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雅安市农业信息系统管理模式的构建与实施

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雅安市农业信息系统管理模式的构建与实施(（精选9篇））由网友“春光乍泄”投稿提供，以下是小编为大家准备了雅安市农业信息系统管理模式的构建与实施，欢迎参阅。

雅安市农业信息系统管理模式的构建与实施

篇1：雅安市农业信息系统管理模式的构建与实施

雅安市农业信息系统管理模式的构建与实施

一、雅安市农业信息系统管理现状及存在的问题 1、雅安市农业信息系统的管理现状农业信息作为农业科技革命的先导,为农户广泛提供科技、生产和市场等方面的`服务,向农业生产者、管理者提供有价值的农业资源,优化农业生产技术,提高经营效益.

作者：刘虹郑循刚邓良基作者单位：四川农业大学研究生级,四川,雅安,625014 刊名：农业经济 PKU英文刊名：AGRICULTURAL ECONOMY 年，卷(期)： “”(5) 分类号：F3 关键词：

篇2：雅安市农业信息系统运行影响因素分析

雅安市农业信息系统运行影响因素分析

以雅安农业信息系统发展情况和运行现状与问题为基础,运用实际调查研究和层次分析法,从农业信息系统运行效益影响因素的评价指标入手,系统分析了农业信息系统效益的`影响因素,提出了影响因素的层次结构模型及评价体系.

作者：刘德春邓良基高雪松刘虹作者单位：刘德春(四川农业大学继续教育学院,四川,雅安,625014)

邓良基,高雪松,刘虹(四川农业大学资源环境学院,四川,雅安,625014)

刊名：四川农业大学学报 PKU英文刊名：JOURNAL OF SICHUAN AGRICULTURAL UNIVERSITY 年，卷(期)： 22(2) 分类号：F327.71 关键词：农业信息系统影响因素层次分析法评价指标评价体系

篇3：构建人力资源管理模式论文

4.1共享服务中心

HR共享服务中心主要负责员工入离职管理、企业员工档案管理、薪酬发放、福利保障等基础人事工作的标准化管理[4]。共享中心不仅使人力资源管理者从基础工作中脱离出来，而且将重点整合与管理集团及下属子公司员工信息，使人力资源部及时了解各业务单位的人力资源状况，加强管控。HR共享中心由集团公司统一建设，安排1名经验丰富的员工关系管理人员和1名薪酬福利管理人员担任，以后还将根据集团发展适时调整。

4.2建设HR专家中心

HR专家中心负责提供战略研究、制度创新、管理工具开发等，负责汇总HRBP反馈的各子公司的人力资源方面的问题，并负责优化问题解决办法和工作流程。专家中心服务于企业战略变革，确保各子公司的战略、价值观等与集团公司一脉相承。进入HR专家中心的人员必须有专业的知识和丰富的从业经验，根据现有人员情况，安排1～2名人员担任，后期再招录2名优秀的人力资源管理者共同建设HR专家中心。

4.3设置HRBP岗位

HRBP负责帮助各子公司建立人力资源管理体系、制订并执行人力资源年度工作计划、提升领导力、搭建员工发展通道、协调员工关系、洞察培训需求等工作。HRBP要将人力资源管理与子公司业务捆绑在一起才能推动集团与子公司的共同发展，但同时要注意，HRBP并不是子公司人力资源管理工作的执行者。F集团下属15家子公司中业务相似的可以共用一个HRBP。通过业务分析，安排10名HRBP担任HRBP岗位。各子公司配备至少1名员工作为人力资源管理工作的执行者，同时负责对接HR共享服务中心的工作。

5F集团HRBP管理模式实施建议

5.1获取变革推力

从集团层面来看，HRBP模式的推进是自上而下的，企业高层领导是变革的主要推动力。新模式的推行只有获得高层领导的认可和重视，才能同步推动组织结构、战略等各层面的变革，才能获得企业员工和基层管理者的理解和支持。从业务层面来看，各个子公司高层管理者是推进HRBP模式的保障者。只有子公司高层管理者理解并接纳新的人力资源管理模式，才便于人力资源管理者融入业务单位各项工作中。F集团各子公司高层管理者多是业务部门成长起来的骨干，但对HRBP的管理模式知之甚少，因此，集团公司需要先对子公司高层管理者开展专题培训，辅导其了解变革管理模式的必要性以及如何推进HRBP模式。

5.2HRBP专员能力提升培训

一是业务能力培训，人力资源业务伙伴不仅需要同时具备业务素质和人力资源管理技能，还需要具备处理复杂事务以及人际交往的能力，因此，需要对现有人力资源管理人员进行提升培训。二是与子公司配合的能力培训，人力资源业务伙伴要在集团人力资源部和子公司之间搭建沟通桥梁，将子公司的管理需求传递给集团公司，将集团公司各项规范政策落实到子公司，因此，需要对人力资源管理人员进行必要的培训。

5.3HRBP人员选拔与储备

新的管理模式的推进，关键在于选拔和储备能够担任业务合作伙伴的人力资源管理人员。因此，在HRBP模式推进前，集团公司应该根据HRBP模式的要求构建胜任力模型，对现有人员和新招录人员进行胜任力分析，符合胜任力要求的人员才能担任HRBP岗位。

6结论与建议

任何一种管理模式的推进都需要经历初步建立、改进优化、追求卓越的阶段，HRBP的推进也不是一蹴而就的。在HRBP模式的实施过程中要不断向先进、成熟的企业学习，结合企业自身发展情况适时改进。根据HRBP隶属关系的不同，人力资源业务合作伙伴的操作模式主要有事业部型和人力资源代表型[5]，前者的HRBP隶属于业务部门，后者的HRBP隶属于人力资源部。F集团可以采取人力资源代表型模式，即HRBP在组织结构上由集团公司管理，在形式上派驻至各子公司定点办公，但所有的HRBP定期参加业务会议。业务会议供各HRBP岗位人员提出业务中遇到的问题，交流项目的推进情况。

参考文献

[1]丛龙峰,王金杰.人力资源业务合作伙伴的四种典型模式[J].中国人力资源开发,(17).

[2]刘飞.HRBP视角下人力资源组织结构的改进[J].人力资源管理,(2).

[3]杨梦园.转型期新疆大型民营企业HRBP模式的探索——以T公司为例[J].武汉商学院学报,2015,29(3).

[4]谢海美,陈进.构建基于共享服务中心的新型人力资源管理模式[J].企业技术开发,(28).

[5]杨磊.人力资源业务合作伙伴[J].企业管理,(6).

篇4：构建人力资源管理模式论文

摘要：现代企业的发展使得传统的人力资源管理模式受到质疑，同时,人力资源业务(HRBP)理论在实践和探索中日益完善。本文基于HRBP模式的视角，回顾了人力资源业务伙伴管理模式的发展，分析了F集团的人力资源管理现状，构建了HRBP模式，并为F集团实施新的人力资源管理模式提出了几点建议，以期丰富HRBP模式在集团公司中的运用经验，为其他同类型企业提供借鉴。

关键词：人力资源业务伙伴；管理模式；人力资源管理

中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2015)12(c)-038-03

随着现代企业的不断发展，市场竞争的不确定性和复杂程度越来越高，人力资源管理的角色定位受到质疑，迎来转型契机。在这样的管理背景下，美国密歇根大学教授戴维尤里奇首次提出了人力资源业务伙伴(HumanResourceBusinessPartner,简称HRBP)这一概念[1]。在其后的十几年间，诸多跨国集团如IBM、惠普等都对HRBP进行了不断的实践和探索；中国的华为、联想、阿里巴巴等本土企业也纷纷引入，尝试对人力资源管理进行转型。

1HRBP理论的发展

HRBP从功能上看是为了帮助业务部门做好人力资源整体规划、落实相关政策与制度规范、储备业务发展人才，从形式上看是向业务部门驻派专业的人力资源管理者。HRBP的成功还需要人力资源专家(HRCenterofExpertise)与人力资源共享中心(HRSharedServiceCenter)的支持[2]。人力资源专家提供人力资源各个职能领域的专业建议与解决方案，人力资源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、费用结算等基础性工作支持[3]。

2F集团人力资源管理现状与问题

2.1公司现状

成立于的F集团是江苏北部某城市产业园区基础设施开发、投融资及运营主体机构，成立8年以来公司业务迅速发展，资产规模由十几亿元发展至几百亿元。集团目前拥有一级子公司15家、二级子公司4家、参股子公司3家，涉及房地产、物流、酒店、餐饮、水务、物业、科技投资等领域。F集团子公司业务跨度大、行业成熟度和管理成熟度参差不齐、子公司股权性质不同。

2.2F集团人力资源管理现状

F集团设有人力资源部，内有员工13名，其中从事人力资源管理工作5年以上工作经验的人员9名。公司总部的人力资源管理模式是根据功能划分的模块形式，包括人员招聘与配置、薪酬福利、绩效考核、员工关系管理、干部人事管理。子公司没有单独的人力资源部，由办公室承担一些辅助的人力资源工作。子公司的人员招聘、薪资发放、员工关系管理等都由集团人力资源部代为管理。

2.3F集团人力资源管理存的在问题

2.3.1管理水平难以提升F集团公司员工近千人，分散在不同的业务单位中，人力资源工作者的大量时间用于应付各种日常事务、突发事件、基础性员工管理工作，还需制定各个模块的管理制度并监督执行。传统模式使人力资源管理者囿于提供日常服务中，阻碍了工作效率和管理水平提升。2.3.2管理差异化程度低F集团子公司涉及的领域不同，其对人力资源的要求也不同，但现有的人力资源模式使人力资源管理者与业务单位之间呈现管控与被管控的状态，人力资源管理者不能够深入业务部门了解情况，专业价值难以发挥，制定的各项制度、方案、工作方法难以凸显差异化，未能充分地服务于各子公司和战略发展。2.3.3集团管控受限F集团下属各子公司发展迅速，规模日益壮大，但是，在原有的管理模式下集团对子公司的管控受限，主要因为公司人员信息虽然都由集团人力资源部管控，但人力资源事务繁重，并不能及时有效地筛选、分类、汇总各类人事信息，也就不能及时发现存在的问题。人力资源管理部门信息处理的滞后影响着集团人力资源部对各个子公司的管控。

3F集团构建HRBP的条件分析

3.1优势

F集团对子公司的.管控模式有利于推动新的管理模式创新；现有的人力资源管理人员从业素质较高，13人中工作经验5年以上的为9人，3年以上的为2人，1年以上的为2人，具备培养潜力；子公司人员从20人至上百人不等，业务灵活，适于采用HRBP模式。

3.2劣势

F集团人力资源专业从业人员仅有13人，但是子公司十几家，当前人员配备不能满足开展HRBP的需求；子公司人力资源管理意识不强，原有的人力资源管理由集团管控；子公司负责人趋向保守，增加变革阻力。

3.3契机

集团E-HR的建立为人力资源共享中心的建立提供保障；子公司业务发展对人力资源管理提出了新要求，成为变革契机，HRBP理论逐步成熟；加之华为、联想等大型企业推行的成功经验，为HRBP在中小企业的实行提供了借鉴。

篇5：中小企业实施战略管理模式

1、专业化经营战略

专业化经营战略是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略管理模式。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是中小企业可以集中优势，把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上，集中精力发展新技术、新工艺、新方法，利用科技进步提供的机遇，走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精，小而专”的专业化经营战略，既可在狭窄的产品线和市场上提高质量，扩大批量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略也会存在一定的经营风险，因为专一化往往会过分依赖某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给中小企业带来生存上的威胁。因此，中小企业在实施专业化战略管理模式时要注意选准目标市场，提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作。

2、相关多元化战略

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理模式的角度来说，相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率较高，它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂的、危险的多元化，它一般不能使企业取得一定的协同效应。中小企业应根据自身的特点，实行相关多元化的经营战略。

3、寻找市场空隙战略

中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品，生产自己特有的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，占领市场赢得用户，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息，做出正确的市场进退选择。

4、品牌经营战略

品牌经营战略是以创立名牌为导向推动企业生产经营活动的一种战略管理模式。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。实施品牌经营战略管理模式，有助于巩固已占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。

5、联合经营战略

这是根据中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略管理模式。联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以市场竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。采用这种联合方式的企业之间关系比较紧密，市场竞争力增强，但同时也存在一定的市场风险。所以，中小企业选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。

6、特色经营战略

中小企业规模小，一般无法达到大型企业那种规模经营的要求，这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。

中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是战略管理模式成功的关键。

7、特许经营战略

中小企业利用大企业提供的产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，以给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费为条件，即可在规定的区域内享有一定的垄断和独立经营权利。第二次世界大战后，特许权经营获得了惊人的发展，并迅速推广到商业、服务业特别是快餐业，目前特许权经营战略已成为大型企业与中小企业之间的一种主要形式。特许权经营的最大优点就是将灵活性与规模经营统一起来，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来。中小企业通过特许经营战略可以和大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利，从而使经营战略风险大大降低。

篇6：中小型民营企业管理模式的构建与完善

中小型民营企业管理模式的构建与完善

中小型民营企业管理模式的构建与完善夏显波【内容提要】对中小型民营企业发展各阶段的特点进行了分析，提出中小型民管企业在初建期应采用古典家族企业管理模式，成长期应采用现代家族企业管理模式，快速发展期应采用现代企业管理模式，对管理模式的完善提出了相应的对策与建议。【摘要题】管理方略【关键词】中小型民管企业/管理模式/构建与完善中小型企业在世界发达国家的经济结构中占据主导地位，如德国中小企业的数量占市场经济份额的96%以上。中国的中小型民营企业近年来取得了较大发展，据“中国企业经营者成长与发展专题调查报告”统计，目前我国中小企业占企业总数的64.9%，其中民营企业占企业总数的54.3%，中小型民营企业在增加社会就业机会、企业技术创新、农村现代化、区域经济发展、维护社会稳定、改善经济结构、促进市场竞争等方面起着越来越重要的作用。长期以来，由于传统体制和旧观念根深蒂固，我国中小型民营企业管理的理论研究较西方更复杂，更具特殊性。在管理思想上，目前还存在着中小型民营企业必须实行现代企业管理制度的思想误区。中国加入wto后，国内企业面临行业重新洗牌和企业资产重组的严峻形势。怎样将管理思想、管理理论与我国中小型民营企业经营管理实际相结合，建立系统和有效的中小型民营企业管理模式，成为理论界和企业界共同关注的问题。本文对中小型民营企业不同发展阶段的特点进行了系统分析，提出中小型民营企业在发展各阶段应采取与之相适应的管理模式，从而提高管理效率，促进企业快速发展。一、中小型民营企业管理模式的构建笔者认为，中小型民营企业的发展可分为三个阶段，即初建期、成长期、快速发展期。初建期，企业规模较小、资源有限，为有效降低管理成本和监督成本，应实行古典家族企业管理模式；随着企业发展和规模扩大，进入成长期后，资产所有权与经营管理权相对分离，管理模式应由古典家族企业管理模式逐步向现代家族企业管理模式过渡；进入快速发展阶段后www.unjs.Com，中小型民营企业初步具备大型企业的特征，为实现企业向集团化、国际化方向发展的目标，应逐步推行现代企业管理模式，以适应企业做大做强的需要（见图1）。附图{图}图1 中小型民营企业发展各阶段的管理模式1.初建期以古典家族企业管理模式为主古典家族企业管理模式的主要特征是，企业资本所有权与经营管理权高度统一，家族对企业拥有绝对控制权。古典家族企业作为一种有效的企业组织形式，在发达国家和地区的许多中小企业广泛采用，世界华人企业多数是家族企业，在我国台湾、香港等地区，家族企业不同程度地显示出旺盛的生命力，这些企业家是企业的财产所有者，同时全部承担企业的资本经营、企业管理的风险。家族企业是所有经济单位中最富有动力机制的企业群体，也属于效率最高的经济单位。古典家族企业管理模式在企业发展初期的经营管理过程中具有相当优势，如对经营者激励作用大，利于降低成本（降低企业的创立成本和内部协调成本，减少代理成本和监督成本），企业反应敏捷、决策迅速、执行有力、目标统一，具有极强的“向心力”，资产所有者与经营管理者两者的目标容易达到高度一致，从而有效地实现家族利益的最大化。我国中小型民营企业在创业初期，其创办企业所需的资金大多来自家庭财产积累或家族网络融资，企业资源极为有限，企业的经营管理面临诸多实际问题和竞争劣势，如企业尚未形成规模经济、融资困难、产品成本高、管理制度不完善、人才匮乏等。这些因素客观上制约了中小型民营企业的发展。为有效减少经营风险，稳定和节约成本，实现企业迅速立足和快速发展，中小型民营企业在创建初期，绝大多数企业家将企业所有权、管理决策权、人事财务权掌握在本人手中，经营管理决策多数是依靠企业家本人的经验和高度责任心，管理层大部分来自家族成员，由于有相同历史背景、价值观念、共同利益，因而信任度较高，有利于产生凝聚力，使管理过程中的监督成本降低。大量实践和研究表明，中小型民营企业发展初期，古典家族企业管理模式能帮助其在激烈的市场竞争中快速完成资本的原始积累，它是一种有效和实用的管理模式。企业做大做强必须走现代化、集团化、国际化的道路，中小型民营企业的发展具备一定规模，需要进一步发展时，企业自身发展需要与古典家族企业管理模式的矛盾就会日益彰显，古典家族企业管理模式的局限性在管理过程中越来越显露出来，成为企业进一步发展的障碍。如企业所有权结构单一，所有权与经营权高度集中，很难吸纳外部资本，企业面临融资困难，不利于企业规模的进一步扩大。科学的决策机制和决策分层系统尚未建立，独裁式决策占了较大比例，企业家本人所作的决策占企业总决策的56.75%，与他人共同决策仅占企业总决策的32.45%（《中国私营企业发展报告》），独裁与盲目决策行为对企业的发展具有很大的风险，不利于企业的长期生存。另外，受中国传统文化和我国国情的影响，部分中小型民营企业与国有企业、集体企业的产权关系不明晰，合伙制家族企业内的家族成员间的产权关系不明晰，责、权、利界限模糊。随着企业规模的扩大，两个“不明晰”容易导致产权纠纷，也使得对家族成员做出的贡献难以评价和衡量，收益分配容易产生矛盾，从而阻碍了中小型民营企业的进一步发展。所以，在中小型民营企业进入成长期以后，就需要考虑引入现代家族企业的管理模式。2.成长期的现代家族企业管理模式现代家族企业是古典家族企业发展到一定程度后，经过转型而产生的，它是介于古典家族企业管理与现代企业管理间的一种模式，是中小型民营企业成长过程中必须经历的阶段。随着中小型民营企业经营范围和生产规模的扩大，企业家个人精力与能力有限，无暇顾及企业全部经营管理活动，为保证企业日常经营管理顺利进行，促使企业进一步发展，企业家往往将企业的经营权交给职业经理人，本人则集中考虑企业的发展战略、企业融资、经营管理监督等方面的问题。中小型民营企业进入成长期后，随着管理职能的分工，有必要推行现代家族企业管理模式，逐步取代原来的古典家族企业管理模式。现代家族企业管理模式的典型特点是企业所有权与经营权相对分离，企业的具体经营管理工作由经验丰富的职业经理人负责完成。职业经理人管理经验丰富，受过系统的专门教育，其专业化的经营管理技能对迅速提高企业经营决策质量和管理效率有积极的促进作用。职业经理人在企业管理过程中，由于见多识广，经验丰富，专业性强，容易将现代企业制度与家族企业的具体情况相结合，推行科学的管理方法，使管理监督有效化、企业生产效率化成为可能。同时，专业化人员实施专业化管理，在提高企业产品质量，完善产品市场营销网络，促使企业向规模化方向发展方面，起着十分重要的作用。中小型民营企业由初建期向成长期发展的进程中，及时采用现代家族企业管理模式，能解决原古典家族企业管理模式所不能解决的一些问题和困惑，能更好地适应企业发展的需要。应该看到，现代家族企业管理模式仅仅是中小型民营企业发展过程中的一种过渡性的管理模式，它为中小型民营企业走上快速发展的轨道打下了坚实的基础。3.快速发展期的现代企业管理模式现代企业管理模式的主要特征是资本所有权与经营管理权分离，产权关系明晰，出资者按投入企业资本额享有资产收益、重大决策、选择管理者的权利，专业化的经营管理者负有依法经营、照章纳税，对出资者承担资产保值增值的责任。现代企业管理模式能有效地解决中小型民营企业快速发展过程中资本扩张的需要，是企业向集团化、国际化发展的必由之路。进入快速发展期的中小型民营企业在企业总数中所占比例较小，据调查，在占企业总量96%以上的中小企业中，有80%以上的企业属于“长不大的”企业，10%的企业“长得很慢”，仅有5%左右的企业可以“很快成长”。少数快速发展的中小型民营企业具有发展成为大型企业的强烈愿望，要完成快速成长的过程，实现做大做强的目标，必须具备雄厚的资本。具备资本扩张能力与否往往成为制约中小型民营企业快速发展的“瓶颈”。现代家族企业管理模式中，无论是采用“高所有权――低控制权”，还是采用“低所有权――高控制权”，家族成员实质上对企业具有绝对的控制权，这往往不能很好地解决融资问题。资本有效扩张的途径是面向市场，以股份制的形式进行扩容，实现快速融资的目的，为企业快速发展所急需的先进生产技术和设备打下坚实的资本基础。通过股份制融资，相对分散的股权形式客观上形成了企业所有权和经营权的'彻底分离，使快速发展期的中小型民营企业初步具备了现代企业的典型特征，采用现代企业管理模式的条件日益成熟。现代家族企业管理模式作为一种过渡的管理模式，对中小型民营企业的成长是有利的，但当企业进入快速发展期后，随着企业的资产、研发(r&d)、生产、销售规模的急速扩大，对企业发展和管理提出了更高的标准和要求。现代家族企业管理模式具有所有权与经营权相对分离，家族色彩浓厚的特点，它不能有效解决中小型民营企业的融资问题，也不利于经营管理队伍的专业化，客观上制约了企业快速发展，现代家族企业管理模式需要向现代企业管理模式转变。理论界目前对现代企业管理模式的研究和争议较多，如资产所有者与经营管理者是一种委托――代理关系，由于信息的不对称性，两者在追求各自利益最大化的过程中，经常会出现某一成员在获得自身利益最大化的同时以牺牲其它成员的利益为代价，导致各成员间发生利益冲突；所有权与经营权的分离导致企业的激励机制永远不会完善等。笔者认为，尽管对现代企业管理模式存在一些争议，但仍然是中小型民营企业快速发展过程中应采用的主要管理模式，它需要在具体的管理实践中不断地加以丰富和完善。4.中小型民营企业的管理模式应具有灵活性中小型民营企业只有建立先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进和加快企业发展，在企业的各发展阶段应该建立一种主导型的管理模式。笔者认为，在中小型民营企业的初建期、成长期、快速发展期三个阶段，应分别推行古典家族企业管理、现代家族企业管理、现代企业管理为主的管理模式。在具体的管理过程中，还应综合考虑企业家素质、管理成本等诸多因素，使管理模式具有灵活性，以更好地适应企业发展。现代企业管理模式中，“两权分离”是现代企业的显著特点，在实际的管理过程中，“两权分离”的实施程度，还应该考虑企业家的综合素质，对经营管理者的任用。如果企业家具备高层管理的素质，有能力对企业进行管理，就没有必要选聘外来的职业经理人，最佳的方式是“经营权”与“所有权”合二为一，这种“身兼两职”的管理，可以使企业的长期决策一致而有力度，减少不必要的机构设置。在管理过程中，企业家还应考虑管理成本问题，根据企业内部的人力监督管理成本要符合企业经营的效益原则，如果监督成本过高，会影响到企业的最佳规模，可以考虑利用外包的形式，降低管理成本与监督成本。对一些管理能力有限、自我控制能力有限的企业家，可以考虑外包代替内聘，用较低的交易成本，代替较高的管理成本。结合中小型民营企业自身的实际经营管理情况，在各阶段主导型的管理模式基础上，辅助相应的管理手段，对提升中小型民营企业的竞争力将起到积极的促进作用。二、中小型民营企业管理模式的完善管理模式运用的有效性依赖于相关环境的配套建设，如法律与道德约束机制、信用制度、“权责利”制度等，这也是完善企业管理模式所需要考虑的内容。1.建立健全法律约束机制健全的法律约束机制是中小型民营企业发展的保障。我国目前还没有建成完善的保护企业发展的法律制度，如职业经理人制度等相关法律，由于没有法律进行约束，一方面，职业经理人侵害企业的行为得不到有效制止，另一方面，职业经理人的一些利益也得不到法律的保障。在市场经济发展、企业发展过程中的法律制度尚不完善，目前还存一定范围的法律盲区。企业“两权分离”将导致企业经营管理者与企业所有者之间的代理问题，由于实现了投资主体多元化，企业所有权与企业经营权相分离，所有权对企业的约束相对弱化，经营管理者掌握企业实质性的控制权，容易出现所有者与经营者目标不一致，企业所有者希望最大限度地实现企业财富最大化，而经营管理者往往追求工资收入、奖金及精神上的自我实现，因而两者之间容易产生矛盾；同时，由于存在信息不对称性的客观现实，当企业经理和所有者利益发生冲突时，经理往往隐瞒事实真像，欺骗所有者，侵害所有者的利益，如企业经营管理者泄露企业核心机密，损害企业形象，扰乱企业原有的客户关系等，这些行为因缺乏相应的法律约束机制，得不到有效制止，从而影响企业的发展。只有建立和健全法律约束机制，才能促进中小型民营企业良性发展。如通过完善职业经理人制度，让企业资产所有者与经营管理者有章可循，使双方受到制度的保护和约束；借鉴西方一些行之有效的法律规范我国的市场经济，如个人破产法等；建立非竞争条款，并在法律上予以保护，完善同行业竞争的相关法律，对资产所有者与经营管理者进行相关限制，促进其努力工作，避免使用非法手段进行不正当竞争，创造一个公平的竞争环境。在资产所有者与经营管理者间健全约束机制，包括内部约束（订立公司章程，实行合同约束，激励中体现约束）和外部约束机制（法律约束、团体约束、道德约束），设立强化执行、维护制度的机构。通过完善中小型民营企业的法律保障，促进管理模式的有效实施。2.建立健全道德约束机制目前我国的社会道德约束机制相对较弱。为此，在建立健全法律约束机制的同时，也应在资产所有者与经营管理者之间建立完善的道德约束机制。第一，应逐步建立社会评判职业经理人的标准，完善职业经理人的道德准则，通过标准约束管理者，通过准则衡量管理者。第二，成立社会中介评价机构，建立透明的、可操作的职业经理人评价体系和有效的企业和经营管理者社会评价机制，通过对资产所有者与经营管理者的经营业绩、诚信度、信誉度等进行评估，促使企业所有者与职业经理人之间建立起良好的信任关系。第三，建立企业与个人的信用评价机制，建立企业资产所有者与经营管理者的信用制度，建立披露制度（档案记录）。企业选择经营管理者时，首先应查看他的档案记录，使不良档案记录对经营管理者本人的威胁要远高于财产连带责任。社会广泛宣传、遵守信用制度，营造一个注重信用和信誉的良好环境，让资产所有者与经营管理者对信用度引起充分的重视，从而改变注重短期利益、忽视信誉的状况。第四，建立职业经理人间的同行公认的工作守则，通过同行业公认的工作守则对企业资产所有者和经营管理者进行有效约束。3.建立健全有效的激励机制，营造良好的内部环境中小型民营企业管理模式建立的出发点是促进企业持续、稳定、健康发展，调动资产所有者与经营管理者的积极性，形成有利于企业发展的强大合力。在通过法律、道德进行约束的同时，更重要的是应建立有效的激励机制，激励、约束并重，促进企业发展，形成社会和企业、资产所有者与经营管理者共赢的局面。建立合理的绩效考评体系和收入分配体系，建立收人、股权、期权相结合的激励机制，充分调动经营管理者在企业管理过程中的主动性、积极性、创造性，将经营管理者的未来与企业的未来结合在一起，与企业同兴衰、共荣辱。管理模式得以有效实施，关键在于营造良好的内部环境。良好的内部环境是任何管理模式得以有效运行的前提，内部环境建设主要取决于企业家本人对环境的认识和重视程度。对于缺乏管理意识的企业家，应努力提高自身素质，为经营管理者营造良好环境，正确处理职业经理人与家族成员管理者间的利益冲突，建立有效的企业激励机制，吸引人才、留住人才；根据企业自身实际，建立科学合理的规章制度，通过制度进行管理，合理分工，建立健全相应的“权责利”制度，明确各个层级管理者的职责范围，改变权力过分集中、处理事务效率低下的局面；正确认识企业的实际情况，客观分析行业、地区、自身的优势与不足，正确衡量企业所处的发展阶段，科学评估自身的监督管理成本，选择符合企业发展要求的管理模式。三、需进一步研究的内容本文对中小型民营企业务发展阶段应推行的管理模式进行了系统分析，并提出了相应的对策和建议。笔者认为，文中有些内容尚需进一步研究与探讨，如中小型民营企业初建期、成长期、快速发展期的规模鉴定与考证，企业管理模式与企业规模的实证关系分析，都需要进一步研究。另外，中小型民营企业家的素质评估也需进一步研究，它关系到企业家本人是否可以“身兼两职”，同时也决定了企业是否应采用外包等管理手段，以有效降低管理成本等问题。收稿日期：-03-01【参考文献】1 顾颖.私有中小企业产权激励、绩效及其对比分析.人文杂志，(2)2 张军.现代产权经济学.上海三联书店.上海人民出版社，1995.3 郭巧合等.浅谈企业经理的激励问题.经济师，(9)4 梁显忠，孙文玲.家族企业的分类及优缺点分析.统计与决策，(1)5 christopher m s.negotiation and renegotiations of finance contracts under the threat of predation[j].the journtd of industrial economics,sep,.

【原文出处】科学学与科学技术管理【原刊地名】津【原刊期号】200405【原刊页号】118～122【作者简介】夏显波(1971～)，男，四川仁寿人，西南交通大学经济管理学院博士研究生，研究方向：企业管理、信息资源管理。西南交通大学经济管理学院

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篇7：总分公司财务管理模式构建研究报告

分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高；在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

一、授权控制

总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、授权管理资产

总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

2、资金支出授权

对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

二、预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排；分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系；分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。

篇8：浅析图书馆管理模式的构建论文

浅析图书馆管理模式的构建论文

一、引言

近几年来，信息技术得到了很大的发展和提升，随着信息技术的发展，越来越多的行业开始在日常管理工作的开展过程中引入信息技术，信息技术的引入不仅可以提升管理质量和管理水平，最重要的是可以促进管理效率的提升。图书馆作为中职院校的信息储存中心，其本身具备信息量大、文献载体多元化的特点，因此，针对于图书馆的管理其实就可以采用信息化的管理模式，进而提升管理质量。由此可见，探讨中职院校图书馆管理模式构建的重要意义。

二、现代中职院校图书馆的基本特征

（一）信息量大、种类多

图书馆具备的第一个特点就是信息量大、且图书的种类比较多，借阅者的数量也比较多，这样的情况下，针对于图书的管理就具备一定的难度，这也是为什么大多数的图书馆针对于图书的管理都存在很多的问题的原因。最常见的就是图书堆放杂乱无章、借阅者无法快速找到图书、图书失窃现象比较严重等等。这些问题的存在严重影响了图书馆管理工作的开展，也引发学生产生很多的不满。

（二）文献载体多元化

随着人类文明的进步，文献信息发展迅速，文献载体也变得越来越多样化，除了传统的纸质版的图书以为，还有很多电子版的图书，这样的情况下，传统的纸质版的管理模式已经无法适应新时代下对于图书管理的基本需求，因此，就要求我们对图书馆的管理模式进行创建和创新。

（三）传统的纸质文献

载体已经无法满足现代文献信息存储的需求。随着计算机技术及相关存储技术的进步，光盘管理系统和硬盘存储系统，以及数据库空间的发展，电子出版物大幅度增长，文献载体多元化使现代文献信息的存储海量化，压缩了存储空间，提高了文献信息的可利用率。

三、我国中职院校图书馆管理模式创建

（一）信息化管理模式

新形势下，针对于中职院校图书馆的管理，首先应该做的就是实现信息化的管理模式，无论是针对于图书信息的管理、图书借阅的管理、图书查阅管理还是对于图书的购买的管理，都应该采用信息化的管理模式，让学生通过电脑便可以直接查询到所有的图书的基本信息以及基本情况，进而提升图书的管理质量，促进图书馆管理工作的开展和执行。

（二）多元化的服务模式

传统的管理环境下，中职院校图书馆针对于图书的管理只能人工服务的方式，而如今，在信息技术的帮助下，除了可以采用人工服务的方式以外，还可以采用信息化的服务方式，比如，可以设立专门的电子信息平台作为咨询平台，学生可以通过该平台询问相关的信息，这样既可以帮助图书馆减少人力资源成本，又可以让学生实现随时随地查询所要借阅的图书的`基本情况，进而实现管理模式的创新，为图书馆的管理工作和开展学生的阅读提供一定的便利性。

（三）开放化管理

很多中职院校图书馆都是针对于本校学生开放的，这样一来，便会导致图书馆的经济效益比较差，在图书馆经济效益差的情况下，针对于图书馆的建设工作的开展和图书的购进工作的开展自然就存在很多的不足，进而使得很多的中职院校的图书馆环境不是十分好，图书的种类也不是足够丰富，这样的情况下，会严重影响学生的阅读质量。为了实现这一问题的改善和提升，对于中职院校的图书馆来说，其实可以采用开放化管理模式，除了本校的人员以外，也可以欢迎校外的人员来借阅读书，进而实现图书馆的管理效益的提升，为图书馆的构建工作的开展以及图书丰富性的提升奠定一定的基础。

（四）加强馆员队伍素质建设

人才是各个行业管理的核心，针对于图书馆管理工作的开展也是一样，需要建设高素质的管理人员和管理队伍，因此，针对于中职院校图书馆的管理，除了要做到以上几点以外，还要加强馆员队伍的建设，进而提升图书馆的管理质量。比如说，针对于图书馆的馆员，可以事先开展一定的培训，提升管理人员的管理素质。除此之外，还可以提升馆员的信息技术水平，聘请专业的信息技术人员来为图书馆的馆员开展培训工作，提升他们自身的计算机水平，进而为信息化管理工作的开展奠定一定的基础。

四、结语

综上所述，我们可以发现，中职院校图书馆大都具备图书多、信息量大、种类繁多的特点，因此，针对于管理工作的开展具备一定的难度，21世纪的今天是信息化的时代，因此针对于图书馆的管理，也要进行新的管理模式的创建，继而促进管理工作的开展和执行，为中职院校图书馆管理工作的开展做出一定的贡献。

参考文献：

［1］闫宗民．中职院校图书馆信息管理系统的设计与实现［D］．电子科技大学，2014．

［2］杨小青．浅析中职学校图书馆管理模式创新［J］．内江科技，2012，（11）：8．

篇9：分公司财务管理模式构建研究

分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同，对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高;在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

一、授权控制

总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、授权管理资产

总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处

置的权力应受到限制。

2、资金支出授权

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

二、预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排

;分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度，

预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营;在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制;依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。

三、会计核算

对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的积极性;相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息，如果完

全下放(即分公司自行设定财务部门和人员)，还可能增加总公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。

四、审计控制

应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。

五、结论

建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将形成对分公司有效的财务管理体系。

这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。

这个体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证各级责、权、利安排的明确、有效。明确就是目标尽可能量化;有效就是权责利对等，监控全面，激励和约束机制完备。

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