社会创业组织商业模式的案例分析（精选8篇）由网友“夏卡兰兹”投稿提供，下面是小编整理过的社会创业组织商业模式的案例分析，欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。
篇1：社会创业组织商业模式的案例分析
■ 秦雯 林海 严中华 教授（广东科学技术职业学院 广东珠海 519090）
▲ 基金项目：广东省自然科学基金资助项目，项目批准号：9151064007000001；
广东省自然科学基金资助项目，项目批准号：S010000230
◆ 中图分类号：F270 文献标识码：A
内容摘要：目前，社会创业组织已经受到越来越多学者的关注，然而我们仍然不知道如何建立组织的社会和经济双重价值。本文试图对全球被广泛认可的三家创业组织进行商业模式要素对比研究，从战略资源、价值网络和客户界面进行全要素分析，从而为我国创业组织的建设提供理论指导和参考。
篇2：社会创业组织商业模式的案例分析
在解决社会问题方面，社会一直在寻求具有经济效益和可持续发展的创新模式，社会创业组织也倡导在完成社会使命（如消除贫困、环境保护、文化传承、健康和公共服务等）的同时使企业盈利。近年来的研究主要集中在社会创业组织建立和变革方面，然而，很少研究可持续发展的社会创业组织如何获得社会和经济的双重价值。例如，我们仍然不了解如何建立价值网络和战略资源，也不确定如何界定正确的客户界面。
本文试图对全球被广泛认可的三家创业组织进行商业模式要素对比研究，分别是格莱珉银行、蒙德拉贡联合公司和印象刘三姐。所选的组织具有普遍性和代表性，它们分布在不同国家，提供不同的产品，实现不同的社会使命（见表1）。
商业模式要素组成概述
早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（20世纪90年代）才流行开来，当时主要指的是计算机系统建模。1990-1994年间，商业模式一词至少赋予了11个含义，包括了电子商务、商业战略、商业计划乃至全球化等。
本文研究的社会企业都促成了社会转型或者说完成了社会使命。创造社会价值是社会创业组织的首要目标，创造经济价值是必要条件但非充分条件。社会创业组织商业模式的核心被认为是如何在变化的商业环境中创造社会和经济价值。因此，商业模式的基本含义就是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务并获取利润，通俗地说，就是企业如何赚钱的。根据目前引用和运用最为广泛的学者提出的要素及组合：Hamel认为商业模式由四部分组成：核心战略、战略资源、客户界面和价值网络，并且共包括13个子要素（见表2）。
社会创业组织案例的背景介绍
（一）塞肯集团（Sekem）的使命和历史背景
1.塞肯集团（Sekem）的使命。塞肯集团的使命是“通过对人类、社会和地球全方位发展做出贡献，来迎接时代的挑战”（Merckens，2000）。这是创始人易卜拉欣阿布莱什博士27年来为之奋斗不息的心愿。
2.塞肯集团（Sekem）的历史背景。Sekem是一个象形文字“太阳活力”的音译。1977年，阿布莱什博士在奥地利生活20多年后，带着家人回到故乡埃及。然而，他却发现国家存在令人担忧的经济状况和越来越多的社会问题。在鲁道夫斯坦纳（Rudolf Steiner）的信仰（anthroposophic）和全面方法（holistic approach）的启发下，他制定了一个计划“治愈土地和人民”（阿布莱什， ）。他设想了一个组织，不仅包括经济领域，同时也是一个社会文化组织。
塞肯集团（Sekem）开始于草药和香料的动力栽培，以及药用植物和芳香植物，现在已经成为一个知名企业，并成为埃及有机食品的市场领导者。此外，负责国家广泛应用的生物动力方法，来控制害虫并提高农作物产量（Merkens，2000）。现在，塞肯集团（Sekem）约有员工2000人。，塞肯集团（Sekem）公布营业收入为7300万埃及磅（施瓦布基金会（The Schwab Foundation），），控股集团由6家公司组成。它们的经营范围从包装、分发草药和新鲜水果到药用植物（phytopharmaceuticals）和有机纺织品的生产。除了公司，塞肯集团（Sekem）的建立还促进了埃及社会文化的发展（SCD）。通过这个非盈利性组织，塞肯集团（Sekem）支持了一所幼儿园、成人培训学校、一个医疗中心以及其他各种社会文化活动，并且正在筹建一所大学。
（二）格莱珉（Grameen Bank）银行的使命和历史背景
1.格莱珉银行（Grameen Bank）的使命。格莱珉银行是为贫困妇女和穷人提供金融服务，特别是帮助他们通过建立赚钱的项目而摆脱贫困。
2.格莱珉银行（Grameen Bank）的历史背景。格莱珉银行（在孟加拉语中格莱珉的意思是“村庄”）的起源可以追溯到1976年穆罕默德·尤努斯成立公司的时候，那时他正在吉大港大学担任经济学教授。据尤努斯记载，这一切都源于一次和学生们到近郊的实地考察（尤努斯和朱丽斯，）。在考察中，他开始了解当地妇女的绝望境地。他们当中的许多人都是通过经营小生意支撑家庭：例如用竹子做竹椅或者卖自家种植的蔬菜。然而，很多人却没有钱购买原材料，例如竹子或种子。他们无法正常贷款而被迫求助于高利贷，并且支付高昂的利息。此外，作为贷款条件，他们制作的椅子以远低于市场价的价格被迫出售给放债人。
尤努斯在捷波朗村（village of Jobra）花了一天时间，得知有42名妇女处于这种贫困陷阱中。当他问他们需要多少钱购买原材料才能不从放债人那里借钱，他惊讶地得知，对于他们来说27美元已经足够了（Mainsah等，2004）。对于尤努斯来说，这似乎是一个很小的数额，但却可以改变42个妇女的生活。他和地方银行传达了这个成功的方式，但是他们都不愿意借钱给穷人。后来，尤努斯决定创建自己的银行，致力于帮助社会最贫困的人群。这一刻，通常被认为是微型贷款的诞生（Mainsah等，2004；Schreiner等，）。截止到1983年，他和学生们开始了一个国家银行的项目，在五个地区拥有了75家分支机构（哈桑等，）。 截至，格莱珉银行的小额信贷通过在孟加拉国的1200家分行累计发放贷款4.2亿美元。今天，格莱珉银行的借款人次达350万，其中95%是妇女，还款率惊人地达到大约98%（尤努斯，2004）。现在格莱珉银行最厉害的是能够财政自给。自1995年，格莱珉银行没有接受海外的资金和捐赠，20，格莱珉银行开始为乞丐提供免息贷款计划，很快达到7000个乞丐（卡马卢丁Kamaluddin ，2004）。银行本身创造了超过1200名员工的就业机会。1994年，格莱珉银行拉动孟加拉国的国内生产总值（GDP）1.5%，这个数字可以与美国的沃尔玛相媲美（Mainsah等，2004）。
（三）《印象刘三姐》创业组织的使命和历史背景
1.《印象刘三姐》创业组织的使命。《印象刘三姐》创业组织的使命是：在发展经济的同时，使传统民族艺术文化得以保存与发扬，从而使得原本离开家乡外出务工的年轻人“离土不离乡”，实现新农村建设。
2.《印象刘三姐》创业组织的历史背景。“桂林山水甲天下”，除了当地的自然景色，当地特有的民族风情对游客也有很强的吸引力，《印象刘三姐》就是能够满足游客的这种需求，刘三姐是广西壮族民间传说中的歌仙，1961年，电影《刘三姐》的诞生吸引了全国及南亚地区的游客前来游览桂林山水、寻找刘三姐和广西山歌。因此刘三姐的产业迅速发展起来，，广西壮族自治区文化厅指示，应利用广西原有的刘三姐文化蕴涵，做一个把广西的民族文化同广西旅游行业结合企业的好项目。该项目由梅帅元负责，并为此成立了广西文华艺术有限公司，策划方案出来后，梅总去找中国著名导演张艺谋，得到张导的支持，并于底来桂林选点，最终在漓江与田家河的交汇处作为剧场。该项目由广西壮族自治区文化厅立项并投入几十万元的启动资金，由民营企业文华旅游文化产业有限公司投资近1亿元经营和管理。自2004年3月正式演出以来，到场的中外观众已超过百万人次，年均利润约3000万元。
过去，这一代很穷，偷盗、斗殴现象多，现在大部分青壮年村民白天在家干农活，晚上参加演出，眼界开阔，收入增多，生活充实，学法知识、守法意识增强，不良现象减少，乡村风气好转。演出为农民开辟出一片崭新的生活空间，角色转换，艺术熏陶，让他们体验到新的人生价值，进入新的`境界。
自《印象刘三姐》演出以来，给阳朔带来了1∶5以上的拉动效应，仅演出区域及周边土地就增值平均达到5-10倍以上。当地农民通过演出、开办餐饮、出租房屋、出售或出租纪念品等，每年直接或间接收益约600多万元，公司每年支付给农民的演出费、加班费、保险费等就有200多万元。整个项目的基本演职员、后勤保障人员共750多人，其中雇请当地农民400人，这些农民因岗位不同，每人每月可增收600-1000元不等。村民现在种植的粮食、蔬菜、水果等不用到市场上去卖，可以直接卖给游客和《印象刘三姐》剧组，这样村民得了实惠又节约了时间。
另外，还专门为项目创办“张艺谋漓江艺术学校”，主要从广西、贵州、云南等地的少数民族地区和贫困山区招收具有演艺天赋的青少年加以培养，白天学习文化知识和专业技能，晚上参加演出，实行“教学、实践、就业”一条龙的办学模式。学生免收学杂费、食宿费，每月还有几百元的演出补贴。
篇3：社会创业组织商业模式的案例分析
这三个组织都实现了它们的社会使命：塞肯集团（Sekem）引进有机农业，并且促进了埃及社会文化生活，格莱珉银行为孟加拉国妇女消除贫困，印象刘三姐传承了广西壮族自治区的民族文化。三个例子在社会使命、机构组成和环境方面都不相同，但是，它们都成功地以可持续发展的模式创造了社会经济双重价值。表3罗列了三个社会创业组织的商业模式要素。本文接下来针对每个要素进行详细分析。
（一）价值网络
价值网络作为基本要素被反复提出。为了实现总体目标，利用价值网络的潜力来创造竞争优势，从而创造价值。这三个例子一开始都建立了社会价值网络。在价值网络中，作为供应商提供产品，在客户需求和目标客户的价值创造方面形成良好的网络效应。当失去网络中的部分环节时，都可以通过创建或合作公司，提供缺少的环节。
1.赛肯集团。赛肯集团早期在德国和分销商合作，它们在采购和分销方面共同努力完成各自的社会使命。1986年与德国制药公司的Shaette博士合作，自主开发和研究植物药剂市场。1990年，在埃及建立有机农业中心（非盈利组织），为埃及种植者建立生物动力标准，并提供培训和咨询服务。同时，在生物动力向农业方面过度提供咨询，建立了生物动力农业在埃及的标准。同时，赛肯集团也通过埃及文化发展协会成立了一所学校、一个医疗中心和几个培训中心。赛肯集团在整个社会价值网络中创造了社会价值。
2.格莱珉银行。尤努斯通过建立格莱珉银行为孟加拉国的妇女提供微型融资，帮助他们建立并经营业务从而减轻贫困。在价值网络中，他认为仅仅通过贷款是远远不够的，接着尤努斯创建了格莱珉电信和电话公司，通过和银行合作，创建了乡村电话计划，妇女可以通过贷款来买手机并获得乡村电话服务。格莱珉银行的社会价值网络的延伸是格莱珉基金。银行运作一段时间后，尤努斯意识到很多商业理念可以完成他最初的使命但不适合格莱珉的贷款政策。因此，建立格莱珉基金来弥补这个社会创业组织的风险资本缺口。
除此之外，还有14家公司共同构成“格莱珉家庭”。通过这一价值网络，不但借钱给穷人，同时也提供了特定的商业运作模式，使借款人能够建立促进经济社会发展的业务。使用高科技，提供工作机会，并在其他国家复制这种模式。格莱珉家庭本身形成一个强大的网络，使每个成员组织的活动得到互补。
3.《印象刘三姐》创业组织。由于贫困落后，广西当地很多年轻人离开家乡外出务工，给传统文化传承带来困难。如何在发展经济的同时，使传统民族艺术文化得以保存和发扬，建立当地的文化品牌，服务于新农村建设。在广西壮族自自治区文化厅指示下，广西文华艺术有限公司以传承广西壮族自治区民族文化艺术为出发点，邀请张艺谋出任总导演，经过3年半的努力制作成大型演出《印象刘三姐》。当地的农民作为演员或后勤人员参与其中。每晚的演出成为社会价值网络中的重要组成部分。 自《印象刘三姐》推出后，越来越多的游客慕名而来，留宿的游客与日俱增，使阳朔全年大多处于旅游旺季，当地农民继而开展旅游经营业务：如开办餐饮、出租房屋或出售纪念品等，形成了旅游区的社会价值网络，经营各类旅游业务。另外，专门创办“张艺谋漓江艺术学校”，学生免收学杂费和食宿费，学生学习期间白天学习文化知识和专业技能，晚上通过参加演出实习，获得演出补贴，毕业后可直接留在印象刘三姐项目组，实行了“教学、实践、就业”一条龙的办学模式。为当地少数民族地区和贫困山区培养青少年从小培养演艺天赋，从而摆脱贫困。
（二）战略资源和核心战略
这三个组织都把战略资源纳入到商业模式中，每个组织创建各自的商业模式，确保核心战略资产的可持续供应。这些可预见的资源需求不仅仅是采购的问题，它能成为扩展价值网络的契机。通过战略资源，这三个组织扩展了社会价值的同时，解决了资源问题。
1.赛肯集团。易卜拉欣成立赛肯集团种植有机作物首先就面临着资源问题。他计划生产的生物动力和有机耕种当时并不流行，人们认为有机农业风险高、回报有限。易卜拉欣不得不并购土地扩充公司种植能力。但这不是长久之计，会限制业务扩展。因此，他通过COAE和EBDA两个机构大规模促进农业发展，提供有机农业的培训和咨询服务，并且帮助对有机耕作有兴趣的农民界定标准。易卜拉欣进一步对整个行业施加影响。COAE于1992年委任赛肯集团为出口欧洲产品的检验和批准机构，如今赛肯集团也控制着埃及的有机农业标准。并协助EBDA控制40个国家约3000生产者的DEMTER商标的使用。易卜拉欣的方法确保了农民的数量和有机作物产量的不断增长，从而提高了赛肯集团的原材料的供应。截止到20，约800名农民在阿斯旺到亚历山大地区使用生物动力耕种法。
2.格莱珉银行。银行的核心资源是现金。对于发展中国家的银行，需要分析客户和信誉、主要城市的支行分布、监管控制的计算机系统等。然而尤努斯建立格莱珉银行的时候都没有。他只有经济常识和个人资金，却建立了全球成功的微型金融机构。
格莱珉银行商业模式中最重要的是“借款小组”。通过这个方法，可以解决几个资源问题。首先，小组成员自愿选择构成小组并内部监控，不需要银行对他们进行监控和核查。其次，无需人员培训或扩展分行网络，就能迅速地获得潜在借款人。最后，减少了风险。为了取得格莱珉银行的贷款资格，妇女们需要加入孟加拉乡村银行系统，需要形成一个5-10人组成的贷款小组。每个小组根据财务强弱因素对成员进行排序，并由此决定取得贷款的顺序，最迫切需要的成员先获得。一个小组中，每次只能有一个人获得贷款，只有在上一个人清偿完以后，下一个才能获得。每个小组选出一个主席，她只有在其他成员满足贷款条件，比如按周按时还款时，才能最后获得贷款。每个小组成员都明白，由于缺乏其他资金渠道，从孟加拉乡村银行获得贷款对改善她们的处境是重要的。赖账会影响她在村子中的声誉，从而使其他成员失去获得贷款的机会。小组中同伴的支持及压力，提供给每个借款者充分的动力去履行贷款条件。
最初，格莱珉银行可供贷款的资金主要来源于政府或其他机构的捐款。1983年，政府通过立法允许孟加拉银行吸纳存款，1995年，通过以下多项措施实现了最初的自负盈亏的目标。首先：从贷款的第一天，小组成员就要制定储蓄计划，这个计划的条件非常有吸引力，许多不需要从格莱珉银行借款的人都会储蓄。这成为低利率再融资的主要资源。每月储蓄带来1亿的养老金储蓄。当储蓄达到一定数额时，他们还被允许建立按月付息的储蓄账户。通过把借款者变为储蓄者及股东，孟加拉乡村银行成功地把各利益相关方整合到持续消除贫困的目标上来。
3.《印象刘三姐》创业组织。对于一个地方大型文艺演出的筹建和运作来说，票房收入无疑是最重要的。如何能使传统民族艺术文化得以保存和发扬，建立具有艺术感染力和市场吸引力的文化品牌，是印象刘三姐项目高票房的核心。本项目由广西文华旅游公司投资几十万建设，特别邀请张艺谋作为总导演，张艺谋的加入无疑增加了运营成本，但他构思的进一步完善是高票房收入的原因之一。
仅仅靠张艺谋的设计是远远不够的，该项目的运作需要大量资金，起初广西文华旅游公司投资了1个亿用于经营和管理，然而项目的可持续发展必须自负盈亏，实践证明该项目深受中外游客观众喜爱，自2004年正式演出以来，到场观众超过百万人次，年均利润约3000万元，目前由于场场座无虚席，主办者只能将原来的每晚一场增加到每晚两场，这为项目的可持续发展提供了资金保障。
整个演出时间约60分钟，需要600多名演员构成，每场演出一个演员都不能缺少，为了提高演员的素质，《印象刘三姐》对农民演员实行规范管理，增强了他们的组织纪律性和团队意识。公司与参加演出的农民签订劳动合同，依法规范管理，责权利分明，如收到三次以上警告，协议期满后不再续签，有旷工行为的解除合约。这些管理制度为演出提供了演员保障。
过去，许多年轻人都外出务工，现在他们白天是农民，晚上是演员，使他们体验到了新的人生价值，很多当地农民除了演出，还做起了餐厅、旅店，出售纪念品等旅游相关生意，每年直接或间接收益约为600多万元。同时把种植的粮食、蔬菜、水果等直接卖给游客，节省了时间，获得了更高的回报。
（三）客户界面
商业模式中的客户界面研究的是价值转移到目标群体的方法，客户是组织创造社会价值的受益者，这三个社会创业组织创造社会价值的形式虽然不同，但都是为目标群体提供产品和服务而创建的。从这个意义上来说，目标群体就是客户。这三个组织不同于通常的组织，其目标群体都参与到了社会价值的创造和获得中，以创造就业机会，获得市场信息，并直接和客户交互。
1.赛肯集团。易卜拉欣博士认为通过融合社会、文化和经济生活来救国，赛肯集团的目标群体可以被定义为整个埃及社会。虽然不可能把全社会融入到社会价值网络中，但是赛肯集团在尽力实现这个目标。努力的核心是赛肯雇员生活和工作的村庄。在2000公顷的土地上，村庄不仅有农业、加工设备，还有房屋、幼儿园，学校和医院，这里几乎能实现易卜拉欣所有的愿景。这里的环境比埃及的大多数地方都要健康，同样是工作场所，赛肯集团不但提供了安全的工作场所，而且还提供培训和教育。另外，还鼓励员工投入10%的时间学习文化或者参加绘画、唱歌等社会活动。在社会价值网络中，赛肯集团形成了一套有机农业经验共享和互助的农民网络。 赛肯集团的目标群体埃及人组成了价值链。首先，创造了就业机会，这对于面临20%失业率的国家来说非常迫切。其次，根据上面讨论的客户界面，建立了一个健康的环境、提供了文化、社会和专业服务，这些都直接有益于员工。
2.格莱珉银行。尤努斯的目标从一开始就是帮助孟加拉国的穷人，特别是妇女。格莱珉银行通过两种方式把这些妇女融入社会价值网络中。
首先，使他们成为银行的股东，即格莱珉银行的绝大多数股份由贷款人拥有。这确保穷人也可以作为股东通过银行或者利润获得价值，或者获得优惠的信贷。这些是以利润最大化为目的的银行不可能提供的。基于建立能力和责任并行的原则，拥有者和部分拥有者的责任使银行不断运作。其次，格莱珉银行试图将借款人变成企业家。格莱珉银行通过实施各种活动，建立或支持各种组织促进这个进程。这意味着，格莱珉银行同样可以获得由借款人的业务活动创造的价值。
3.《印象刘三姐》创业组织。《印象刘三姐》通过融合社会效益、当地民族艺术和产业增长来发展新农村经济。该项目的目标群体可以被认为是项目所在地的广西地区的贫困农民。一个贫困落后的村庄，被建成一个旅游总收入达到6亿多元的旅游目的地。《印象刘三姐》创业组织通过以下方式把这些贫困农民融入到社会价值网络中。
首先，让这些农民发挥民族艺术特长，成为该项目的主要演员团体。每年公司支付给农民的工资有200多万元。农民白天干活，晚上的空闲时间可以通过演出增加收入。演员团体之间形成沟通界面，对于演出的技巧等方面进行交流。其次，当地旅游产业的发展带动了个体经济的发展。很多农民不满足于做演员，自己纷纷经营旅游相关的生意，这将带来就业机会、提高当地农民的素质。经营者团体也在竞争中不断提高产品和服务的质量。
结论
本文通过研究赛肯集团、格莱珉银行和《印象刘三姐》创业组织三个社会创业组织，分析了社会创业组织发展到能够创造社会经济双重价值的商业模式要素组成。研究得出以下结论：首先，成功的社会创业组织不是只定位在产业链上的特定环节，而是积极地创建自身的价值网络。其次，这三个组织都证明了战略资源和核心战略是商业模式的重要组成部分。最后，它们都有自己独特的方法，把价值转移到目标群体，即一开始就把目标群体融入到社会价值网络中，使目标群体在价值创造中发挥至关重要的作用，并从中获得有吸引力的价值。
本文主要研究社会创业组织如何达到社会经济双重价值，如何从一个需要捐助的单一社会企业转变为可持续发展的组织，希望这些定性研究能够作为未来实证研究的基础。另外，这些观点可以为商业企业重新考虑自己的商业模式提供借鉴。
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作者简介：
秦雯（1983年-），女，青海西宁人，讲师，主要从事社会创业组织的研究。
林海（1981年-），男，山东人，讲师，经济师，主要从事组织创新与社会创业组织，社会企业管理研究。
严中华（1962年-），男，江西鹰潭人，经济管理学院院长，教授，主要从事电子商务信任、社会创业、高职教育研究。
篇4：成功商业模式案例分析
百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破
为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle(美人)，上市行动代号为“ Cinderella”(灰姑娘)，它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心
百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端
百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。
很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。
百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。
Æ做成内房地产企业
为什么风险投资看见连锁就很关注，风险投资就叫风投，即看见好项目就疯。能让风投疯的一种项目就是连锁。连锁业的本质就是房地产。当百丽把百货商场零售柜台牢牢占据之后，后来者就没机会了。不仅鞋业领域的后来者没机会，任何其它领域的后来者都没机会。当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后，它就有了定价权，所以它可以获得62%的毛利率，而且它可以10年甚至长期控制这个平台。
中国的房地产公司看着赚了钱，其实赚的还不算大钱，因为房地产公司很难上资本市场去发展。为什么中国房地产公司很难上资本市场发展，因为中国的房地产公司的商业模式是简单而粗暴的，中国的房地产公司的模式就是拿地、盖楼、卖楼、结束，每个项目重新来过一遍，这样的模式在资本市场是不受欢迎的。反过来说，全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰又是房地产，或者说它的利润来源当中的一个核心的支撑点是来自于房地产。
百丽就是典型的例子，它是个内房地产企业。麦当劳公司的利润来源主要也是房地产，这两个是相辅相成的。这就是我们在设计未来商业模式的时候要思考的地方。我们的商业模式里面有没有能够把房地产当做一个支撑点的要素，而连锁业的本质就是房地产，就是内房地产，所以它已经找到了这个支撑点，而我们其它的产业领域能不能也找到这样一个支撑点，这是百丽这个案例给我们的启发。
Æ通过资本运作扩大终端优势
百丽不仅通过牢牢地控制了百货商场这个终端，同时百丽也非常善于通过资本运作来扩大它终端的优势，所以百丽在融得了摩根·斯坦利和鼎辉基金的投资以后，5月23号在香港上市，上市当天募集资金100亿人民币，股票的市值达到将近800亿人民币，当天国美的市值才360个亿，它因此被称之鞋业国美。
截止到，百丽的销售额已经突破178个亿，它的净利润、规范化的净利润已经突破22个亿，也就是它的税后净利润率大概在12%左右这个水平。这么一个庞然大物在过去的两年里面，依然每年保持高速发展，这就源自于它的并购战略，百丽在上市以后，3.8亿收购了斐乐，6亿收购了妙丽，16亿收购了江苏森达，15亿收购了香港上市公司美丽宝，而美丽宝本身具有多品牌的鞋业的零售权，这就进一步扩充了百丽的零售连锁能力。所以这家公司依然还在快速地增长，虽然它已经是一个将近200亿的公司，这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场。
4.百丽的非凡业绩
现在百丽的鞋业已经有将近7000～8000家零售的终端，它的服装已经有将近3000家的零售终端，中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场，百丽多品牌在百货商场控制了1/3～1/2的柜台，百丽的超级连锁柜台——非连锁的本地化百货商场。中国“鞋王”百丽(01880.HK)发布年报，20营业收入与利润猛增，分别达到178.55亿元和22.79亿元，分别增长53.0%和29.9%，除代工环节外，各个业务板块均实现大幅盈利。调研表明，购买女鞋的原因：44%款式，22%质量，14%品牌。(广告语)只要女人路过的地方，就要有百丽!只要女人经常光顾的地方，百丽就要控制!百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁企业，与其说它是一个卖鞋的，不如更准确地讲，它是个零售的连锁企业。
篇5：成功商业模式案例分析
在分析苹果商业模式创新之前，我们先来定义一下何谓商业模式创新。在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。这篇文章的作者是的马克.约翰逊、克莱顿.克里斯滕森和孔翰宁，其中约翰逊是Innosight公司的联合创始人和董事长，克里斯滕森是哈佛大学教授，“颠覆性创新之父”，孔翰宁则是SAP公司的联席首席执行官。
商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。
其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值;
赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润;
关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值;
关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。
客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。
回到苹果公司的案例上来。苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes + iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。
一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。
成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：
一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润;
二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。
由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。
经常有人拿苹果的赢利模式和吉列的赢利模式相比较，其实这两家公司的赢利模式是很不相同的。吉列主要是通过低价的刀架培养一批忠实的用户，再通过高价的刀片来获取利润。但苹果则是因为能够为用户提供那么多音乐和应用产品的选择，从而可以为硬件设备设置一个比较高的定价，在卖产品的时候就获得了很高的利润。在中国这样的发展中国家，音乐和软件销售收入并不高，但他们已经通过高昂的硬件产品定价，获得了很高的利润了。
明确了客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了，这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。(读帮主感言：关键资源是企业拥有和能够掌控形成核心竞争力的人才与技术、方法、知识产权及对他们的整合)
苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品。(读帮主感言：商业系统的关键流程则是企业运营体系对实现客户价值主张的高效整合结果。实现客户价值传递的核心系统。没有就只有纸上谈兵了)
经过分析苹果在商业模式上的创新，可以看出，苹果在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新，从而在为客户创造价值的同时，也为公司创造了价值，并得到了投资者的认可。支持苹果公司的创新动力的，则是乔布斯卓越的领导力，优秀的产品设计人员，优秀的产品营销人员，以及苹果公司强大的鼓励创新的企业文化和制度。这些要素缺一不可，相互影响并相互转化，形成了推动苹果创新的“动力火车”，创造出一个又一个伟大的产品。
篇6：成功商业模式案例分析
如果微软产品的边际成本几乎是零，而餐馆、制造公司等等的运营成本、材料成本很高，那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢?这些公司还存在并且有人继续在开新的，这本身不就说明还能赚钱吗?
的确是这样，各个行业都可以有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式。比如说，我们经常去的星巴克咖啡店，你不是也喜欢那里吗?本来，咖啡先起源于10世纪的埃塞俄比亚，随后传入中东，到16世纪由威尼斯商人带入意大利，经过英国东印度公司的海外贸易于17世纪初传入英国、荷兰等其它西欧国家，并立即成为西欧的时尚饮料，咖啡馆是人们社交、休闲的场所。到1675年，仅英国就有3000多家咖啡馆，那时的英国移民也把咖啡带到北美，在17世纪末，纽约、波士顿等地也到处是咖啡馆。
你看，咖啡馆在西方、在美国已开了300多年，其数量早已成千上万，有数人都尝试过开咖啡馆、也赚过钱，像这么老的行业，谁会想到还会有创造亿万富翁的机会呢?
但是，这并没阻挡美国人——霍华德。舒尔茨(Howard Schultz)通过开咖啡馆成为亿万富翁，更确切地说他的财富是13亿美元!他于1985年成立今天的星巴克公司的前身，到今天星巴克的市值是254亿美元，短短就创造这种奇迹，而且是在有300多年的老行业里创造这种奇迹!像星巴克这样既没有新科技，又是一个老掉牙的行业，怎么还有机会呢?
首先在于规模，星巴克今天有差不多家分店，遍及全球，这是星巴克跟微软、谷歌类似的地方，都有广大的消费者客户群体，在全球各地星巴克一周销售4000多万杯咖啡饮料，每月销售差不多两亿杯，按每杯3美元算，仅咖啡销售就是每月6亿美元!这是过去300多年没有人做到的，过去没有咖啡馆公司做出这种规模，是史无前例!
为什么星巴克的品牌这么好，世界各地的人都愿意去，而且愿意为星巴克咖啡付这么高的价格?他们是不是靠花很多钱作广告?
的确，几乎所有公司品牌靠花大量资本作广告，依此在消费者群体中建立信任和形象，像衣服、食物品牌都这样。做市场营销研究的人得出的结论是，一般的人在看到一种品牌两、三次之后才会愿意掏钱买它，才会信任它，所以，广告费的投入极为关键。但是，到目前为止，星巴克没有花过一分钱做广告，可它的品牌却是全球咖啡行业最响的，这是星巴克最大的成功妙诀所在，正因为它不花钱做广告也能有最好的品牌，它每卖出一杯咖啡的边际成本就很低，赚钱的空间就大了。”
为什么星巴克不用花钱做广告就能建立顶尖品牌呢?三方面因素带给星巴克劣势。第一，从一开始，星巴克就只选择在最繁忙的市区交叉路口开咖啡店，虽然这些地段地皮租金很高，但非常醒目的位置给星巴克最自然的广告效果，过路来往的人不可能不看到招牌门面，看的次数多了，品牌信任自然就来了。当然，这一点可能早就是常识，从前人们就知道，没有太多特殊的。
所以，更重要的是第二个因素，那就是全球化、全球范围内的人口流动，为星巴克这样的品牌连锁店带来空前的机会。但，有一点很关键，就是人们在各地、各国间的流动要具规模，要频繁，也就是空运、高速公路等交通网必须很发达，跨国间的旅游方便容易。否则，这种跨地区、跨国间的品牌协同效果就很差，这就是为什么在全球化于1980年代重新启动之前，即使有人想像舒尔茨先生这样去创办全球连锁咖啡馆，也难成功。是全球化带来的跨国人口流动造就了星巴克，为星巴克节省许多广告开支，使它每卖一杯咖啡的边际成本很低。有了星巴克这种规模的全球咖啡馆之后，以往传统的咖啡馆日子就不好过了，它们正在被逐步淘汰。
另外一个因素是星巴克在纳斯达克上市，1992年它的股票正是上市交易，也就是说，我们都可以通过买股票成为星巴克股东。许多人认为，向大众发行自己公司的股票只是一个融资事件，如果我的公司不需要资金，好像就不必上市。——实际上，远不是这样，让公司股票上市除了融资之外，另一个同样重要的效果是巩固公司的品牌、增加公司的知名度。在1992年上市之前，星巴克只是在美国西海岸有一定的知名度，其它地方的人不知道有这么一个咖啡馆公司，更不知道它的咖啡如何了。但是，在准备上市的过程中，美国大大小小媒体都在报道星巴克这个公司、介绍它的咖啡是如何如何好。这就好了，连还没喝过星巴克咖啡的人都好奇了，也想去找着试试，一下把星巴克咖啡变成时尚品了。股票上市之后，股价一天天涨，这本身又使星巴克成为新闻，使更多人对星巴克好奇。就这样，虽然星巴克没花钱做广告，其效果胜过广告。”
这就是为什么刚刚在美国上市的中国如家连锁酒店公司会有非常好的前景，在中国各地的酒店到今天还基本都各自为政，相互独立，酒店名字也是五花八门，不知道到底哪家好。这就是为什么每次爸爸在中国旅游时，最痛苦的就是选酒店的问题，它们都说是四星、五星，但根本不知道哪家好。所以，当我知道沈南鹏先生创办了如家连锁酒店，我立即就觉得他的判断真准!他公司的股票上市才3个多月，股价已翻了两倍多。
星巴克的故事，不只是因为其商业模式才很有意思，而且也因为创建该公司的舒尔茨先生是一个非常了不起的人。舒尔茨于1953年出生在纽约的布鲁克林区，是贫困区之一，他有一个弟弟和妹妹。为了支持一家的生活，他爸爸开过出租车和卡车，也在工厂干过苦力活，他妈妈不工作，在家照顾小孩。由于家境困难，1956年，他们一家搬进政府救济的公寓房，靠政府福利补助长大。上的小学、中学以及后来的大学很一般，同学的家境也很穷。12岁开始，舒尔茨每天早起送报纸，赚些钱给自己和家里用。之后，在上初中、高中时，经常在餐馆、制衣厂打工。为了赢得体育奖学金上大学，在中学他发奋踢美式橄榄球，后来得到北密执根大学的奖学金，去那里上大学。在1985年创建星巴克之前和之后，他都是靠自己的奋斗，而不是靠父母的遗产，更没有靠任何人的权势后台。
“靠自己的努力，舒尔茨这样一个家庭背景极普通的人也能在1992年，也就是他39岁时，成为亿万富翁，实现事业成功。像舒尔茨这样的个人故事总是让你爸爸由衷地敬佩，他是我的英雄。在以私有制为基础的美国，由普通家庭出身而成为亿万富翁的个人故事很多，上次谈到的盖茨就是另一例，还有沃尔玛连锁店公司的创始人是这样，戴尔电脑、英特尔、雅虎等公司的创始人也是这样。”
篇7：成功的商业模式案例分析
为什么星巴克会这么成功?
如果微软产品的边际成本几乎是零，而餐馆、制造公司等等的运营成本、材料成本很高，那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢?这些公司还存在并且有人继续在开新的，这本身不就说明还能赚钱吗?
的确是这样，各个行业都可以有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式。比如说，我们经常去的星巴克咖啡店，你不是也喜欢那里吗?本来，咖啡先起源于10世纪的埃塞俄比亚，随后传入中东，到16世纪由威尼斯商人带入意大利，经过英国东印度公司的海外贸易于17世纪初传入英国、荷兰等其它西欧国家，并立即成为西欧的时尚饮料，咖啡馆是人们社交、休闲的场所。到1675年，仅英国就有3000多家咖啡馆，那时的英国移民也把咖啡带到北美，在17世纪末，纽约、波士顿等地也到处是咖啡馆。
你看，咖啡馆在西方、在美国已开了300多年，其数量早已成千上万，有数人都尝试过开咖啡馆、也赚过钱，像这么老的行业，谁会想到还会有创造亿万富翁的机会呢?
但是，这并没阻挡美国人——霍华德。舒尔茨(Howard Schultz)通过开咖啡馆成为亿万富翁，更确切地说他的财富是13亿美元!他于1985年成立今天的星巴克公司的前身，到今天星巴克的市值是254亿美元，短短21年就创造这种奇迹，而且是在有300多年的老行业里创造这种奇迹!像星巴克这样既没有新科技，又是一个老掉牙的行业，怎么还有机会呢?
首先在于规模，星巴克今天有差不多家分店，遍及全球，这是星巴克跟微软、谷歌类似的地方，都有广大的消费者客户群体，在全球各地星巴克一周销售4000多万杯咖啡饮料，每月销售差不多两亿杯，按每杯3美元算，仅咖啡销售就是每月6亿美元!这是过去300多年没有人做到的，过去没有咖啡馆公司做出这种规模，是史无前例!
为什么星巴克的品牌这么好，世界各地的人都愿意去，而且愿意为星巴克咖啡付这么高的价格?他们是不是靠花很多钱作广告?
的确，几乎所有公司品牌靠花大量资本作广告，依此在消费者群体中建立信任和形象，像衣服、食物品牌都这样。做市场营销研究的人得出的结论是，一般的人在看到一种品牌两、三次之后才会愿意掏钱买它，才会信任它，所以，广告费的投入极为关键。但是，到目前为止，星巴克没有花过一分钱做广告，可它的品牌却是全球咖啡行业最响的，这是星巴克最大的成功妙诀所在，正因为它不花钱做广告也能有最好的品牌，它每卖出一杯咖啡的边际成本就很低，赚钱的空间就大了。”
为什么星巴克不用花钱做广告就能建立顶尖品牌呢?三方面因素带给星巴克劣势。第一，从一开始，星巴克就只选择在最繁忙的市区交叉路口开咖啡店，虽然这些地段地皮租金很高，但非常醒目的位置给星巴克最自然的广告效果，过路来往的人不可能不看到招牌门面，看的次数多了，品牌信任自然就来了。当然，这一点可能早就是常识，从前人们就知道，没有太多特殊的。
所以，更重要的是第二个因素，那就是全球化、全球范围内的人口流动，为星巴克这样的品牌连锁店带来空前的机会。但，有一点很关键，就是人们在各地、各国间的流动要具规模，要频繁，也就是空运、高速公路等交通网必须很发达，跨国间的旅游方便容易。否则，这种跨地区、跨国间的品牌协同效果就很差，这就是为什么在全球化于1980年代重新启动之前，即使有人想像舒尔茨先生这样去创办全球连锁咖啡馆，也难成功。是全球化带来的跨国人口流动造就了星巴克，为星巴克节省许多广告开支，使它每卖一杯咖啡的边际成本很低。有了星巴克这种规模的全球咖啡馆之后，以往传统的咖啡馆日子就不好过了，它们正在被逐步淘汰。
“另外一个因素是星巴克在纳斯达克上市，1992年它的股票正是上市交易，也就是说，我们都可以通过买股票成为星巴克股东。许多人认为，向大众发行自己公司的股票只是一个融资事件，如果我的公司不需要资金，好像就不必上市。——实际上，远不是这样，让公司股票上市除了融资之外，另一个同样重要的效果是巩固公司的品牌、增加公司的知名度。在1992年上市之前，星巴克只是在美国西海岸有一定的知名度，其它地方的人不知道有这么一个咖啡馆公司，更不知道它的咖啡如何了。但是，在准备上市的过程中，美国大大小小媒体都在报道星巴克这个公司、介绍它的咖啡是如何如何好。这就好了，连还没喝过星巴克咖啡的人都好奇了，也想去找着试试，一下把星巴克咖啡变成时尚品了。股票上市之后，股价一天天涨，这本身又使星巴克成为新闻，使更多人孕前涂撕闷妗＞驼庋淙恍前涂嗣换ㄇ龉愀妫湫Чす愀妗”
这就是为什么刚刚在美国上市的中国如家连锁酒店公司会有非常好的前景，在中国各地的酒店到今天还基本都各自为政，相互独立，酒店名字也是五花八门，不知道到底哪家好。这就是为什么每次爸爸在中国旅游时，最痛苦的就是选酒店的问题，它们都说是四星、五星，但根本不知道哪家好。所以，当我知道沈南鹏先生创办了如家连锁酒店，我立即就觉得他的判断真准!他公司的股票上市才3个多月，股价已翻了两倍多。
“星巴克的故事，不只是因为其商业模式才很有意思，而且也因为创建该公司的舒尔茨先生是一个非常了不起的人。舒尔茨于1953年出生在纽约的布鲁克林区，是贫困区之一，他有一个弟弟和妹妹。为了支持一家的生活，他爸爸开过出租车和卡车，也在工厂干过苦力活，他妈妈不工作，在家照顾小孩。由于家境困难，1956年，他们一家搬进政府救济的公寓房，靠政府福利补助长大。上的小学、中学以及后来的大学很一般，同学的家境也很穷。12岁开始，舒尔茨每天早起送报纸，赚些钱给自己和家里用。之后，在上初中、高中时，经常在餐馆、制衣厂打工。为了赢得体育奖学金上大学，在中学他发奋踢美式橄榄球，后来得到北密执根大学的奖学金，去那里上大学。在1985年创建星巴克之前和之后，他都是靠自己的奋斗，而不是靠父母的遗产，更没有靠任何人的权势后台。
“靠自己的努力，舒尔茨这样一个家庭背景极普通的人也能在1992年，也就是他39岁时，成为亿万富翁，实现事业成功。像舒尔茨这样的个人故事总是让你爸爸由衷地敬佩，他是我的英雄。在以私有制为基础的美国，由普通家庭出身而成为亿万富翁的个人故事很多，上次谈到的盖茨就是另一例，还有沃尔玛连锁店公司的创始人是这样，戴尔电脑、英特尔、雅虎等公司的创始人也是这样。”
篇8：成功的商业模式案例分析
改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性?
◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。
盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。
创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。
◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。
盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。
创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。
◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。
盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。
创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。
◆招商银行：从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。
盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。
创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。
◆苏宁电器：从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。
盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。
创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。
◆华为：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。
盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。
创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。
◆比亚迪：从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。
盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。
创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。
◆联想：从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。
盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。
创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端资本的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。
对上述商业模式进行梳理不难发现：成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。
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