渠道管理六大“歪理邪说”之四：自建终端网络是掌控终端的利器（推荐10篇）由网友“可可酱”投稿提供，以下是小编为大家准备的渠道管理六大“歪理邪说”之四：自建终端网络是掌控终端的利器，仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：渠道管理六大“歪理邪说”之四：自建终端网络是掌控终端的利器
“掌控终端”发了烧
“掌控终端”是近年来渠道管理领域最热门的词汇之一，热到让很多厂家成了“发烧友”，不惜为了做终端而做终端，甚至走火入魔，绕开经销商自建终端网络，还美其名曰“更直接”、“更彻底”、“更有效”，
自建终端网络的厂家笃信“终端制胜”时代来临。于是乎，“掌控终端”不再只是一个渠道竞争手段，而变成了营销组织体的最高使命。他们在“如何掌控终端”这个问题上，怀疑一切、打倒一切，横看竖看都觉得经销商不是那块料。于是卷起衣袖，迫不及待走到前台，直接运作终端。于是一系列变法随之而来：“改造经销商”、“弱化经销商”、“淘汰经销商”、“架空经销商”等此起彼伏，往往还伴随侵占或者损害经销商利润等情况。
自建终端的路数
厂家自建终端网络的形式花样别出，繁杂不一，着实有些“八仙过海、各显神通”的阵势。笔者仅扫描比较常见的三种形式：
直营所：
厂家在一些重点城市，废除经销商，改设营业所，自个儿大揽大包。营业所是厂家的直属分支机构，名义上一切行动听指挥。
一个中等规模的营业所，往往有一支数十人甚至上百人的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。
前进所：
顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。不同之处在于，它仍然保留经销商，但厂家会派驻一组自己的人马。前进所的规模比营业所小很多，功能也单纯些。
为避免厂商的老矛盾，厂家往往干脆与经销商划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流，经销商的工作就只剩下仓储和配送。这时经销商被厂家弱化成一个单纯的物流平台，所以也叫做物流经销商。
派驻终端业务专员：
在一些中小城市，池塘小，鱼虾少，但厂家的手还是很长，依然派驻1~2个助理业务代表专门精耕终端。专员具有排他性，不得也不会帮助经销商做该厂家以外的其它事情。
厂家自建终端网络，无非是担心透过经销商操作的终端网络不够密实细致，所以忍不住自己跳出来舞棒弄枪。当然，厂家也有一些创举，属于广义上的自建终端网络，值得玩味。
比如，在经销商下面架设数个2.5阶分销商，搞升降级制度，借众人之力交叉弥补原先的终端网络；还有个别强势厂家，按照产品、渠道、区域这三个维度，强行切割原有的经销商，以不同的产品、不同的渠道、不同的区域重新设置有终端优势的经销商，期待发挥加乘效应，
只是看起来很美
表面上看，厂家自建网络是个无往不利的武器，坊间也充斥着一些亦真亦幻的成功案例，比如，康师傅的营业所、统一的前进所、宝洁会员店、众多家电企业的直销店……很多厂家至今仍津津乐道并乐此不疲。
自建终端网络究竟带来了什么？也许只有厂家自己心里才更清楚。
雾里看花分外美，个中酸楚几人知？
酸楚一：容易入不敷出
自建终端网络很容易上演入不敷出的惨剧。以一个中等规模的营业所为例，人员薪资、车辆、仓库等固定开销，每个月就高达十余万，没有两三百万元的产出，无异于割破静脉性自杀。
酸楚二：人力资源重置
厂家自建终端网络，不管是何种形式，必然投入大量专属人员，江湖俗称厂家正规军。但经销商原本也有一定数量的地方军，这样一来，就必然导致人员的重复设置。经销商当然不笨，看到厂家配置的队伍，当然撒手不管，或者干脆精简自己的队伍，乐得清闲，还悄悄赚一笔人事费用财。
具有讽刺意味的是，一些代理多品牌的经销商，因为厂家都派来了自己的队伍，人员加总起来竟然是经销商原先队伍的好几倍，可经销商业绩总体增长却甚微，更不要说同比例增长。
酸楚三：经销商自有优势资源闲置
大多数经销商因代理多个品牌，在与地方的KA体系、封闭渠道谈判时有整合谈判优势，很多费用可以减少或者免除。但厂家撇开经销商独自与这些终端谈判，等于化整为零，厂家当然会被轻松地各个击破，花费的代价远高出经销商整合谈判的费用。
酸楚四：人员没有根
经销商的价值是毋庸置疑的，但以笔者多年实践心得感悟，在掌控终端方面，经销商毫无疑问更具价值，其价值在于能够“把根留住”。
掌控终端要有固定的、周期性的重复动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。没有稳定的业务团队，就没有稳定的客情，即使是知名、成熟产品，客户的接受度也不高。
经销商的地方军虽然文化程度不高，但人员踏实苦干，实际动手能力并不弱于厂家正规军。他们也许不羡慕外面世界的精彩，甚至做好了一辈子就呆在经销商这个地方的打算，流动性极低，对经销商相当忠诚卖力。
反观厂家业务代表，走马灯似的频繁变换。更让终端客户反感的是，厂家业务员一般急功近利，重销售不重服务，甚至为了短期效益，大搞空头承诺。
经销商在当地混迹多年，针对当地交通状况、客户的交易习俗、付款方式等可以制定适宜的分销模式：交通便利的区域，适宜采取先取单、后送货方式；交通不便的区域，适宜采取先电话联系、业务进行随车销售的方式。而厂家掌控终端时，却总是茫然地把城市那一套东西照搬过来乱套，结果当然是水土不服。
没有稳定的人员、客情和作业方式，终端网络不过是在沙堆上建高楼，没有根基。
篇2：自建渠道，突破日化终端困境？
日化竞争 渠道为王
毋庸置疑，渠道的竞争一直是日化行业竞争的晴雨表，日化行业二十年来的风风雨雨，跌宕沉浮，无不与销售渠道息息相关，细想起来，日化行业的诸多战略战术，其实归根到底就一个词最重要―渠道。你的广告策略、产品策略、销售策略、推广策略等等，实际上都源于一个核心的因素――-渠道展开的，所以说，渠道，对于日化行业来说，是一个非常重要，且能改变战局的一个因素。回想最初的流通，以各地批发市场为渠道；到后来的专柜，以百货商场为渠道；再后来的终端，以商超卖场为渠道；到目前最热门的专卖店，以各地百花齐放的大小化妆品专营店和精品店为渠道。市场商业格局的变革如此清晰的表现在销售渠道的创新上，一方面表现出商业格局的变化之快，另一方面也说明渠道在日化行业发展中的重要地位。
每一个渠道辉煌的时代，都是相对应日化品牌辉煌的时代。流通时代的拉芳、好迪、立白；百货时代的小护士、郑明明；终端时代的舒蕾、李医生；专营店时代的自然堂、欧诗漫等等，因为渠道的最先进入或者渠道策略应用的恰到好处，都成为同时代日化行业的标杆企业，到现在依然依然挺立与强势品牌之林，从现实上彰显渠道的重要性。
竞争加剧 渠道困境！
但日化行业的竞争，从来就是刺刀见红般的残酷，渠道的竞争和创新也远没有结束。在经历了流通、百货、商超、大卖场、专卖店的历史演变之后，传统的渠道，在商业格局的变化之中，销售逐渐萎缩。而新兴的现代销售渠道，又由于竞争的激烈导致费用不断攀升，企业进入的壁垒不断加强，利润大部分被渠道剥夺而导致企业利润大幅下降，生存难以为继。一些日化中小企业，已经陷入令人抓狂的困境。
就拿时下新兴的专卖店渠道来说，早几年还是比较新鲜的字眼，很多企业都持观望态度，不敢贸然进入。但“自然堂”“欧诗漫”“柏氏”等品牌认准这个渠道优势，率先进入，成就了现在该渠道的行业领先品牌，就连国际名牌资生堂，都垂涎该渠道的巨大空间，以“泊美”“悠莱”等品牌强势进入，一时间专卖店渠道上的品牌突然间牌满为患，竞争渐趋白热化。直接导致渠道费用的攀升和经营利润的下降，倒是让以前地位低微的专卖店主好好过了一把高高在上的瘾。速度慢一点的后面跟进的品牌才进入就感到了无法承受的渠道压力。正应了那句流行了很多年的行业名句“做终端找死，不做终端等死”，日化行业的众多厂家们，在经历了短暂的幸福生活之后，又陷入深深的痛苦之中。
自建渠道 寻求突破
当渠道维护费用不断攀升和终端的销售利润不断下降的时候，自建渠道，直控终端像一道闪电，划破黑暗的夜空，亮出一道曙光，成为日化企业朝思暮想的渠道模式。
这一模式的让人兴奋着魔的地方在于：
1，可以自己掌控渠道，不用受那些进场费、节庆费等等一干子费用的气；而且发展到一定的规模，也可以收别的厂家的进场费等相关费用；
2，直接把渠道扁平化做到极致，自己生产的产品就可以不用花任何费用就在自己店里卖，销售利润翻倍，经营别的产品的利润也比厂家经营的利润高很多；
3，渠道为王，自己掌控了渠道，等于掌控了未来，
巨大的商业空间使很多日化厂家热血沸腾，夜不能寐。自建渠道可以通过开设直营店或作为样板示范店后再招徕加盟商，目前，直营连锁店以多样化的产品、优惠的价格、优良的服务及其与厂家结成渠道战略联盟和最大程度地接近消费者的开店理念深深吸引着广大企业。那么，直营连锁是不是真的就是未来日化渠道的主导业态？或者至少代表着日化渠道革新的重要未来？到底自建终端能不能突破现在的日化困境？
自建渠道的概念
实际上，这里所指的自建渠道的概念，是指厂家自己构建日用护理品的销售终端，以销售日用化妆品为主，兼营其他个人护理用品的店铺，一般是采用连锁经营的模式，利用规模效应，树立连锁品牌，降低运营成本和采购成本；定位专业化，时尚化，满足一部分有个性需求的消费者的消费需求。
目前市场上的直营连锁渠道分为三种模式：
一种是不是本行业的商业集团，瞄准这块市场构建的强大直营连锁。比如屈臣氏、万宁、莎莎、康是美等等，这些连锁的特点是资金雄厚、目标远大、定位很高，给行业带来很大的压力，同时也让大家看到很大的市场潜力。店的定位都比较准确，覆盖面广。屈臣氏定位为个人护理用品连锁，产品涵盖日用化妆品、食品等个人护理用品领域；康是美定位为药妆个人护理用品连锁，产品涵盖药妆、日用化妆品等个人护理用品领域等等。
另一种是各地代理商或行业精英居于地域优势开拓的地区连锁化妆品店，比如四川金甲虫，青岛喜爱，辽宁美程，珠海美颜坊，深圳千色店等等。这些连锁的特点是运作灵活，经营模式简单，主要定位为专卖化妆品的专营店，成为这个渠道不可小看的一股力量。
还有一种就是日化行业厂家迫于竞争压力，为了突破渠道瓶颈，自己构建的以销售日用化妆品为主，同时销售自有品牌产品的连锁专卖体系。比如娇兰佳人等，我们在这里所谓的自建渠道，实际上就是这种日化厂家自己构建的连锁专卖店。目的是为了最大限度的避开现有的渠道疲软和竞争压力，以求得生存。
自建渠道的市场状况
由于现实的经营困境和巨大的空间诱惑，很多日化企业的老板都在这方面蠢蠢欲动，并且已经动作的也不少，像“娇兰佳人”丁家宜的“悦榕”等等，他们相对进入较早，并且已经形成一定规模；还有一些企业，比如“心妍”“舒雪”“丰婷”等企业也在逐渐进入，据说雅倩也在筹划连锁店项目。
娇兰佳人是日化厂家最先试水自建专卖连锁的，目前全国已经建立300家左右的连锁店。单店销售10-60万不等，按照平均30万的销售推算，零售额已经在一亿左右，是目前行业最成功的连锁。最关键的是，娇兰佳人的自有品牌在连锁系统销量占很大一部分，其“婷美”“军献”等品牌的销量很大一部分来自自己的店。也正是因为娇兰佳人的火爆，才直接导致日化行业老板的纷纷跟随，看样子，新一轮的渠道突破战争竟将打响。
篇3：有效掌控终端 实施渠道精耕
在营销工作中，我们经常碰到如何配备促销资源、如何决定促销人员数量、如何快速获取市场信息、如何有效的对促销人员进行管理及如何确切了解产品在销售渠道中的流动状况等问题，其实这些都是营销工作深入时经常遇到的问题，如何解决呢？笔者认为：加强终端掌控力，进行渠道精耕细作时根本解决之道，
渠道精耕是指对零售终端及批发商渠道各个环节的销售管理的作业方式，通过对目标市场的区域划分，对区域中所有的销售终端做到定人、定点、定线、定期的精细化管理，达到对市场和产品销售状况、竞品状况的全面掌控，建立针对性的有效策略，获得竞争优势。零售终端是实现产品交换价值的场所，只有终端的销售才是真正的销售，渠道构建只是实现这一目标的手段。终端的销售信息是真正有效的信息，要保证终端信息及时、准确的反馈。这是我们对终端掌控的基本认识。
有效掌控终端的意义：
1、有效掌控终端是销售业务的及市场的过程化管理。我们通过定人、定点、定线、定期的销售过程进行精细化管理，达到对销售过程中的人、财、物及信息的管理，从而达到销售目标。这是由对产品的关注上升到对市场的关注，从追求销售结果转到注重销售过程，在做好销售过程中的工作时，保证销售目标的顺利完成。这种过程是一种量化的管理过程，它转变了传统销售管理中的定性化模糊管理，进入到定量管理，使市场销售运作中的人、财、物、资源分配和营销政策均以量化来进行合理分配，优化资源配置，从而达到资源效率最大化。
2、掌控终端其实是信息化管理的过程。市场信息是营销工作过程中的宝贵资源，是我们进行营销决策的重要依据。掌控终端就等于掌握了信息的快速收集。掌控终端有组织的保证了信息来源的及时性、信息分析的准确性、信息交流的便捷性，为我们的营销决策提供有力的信息支持。
有效掌控终端，实施渠道精耕的内容和实施
1、渠道精耕主要内容是对终端的量化管理。做到人员定量，根据终端的数量及销售计划按比例配备促销人员，实施终端有效销售；工作内容定量，业务员每天的拜访终端数量和拜访频率必须达到公司要求，完成公司规定的任务。
2、渠道精耕的具体表现为：一张图、一条线、三张表、四个“定”。一张图就是终端分布图。根据终端性质和位置，在图中画出具体位置以及编号。一条线，就是根据终端分布图，根据线路最短化原则，设定业务工作区域和工作路线。在分布图中明确画出该线路的终端顺序，拜访频率。三张表就是客户登记表，记录客户详细资料，经营状况等，这是所以工作的基础，
客户状况表，内容包括客户编号、等级、销售状况、库存状况、店面陈列、价格信息、竞品信息及存在问题等，它明确规定了业务人员的工作内容，是销售工作希望获得的所以有效信息。订货表，根据销售信息及与客户的沟通，及时接受客户订单。四个“定”，促销人员相对稳定，终端相对稳定，拜访线路相对稳定和拜访频率相对稳定。通过上面的一系列量化活动，使我们提高对终端的控制能力，提升客情关系，最大限度的提升销量。
3、有效掌控终端，实施渠道精耕是一个动态的过程。下图就是这个循环的过程，随着方案的实施进程，新信息的出现，调整和修改是不可避免的，并且区域划分和路线逐步趋向合理。在实施过程中分为两个阶段：
（一）、收集基础资料，包括终端的所以资料，建立客户档案，在图中标出具体位置。整理资料，根据客户档案及地图，绘制终端分布图（总图），并且按照路线整理客户资料，同时编号。对客户进行简单分级，并确定首批开发目标，以大型商场、超市为主要展示地点，开发繁华地区的商铺为目标。针对以上的分级，确定拜访路线、拜访频率。同时投入人力和物力资源，保证产品供应，制作宣传单，促销品，在产品铺货上尽量多，陈列明显，做好和客户的情感交流，努力使其主推公司产品。
（二）、在第一阶段结束后，第二阶段主要是对前阶段进行总结，数据分析，在此基础上合理修改客户级别、拜访频率。数据分析主要是以销售额和销量为基础。根据销售资料，可以准确的统计出各个终端的产品销售情况，进行终端的平均销量与总销量的比较分析，得出下个周期的销售预测。同时还可以进行库存管理，保证安全库存数量，确定进货时间和数量，减少运输成本。运用百分比分析，确定客户的分级。累计销量达到80％的为A类终端，达到95％的为B类终端，剩下的为C类终端。
在确定客户分级后，针对A类客户，以稳固占有，资源支持为主，严格产品的铺货率，陈列位置，使展示生动化，同时在促销上大力支持，政策上也要保证。对B类客户，要积极占有，抢占货柜位置，提升销量。C类客户，减少拜访频率，维持有产品上柜和持续销售。
在做好上面的工作后，由公司组织安排人员进行检查，对方案实施进行评估，确定方案实施的效果，定期分析，调整，直到对终端能够完全掌控，使其成为我们销售的堡垒。
孙曜，深度营销专家，和君高级咨询师和讲师，工商管理硕士。多年的营销实务操作经验，先后主持家电、数码科技、化工、灯饰、高尔夫、家纺等多个行业的营销咨询项目，对家电、灯饰、啤酒、大型国企等行业进行了大量的深入研究并成功运用于咨询实践。尤其在销售组织建设、薪酬与激励、销售渠道搭建、终端控制、销售队伍培训与管理等方面有独到的见解。sunyao@sohu.com
篇4：自建终端不是渠道发展的主流趋势
我们都知道，渠道是产品从厂家到消费者不可缺少的环节，厂家通过不同的渠道运作模式来追求目标市场的最大化覆盖率，从而实现最大化的市场占有率。在传统分销市场上，厂家对渠道的争夺、抢占非常激烈。很多行业的厂家开始对渠道成员或明或暗地实施买断制等排他性经销合作合同。但是产品同质化现象非常明显，渠道成员对厂家的绝对忠诚度根本无法保证，所以这种厂家这种做法就成了自渎式想法。
但是，随着厂家间的竞争日益白热化，厂家不得不对渠道经营成本、市场反映速度等更加考量。所以，渠道扁平化思想越来越受到重视，并不断深入实施。自此，分销一体化（厂家与二级分销商直接合作）、直供（厂家直接供应终端）、直营/加盟（厂家组建终端）、直销（厂家直达消费者）等等简化渠道层级的渠道运作模式得到运用。分销一体化，就是厂家与区域二级分销商直接合作，避开一级经销商，实现深度分销的目的。然而并不是全国所有区域可以实施分销一体化模式，而且这需要大量区域业务人员来开发和维护，此外还存在物流成本和时效性的问题。直供，就是厂家直接向商超类终端客户供应产品，有利于厂家得到市场最一线的信息。然而一方面目前商超主要在城区有影响力，无法辐射到城乡结合部和广大乡镇市场，另外一方面商超的各种费用一直居高不下、帐期较长，而且终端零售价格时常受制于人，更需要区域人员不断维护。直销，就是产品从厂家直接到达消费者手中，厂家可以采取人员直销、邮购直销、网络直销等方式，厂家能够实现自身利润最大化，可是目前直销在中国还处于不断摸索完善过程中，社会信用机制依然没有完全建立，而且也不是所有行业企业都有能力实施直销模式。
世界著名的品牌营销专家Larry.Light说：“拥有市场比拥有工厂更重要，控制了零售市场才是真正意义上的拥有市场。”作为供应链上游的工业环节厂家，开始认为首选的渠道模式不是有稳定客户群和强大配送能力的分销队伍，而是一个直接面对消费者的终端群。于是基于以上渠道运作模式利弊分析，很多行业的厂家逐渐开始考虑自建终端，即采取特许连锁的加盟方式和自建终端门店的直营方式，目的在于掌控终端赢得市场，
例如，饮料行业的汇源果汁专卖店、酒业的五粮液专卖店、乳业的蒙牛专卖店、食品加工行业的南京雨润专卖店、医药行业的多邦制药连锁店、制鞋行业的浙江奥康自营专卖店、家电行业的TCL多品牌连锁卖场、橱柜行业的欧派连锁店、摩托车行业的长铃连锁专卖店等等。
自建终端的确可以解决很多其他渠道运作模式所带来的问题或压力，可以有效地提升品牌管理、产品管理、价格管理、库存管理、促销管理、信息管理、帐款管理等，而且网点的整体布局完全可以在厂家掌控之中。尤其是这些终端都是厂家自身产品占领市场的绝对据点。这些都是厂家梦寐以求的营销结果。但是自建终端所带来的管理成本、流通成本却也会随之上升。这对于众多中小企业，甚至一些大型企业也不是力所能及的，要求很强的营销管理水平。此外，自建终端由于经营商品品种单一，消费者选择对比的空间十分有限，所以人气难免不会很高，除非产品品牌形象非常良好，品牌吸引力很强。
厂家自建渠道并不是解决渠道问题的唯一之路，也并不是未来渠道发展的主流趋势。毕竟，社会分工越来越细，术业有专攻，作为厂家应该将更多精力用于产品的研发生产方面，只有差异化、高质量产品才是市场立足之本。 厂家对于渠道运作模式的选择，一方面需要社会商业系统的不断专业化、规范化，另外一方面在于厂家发展战略定位，即是追求泛众市场还是细分、专业市场。毕竟渠道运作模式与目标市场定位密切相关。只有最适合厂家发展状况的渠道运作模式才是最合适，这里没有对错之分。对于众多厂家来说，目前更多还是选择比重不同、多元化的渠道运作模式比较符合市场环境，而不是任何单一的渠道模式。
孟怡昭，曾历任TCL金能电池有限公司区域销售经理、TCL移动通信有限公司市场部经理、营销总部渠道终端项目负责人、上海华普汽车有限公司培训高级主管、上海至汇营销咨询有限公司高级咨询顾问等。具有较为丰富的营销实战经验和营销理论基础。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：mengyizhao@msn.com
篇5：空调行业自建终端是陷阱
在家电行业，“对决”是形容“竞争态势”出现频率最高的一个词，年关还未到，但空气中已经弥漫着很浓的火药味了，
“对决”很容易让我们联想起在欧洲中世纪社会中流行的决斗风气。一些骑士或武士们为了自己的心上人，往往采取决斗的方式。如俄国的大诗人普希金就死于决斗之中。决斗是最无奈的一种解决办法，当然也不是一件好事情，而在空调行业，以“自建终端”为主要方式的“对决”也的确在大张旗鼓地进行，而恰恰是这两个字，已经给这场竞争笼罩了一层不祥的阴霾。
自建终端是空调行业明年的最大看点
在空调行业，各大厂家纷纷启动各种渠道运动，加快渠道终端自建的步伐，美的的100家4S店计划已经接近尾声，以营销重心下沉为主题的06年的“燎原行动”又已经在紧锣密鼓的准备之中；TCL的“幸福村”计划也不甘示弱；海尔也不甘寂寞，公开表示计划在明年建设200家空调专营店和300家冰吧体验店，格力也一再表示不会后悔与国美“离婚”，并且还会不遗余力加大终端建设的力度……
一场终端大战已经如火如荼。那到底是什么原因在推动这场行业运动？
业内对这种现象的分析也有很多，主流观点不外乎两种：一部分专家认为家电企业不堪国美等家电连锁的“欺凌”，企业不应该把鸡蛋放在同一个篮子里，自建渠道可以增加对这些家电大卖场的话语权；
也有的认为是因为日益同质化的竞争侵蚀了产业链共同分享的利润空间，奥克斯的空调白皮书就是这个产业同质化竞争的表征之一。自建终端，一方面企业通过压缩渠道层级来改善渠道利润状况，另一方面，企业可以通过自建终端来形成独特的渠道价值链竞争优势。
不管到底是哪种原因才是这场渠道变革的主要诱因，或者都是，显然渠道问题是直接原因，通过渠道变革解决渠道冲突和同质化竞争是最理所当然不过了，
自建终端，直觉地反应？
姑且不谈渠道变革到底是不是正确的解决方案，我们先来温习一下彼得・圣吉的《第五项修炼》书中的这么一段话，“成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。这是由于，增强环路（一种类似内生性增长力引致的良性循环）固然产生快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。而此时的管理要诀是：不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。”
顺着这种辩证法的思路，我们来剖析空调行业自建终端到底会产生怎样的一种效应。
从理论上讲，自建终端一般是企业不大乐意采取的一种做法，尤其是形象店的设置，毕竟，自建终端，除了人员队伍要迅速膨胀，管理难度增加以外，自建终端需要增加融资，还会给企业造成资本运作上的麻烦；尤其对于微利的空调行业，再加上供过于求的市场环境，专卖店要达到盈亏平衡点就不是件简单的事情。管理包袱增重，运营能力要求提高，这些都会给企业的现金流带来潜在的危机。
如果从整个产业链系统思考的角度出发，这种互相跟进的终端自建行为根本就很难证明对整个市场需求的增加有什么必然的联系。其最终结果只能是，谁先下手，谁就先暂时从对手那里“借来”一点市场份额，还很难保证是否也能“借到”利润，等到大家的都争相完成自己的终端建设，直至企业微薄的利润也侵蚀殆尽之后，谁的资本实力薄弱，自建终端的步伐也就会先停止，渠道格局就会逐渐形成一个新的平衡，此时的格局是同质化升级战后新的结局。
由此可见：自建终端，其实质还是在低水平地拼资本，而不是拼研发技术，拼创新能力，毕竟后者才可以有机会提升整个行业的市场需求，整个行业才有可能成长，以解决目前需求不足的根本性矛盾，同时大家才会有更大的发展空间。
至少，从战略的眼光来看，自建终端已经挖了战略的墙角。
篇6：决胜终端的利器－－促销员管理经验谈
在市场竞争日趋激烈，产品同质化的今天，终端管理的作用得以凸显，被提高到了相当高的地位，成为营销界的热点话题，可以说，对于品牌产品制造商而言，谁掌握了终端，谁就找到了致胜市场的法宝。
随着广告、品牌、促销推广、服务等营销手段作为市场推动力的作用日益减弱，消费者对广告、价格诱惑的抵抗力越来越强，甚至可以用麻木和抵制来形容。这种情况下，营销人员特别是品牌促销员（或称之为：直销员、导购员）的作用将更加突出，人力资源作为最重要的市场资源，也逐渐为各企业经营管理人员所认识。
促销员管理作为终端管理的重要组成部分，是一个很宽泛的话题。本人仅结合，五年来南通、南京、甘青宁市场促销员管理经验，谈一点个人粗浅的认识，求教于方家。
一、促销员及促销员管理 促销员（有的企业称之为：导购员、直销员）是一般由电冰箱厂家自行招聘、管理、考核、核发工资，同时接受商场的现场管理的厂方品牌、产品、销售代言人。属于接受双重管理的特殊的销售群体。由于其劳动关系隶属厂方，而工作地点却在商场各冰箱专柜。作为电冰箱厂家销售代表而言，必须充分认识这一点，以免促销员管理的缺位情况的出现。同时，还必须清醒地认识到促销员作为接受双重管理的受众，如何协调促销员所在商场同类产品各品牌之间的市场份额竞争和促销员所在商场与其他商场本品牌内部促销员之间存在事实性竞争关系；以及如何解决商场日常管理、利益如果与本企业管理制度、理念发生冲突的情况下，促销员如何取舍的问题？
我们还应该清楚地认识促销员作为特殊的销售群体，其人员组成构成的情况。由于促销员职业是一种中低收入的职业类型，决定了促销员群体的学历、年龄层次和其他行业（如文化、IT、旅游等）存在着明显的差别，高学历、能力社会人员职业定位除非迫不得已一般不会选择促销员这一职业类型；所以20-30岁左右的下岗职工、待业青年成为促销员主要的人员构成群体。而下岗职工、待业青年的社会经历决定了他们具有丰富的社会经验和沟通能力。同时由于其就业前处于低收入阶层，对于促销工作则极为重视，故而高度敬业。对于他们来说，销量就是金钱。所以格外珍惜和投入促销工作。
促销员管理必须清楚地认识以上的问题，以此为基点开展管理工作。通过促销员选聘、培训、考核、感情投入等，培养增强促销员对企业的忠诚度，不断强化促销员对企业品牌、理念的认识促进其融入企业的文化氛围，提升其促销技能和素质，以打造战斗有力的高素质促销员团队，
可以说，促销员团队的素质高低决定了本品牌产品所在地区是否能够达到或超过与本品牌整体市场相匹配的销量和市场份额，决定着终端销售的成败。
二、促销员选拔及新聘促销员培训 促销员主要是从下岗职工（尤其是女工）、待业已婚女青年中选拔。主要考虑是促销员职业作为营业员职业的一种，女性是最适合的群体。因为女性的心理、生理特点如耐心细致、热情大方、亲和力强、更容易与同性或异性消费者沟通、电冰箱产品的购买决定者又主要是家庭主妇与女性促销员立场相同，更容易促进购买形成销售等决定了男性所无法具备的优点。同时，还要关注应聘促销员以前的职业（是否具有与多人沟通交流的特点其本人是否有不良或值得称赞的记录）、家庭（是否夫妻关系是否和谐、家庭经济是否过于富裕或贫穷）和社会关系（是否有大量的不良朋友群或其社会关系是否能够促进其投入促销工作）等背景性资料。具有同行业或相近行业从业经历的人员则作为主要候选对象。这样可以降低培训的时间成本和难度，有利于尽快上手，实现较快较好的促销业绩。同时，要求获聘人员具备高效快速反应能力，个人形象不必太突出但相貌必须端正不得引人反感即具备亲和力；语言表达能力突出同时具备较高的地方方言和普通话水平；勤快敬业忠诚可靠以及高度团队协作精神等条件；高素质高起点的促销人员招聘是决定促销员团队整体素质是否能够不断提高的关键。
新聘促销员培训是一项重要的工作。因为，作为新品员工来讲，其对于企业、产品、市场、工作商场、公司制度文化、促销技巧等处于未知或认识的起步阶段。成功的新聘促销员培训应该以企业的创业历史、荣誉、产品的基础知识、产品的序列及每款的卖点、市场竞争状况及各竞品的企业产品概况、本企业产品在当地市场的销售业绩和状况、本企业产品的比较优势、经销商关系状况及与其所在商场的客情关系状况、所在商场的简况及相关管理制度（现场销售的流程）、基础性的促销技巧和促销员日常工作（单据报表、数据上报填写）等。由于内容较多，一般采取先总括性的讲解培训，并要求新聘促销员根据培训教材自学。然后在分专题分阶段实施培训，并由经验丰富业绩突出的优秀促销员负责对新聘促销员进行“传、帮、带”的岗位培训和岗位跟踪。
篇7：打造业务人员的核心业务技能：对渠道和终端的掌控与管理
渠道和终端对于企业的重要性，日益为企业的决策者和执行者所重视，未来的社会是一个物流的社会，在这种背景环境下，诸如“做市场先做渠道”，“渠道为王，终端致胜”等理念已深入人心，在产品营销竞争日趋激烈的今天，其重要性不言而喻。谁拥有了渠道和终端，谁就拥有了做好市场的资本。可以说渠道和终端的重要性可以和品牌知名度相媲美，在未来的商战演绎中占据绝对重要的地位，起着做好市场的先导作用。企业的终极目的是盈利，而盈利要通过产品销量带来的利润来实现，所以如何提高产品销量是个重要的问题。提高产品销量除了消费者有足够的资金能力和主观思想的驱使外，剩下的便是消费者怎样才能买得到，这就涉及到了渠道和终端的问题了，在传统的营销4p组合中，渠道占据着相当重要的地位。在商品供大于求的情况下，消费者选择商品不外乎考虑如下因素，首先是你的产品与别人有和不同，其次是你的价格是否便宜，最后是你的产品在哪里能够买得到，三者的有机结合才可能促成购买，才可能实现真正的销量。所以研究对渠道和终端的掌控与管理尤为重要。
1．为什么要对渠道和终端进行有效的掌控与管理？
a.竞争的需要。
在商品日益同质化的今天，很多产品力求开发自己独特的定位，以吸引目标消费者，这无疑是明智之举，但产品竞争已使渠道和终端的作用更为突出。比如终端的产品陈列，渠道的合理设置等。在终端拥有良好的陈列面，整洁干净的产品形象无疑会对消费者产生购买的冲动。
b.传统的销售渠道已经发生改变，产品实现从厂家到消费者的距离越来越短。
传统的销售渠道模式较长，一般为厂家―一批―二批―三批―零售店―消费者。现在竞争已使这种模式被淡化，扁平化渠道已越来越显现巨大的作用。中间环节越来越短，更有利于实现产品的销量最大化。现在街头随处可见的配送直销车，足可证明这点。
c.渠道的畅通和终端的高铺市率与品牌影响相互促进，共同影响着消费者，使其顺利实现购买。消费者实现消费的几个必要条件能充分说明这一问题，那就是产品的差异，价格的比较，品牌的影响和便利的购买场所，
这几个条件要同时具备，那我们所说的消费观念需要引导，启发消费需求也就有了方向。
2．怎样对渠道和终端进行有效的掌控与管理？
做好这个工作必须充分发挥业务人员的主观能动性，不但从理论上丰富他们的头脑，更要从实践中把这项工作做为他们的核心业务技能来培养和打造。
a.引导业务人员梳理好产品销售渠道的设置，这是基础工作。
针对不同的产品，不同的地区及不同的销售模式，具体操作方法也应有所区别。比如日常消费品先要确定好一级代理商，可以辅助做好产品的铺货工作，发挥代理商的长处和地区优势，再合理引导其确定本区域内二级代理的选择， 原则是以能覆盖区域销售而且不重叠不冲突，做到布局合理。当然，有条件的厂家对于重要的终端最好直接控制。
b.做好终端的维护工作。
首先做好人员的培训工作，对销售人员，导购人员进行必要的培训，考核，上岗评估，定期轮换等等。
其次加强对终端的拜访，充分利用表单体系进行控制，加大核检力度。
第三做好终端的产品陈列工作。比如笔者曾服务过的某饮料公司，要求业务人员拜访客户时要“理货”即擦拭产品，摆放产品，做好陈列面，强调视觉冲击力。充分把产品的优势展示出来，形成强大的感染力。
第四利用好促销品搞好客情关系，完善客户档案。
c.营销管理机构和管理人员要从战略的高度打造业务人员的这种核心技能，完善各种表单控制体系的建设，加强核检力度，定期培训，定期考核，不断优化业务人员结构，提高业务人员素质。
总之，竞争已经使渠道和终端越来越重要，而业务人员是做好渠道和终端工作的重要执行者，业务人员的这种核心技能应该得到不断强化，这样才能使我们立于不败之地。
佟铁兵，职业经理人，高级营销师，专业培训讲师。毕业于哈尔滨商业大学。曾在国内知名企业宏宝莱、希波集团任职，历任办事处主任、区域经理、销售经理等职。历经十载一线营销，一门深入，不断熏修。擅长营销实战，具丰富市场开拓管理经验，对营销人员培训与实战训练有较深研究。现任某大型气体公司营销 经理，欢迎与各位共论营销。电话13500960551E-mail:sptongtiebing@126.com
篇8：化妆品品牌赢在终端渠道的建设和管理
在中国化妆品行业内，各个企业都在关注与注重化妆品终端渠道的建设和管理，只有在这个地基打好的基础上，才能稳步前进!经过多年化妆品行业的发展和互相竞争成为企业不可忽视对终端渠道的建设和管理，终端市场的好坏直接影响着企业品牌的发展。
坚持品牌塑造
做品牌做企业最重要的是否有一套完全的服务操作体系，把最有特色的优势要展现出来，这样才能在终端市场赢得胜利，才能在这个行业竞争中脱颖而出!
企业的核心竞争力往往与企业软实力密不可分割，直接也是影响到品牌的发展，最重要的是具有基础性、长期性与战略性的特点，这样可以提升企业品牌的建设和发展，也是企业品牌赖以生存与发展的无形资产。要坚持品牌的塑造、坚持品牌战略创新、坚持品牌文化特色、企业文化等软实力来振兴企业，实现企业的可持续发展，把每个工作细节落实到位，有利于品牌的发展和企业的壮大!
在全球经济化的今天，基于企业文化是能塑造品牌的关键基础，也是能在市场竞争中代表着企业软实力的竞争优势的。国内知名化妆品企业广州白雪映象化妆品有限公司营销总监张红辉先生说到：企业要重视品牌的塑造，坚持品牌文化特色、坚持品牌立业。品牌需要培育，坚持从渠道优势、价格优势、文化特色优势、战略优势、策略优势、形象优势、管理优势、信誉优势、创新优势、广告优势、服务优势等入手，这些都是代表着企业品牌能达到发展颠峰的必要基础，
于此同时，塑造品牌要从多方面来考虑，要明确企业的发展方向和提升企业的竞争优势，并要求不断创新出有特色的产品，符合中国国情的消费群体来定位，不惜血本把产品品质作为企业的生命力，一个企业的品牌，最重要的是品质，品质就是品牌的生命，品质是企业的生命，产品品质的好坏直接影响到企业的寿命生存，也会影响到整个企业的发展。品牌要以市场为导向，不断追求创新，提高产品在市场的扩张力度，快速占有市场份额。
品牌打造要借助终端渠道营销
对于国内日化企业来说，品牌要赢得市场，首先要赢得终端渠道!
国内知名企业市场营销专家张红辉先生指出：目前中国的日化市场呈现出非常明显的两极化格局!高端产品市场份额几乎是外资品牌垄断，而中低端产品市场却被众多的国内品牌共同占有，成为市场最尴尬而捆扰的发展局面。
根据新闻媒体曾经报道过，二、三线级市场是国内日化企业的发展根据地，近几年，外资企业正试价产品对市场渗透探行，以试水市场看消费者的反馈和回应，逐步蚕食这块肥肉市场，对国内日化企业造成了巨大的压力和发展阻碍。此时，中国日化企业站起来来了，为了能把中国品牌做好，日化企业在终端市场上，借助不同营销渠道来占领市场和抢占营销渠道，快速提升品牌知名度和占领市场份额，他们意识到了终端市场的重要性，只有真正把终端渠道做好，才能有利于品牌的发展。
中国日化市场近几年日益走向成熟阶段，市场细分和渠道的建设非常到位，根据不同消费群体来定位终端渠道，大大满足了广大消费者的需求。品牌的打造首先要建立在终端上，要稳步前进，要细分细化。
篇9：企业网络管理必修课 禁止修改终端IP
对于企业中的局域网而言，最难管理的并不是服务器主机，而是千差万别的各个终端，毕竟每位终端用户的操作都会影响其网络的连接状况，甚至波及到整个局域网。所以管理好终端系统是很有必要的。无论是采取DHCP还是指定独立地址的方法，IP冲突和抢占已经成为管理局域网时最棘手的问题。怎样才能更好的管理IP地址呢？
最简单的办法就是――禁止终端用户修改网络配置！
隐藏网络设置界面
如果将网络连接等设置对象隐藏起来，用户就无从下手了，此时即可达到维护IP地址的目的。首先在终端上打开注册表（regedit），依次展开“HKEY_CURRENT_USER\Software\Microsoft\Windows\CurrentVersion\Policies\Explorer”，在右侧键值窗口中新建然后一个名为NoNetHood的双字节值，并将其值设置为1，这样就无法通过桌面的网络邻居进入TCP/IP设置界面了。
接下来在“HKEY_CURRENT_USER\Software\Microsoft\Windows\CurrentVersion\Policies\Network”创建一个名为“NoNetSetup”的双字节值，并将它设置为1；以后终端用户再想打开“网上邻居”或“网络”属性窗口时，将会看到无权访问的提示，
注销组件防止篡改IP
很多用户为了达到某些特殊的目的会在TCP/IP中修改地址，这对于管理员的管理工作带来了麻烦。基于目前常见的Windows /XP系统，其IP地址修改无非调用了Netcfgx.dll，Netshell.dll和Netman.dll三个文件，只要将这些组件注销即可达到保护IP地址的目的。在运行窗口中分别输入Regsvr32 /u Netcfgx.dll、Regsvr32 /u Netcfgx.dll、Regsvr32 /u Netcfgx.dll将三个组件注销。这样在整个系统中将无法修改IP地址了。恢复的时候可以分别使用命令Regsvr32 Netcfgx.dll、Regsvr32 Netcfgx.dll、Regsvr32 Netcfgx.dll进行恢复。建议管理员将其制作成批处理文件，进行统一的执行操作。
绑定IP地址
以上的两种方法针对一般用户比较有效。但如果终端用户自行修改，则又可以自由的修改IP地址了。此时可以通过IP与MAC地址绑定，然后在服务器端控制的方法达到一劳永逸。
运行CMD，输入arp -s 192.168.1.10 00-20-6F-16-5A-EF，并在服务器端设置MAC规则，这样IP地址和MAC地址就绑定在一起了。以后如果该用户擅自修改IP地址，就会无法连接到网络。
篇10：从终端到内容数字出版是未来管理论文
从终端到内容数字出版是未来管理论文
苹果公司新利器iPad改变了传统电脑的使用方式?不,相比起这些,iPad的另一个重要意义恐怕更为引人注目——如果说iPod制定了网络音乐下载的新规则,iPhone用智能手机将手机行业中的老大诺基亚拉下马,那么平板电脑iPad则已然撼动了电子书阅读器市? ? 终端和内容并举的“苹果模式” 2010年1月27日,在美国旧
金山举行的苹果上,传闻已久的iPad终于揭开了其神秘的面纱。iPad的定位介于苹果的智能手机iPhone和笔记本电脑产品MacBook系列之间,国内俗称它为“平板电脑”,而美国人对它的称呼或许更能说明苹果公司对这款新产品的定位——“网络阅读器”。苹果新iPad发售不到4天的时间,其销量已经达到了300万台,而根据一项调查,41%的iPad拥有者首先将其作为图书阅读器使用。
乔布斯始终不看好电子书阅读器,认为它功能单一,此言直指电子书要害。乔布斯曾断言传统出版将死,不过苹果却可以称作数字时代传统出版商的救世主。相比亚马逊对出版商的掠夺性定价策略、以及通过直接出版和数字图书馆来边缘化出版商的模式,苹果的App store显然给了出版商们更多的自主空间,与内容方开放共赢是苹果的策略核心。
在iPad发布的同时,针对iPad用户的数字图书服务iBook store收费标准也被曝光出来,有鉴于出版商已经不满意亚马逊所定的图书价格,认为价格过低导致电子书的利润降到冰点,于是苹果iBook store为争取更多内容发行商的支持,允许发行商对数字版图书自行定价,苹果将获得其中30%收入。
数字时代,图书已经不仅仅限于平面纸张的载体形式,有声读物、多媒体读物在类似iPad这样的新媒体平台上被开发出来,并广受欢迎。对于内容出版商而言,藉由iPad增加销量,而苹果则通过iBook Store让iPad使用者在购买书籍上更具依赖性,这是一个双赢的结果。
乔布斯的苹果是践行数字出版的先行者,iTunes这个半封闭的互联网站开创了一种新出版模式,它同时也是一个完整的资源管理和下载中心。用户可以通过iTunes下载数量大、品种丰富的各种应用软件、影片、电视节目、音乐和图书,不过绝大多数是收费的,这正是iTunes运营模式的关键之处。
半封闭的使用环境,令苹果产品上数字产品的版权保护得以实现。一旦你使用苹果产品,那么就只能用iTunes管理和下载服务,iTunes 会自动将你的合法资源转换成苹果格式,非法资源如果未经转换,苹果终端是不能播放的。而所有下载到苹果终端里的资源都不能向任何PC机上传,包括你自己合法注册的iTunes。这就最大可能地避免了用户自觉或不自觉的传播行为,也避免了盗版。
用户为王,还是内容为王?
iPad的.开发,最初的针对目标就是亚马逊Kindle,“用户为王”的苹果与“内容为王”的亚马逊,是竞争对手,并且这种竞争还会持续下去。凭借高端硬件的出售与吸引力极大的终端内容及服务,苹果产品始终保持着高市场占有率和高利润。而亚马逊的方式是,通过构建电子商务业务的规模,获取极薄的利润率。它们曾分属不同的领域,但是在移动互联网时代,新一轮的市场掘金将促使这两家业内巨头成为直接的竞争对手。
2007年,亚马逊推出第一款硬件设备Kindle电子书阅读器,3年后苹果推出了iPad,与Kindle电子书在内容分销渠道上展开了直接的竞争。就在iPad面世前不久,一向不看好电子书的乔布斯忽然改变主意,在最后一刻决定为iPad增加电子书功能, iPad首次配备了苹果自行研发的应用软件 iBook store,它也加快了平板电脑取代电子书阅读器的趋势。
2011年9月,引至苹果与亚马逊的竞争出现高潮的是亚马逊Kindle Fire平板电脑的发 布。Kindle Fire售价比最便宜的iPad还要低300美元,这样一款平板电脑无疑对消费者是具备诱惑力的。竞争还没有结束。2011年底,亚马逊继成功推出Kindle Fire平板电脑后,表示正在开发智能手机产品,计划在2012年第四季度发布。很明显,这款手机的最直接竞争对手就是苹果iPhone。在平板电脑、数字音乐、视频等多个数字出版领域的竞争中,亚马逊和苹果你来我往,互不相让。
2012年7月,亚马逊购了两家小型软件公司——Yap和UpNext,亚马逊希望通过这次收购以弥补移动地图和语音识别方面的弱势,这正是苹果希望向iPhone用户提供的独特功能。与此同时,苹果则在开发一款与亚马逊Kindle Fire类似的小尺寸平板电脑,并且试图凭借制作互动电子书的新技术iBooks Author抢占亚马逊在电子书市场的份额。
有趣的是,虽然互为竞争对手,苹果和亚马逊之间却从未中断合作。亚马逊的Kindle应用是iPad应用商店所有时期下载量第五大的应用
,而iPod和iPhone则在亚马逊的网站上大量出售。通过出售终端与封闭式的内容服务,苹果与亚马逊创造出了无与伦比的忠实消费者受众群,它们的相似性使得两家公司均不敢对对方掉以轻心。可以预见的是,它们之间未来的战事将会更加激烈。 “中介模式”引争议 在iPad未正式发布前,苹果就开始了与美国六大出
版商的谈判,目前全美六大出版商中,除了规模最大的兰登书屋(Random House),其他5家均已与苹果达成了协议,将通过预装在iPad上的应用软件iBookstore销售各自出版的图书。这个模式被称作“中介模式”。出版商可以自行决定每本电子书的售价,而作为中间商的苹果则每本抽取30%的佣金,同时苹果要求出版商不能以比iBook store上更低的价格在别的渠道出售电子书。而亚马逊的传统做法是电子书的零售价格是由亚马逊而非出版商决定的,苹果的新模式无疑对亚马逊产生了巨大的压力。
虽然“中介模式”为苹果带来了稳定的利润,但却也有人对苹果的这种做法发出了质疑之声。美国市场研究公司Forrester Research分析师詹姆斯·麦奎维说:“在苹果所设想的世界中,没有它的帮助,人们就无法消费任何数字媒体,这无疑将会令苹果陷入‘垄断’的漩涡中,从而引起反垄断协会对苹果的关注。”美国司法部今年春也对苹果与数字出版商联盟发出警告,称它们涉嫌串谋提高电子书价格,计划提起诉讼。这些都是不好的消息。
尽管压力重重,苹果却一直在贯彻着自己的信念,在数字出版的这条大路上坚定地走下去。今年2月初,苹果发布了iBook Author的全新应用服务,用户可以借助该应用自主创建互动式电子书,并通过iBook Store将作品发布,这就是说任何人都可以无成本地制作带交互体验、动态图像和视频的多点触控电子书。目前美国三大教科书出版社皆已加盟,iBook Author再度震动了出版界、教育界。毫无疑问,这将进一步提速传统出版传媒的数字化进程。
【渠道管理六大“歪理邪说”之四：自建终端网络是掌控终端的利器（推荐10篇）】相关文章：
建筑业出版社连锁经营模式分析论文2022-05-08
商业计划书的商业合作模式2022-09-17
崇尚科学反对邪教作文1000字2022-05-06
家具渠道策略范文2022-05-18
渠道创新与销售管理2023-05-19
合作商业计划书2023-02-04
医药市场营销论文2022-10-13
关系视角的营销渠道洽理机制研究论文2023-03-01
崇尚科学关爱家庭作文2024-03-08
药店年度培训计划书2023-02-06