销渠道引导顾客的行为支付佣金、由零售商负责执行全部订单（Tsay和Agrawal，2004）、信息共享（Wu等，2004；Yue和Liu，2006）等激励机制都能起到协调作用，从而提高整个供应链的绩效。表1给出了部分混合渠道供应链价格竞争问题研究的主要假设和外部环境分析。
四、库存决策
在混合渠道供应链中，垂直竞争与水平竞争同时存在。垂直竞争产生“双重加价效应”，导致制造商和零售商都倾向于减少库存，降低库存成本；而在水平竞争下，“替代效应”导致制造商与零售商都倾向于过度库存。[13]但在通常情况下，制造商的生产能力是有限的，因此，当水平竞争占主导地位时，制造商和零售商往往会争夺有限的库存。而且，制造商即使生产能力充足，也仍然会削减零售商的订货量或减少供货。[14]垂直竞争与水平竞争并存所导致的减少库存与过度库存的相互作用，会加剧混合渠道供应链库存决策问题的复杂性。此外，在混合渠道分销模式下，供应链的每一层级都持有库存，类似于多级库存设置。而现有的多级库存模型的一个一般假设是：供应链每一节点只能向上一层级发出订单（Svoronos和Zipkin，1991）。尽管有些研究允许个别节点越级下单，或向同级订购（Grahovac和Chakravarty，2001），但这些订单被看做紧急订单，并且只有当下单者的上一层级缺货时才会产生。而在混合渠道供应链中，消费者越过中间分销环节直接向制造商订购商品是一种普遍现象，所以，这种多级多渠道库存问题引起了一些学者的关注。
Chiang等(2005)运用马尔可夫模型描述了一个两级混合渠道供应链库存系统。他们在制造商和零售商均采用基库存控制策略的假设条件下，研究了直接渠道偏好对最优基库存水平及相应成本的影响。他们的研究表明，制造商在现有的传统零售渠道基础上增设网络直销渠道，能够提高供应链的灵活性，并极大地降低库存持有成本及缺货成本。[15]但他们假设供应链采用集中控制策略；尽管考虑了两种分销渠道的需求转移，但实际上，他们只研究了垂直竞争对库存决策的影响，而忽略了水平竞争的存在。Alptekinoglu等(2005)建立了一个包括多个节点和多个销售地点的两阶段多渠道混合系统模型，目的是确定各个节点的订购及分配策略，以达到总期望分销成本最小。[16]虽然他们通过子模型和动态优化得出了近似最优的基库存水平，但该研究同样基于供应链集中控制策略，且假设分销中心采用越库式运作方式③，不持有库存，因此同样无法模拟混合渠道的水平库存竞争问题。Dumrongsiri等(2006)运用报童模型研究了零售商的订购量及库存决策问题。[17]与其他研究文献不同，该文献证明了在一定条件下两个渠道在市场上都很活跃。但是，该文献只是站在点库存角度，即没有考虑制造商的库存问题。夏海洋和黄培清(2007)同样分析了混合渠道结构下短生命周期产品供应链库存决策问题，对比了两种不同运作模式下制造商和零售商的库存策略。他们的研究表明，在需求不确定程度相同的情况下，集成库存运作模式对整个供应链系统更为有利。但该研究没有指出集成库存策略下的利益协调与分配机制。而混合渠道供应链中的复杂竞争环境决定了库存集成、协调的必要性。有效的库存集成能够在提高顾客服务水平的同时降低库存成本，而且可以产生库存集聚效应。[18]况且，网络直销需求可以通过供应链上任何节点的库存来满足，因此，制造商有机会合并、集成实体与虚拟销售渠道的库存，以获取收益。当然，如果在集成供应链中对制造商与零售商的库存策略进行协调，则可以进一步提高整个供应链的收益。[19]表2给出了部分混合渠道供应链库存决策问题研究的主要假设和外部环境分析。
五、结论与研究扩展
在混合渠道供应链中，实体分销渠道与虚拟分销渠道一推一拉，相得益彰。但混合渠道分销也会导致相关的渠道冲突、价格竞争及库存决策等问题。为了探讨这些问题，学者们进行了一系列的研究。其中，对于渠道冲突的研究主要集中在市场营销学领域，分析了渠道冲突产生的原因及后果并提出了相应的解决措施。对于价格竞争的研究主要基于市场营销研究观④，运用博弈优化方法，在一定的假设条件下，得出均衡价格及最优利润；但相应的协调机制研究则比较少，或只停留在单一协调方式上（参见表1）。对于库存决策的研究则主要基于运作研究观⑤，运用运筹学等优化方法，在基库存问题和报童问题框架下进行分析，但同样很少涉及协调机制问题（参见表2）。因此，有必要基于中国背景，从库存决策及协调以及定价与库存联合决策等方面，对混合渠道分销模式下的供应链问题展开进一步的研究。
1.库存决策及协调。库存是不可缺少的，同时又是许多问题的症结所在，库存自身存在的这一矛盾性决定了对库存问题进行深入研究的必要性。相对于渠道冲突和价格竞争，有关混合渠道环境下库存决策问题的研究还很少，而且现有研究涉及的库存策略较为单一，仅在基库存问题和报童问题框架下进行探讨，且往往假设制造商与零售商采用相同的库存策略。而实际上，目标顾客、需求模式、运作模式等方面的差异导致传统零售商与网络直销商所制定的库存控制策略有所不同；此外，混合渠道供应链中垂直竞争与水平竞争并存的现实更加剧了库存决策及协调的复杂性。Boyaci(2005)曾指出，由于涉及库存竞争，一般的供应链契约，如批发价格合同、回购契约、利润共享契约等，甚至无法协调单一制造商单一零售商的混合渠道供应链。所以，尽管单一渠道库存决策及协调机制问题已经得到了广泛研究，但是，多级多渠道供应链库存问题的理论基础还没有建立，有必要借鉴库存决策研究中已有的成熟理论来研究这一新问题。
2.定价与库存联合决策。库存和定价是企业的重大决策问题，将两者结合起来考虑可以将订货过程与销售过程、生产计划与市场策略紧密结合起来，从而有效地实现企业目标。而目前对于混合渠道供应链的研究通常将定价问题与库存问题分割开来，在研究定价策略时通常不考虑库存量及相应的成本，而在分析库存策略时通常假设价格为外生变量。实际上，在供应链的运作过程中，定价和库存不但相互影响，而且是一个连续统一的过程。因此，混合渠道供应链中价格与库存联合决策问题将是今后的一个研究方向。
3.基于我国背景展开研究。目前有关混合渠道供应链的研究主要以市场经济比较完善的西方国家为背景，而网络分销渠道在我国也已开始迅速发展，同时我国各方面的监管调控机制还不健全，因此有必要针对我国特定的背景环境，对混合渠道供应链各节点企业的运作策略、协调机制等展开研究。
收稿日期：-06-08
注释：
①指网络直销渠道并不产生销售量，只是作为制造商威胁零售商的手段，致使零售价格下降，从而导致总销售量增加，利润增加。
②“需求类型”一栏中，DD表示确定需求，SD表示分布已知的随机需求，SS表示分布未知的随机需求，“产品类型”一栏中，SS表示单一的短周期产品，SN表示单一产品但不涉及具体产品，MN表示多产品但不涉及具体产品；“决策形式”一栏中，C表示集中决策，D表示分散决策；“渠道结构”一栏中，MH表示制造商的混合渠道，RH表示零售商的混合渠道；“目标函数”一栏中，MP表示最大利润，MC表示最小成本；“建模方法”一栏中，GT表示博弈论方法，SM表示仿真建模方法，OO表示运筹与最优化方法；“协调方法”一栏中，S表示单一协调方法，M表示多种协调方法，N表示没有任何协调方法；“提前期”一栏中，D表示确定提前期，S表示随机提前期，N表示未设定提前期；“订货策略”一栏中，BS表示基库存策略，NV表示报童模型的单周期订货策略；“库存策略”一栏中，B1表示在周期检查策略下研究单周期库存问题，B2表示在周期检查策略下研究多周期库存问题；“缺货设置”一栏中，BO表示延迟交货，LS表示销售损失；“成本结构”一栏中，“＋”表示考虑了相应因素。
③即接驳式或通过型物流作业。在这种作业方式下，任何到达的订购商品都会被立即分配并运往销售地。这是零担货运业和快递业站所作业的典型方式。
④简化库存成本，只考虑收益对订货决策的影响，是一种基于利润的优化。
⑤不考虑产品的价格和收益，研究在满足一定的顾客服务水平的条件下，供应链各节点企业的库存成本或运作成本最小化问题
篇7：汽车管理论文:汽车业分销渠道管理思索论文
汽车管理论文:汽车业分销渠道管理思索论文
汽车制造商选取特定的销售区域，以特约或特许经销的方式，将汽车的销售、零配件供应、维修服务、信息反馈纳入系统化管理，覆盖售前、售中、售后服务的全过程。品牌专卖模式主要形式就是4s店。该模式有利于塑造品牌形象，方便消费者购买和维修，促进制造商与客户关系。有调查显示，消费者选择4s店主要是看重良好的信誉。
集约式汽车交易市场集众多的汽车经销商、汽车品牌于同一区域，形成多样化汽车交易场所。交管、工商部门在现场设有工作点，降低了消费者的购买成本，提高了购车效率。但由于缺乏整体策划与运作，在满足潜在购买者日益增长多样化的需求方面有些滞后。从经营模式上看，汽车交易市场有三种类型。
（1）管理服务为主。汽车交易市场创建者通常不参与汽车的销售活动，而是由不同品牌的汽车经销商在场所进行经营销售，交易市场创建者负责硬件建设和维护。例如，北京亚运村汽车交易市场，汽车品种齐全，交易规范，市场的管理者提供硬件设施，办理一系列的交易手续，而汽车经销商负责汽车的销售工作。
（2）自己经营销售为主。汽车交易市场创建者通常是主要的汽车销售者，而且经销商很少。
（3）管理服务与自己经营销售并重。即汽车交易市场创建者即重视汽车销售也重视为交易场所提供完善的服务。
工业园区以轿车为主，商用车和专用车为辅，最大的特点在于功能的多元化，具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能，实现了现金交易、租赁交易、信贷交易三种方式高效融合，符合各种消费群体的需要，适应区域市场差异化的要求。例如，北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区―――国际汽车贸易区、汽车试车区、国际汽车检测中心、汽车特约维修区、二手车贸易区、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂、汽车物流配送中心。
汽车行业分销渠道管理中存在的问题
1分销渠道选择不科学。汽车厂商对于分销渠道的选择误区主要表现在以下三个方面。重自销轻合作，容易造成企业分销成本的日益增高，可能不适应当地的经济环境，花费了人力、财力，却不见效益；分销渠道过度求短，容易造成企业局限于自身实力，对分销渠道市场控制不利；分销渠道过度求宽，容易造成的后果是对分销商控制减弱，渠道中的窜货、乱价等矛盾突出。
2渠道控制力不足。渠道控制力不足表现在两个方面。
（1）渠道管控体系不完善。汽车厂商对其分销渠道的控制和监管体现在对其产品的控制上，通过对产品利润的控制来实现对经销商的管理，这样汽车厂商处于绝对控制地位。但是，当市场行情不好时，产品出现滞销的情况下，经销商和厂商关系可能会出现恶化。经销商为了完成厂家的下达的任务指标和赚取利润，就可能实行降价、甚至低于进价销售，这不仅打乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。汽车厂商分销渠道监控体系的不完善，影响了汽车厂商对市场的统一规划和管理。
（2）区域管理和价格管理混乱。我国汽车行业中，普遍存在着销售区域和价格混乱等现象，最典型代表就是汽车经销商跨区域销售，严重扰乱了厂商对市场的统一规划。据中国工业统计协会统计，从2007年到2010年，华北地区和华东地区的汽车销售量占全国销售总量55％的以上，但是依据汽车厂商的估计，实际分配到这两个区域的汽车数量只占总销量40％的左右，有15％的`汽车是从其他区域销售到往华北和华东区域的。如果汽车厂商对不同区域制定的价格差距过于明显，除了可能导致经销商跨区域销售外，还有可能导致消费者跨区域购买，可能会出现经济相对发达的地区销量不如经济水平一般的地区，从而影响汽车厂商整体目标的实现。
3渠道服务能力不足。汽车行业中普遍存在着重营销、轻服务的现象，渠道服务能力不足。表现在以下几个方面：首先，汽车相关备件供应不及时、供货率较差，对于一些高档车的进口零部件缺货情况严重，同时供应不及时；其次，对于一些技术难题和维修技术难题，厂家提供的技术支持非常有限；最后，汽车厂商往往对产品广告费用投入很多，而对有关分销渠道的服务费用投入很少。
汽车行业分销渠道管理问题的成因
1汽车产业方面。由于我国汽车行业发展起步晚，汽车行业在刚性需求的带动下迅速发展起来，但同时存在着工业厂点多、规模小、布局散、劳动生产率低、技术水平落后等问题，汽车产业内部竞争尚不成熟，销售管理水平较低，渠道建设多简单借鉴国外市场模式，渠道管理粗糙。在这样的发展阶段下，经销商与制造厂商、以及经销商之间，就容易为了各自的利益引发的冲突，导致分销秩序的混乱。
2汽车市场方面。在我国汽车行业中，地方保护主义盛行，由于人为的分割市场，阻碍汽车的销售，对汽车分销渠道的发展也产生了不利影响。另外，市场行为的不规范现象严重，监管存在空白区域，既影响了汽车市场的秩序，也使厂商对终端控制能力减弱。
3企业管理方面。部分汽车厂商存在经营理念落后，缺乏长远眼光的问题。对渠道营销人员往往没有一个科学的考核导向体系，对渠道人员的考核基本上是以销售数量为主要评价指标，忽视渠道综合质量的建设。同时，汽车行业往往缺乏高素质的渠道人员。主要表现在：渠道人员缺乏相应的专业知识；厂商对渠道人员的培训不到位；渠道人员对客户关系的维护部重视等。而且，一些厂商渠道主管，对如何进行市场预测、如何推广新产品和开发新市场，如何发展和维护终身客户、大都是按经验办事，墨守成规。
优化汽车行业分销渠道管理的策略
1增强分销渠道的战略意识。汽车厂商要树立分销渠道战略意识，树立全局观念，构建企业的分销渠道模式。加强市场意识，切实以消费者的主体需求为主要诉求点，在渠道上做到不盲目的跟进。以顾客的购买准则、产品和利润与渠道的匹配性相符合为基点，结合各个地区市场的不同情况采用不同的营销和渠道政策。
2严格分销渠道中的区域管理。汽车厂商在划分销售区域范围时，一定要明确销售区域的界限。首先，在划分销售区域前一定要做市场调研，权衡各区域的现实购买力和潜在购买力水平，其次，依据科学的统计方法，对于各销售区域的市场潜力能够准确的把握，最后，根据前面的市场调研结果，对于销售区域进行科学的划分。同时，厂商对于“窜货”制定相应的预防措施和实行严厉的惩罚措施，从而阻断跨区销售，维护各区域的经销商利益，实现厂商的长远规划。厂商在建设某个区域的分销渠道时，应选择最有效的渠道模式，避免渠道的重复建设，造成企业资源的浪费和品牌之间的不必要的竞争。对于经销商之间的窜货，必须制定严格的惩罚措施，应该经常对各区域的货源进行检查，构建监督体系，从源头上防止窜货现象的发生。
3提高分销渠道的科学管理。汽车厂商在制定其产品价格体系时，应该防止不同销售区域的的价格差异的幅度过大，防止经销商在不同市场上进行窜货；厂商通过业绩考核约束经销商，通过建立良好的预警制度，监控制度和惩罚制度使经销商自行维护渠道价格。同时，对于业绩优异的经销商要按照承诺实施返利，以及给予其他优惠；对违规者予以严厉的惩罚，如停止供货、取消返款、提高供货价格，甚至取消经销商资格。
4推进分销渠道的信息化建设。互联网时代的到来，电子商务在汽车销售模式中的比重必然会快速增长，例如，车型选择、资金来往、订单处理、维修服务、物流配送、配件供应等能够在互联网上实现或通过互联网提供信息支持。在国外，电子商务在汽车行业分销渠道占有重要位置，稳步实施电子商务，加强渠道信息化建设是我国汽车厂商分销渠道变革必须考虑的一个重要因素。加强分销渠道信息化建设，提高信息反馈速度，从而当分销渠道存在问题时，能够及时发现和得到有效解决。
5优化分销渠道的服务水平。渠道的服务水平是反映渠道竞争力的一个重要方面，同时，服务也是经销商获利的重要来源，要构建全方位服务体系，将汽车保险、零部件供应、维修和汽车救援等建立起全国连锁服务体系，提高渠道服务水平。
引进和学习国外先进的渠道经营模式，要学习渠道管理机制、理念机制，以提高经销商、渠道人员的素质、促进以顾客为本的服务意识。厂商应该加强市场意识，真正考虑消费者需求，树立科学合理的营销理念；经销商应该加强和提高自身营销理论的研究以适应市场快速发展的需要；渠道人员应该了解和掌握各品牌汽车产品的品牌历史、性能、用油标准和保养技巧等专业知识，同时最重要的是培养渠道人员的服务意识，为顾客提供优质化的服务。
篇8：分销渠道冲突协调有术论文
分销渠道冲突协调有术论文
跟着全世界化浪潮以及范围经济的呈现，企业关注的焦点再也不是出产更好的产品，而是在于改良分销渠道来降低本钱，获的效益。这就抉择了分销渠道的设计以及管理起到了相当首要的作用。分销渠道的管理的首要内容是对于现有分销渠道的评估、改良、重建和加强渠道合作。以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活气。然而无论对于渠道进行怎么好的设计以及管理，渠道之间的竞争以及冲突始终客观存在着。这就需要对于其进行不断的管理以及调和，促其健康、延续地发展。1般来讲，渠道冲突分为3种类型：垂直渠道冲突、多渠道冲突以及水平渠道冲突。垂直渠道冲突是指同1渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。多渠道冲突是指1个出产商树立了两条或者两条以上的渠道向同1市场出售其产品而产生的冲突。水平型渠道冲突是指存在于渠道中同1层次的渠道成员之间的冲突。在这里，我想侧重来分析讨论水平型分销渠道的冲突问题。
水平型渠道中的各个成员之间的联络是1种横向的瓜葛，在这个层次里，大家都是同等的，既他们在权利上处于同1个水平线上，但利益上是独立的。因为各渠道成员的资本、技巧、素质、认识等各方面的差异，很容易产生矛盾。如果1旦产生冲突，常常很难以调和。相对于于制造商来讲，表现的更多的是其内部中间商之间的矛盾，咱们姑且称之为“商商矛盾”。比如说，某个省市的中间商对于另外一个省市的中间商不满，抱怨他们在促销上过于踊跃，在价格上过于偏低，或者者是说他们的服务不到位，侵害了总体形象等等。
可以看出，“商商矛盾”的本色是各分销渠道成员是不同的利益主体，每一个渠道成员所寻求的是个人利益的最大化。其次是各渠道成员在目标上有差异，各自的愿景不1，有的渠道成员有长远目标，而有的渠道成员只寻求短时间效益；第3，制造商（企业）提供给渠道的政策不1，引起矛盾。如有的企业在某些特殊地域履行特殊政策，然而并无在各个渠道成员之间进行优良的说明以及沟通，致使有的渠道成员不理解。第4，制造商（企业）对于渠道成员的管理力度不够，没有构成1股强有力的凝聚力，使各渠道成员牢牢团结在自己的.周围。致使渠道成员如同没爹的孩子，各自为政。
尽管渠道之间的竞争拥有必定的增进作用，会刺激渠道去立异，然而更多的冲突是拥有危害性的，必需进行管理以及调和。固然，要说想完整解除这类冲突是不现实的，首要的是对于其进行正确的管理以及调和：
首先，渠道成员的选择上请求进行严格的评估以及审核，要依照经济性、适应性以及节制性的原则来选择渠道成员。其次，在管理上要设立情报部门，及时了解以及反馈渠道成员之间的动态以及信息，在冲突未产生以前予以节制。第3，最首要的解决法子是采取超级目标法，既树立共同愿景；有了共同愿景，当渠道面临着外部要挟时，他们会自动联合起来排除了要挟，然而这类联合多是永远性的，也多是暂时性的。第4，冲突双方进行自我协商调处，派人员进行谈判，谈判是解决冲突的有效方式。或者者进行合作，渠道内部互换人员，这是1换位思考的法子，可以想象，经由互换人员，1方的人就能接触另外一方的观点以及带来更多的理解。第5，由第3方（企业或者仲裁机构）出面调处以及仲裁，然而需要有力度。最后1种法子是1棍子打死法，既在不患上已经的情况下，删除了其中的某个渠道成员，以顾全另外一渠道，或者者就干脆从新树立1个全新的渠道方式在市场上分销产品，这是下策。
在市场营销中，分销渠道是实现企业经济效益的首要源泉，跟着市场的不断完美以及发展，市场将不断呈现1体化，那末渠道之间的合作也将变的愈来愈首要，渠道之间再也不是单1的冲突以及竞争，应当是协作基础上的竞争，在患上到公道的调和以及管理以后，渠道双方患上到的的应当是共赢的结果。
篇9：深度分销谈－－深度分销与渠道变革中的七大症结
引子：
A食品公司计划实行深度分销，准备在某区域内招聘员工进行终端店拜访，来解决竞争日益激烈、渠道运作越来越下沉的问题，这件事情公司非常重视，连销售总经理都几次下市场进行调研、班子会上多次
B公司是国内知名的乳业企业之一，新组建一个事业部来销售酸奶，这个部门从原来的液态奶事业部一些中坚骨干接手，并且由于该产品的利润比原来液态奶产品高，预测将来的竞争会更加激烈，所以投入了更多的费用来进行渠道运作下沉，要大面积实施深度分销。可是，虽然该事业部主要由企业的中坚骨干组成，他们却原来是主要实施的经销商管理与运作方式，对深度分销的策略与体系有一定的了解，却很少知道这种改革与创新是如何入手！深度分销的运作方法、体系等资料网络上一大把，但却没有深度分销引入的支点内容介绍：深度分销的组织调整应该注意哪些？！
深度分销是国内企业进行渠道改革的主要方向，对于快速消费品行业而言，不少国际企业已经系统性地从原传统批发形式进行了转换，但还是有相当部分企业更多的只知道深度分销的概念以及模糊的运作内容；而一些原来以经销商操作为主的其它行业则更是雾里看花，企业管理层只是强调要做深度分销，但不能提供具体的操作方法来让一线按部就班实施。这里从企业实战总结的角度，用反面的问题及案例，来对深度分销及渠道变革应该注意的一些问题进行阐述与解决。
思想上准备不足
问题一：缺乏组织变革的动力
现实案例：某外资啤酒企业从原来的区域经销制转型到深度分销，不但业绩越做越差，亏损越来越严重，而且人员腐败现象严重，一线人员基层工作完全停留在表面做给领导看，最后，该企业不得不将企业卖掉并退出中国市场！
分析：很多企业的渠道变革，都是基于公司管理层对原渠道的老化或不适应市场变化而不得已为之。实际上原渠道一直在运作着，那么，管理层的推进改革与现实情况实际存在碰撞冲突。改革动力更多从行政命令上来，执行层很难在短时间内与公司领导的想法达成一致（如果与他们的某些利益有冲突，那就更难了），所以，变革动力最终被一点点地消耗掉，造成虎头蛇尾的变革结果，
都说一件事情要成功，首先是要改变所有人的心智模式。实际的渠道变革中，都会遇到各种各样的阻力，而追根溯源，是大家的观念没有改变过来，在执行过程中自然不自然地进行阻挠。
问题二：缺乏变革基因变化
现实案例二：某食品企业在渠道变革之前，没有组织一线人员进行讨论与分析，想当然地认为可以照搬书上及培训的内容，于是仓促上马，而区域经销商、二批等原来渠道结构中的主要部分的功能没有进行针对性调整，结果，一些老功臣式的经销商将事情闹到董事长那里，董事长了很为难，最后改革不得不不了了之。
分析：变革还有基因？是。对于渠道变革而言，那就是渠道模式。这种渠道模式，反映了企业在渠道中的位置与功能，经销商在渠道中的作用与形态，终端在渠道运作中与经销商或企业的关系等等。
实际上基因是可以随着细胞的分裂而转移的。由于企业缺乏变革基因，就很难在一个区域成功后，再复制克隆到另一个区域。结果，渠道变革一直在单点突破上打转。
看到很多企业由于渠道变革而必须变革成“虚拟团队”、“终端开拓队伍”、“铺货队伍”、“生动化别动队”等多种变化的营销组织，实际中却无动于衷的情况太多了。很大程度上是由于缺乏变革基因的变化，从而在组织结构上不匹配。
行动上盲目冒进
问题三：缺乏实战演练并树立标杆推广
现实案例：某方便食品企业准备推行渠道新政，在未行动之前，就花费大量人力物力到标准手册的开发与应用上，公司全国几个个营业所，每个营销所所长都领到了一本族新的行动手册，并用此作为量化指标来考核他们。不到三个月，处于边疆及落后地区的几个营业所所长都先后辞职。为什么？他们那还是完全靠经销商、二批商、批发市场的流通来做市场，售点分散根本就不可能路线与标准化拜访！
分析：渠道变革都说伤筋动骨，应该谨小慎微才是，可是企业在变革过程中，都喜欢大刀阔斧，以示决心之大。
由于市场千变万化，很难有一个放之四海而皆准的对任何一个企业任何一个市场都适用的渠道解决办法，所以，在渠道变革上，首先去做的事情应该是进行“小试”或者抓住终端的根本之后再实施。很多企业抓住了渠道变革基因，这很好，但往往却在设立模式时，想当然地将所有市场都当成一样的市场，结果，模式出来了，离市场实际却已经很远了。在一个区域受阻以后，就执行不下去了，最终导致失败。
问题四：行动缺乏系统性
现实案例：某啤酒企业区域总经理在华南市场准备用深度分销来重建刚实施一年的渠道系统，为了给集团总部表明决心，一开始就从最大的经销商动刀子，将该经销商完全砍掉不留任何余地，可是，不久以后，该经销商气不愤，竟然经营起了竞争对手的品牌并大举反攻，将其刚刚费心建立起来的另一区域市场网络冲得稀巴烂，最终自己还降了职调离反省！
分析：渠道本身是一个系统，无论是横向的各种类型的渠道关系、相同渠道间的各成员、纵向的各级中间商关系以及中间商与终端的关系，都牵涉到渠道的运作。
很多企业进行渠道变革多是砍大经销商、砍坐商、扁平化、社区化等等，基本上都是直接开始与潜在的目标经销商接触，并且单刀直入地将原经销商“休”掉。却没想到抓苗头住渠道的根本―终端或者二批商。结果自然不堪设想，旧的没革掉，新的又出问题。
当然，还存在人员配备跟不上、无流程、忽视旧帐、市场交接等很多问题。这都需要企业定下心来，好好规划才是。
篇10：区域连锁商将成家电渠道变革主角
30年的积累，10年的冲击，5年的跳跃，成就了国美、苏宁在中国家电连锁业态的领军地位，也带动了国内众多区域传统经销商的转型升级，
今后5年内，随着“家电下乡”政策的推动，国内家电渠道将迎来新的转型期。有家电连锁企业负责人告诉《中国企业报》记者，在这一轮升级浪潮中，苏宁、国美将很难向三四级市场快速扩张，主角将由分散于各个区域市场上的中等规模的家电连锁商担当。
可以预见的是，将是全国性家电连锁商与区域性中坚型家电连锁商分别在一二级和三四级市场上展开隔空较量的一年。同时，这将会进一步夯实中坚型家电连锁商的竞争实力和规模优势，从而在一定周期内在国内家电渠道内部构建“城乡二元化下的全国性和区域性家电连锁同台较量“的竞争格局。
区域连锁商将崛起
据了解，家电渠道的连锁化业态早在多年前便出露端倪，苏宁、国美，包括被并购的永乐、大中、三联等，均是通过家电渠道的连锁化业态，实现了自身规模的快速提升，网络布局也从区域向全国范围内铺开。
同样，国美、苏宁成长为全国性家电连锁商的标杆企业也开启了一批区域性传统家电经销商的发展思路。许多家电经销商在原来批发业务的基础上，开始建立自有零售门店或发展加盟门店，通过统一品牌、统一采购、统一售价等细节管理，为自身的发展找到了新的突破口和增长点，
自初以来，《中国企业报》先后对江苏汇银电器、浙江百诚电器、牡丹江广汇电器、武汉工贸家电、绵阳家福来电器、江苏明珠、江苏文峰电器、合肥百大电器、安徽国生电器、金华四通电器、重庆商社电器、新疆我家电器、大商电器、深圳顺电、浙江中亮电器等分散在国内各个地区的中坚型家电连锁商进行专业的剖析和研究。
通过这些区域家电连锁商的剖析，我们注意到，与全国性家电连锁商的“大规模采购、低价格分销”的竞争模式相比较，区域家电连锁也同样是“发展有特色、有核心竞争力”。首先，这些区域家电连锁企业立足于三四级市场，构建起了分布于“县城和乡镇”的密集型网络，通过连锁化经营在农村市场打下了很好的基础。其次，这些连锁商虽然整合实力不大，但通过“零售+批发”的复合型模式，解决了单一零售业务量小的问题。
此外，这些区域连锁商卖的不只是产品、品牌，还包括通过自营和加盟商的方式，在间接利用自身多年来在各地社会上形成的企业信誉和口碑，建立了一大批专业的农村忠诚顾客群。本报在对汇银模式、明珠特色、百诚案例的研究中发现，这些区域家电连锁商在形成了完善的销售网点同时，还构建了比较有特色的物流配送和售后服务体系。
篇11：分销渠道整合下渠道价值链增值研究论文
分销渠道整合下渠道价值链增值研究论文
制造商和分销渠道具有密切联系，两者相互排斥、相互依赖，是一对矛盾利益共同体。近年来，分销渠道规模不断扩大，分销商和分销渠道之间的异化现象日趋严重，相继出现了很多恶性竞争，市场局面非常混乱，很难控制，在如此激烈的市场竞争中，制造商想要保持较强的市场竞争力，只有不断提高渠道管理的有效性。
下面笔者主要基于价值链的理论基础，采用分销渠道管理手段，从制造商团队角度分析分销渠道和商家之间的相互关系，遵循“沟通、协作、双赢”等原则研究分析渠道管理方法及管理策略，以期能够帮助解决矛盾，提高渠道价值链的价值。
一、价值链和分销渠道
“价值链”这一概念最早是波特在1985年于一本《竞争优势》中提出的，他认为价值链主要是从选取原材料一直到将最终的产品送到消费者手中的过程，这个过程也是价值创造的过程。
价值链本质上属于一种分析工具，如果从企业战略分析的角度看，价值链不仅仅局限于企业，同时还扩展到了分销商以及供应商，包括顾客链分析以及供应链分析。而内部价值链分析中还有研发分析、生产分析以及营销分析。如果企业想要具有较强的竞争力，一定要建立一条高效价值链。现代企业之间的竞争不仅仅局限于企业单体之间，更重要的是企业价值链的竞争。企业在同一条价值链中，不单单属于双方买卖关系，更属于战略合作关系。价值链的竞争优势体现在每个企业的竞争优势上，更体现在企业之间的战略合作上，形成更大的竞争优势。具体而言，价值链具有成本低、产品和服务多样化等优点。
分销渠道是企业外部价值链的客户价值，其主要流程图是制造商、分销商、经销商，最后到消费者。在整个分销过程中，无法提高产品自身的价值，但是可以经过产品流通以及相关的服务增加产品的附加值。站在消费者的角度分析，不管是什么分销活动都是非增值作用，分销活动中形成的费用只是让他们花费了一些额外代价。而实现分销渠道价值链的增值最主要的目标是为了将消费者付出的额外代价降至最低。分销商和生产厂家之间的确属于买卖关系，然而厂家生产产品的服务对象最后都是大众消费者，因此厂家和经销商必然有密切的联系，都是为消费者服务。但是两者各为其主，无可避免的会发生利益冲突。从厂家的角度分析，渠道是最重要的，厂家最大的优势是可以为消费者提供质优价廉的商品，并且可以很好的'调控错综复杂的整个分销网络。分销作为一个中间环节，属于社会共享资源，厂家也仅仅是一个同盟军。
经销商的利益主要包括短期利益以及长期利益，中间商主要是利用进销差价得到利润，想要实现利益最大化目标，不是尽可能扩大中间差价，也不是短期猛然增加增量，而是经过长期的稳定经营，树立良好的品牌形象，在社会上建立可靠的商业信誉，提供优质的销售服务，从而维护并且扩张分销网络，在维护销路畅通的前提下提高销售量。
经销商常常会和厂家在进货价格上讨价还价，这不仅仅为了提高毛利水平，同时还要让利下家，有的甚至会为了争夺下家亏本降价，因此厂家更需要将渠道理顺，这样才可以有效确保各级分销商能够得到一个合理、稳定的利润。因此，厂家的各级销售代表帮助经销商进行规范、有序的竞争，也有利于进一步优化服务，可以及时奖励销售政策好的厂家，惩罚违规者，做到真正的奖罚分明，公平公正，这样才可以有机统一分销商的商业利益以及厂家的市场利益，实现分销渠道价值链的有效增值。
二、分销渠道整合，实现分销渠道价值链增值
（一）分销渠道整合
想要高效整合分销渠道，应该将客户满意度作为最终目标，不能再只是关注分销商，而应该关注客户，只有做到让客户满意才可以使企业有一个好的业绩，从而实现分销渠道价值链的增值。顾客的满意度会直接影响到顾客的忠诚度，只要客户足够忠诚就可以为整合分销渠道，实现分销渠道价值链的增值奠定良好基础。
在这样的情况下，厂家可以专注于那些低成本，但是可以使客户真正受益的事情，这样有利于减少成本，有效提高分销渠道价值链的价值。因此，整合分销渠道应该主要从满足客户需求以及经济性两方面着手，以主要客户群作为渠道业绩以及表现的主要评价标准，应该高度重视渠道运作的效率以及质量。而且，整合分销渠道的过程中，难免会存在渠道冲突的现象，可能是无害的一些小磨擦，这些磨擦可能会制约那些运作不经济的分销商，这样有利于激发分销商的活力，提高渠道效率。当然有的冲突可能是有危险的，这样可能会使分销商报复厂家，或者直接放弃销售厂商的产品，降低渠道价值链的价值，因此需要及时采取相应的措施。
（二）搞好客户关系，提高信息管理价值
搞好客户关系非常重要，应该对当前的一级分销商合理分类，针对不同的类别采用针对性的管理办法。比如，从态度和能力角度分析，可以划分为可用和不可用，应该坚决淘汰那些不可用的，同时应该加强那些可用分销商的培训以及改造。改造分销商主要是协助打造一支高素质的业务队伍，不断提高其信息功能以及渠道管理功能，这样可以使渠道价值链保持一种健康状态，同时还应该建立一套完善的客户档案。客户档案内容不仅应该局限于客户信用卡以及客户资料卡，同时应该扩展到客户价格管理卡、客户销售资料卡、利润管理卡、消费者意见反馈卡、客户费用管理卡、客户利润管理卡、客户策略卡、区域竞争对手资料卡等。
（三）实现渠道价值链的增值
业务员是主要的执行者，业务员的个人素质和能力会直接影响到渠道价值链是否可以增值。现阶段，很多企业业务员主要采用个体推销的模式，但是渠道价值链增值管理主要是建立在专业营销、体系营销基础上的，这样的管理模式下，企业业务员不能仅仅以销售量作为核心，更应该将核心重点转移到扎实的市场营销上。因此，考核业务员的过程中，最重要的应该是考核行动过程中的行动要点，其次才考核其销售量。这就要求厂商应该高度重视业务员的职业化以及专业化培养工作。
三、实现渠道价值链增值管理的几点策略
（一）建立有效的沟通机制
沟通对于分销商以及厂家而言都非常重要，充分的沟通后，才会使分销商完全认可厂商的价值观念以及发展战略，肯定并认可厂商的核心领导人，建立一个稳定、长期的合作伙伴关系。首先可以让企业的高层直接和分销商沟通、交流，使他们能够私下单独联系，然后高层领导向分销商传达企业的经营管理理念以及企业的未来发展远景，这样才可以使经销商更加全面、深入的了解企业当前的发展现状以及未来发展。同时，企业也可以办理内部刊物，将企业领导讲话的内容以及各地市场发展状况定期刊登在刊物上，建议可以创办一个经销商专栏，在刊物上刊登经销商的意见以及建议。其次，可以定期组织经销商会议，评价经销商的业绩，如果业绩好给予相应的表扬以及奖励。
（二）顾问式业务代表
现代营销非常提倡顾问式销售，这种销售模式主要指企业销售代表不单单向经销商销售产品，同时应该协助经销商，不断提高销售效率，减少销售成本，最大限度的提高销售利润。销售代表主要为分销商提供问题的解决方案，为分销商解决当前的赢利问题以及长期赢利问题。销售代表应该不断提高自身的水平，结合分销商的实际需求进行相关的课程培训，这样可以有效提高销售代表的自身能力及专业性，提高整个分销商团队的水平。
（三）全过程的系统管理
渠道价值链的末端也就是终端，是维护客户利益的关键，只有管理达到终端实现全过程管理，才可以真正有效实现渠道价值链增值的目标。为此，应该从以下几点着手：①建立基本档案。首先应该制作一份零售店的整体分布战略图，而且建立相应的零售店档案以及主要店员小组档案，同时还应该收集区域竞争对手、经销商以及厂家的基本资料建立相应的档案。后期管理过程中应该定期更新档案内容，确保基础档案的完整性、真实性以及准确性。②建立零售店会员体系。每一家零售店都应该建立一套自己的会员体系，并且定期开展一些会员参与活动，进行积分式奖励，这样有利于促进零售店和厂家的联系。③促销活动。企业也应该在终端开展促销活动，或者可以进行零售店奖励、零售店店员奖励等活动，这样才可以有效提高促销活动的效果，进一步增强企业和终端的感情，提高企业品牌的影响力。
综上所述，加强渠道价值链的增值管理可以增强渠道的可控性，减少渠道冲突以及渠道成本，而且可以使商家和厂家一起经营，共同承担市场经营风险，实现双方共赢，这样可以为消费者提供更优质的产品以及服务。
参考文献：
[1]孙天福。渠道价值链增值管理对策[J].商业研究，（1）
[2]侯贵生。论渠道价值链增值管理对策[J].贵州民族学院学报（哲学社会科学版） （4）
篇12： 电子商务分销渠道模式与科学化管理论文
电子商务分销渠道模式与科学化管理论文
自上个世纪九十年代以来，互联网技术空前快速应用与普及，人类生活的数字化、网络化成为一种不可抗拒的潮流；给人类生活带来巨大变化、对人类生活消费方式产生巨大影响的莫过于电子商务的成型、成熟、发展与崛起，强大物流运输与互联网络环境支持下的电子商务，以其快捷、高效、成本低廉等多种优势，成为一场席卷全球的革命.电子商务对传统商务活动模式产生着重要的变革影响，其正在领导着一种全新的分销模式，因此也给商家带来了更多商机。选择恰当的电子商务分销模式、进行更为科学化的管理，对于促进电子商务的未来健康发展具有重要意义.
一、电子商务分销渠道模式类型及其选择
传统分销渠道环境下，生产商和消费者之间是分离的，产品需要经过代理商、批发商和零售商等多个环节才能最终到达消费手中，多个交易环节的存在势必会增加产品运输、销售的时间成本及价格成本，在当前电子商务崛起、产品各项成本快速下降的环境下，传统分销渠道已经不能完全适应电子商务的发展，有必要改革传统分销渠道，建立适于电子商务发展环境分销渠道，促进电子商务的快速、健康发展。然而选择恰当的分销模式，对于电子商务的发展至关重要；目前，电子商务环境下的分销渠道主要有以下几种。
（一）“二元”渠道模式
所谓二元渠道模式，是指在物流运输发达和电子商务快速发展环境下，传统产品制造商在保留原有零售分销渠道基础上，积极借助于电子商务渠道向消费者分销、直销产品。这样产品制造商与消费者之间在原有缺乏交流的基础上有了更多交流，弥补了传统产品流通分销渠道中的信息缺失、失真问题；成为传统分销产品制造商应对电子商务崛起一的条可选途径.
（二）“内联网”渠道模式
所谓内联网渠道，是指制造商将原有内部用的销售网络在可控制范围内更多的向合作伙伴开放，允许现有的或者未来潜在合作伙伴在“加盟”允许条件下利用制造商的内部网络参与产品生产、销售。目前，该种分销模式主要表现为产品制造商在与实体店铺、传统批发商建立契约关系的基础上，实体店铺直接与产品制造商联系、销售，产品制造商借助于内联网环境中经过“认证”的众多实体店铺、批发商向消费者销售产品。该模式较适用于大的品牌、具备众多代理的制造商选择使用.
（三）“网络直销”渠道模式
即所谓的“直销”模式，是指产品制造商借助于交易平台、网站平台直接与消费者联系，然后将产品借助于物流“直接”送到消费者手中，中间不经过任何批发、零售环节，可以说消费者足不出户就可以拿到满意的产品，中间成本大大降低，产品的最终价格也变得更低。该种模式较适合于“订单生产”企业，消费者通过电话、企业网站等向产品制造商定制产品，然后制造商依据客户、消费者的个性化需求生产并“邮寄”给大的客户或者消费者。
（四）“交易平台”渠道模式
所谓交易平台渠道模式，是指消费者利用网络交易平台完成商品的搜索、下单和付款等操作，由“交易平台”完成后续商品相关操作，消费者坐等商品到家即可，足不出户完成整个购买过程。有代表性的`如B2B、B2C、C2C平台和网上商城、团购网等平台。
（五）“营销信息发布”渠道模式
所谓营销信息发布渠道模式，是指通过在网络上发布广告、借助于搜索引擎检索、站页面发布、发送电子邮件和即时通讯工具等形式发布商务信息，消费者借助于上述渠道收集信息，联系销售方提供服务。
上述模式中，前两种模式属于部分的电子商务化，而后三种则属于典型的电子商务化。电子商务环境下的分销渠道有更大的开放性，由于其中间环节大幅减少，结构更趋于扁平化，渠道透明度更高，产品销售成本更低。
二、电子商务分销渠道的科学与有效管理
（一）注意渠道之间信息的互联互通
电子商务环境下，要求新渠道环境下的成员之间要注意相互之间和谐关系的建立，本着沟通、合作的原则，摒弃单独活动的不良形式相互合作走向共赢。电子商务环境下，产品制造商可以更多的借助于网络与消费者沟通，也可以将其他渠道成员的产品生产、销售信息利用网络告知消费者，这样一方面消费者有了更多的选择余地，另一方面也有助于其他渠道成员及时的调整经营策略和库存，实现各方利益的最大化。
（二）促进分销渠道功能进一步完善
传统分销渠道环境下建立起来的电子商务分销渠道，其在功能还是有需要完善和改进的余地，不能仅仅变成商品从生产者向消费者转移的通道。各分销渠道模式仍然存在着通路不透明、渠道阻塞等问题，有必要就其功能进行进一步的完善。功能完善的分销渠道应该是企业能及时、动态的了解产品流通情况，了解渠道畅通情况及市场动态和产品库存信息；而消费者则可以借助于分销渠道及时了解所购商品在途情况，及时就商业活动做出调整.
（三）逐步拓展、扩大分销渠道范围
分销渠道进一步加打破了市场的地域限制，使产品销售扩展到全球市场，地域范围不断扩大.另电子商务也使分销渠道不再仅仅局限于实体形态，其变成了一种虚实结合的、甚至是完全虚拟的形态，更多类型的商品在虚拟渠道中完全由“电子商店”完成销售、运输环节，传统的只是衣物等小件商品，现在的家用电器大件商品，甚至是房产也可以借助于电子商务分销渠道完成交易。
（四）加速分销渠道结构的科学调整
传统商务环境下的分销渠道更多的由众多中间商、代理商组成，整个渠道涉及的中间环节多、成员之间关系复杂。电子商务环境下一种全新的分销模式使产品制造商可以绕过中间商、代理商通过互联网与消费者直接的进行沟通，对消费者产生的直接影响就是商品的价格低廉，同时可以实现定制化服务；这主要缘于分销渠道结构的“扁平化”,目前电子商务分销渠道结构离真正的“扁平化”还很远，仍有进一步调整的余地.
参考文献
[1]何阿垒，崔飞。网络环境下营销渠道冲突及其管理对策研究[J].商场现代化，2012, （18）。
[2]李彦辉。论述电子商务对企业经营的影响[[J].消费市场，2014,（10）。
[3]符修清，陈志艳。网络分销渠道与传统渠道冲突解决方案探析[[J].经营与管理，2010, （14）。
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