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AMT咨询浅析IT治理的基本体系

时间：2023-04-08 07:36:01 其他范文收藏本文下载本文

AMT咨询浅析IT治理的基本体系（共9篇）由网友“日番谷冬狮郎”投稿提供，下面是小编给大家带来的AMT咨询浅析IT治理的基本体系，以供大家参考，我们一起来看看吧!

AMT咨询浅析IT治理的基本体系

篇1：AMT咨询浅析IT治理的基本体系

构建全面的IT治理体系，首先要搞清楚IT治理是什么，IT治理和IT管理分属不同层面，打个比方来说：火车行驶中管理仅仅是执行，是开火车，解决如何让火车跑得更快的问题;而治理则是谁来做决策，在哪修轨道，约束火车必须在轨道上行驶的问题。但同时治理和管理又是一个硬币的两面，缺了谁也不行。简单的说 IT管理解决的是如何把事情做好，IT治理决定的是要做哪些事，谁来做这些事，以及决策机制如何建立、监控的问题。

公司治理与IT治理

IT治理的提出，一方面是因为信息已经成为企业最为宝贵的资产，IT在组织中已经扮演一个影响到组织全局、影响到治理层面的角色，另外一方面与全球瞩目的焦点难题—— 公司治理亦有着深刻的渊源。那么IT治理和公司治理到底是什么关系呢?

众所周知，公司治理问题一直是企业制度与组织的核心问题。近年来，因上市公司频频“惊曝黑幕”，“公司治理”成为全球性的问题。从美国的安然、世通、施乐等粉饰业绩甚至导致企业崩溃的案件，到日本雪印食品公司舞弊案件，都使得公司治理正在成为企业议事日程中最重要和最迫切的任务。公司治理是一种对公司管理和运营进行监督和控制的体系。它的核心是在所有权和经营权分离的条件下，解决好所有者和经营者的利益不一致而产生的委托—代理关系。其目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层维护股东的利益，实现公司价值和利益的最大化。

IT治理就是公司治理的一部分。来自国际信息系统审计与控制协会 (ISACA)对IT治理的定义：IT治理是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标，

笔者从国内著名的管理咨询公司AMT咨询了解到他们一般都使用上述表述来定义IT治理，并指出，IT治理必须与企业战略目标一致。IT治理和其它治理主体一样，是管理执行人员和利益相关者的责任。研究IT治理，须将其放在组织背景中，将其看作是必须通过治理而产生价值地六种关键资产(人力、财务、实物、知识产权、IT、关系)之一。

IT治理和IT管理

提到I T治理，很多人难以区别IT治理和IT管理。IT管理是公司的信息及信息系统的运营，确定IT目标以及实现此目标所采取的行动;而IT治理是指最高管理层(董事会)利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上。可见，IT管理就是在既定的IT治理模式下，管理层为实现公司的目标而采取的行动。

IT治理规定了整个企业IT运作的基本框架，IT管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好IT治理模式的公司，即使有“很好”的IT管理体系(而这实际上是不可能的)，就像一座地基不牢固的大厦;同样，没有公司IT管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际的内容。

IT治理的起源、发展历程

为了更好理解IT治理的内涵，需要追溯IT治理的起源，搞清楚IT治理的发展历程。我们将IT治理的发展划分为三个阶段，从1980年-我们称为准备阶段，这一阶段诞生了许多相关的IT治理框架模型、但是并没有一个全面清晰的IT治理概念的提出，还停留在对IT管理和控制框架的摸索中;19BIS的报告将IT管理和控制提高到了IT治理的层面，这个时候IT治理真正进入了起步阶段;SOX404条款的生效，促使企业将IT治理提高到了一个前所未有的高度。

最后用一句话来概括IT治理的发展历程：企业管理的信息化和亟待改善的公司治理状况共同促成了IT治理的诞生、融合和发展。

篇2：AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系

随着军工企业的股份制改造、重组、兼并活动的频率加剧，集团化的市场运作趋势势不可挡，在这样的新形势下，必然要求我们在集团管控能力和认识上有所提高。在集团化运作的过程中，军工企业开始逐步引入先进的集团管控技术和工具，却发现其应用效果不理想，甚至失败!失败的背后可以发现很多军工企业并非真正采用现代的管控方法，经验管控的情况较为普遍，管理水平并不高，陈旧的管理跟不上现代的运营模式。但最深层次的原因是集团公司管控没有真正结合自身实际，特别是军工企业所具有的特定性，缺乏对结合实际的基于企业治理结构的管控体系。AMT咨询军工行业线研究表明：军工企业的管控体系必须兼顾三点要求，即符合国有控股的产权制度特征;符合军工行业特征和控制集团管理体制;符合军品民品结合经营管理模式。

自上世纪80年代以来，特别是冷战结束后，为适应国际形势的变化，美国、俄罗斯、西欧等许多国家对国防工业实现大规模调整改革、组建大型军工集团，实现集团化、规模化经营。这是全球经济一体化发展和国际竞争日趋激烈的必然结果。在世界性军工企业集团发展的必然趋势下，，我国国防科技工业管理体制实现了重大变革，成立了新的国防科工委和总装部，5大军工总公司改组成为了10大军工集团，向建立国防科技工业新体制迈出了关键一步，

实现集团化至今以来，军工企业经济快速增长，运行质量和效益明显提升。国家先后出台了7项文件、积极推进军工业的市场化改革步伐，基本上确定了股份制改造、引入非公有制经济和发展民品这三大路线。同时，上市公司也加快了资产注入和再融资的步伐。随着军工企业股份制改造的加快，优质的军工资产将会大规模、持续进入上市公司。

著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。波特所指的结构，并不仅仅是简单的组织结构，而是一套完善的、系统性的集团管控体系。

结合价值链重新定位业务组合及战略

军工企业及下属各业务单位分布面广、同类型企业由于所处地理位置大不相同，自身条件、经济条件以及社会环境存在较大差异，使企业在经济效益、资源分配、技术积累等多诸多方面造成了不可比性，在系统内部形成明显的差异性。同时，虽然军工整体行业由于保护主义的存在，各个层次上存在“大而全”、“小而全”的现象，但仍未发展形成军工产业链内部需求的协同运作的局面，即军工企业普遍缺乏一种横向管理体系，以通过内部资源配置来增强下属公司的协同关系。

因此，集团在整合资源的过程中，应按照价值链的理论从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本和提高效能的方法，打破原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，以发挥集团公司的协同效应，分享并购重组带来的增值。

篇3：AMT咨询：快速消费品企业如何打造营销流程体系

营销流程体系建设是一个业务流程重组的过程，只有基于对企业业务模式分析的基础上，建立起全局化和结构化的流程管理体系，才能提升企业整体协同能力，

AMT营销管理咨询团队研究表明：不同企业营销体系所包含的业务领域会有所不同，一般来说，快速消费品企业营销流程体系建设的主要内容包括营销战略管理、品牌管理、价格管理、促销管理、渠道管理等5大核心领域流程。5大流程间又相互配称，从而形成整体一致性：首先是从战略制定到执行的一致性，营销战略管理确定方向和组织的资源分配，品牌管理、价格管理、促销管理、渠道管理按照战略执行，并对战略提出修正。其次是品牌一致性，在价格管理、促销管理、渠道管理中保持品牌定位和传播的一致性。通过5大核心领域流程建设，使各级销售组织围绕流程进行协同工作，通过目标计划与执行评估的相互促进实现持续改善。通过会议体系和信息管理形成两大支撑体系，保障流程的节拍运作和信息的及时沟通传递。

营销流程体系构建思路和方法

1、营销战略管理流程优化

营销战略管理流程优化首先明确在战略制定过程中各级销售组织的定位和分工，建立战略制定过程的管理时钟，明确了在战略制定过程中什么时间节点由哪个部门哪些岗位来完成相应的工作，并通过专业梳理工具的运用，进一步梳理出每项工作的前置任务和输入输出物，明确对战略制定各环节重要输出的决策评审机制;通过各种固定节拍的战略管理会议明确流程执行节点，明确战略务虚会、战略沟通会、战略质询会等一系列会议时间，形成稳定的流程运作节拍，保证了战略制定中营销整体战略和各区域战略以及各职能战略的协同。

在战略执行保障方面，建立各组织层级战略执行回顾机制和运营计划管理机制，形成基于战略目标的差异分析――发现问题――制定行动计划――跟踪改进落实的战略执行评估体系，使得营销战略得以有效贯彻地执行落地，并使战略制定、执行、回顾、改进形成有效地良性循环。

2、品牌管理流程优化

品牌一体化的推进过程，是企业品牌管理体系调整和完善的过程，需要从下面三方面进行发力：

(1)建立合适的品牌管理组织机构：得到高层的高度认可，获得足够的资源保障，配备专职品牌管理专业人士;

(2)明确制订一套品牌管理关键流程：对品牌的整个生命周期进行管理，并持续地一致性地对品牌所有的决策进行管理;

(3)对品牌形象和品牌体验的一致性沟通进行有效管理，包括企业内部各部门之间和与外界的相关机构。

品牌管理既涉及到战略又涉及到实施，从整个品牌管理体系上来讲，我们将品牌管理由上到下分为品牌战略、品牌策略和品牌运营三层，不同的品牌管理业务具有不同的管理重点和模式，因此流程优化的方法也有所不同，

品牌战略、品牌策略层面流程：新时期营销的成功，取决于品牌在消费者心智中以定位实现区隔，占取心智资源。品牌战略，就是品牌定位的确认，也就是为一致性的品牌建立方向。品牌战略与品牌策略的制订，首先从消费者研究出发，通过品牌规划与年度计划制订流程，确定品牌定位、品牌策略，并在品牌定位与品牌策略的指导下，制订产品线规划、品牌推广活动规划与媒介传播策略，指导未来3-5年的品牌运营和发展。品牌规划与年度计划制订流程核心是明确与公司整体战略规划时钟相匹配的品牌规划与年度计划制订时钟以及品牌定位、品牌策略、产品规划等品牌管理要素的决策机制。品牌运营层面：在明确品牌战略与品牌策略的基础上，品牌运营管理流程的构建，为品牌战略与策略的落实提供了保障。任何一环营销活动，都是为了协助品牌去建立、加强或巩固一个定位，以此影响消费者的购买决策。品牌运营流程包括媒介管理流程、品牌推广项目管理流程以及品牌形象管理流程。媒介管理、品牌推广项目、品牌形象管理通常是以项目方式运作的，因此，借助于项目管理工具，构建标准化的项目立项、项目执行、项目评估等流程，有助于规范品牌业务运营，实现知识的持续积累。

3、价格管理流程优化

价格管理流程可细分为价格规划、价格制定与调整、价格分析三大部分：

(1)价格规划：首先制定价格体系建设规划，统一价格体制的推进，价格改进项目的规划，其次制定全年的价格规划，最后根据营销战略和内部价格的规划，对明年价格的调整进行规划。

(2)价格制定与调整：根据企业自身产品价格管理特点和要求，制定新产品价格，并根据内外部需求进行价格调整，价格制定与调整的流程的核心是要将公司对价格管控要求体现在流程中，明确不同管理层级的销售组织对价格管理的权限。

(3)价格分析：除了整体的价格规划以及日常的价格管理外，还需要对价格按照季度、年度等对价格、利润情况进行分析。

4、促销管理和渠道管理

由于快速消费品属于冲动性购买产品，产品的外观/包装、广告、促销、价格、售点生动化等对销售起着重要作用，因此促销活动是市场营销手段的重要组成部分，只有终端促销工作切实做好，渠道才算真正畅通，否则投入资源将大打折扣。从流程管理的建设上来说，促销管理的流程建设重点促销计划和促销费用的管理。

结合快消品企业现代零售渠道为主的多渠道并存模式，渠道管理流程建设的重点是根据不同渠道进行不同的流程设计：一般包括KA管理、经销商管理等。

在促销管理和渠道管理领域，在流程建立和完善的基础上，企业进一步应沉淀经验，形成一些指导性的促销管理手册、经销商管理手册、KA手册等，具体指导一线销售人员的销售执行。

AMT营销管理咨询团队认为：流程管理体系的建设是一个不断持续优化的过程，快速消费企业的营销流程体系建设更是如此，随着外部市场环境的变化、营销战略和重点以及内部的管理改进要求，营销流程有会不断的优化，以更有效的支撑业务运作。

篇4：基本医疗保险咨询

各位好

广州的公司，总公司不在广州。公司对于外籍户口及广州农业户口的员工都只购买商业医疗保险。这做法是否违法？如果是违法，如何保障员工自己的权益？

广州有什么明确条例规定：必需给员工购买基本医疗，特别是广州农业户口必需购买基本医疗保险的？先谢了~

PS:大家是否有广州市社保条例明确公司和人个缴交的比例？

[基本医疗保险咨询]

篇5：AMT咨询：浅析集团型企业的信息化商业价值

在很多集团型企业，信息化长期得不到重视，高层领导无法认识到信息化的深层价值，集团总部也很难直接获取到信息化最直观的内容，从信息化的普遍认识来说，信息化是支撑工具。然而从集团型企业的管理来看，信息化核心是公司治理、集团管控。信息化的深入开展需要通过信息化人员不断扎实工作、寻求价值点，也需要主动向高层进行“营销”，展示并推介信息化的商业价值。

国内管理咨询公司AMT信息化建设专家提出下几点关于集团型企业信息化商业价值“营销”推进的方式：

服务为本

信息化是做出来的，不是说出来的。首先你对自己的定位应该是服务部门，如果服务到位，那么各部门就离不开你，你就会受到重视、支持、配合，办事情自然可以水到渠成。

信息化立听

信息化人员和部门要能够参与公司的重要管理层会议，才能及时了解管理动态、发展思路和管理模式，进而才能积极思考信息化。

信息化立言

信息化进入战略规划、计划与预算、经营分析、工作报告，这是非常好的发展契机。信息化与人力资源、财务一样，也是管理职能，也存在着对下属公司的职能管控。

寻找价值落点

理解集团管理的核心，寻求信息化价值落地点，支撑企业战略落地，

年度目标怎么去落地?哪些计划和策略来支撑?哪些部门去负责?这些问题非常关键。企业的战略制订非常容易，但是企业战略的落地，需要有一套体系，一套工具。信息化是一个很好的手段，它不但把战略指标进行分解，而且分解完之后又回过来不断地调节战略，形成从战略、计划、预算、经营分析到业绩考核的闭环。信息化做到了对战略的支撑，这种企业才是良性的。信息化本身也就成为企业的价值中心。

信息化“秀”

发布信息化年度报告、信息化白皮书、信息化内刊等。国内外做得最好的企业、最灵活的企业，会内部公开发布信息化年度报告、信息化白皮书和信息化内刊等，这是一个展现信息化能力及其商业价值的一种手段。信息化年度报告是以深层次展示企业商业价值为目标，定期向公众发布的信息化业绩报告。信息化白皮书是展示信息化战略、信息化目标、组织、服务指引、核心应用的有效载体。信息化内刊可以以季度的方式及时传递信息化理念、信息化进展、信息化应用须知等内容。

IT价值评估

IT的评估方法有很多种，基于平衡计分法的评估是其中一种。IT商业价值评估可以从财务、业务流程、客户价值、组织成长与创新四个方面进行。评估之后寻找价值点、寻找改进点。

信息化向下延伸、输出

集团总部的信息化本身能够发挥的空间是有限的，如何能够推动集团下属企业信息化的成长，始终是集团总部能够发挥的优势，但这也是信息化的难点。信息化向下延伸和输出的内容可以从如下几个方面开展：一是从协作、沟通、共享的角度推广或推进信息化;二是从业务支撑共享平台、信息技术资源整合入手;三是输出信息化管理规范、信息化技术规范、信息化管理经验。当然，如果集团总部足够强势，并且对下管控主要是运营管理的话，那就是直接统筹开展下属公司的业务系统建设了。

篇6：AMT咨询：信息化建设助力军工企业管理提升

我国军工企业从建国以后经过50年的发展，国防实力得到了明显的提升，为国家繁荣和安定做出了巨大贡献，国有军工企业也在国家产业结构中占据了不小的份额，但与国外发达国家相比仍存在着较大的差距，AMT军工行业专家研究表明：国外军工企业近百年的历史，在管理模式上有了很大的发展，许多优秀的企业逐步形成了自己的管理风格，也给军工企业带来了许多管理观念上的冲击。近十年来，经过不断学习国外先进的研发生产管理经验，军工企业传统的集约型行政指挥模式也逐渐向以产品项目为主的矩阵式管理模式转变。目前，军工企业正在经历第三次转型，其主要特点是以“制度创新、模式创新和管理创新”为重点和突破口，从“企业体制、管理制度和经营模式”三方面进行转变。

军工企业管理现状

很多企业都会在发展过程中遇到问题和困惑，认清当前的情况可以为制定今后的解决方案和计划提供客观的依据。AMT军工行业专家认为，目前军工企业的管理现状是正处于从职能型管控向流程型管控模式转变的初级阶段。

这个阶段的特点是有基于高度职能化的分工，但是各部门的职责分工不够明确，多头管理和管理盲点均有出现，流程执行情况不能有效支持跨部门的协作工作，但是企业希望通过努力达到“以制度管人，以流程管事”的目标。

下文将分析大部分军工企业现有的组织模式与职能型管控模式的匹配程度，然后分别从流程的制定、执行和维护情况来说明企业的流程管控能力。

职能型管控模式具有以下明显特点：

1. 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。

2. 各职能部门的工作指导是以本部门的专业业务为中心，而不是以项目为中心。职能部门常常倾向于选择对自己部门最有利，而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是职能导向而非项目导向，

3. 组织缺乏弹性，跨部门协作没有明确的制度流程来约束，导致部门间职责不够明确，需要花费大量的时间完成协调工作。

目前大部分军工企业都具有明确的按照职能划分的组织结构，专业化分工较为细致，并在持续调整优化过程中。部门内部管理灵活性比较大，决策效率比较高，在现有的管理制度下，管理比较有序。在企业内部，也很容易对突发失控和忙于救火等特殊情况进行有效遏制。

但由于在管理体制上，大多数企业还带有计划经济以及“大军工”时代的管理烙印，本质上还是一个“人治”的阶段。跨部门的业务流程较为繁琐，管理职责不清、奖罚不明、“政出多头”、造成谁都管、谁都不负责的现象，打乱了正常的工作秩序，造成诸多矛盾。

目前大部分军工企业围绕着核心价值链，部门的工作和决策逐渐偏向于项目运作考量，但更多还是以本部门为主。尽管军工企业实行以科研产品为导向的多项目管理，但部门间协同运作能力不强，部门的界限并没有完全打破，各部门的职能并没有进行串行管理，导致目前以项目为中心的矩阵型管理模式并未真正有效地形成。这也是职能型管控的不足之处。

在流程制定上，大部分军工企业内部都有成型的管理体系和管理制度文件，但是一方面，由于公司对于流程的制度文件宣贯程度不够，加上纸质文件的获取和查询不是很方便，理解起来也需要很多时间，导致大部分的员工都认为流程、特别是跨部门的流程定义是不清晰的，导致现有流程文件虽然较为完善，但对跨部门关键流程节点的职责定义不明确，对业务工作的指导性不强，可执行度不高。

从流程的执行情况来看，目前的流程执行能力并不能为企业的运营能力提升提供支撑。在日常工作中，在流程定义尚不清晰的前提下，大部分流程的执行还是较为通畅的。出现这个现象的原因，是由于在具体的流程执行操作过程中，制度的要求更多流于形式，缺少相应的机制来保障制度的执行。相关的节点操作者，特别是资深的员工，对企业的整体情况比较了解，可以根据流程的实际情况来决定流程的流转，操作方法较为灵活。但是这样也导致了流程执行进度的不可追溯，跨部门的流程工作随意性比较大，更多的是依赖长期形成的工作经验和习惯。因此，在实际的工作推进中，会经常出现特事特办现象，为了工作开展而逾越规章制度，导致了部门间的协同运作能力不强。而且，员工多为被动型管理模式，并未形成员工自发提升的主动型管理，员工的流程管理执行力还有很大的提升空间。

篇7：AMT咨询：企业流程优化实现战略落地

很多企业管理者认为流程就是执行层面的事情，流程就是操作环节对工作流转的定义，和企业的战略落地完全是两回事，事实真是如此吗?

国内管理咨询公司AMT曾经服务过一家国内知名制造业企业，这家公司有着持续的发展，管理水平也是行业内的佼佼者，但是每年新产品上市总是跟不上市场的节拍。经过调研分析发现，公司新产品开发流程中五个部门中，从部门的角度来看：每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，而且都很努力，按照这种理解都可以称为是成功的，但是整个新产品却不是成功的。

在整个流程中，不同部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自己认为的一个标准，只是部门内部的一个默认，从来没有公开过，也没有和流程中的其他部门进行交流。更为关键的是，公司的领导谈到的新产品的成功也只是他们认为的成功的泛泛概念，也没有让流程上相关部门所知晓。还有一个奇怪的现象是，新产品成功的考核仅仅只考核销售部门，其他部门的部门目标里面都不会有任何考核。而让销售部门的人困惑的是，公司考核销售的新产品成功指标不是公司领导和顾问交流时谈到的“提升公司形象的新产品”，而是单纯数量上的新产品销量和利润率。

进一步来看，新产品衡量标准的不清晰还源于新产品开发策略的不明确。在公司内部并没有人或者部门来专门制定新产品开发策略，更加不会有人来宣传这种开发策略。有的人认为就不应该走竞争对手进行大量原创开发，不断引入新的技术路子;但是也有人却认为，现在是到了提升公司品牌的时候了，产品必须要原来的中低端为主的格局逐步上升到中高端为主的格局，要实现这个转变就必须从新产品开发着手做起。这样，再进一步来看，这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失：作为一家大型的制造型企业，这家公司的产品战略到底是什么呢?

从这个案例可以清楚地的看到：对于公司来说，流程图和各种文件并不缺乏，文件中甚至也有日本先进同行的“形似”，但关键的“神似”是没有的、各部门面向流程最终产出的一致理念是没有的、流程上具体执行和具体决策的统一战略指导思想是没有的、相对应的考核指标是不严密的，因此出现从战略和执行层面的脱节和偏移，

企业管理是一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行的保障体系。其中战略目标是企业运作的方向和思想指导，企业必须把客户和公司的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案来，从而形成清晰的战略导向。

在战略明晰的基础上，企业还需要构建战略执行保障体系，具体包括三层：

第一层：以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划，以执行和控制为目标的战略控制层。第二层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。第三层：以ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、PDM(产品数据管理)等大量的信息技术为基础的支撑平台。

其中流程执行层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行。

企业高层除了制定清晰的战略目标和方向，还承担一个使命，即建立起战略配称关系。迈克尔●波特在《什么是战略》中提出：“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。战略配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性;第二层面的配称是各项活动之间的相互加强;第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”，即尽量避免冗余，减少投入力量的浪费。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效，竞争优势来自各项活动形成的整体系统”。这里环环相扣、紧密连接的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，流程和流程间的紧密衔接，从而形成企业战略实施的整体作战图。

国内管理咨询公司 AMT研究表明，一般公司高层领导会对企业整体运作情况比较有感知，而部门级人员看问题时难免会有一定局限性，会不自然的将注意力关注于自身所属部门的相关职责，从部门角度出发来进行流程优化的结果会带有比较浓重的本部门色彩，而与其他部门相脱节，容易形成“局部最优而非全局最优”的问题。因此有必要构建企业的整体流程关系图，使任何一项业务活动或者业务单元都不是孤立的独自作战，而是相互衔接。

篇8：AMT咨询：信息化建设助力能源行业装备管理水平提升

对于需要依靠各种装备完成生产全过程的能源行业企业来说，装备不仅仅是企业赖以生存的基础，其运作能力更决定了企业的生产能力，也进一步决定着企业未来的发展，如何管好、用好、维护好这些装备，提升装备综合利用率、优化装备资产收益率，是提升能源行业企业整体竞争力和经济效益的重要途径之一。

对装备管理模式的不断优化是能源行业企业提升装备管理能力的主要手段，在装备管理模式优化的过程中，对信息系统的需求也逐渐增多，大量的数据需要记录、存储、分析。另外，在信息化的过程中，也必须对装备管理业务模式进行不断的梳理、细化和优化。因此，装备管理业务模式与装备管理信息化这两者相辅相成，共同促进着作为企业装备管理水平的逐渐提高。

然而以资金流管理为核心的ERP系统模块对部分不发生费用的装备维护活动无法覆盖到，还有一些维修的费用发生非常复杂，ERP的系统设置中无法进行完全清楚的定义;于是许多企业开始自主建设或引入一些装备管理信息系统，如PMIS、巡检系统、GIS等等。这些软件由于大都是根据装备管理中产生的各种需求应运而生的，在开发水平、理念、灵活性、适用性上都参差不齐;更重要的是，这些系统在一个企业内都没有统一的数据接口，一个一个功能单一的系统散布在企业的各个角落，无法实现信息共享，形成信息孤岛。

通过装备信息化提供的大量数据来提升装备管理的水平。

面对这样那样的问题，能源行业企业在装备管理信息系统建设的过程中应站在全局的角度，对装备管理信息系统架构进行设计，以规避上述问题。满足装备全方位、全生命周期管理的需求，使得设备的管理、操作、维护、维修、监测、故障诊断等一系列内容形成有效的协同，各个环节紧密配合，又相互支持。

为了达成上述目标，国内管理咨询公司能源资源行业专业团队研究表明，企业装备管理信息系统建设，应当重点关注如下两个方面：

一、装备管理信息系统的构成

为了能够解决装备管理信息化建设过程中遇到的问题，达成上述目标，装备管理信息系统应当有以下两大部分组成

1.专业集成

对于装备管理来说，信息系统建设最重要也是最基础的工作，就是一线的装备管理信息化，

由于各个种类的装备的特性不同，其相关的装备管理软件也不尽相同。如果希望开发一套专业软件对所有的装备进行专业管理，显然是不现实的。因此我们建议对企业中已有的专业系统进行集成汇总，形成一个能够共享的装备专业管理集成系统。将企业中众多的装备管理专业软件进行集成和整合，让原本孤立的各个系统在全局中发挥更大的作用，从而解决装备管理信息系统建设中产生的信息孤岛问题。从装备运行一线获取数据，同时集成的专业系统能够对装备状态的实时的、全面的监测了解，促进装备管理模式的提升，为装备高效率、低风险运行提供信息技术保障。也使得CBM、TPM、RCM等先进的管理理念更加顺畅的融入到企业的装备管理模式中来。

2.决策支持

在专业集成系统实现的基础上，为了支持各层级装备管理人员的科学决策，应当根据管理决策的要求，从专业集成系统中进行数据抽取，并辅助统计分析的功能。将各层级、各专业的装备数据进行统一的汇总分析和共享。保证装备管理的科学决策能够得到切实有效的信息化保障。

二、装备管理信息系统与企业中其它系统的关系

站在企业全局的角度来看，装备管理信息化工作是企业整体信息化工作的一个组成部分。装备管理信息系统也必然是企业整个信息体系的一部分，在装备管理信息系统的建设过程中也应当注重装备管理信息系统与企业中其它信息系统的关系。

信息系统之间的关系，其实质是不同业务领域之间的业务关系。在装备管理信息系统能够建设中也应当注意装备管理与企业资源管理、预算、计划、人力等等系统的管理。装备管理信息系统，在专业管理层面与决策支持层面都要与企业的各业务层软件进行数据交换。具体数据交换方式和内容应当根据业务的交互情况进行设计实施。

综上所述，装备管理的信息系统建设对于能源资源行业企业的能力提升来说有着非常重要的意义。装备管理信息系统建设工作的过程中应当根据系统建设的目的和需要解决的问题，慎重的思考装备管理信息系统的构成。并且需要考虑该系统如何融入到企业整体系统框架中去。本文所建议的企业装备管理信息系统架构仅作为普遍意义上的技术参考，在企业实际工作当中，应当根据企业的实际情况在此架构的基础上进行合适的修改，这样才能够建设成功的企业装备管理信息系统。

篇9：AMT咨询观点之：出版发行行业的信息化之路

从80年代的自发组建到90年代以后的主要由行政力量推动，AMT咨询发现，到目前为止我国出版行业形成了大大小小20余家的出版集团，虽然各个集团的构成、组建进程和管理水平存在着较大的差异，但是随着自身发展的需要以及新闻出版总署的强力推动，目前很多出版集团都形成了以投资控股为组织模式、以多元化产业为经营内容的集团型企业，AMT咨询通过为四川新华出版发行、安徽新华出版发行、湖南出版发行、山西新华出版发行大型出版发行企业提供集团管控、流程管理、IT选型咨询服务后发现，它们都以资本为纽带，通过全资或控股投资的方式对下属的编、印、发、供子公司进行管理。

AMT咨询认为，出版集团管控模式的选择既要遵循集团管控的一般规律，又需要考虑到我国出版产业的特点。研究贝塔斯曼、麦格劳希尔等大型国外新闻出版发行集团，可以发现其管控模式均为投资控制型，对于集团总部来说，核心职能是投资管理，重点的投资领域是出版行业或者跨介质的传媒行业。但是，我国的出版集团尚处于扩大规模的阶段，对出版主业的关注使得投资控制型的管控模式现阶段还难以实现，而基本上处于一种介于投资控制型和经营控制型之间的管控，即集团总部不仅是投资中心，还是主营业务的管理中心和服务中心。随着各个出版集团的发展以及上市进程的加快，可以预见未来的管控模式将逐渐转变为投资控制型，总部的定位将转变为单一的投资中心。

对于目前这种混合型的管控模式，集团总部既需要在横向上对主营业务的各个关键控制点进行管理和服务，又需要在纵向上对人力资源、财务管理等各项职能进行跨度和深度的把握。显然，这种管控模式相对来说较为复杂，需要借助信息化手段实现有效管控。然而，从整体看，我国出版产业集团化进程起步晚，信息化建设较为落后，许多集团目前仍处于规划和初步实施的阶段，在建设过程中出现了重复投资、信息孤岛等许多问题。在这种状况下，出版集团如何借助信息化支撑并实现其管控目的呢?

明晰集团的发展战略

集团发展战略首先是关于行业组合的决策，包括企业收购、出售企业、战略联盟和业务创新的决策，为自己的行业组合选择什么新的行业，它们应该具备的特点和把握的机会等等;其次是关于集团特点的决策，包括建立什么样的组织结构、采用什么样的计划和控制系统以及任命谁做子公司的经理等，

行业组合与集团特点的匹配程度直接决定了集团竞争优势的发挥。

AMT咨询认为，出版集团的发展战略直接决定了信息化建设战略。

◆ 首先，行业组合的选择决定了未来运作平台的选择与系统的改造。如，国内一些出版集团在探索跨媒体业务的发展，将图书出版、报纸发行、网络业务等进行互动从而产生新的面向特定群体的服务和产品。因此，在信息化建设时就需要考虑到这些内容产品之间的协同与深度挖掘，简单的满足现有业务管理的需要显然是不够的;再如，数字出版已经成为许多出版集团未来业务创新的一个重要举措，在信息化建设过程中就需要关注内容结构标准化、元数据标准化并建立相应的内容管理系统来支撑内容的数字化输入和处理等。

◆ 其次，集团特点的决定了系统部署的策略。如，组织结构采用产品事业部制还是区域事业部制，财务管理采用汇总报表还是合并报表等等，这些都决定了信息系统部署的集中与分散程度。

解构集团的业务模式

业务模式的定义和理解很多，但这里AMT咨询对集团业务模式分析的目的，是为了得出横向上需要对主营业务进行管理和服务的各个关键控制点，所以其核心是描述集团主营业务的价值链。对于投资控股型出版集团来说，业务模式的分析除了需要对价值链分析之外，还有更多的分析内容。

◆ 业务的重组与改造分析。如，有些出版集团面临着教材运作的一体化改造、新华书店的上市拆分等，这些业务的重组与改造对信息化建设的影响很大，决定了未来系统的选择与系统的过渡方式。

◆ 集团对业务层面的管控要点。通常，集团总部对业务要做三方面的事情：一是业务战略的制定或指导;二是对业务运行过程的监控;三是对业务外部环境改善、资源支持等方面的服务。这三个方面的管控要点要在前面的价值链分析的基础上进行，而且这个价值链分析得细化到流程上去，光是价值链分析是不可能理出这些管控要点的。但是流程的细化程度，不同的集团要依据其管理需求做出选择，因为这无疑是一项需要大量人力、物力的工作，除非先前已有较好的积累。

目前国内的许多出版集团都采用编、印、发、供一体化运作方式，其业务涉及教材和一般图书的出版、印刷、发行，可能还包括物资的采购供应、物流运作等，通过对这些业务的逐层描述，并根据每个子公司的业务特点，可以梳理出完整的业务管控体系。例如，通过对出版业务流程的分析可以发现，对年度产品计划、作者资源、库存、选题审核等一些关键点进行规划和监控，就可以对出版子公司的整体业务运行状况进行监控和指导。