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KPI指标设定中的难点和解决方案

时间：2023-01-28 07:30:20 其他范文收藏本文下载本文

KPI指标设定中的难点和解决方案（共3篇）由网友“热心市民”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的KPI指标设定中的难点和解决方案，欢迎大家收藏分享。

KPI指标设定中的难点和解决方案

篇1：KPI指标设定中的难点和解决方案

在绩效管理中，KPI指标的设定合理与否关系到整个绩效管理体系的成败，笔者（黄存绍）根据多年的咨询实践，对KPI设定过程中的难点进行了一些列举，同时提出个人的建议解决方案，借此抛砖引玉。

1、如何理解关键绩效指标的“关键”？

关键绩效指标的“关键”指的是关键业务领域，内部流程输入端、输出端的关键参数。它是把公司的战略目标分解为可操作的工作目标和工具。所谓关键，意味着不要面面俱到，意味着考核的指标具有挑战性。试想，一个天天不用经过任何努力就能实现的目标，考核设定又有何意义呢？

2、KPI指标应该综合还是细化一点好？

例如，成品合格率是考核生产质量的指标，但是一次性产品合格率是一个包含了检验质量、规格设定质量、实际的生产质量的综合指标。显然后者比前者的内涵更丰富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部门合作，联系。

另一个例子就是当我们在考核安全生产时，大家都会把安全故障次数的达标值理所当然的设置为零。大家知道安全生产涉及到方方面面，是一个很给力的综合指标。但是这样一来，挑战值就没有了。是否当安全故障次数为零的时候，我们的安全工作就是完美了呢？答案当然是否定的。但是安全故障次数这确实是一个不能删除的关键指标。那如何化解这个困境呢？这个时候我们就可以把安全故障这一指标进行细化，一种方法是把安全故障做为输出的结果进行细化，如可以把安全故障的严重程度分成重大、严重、一般、轻微四类，严重和重大安全故障的次数放在关键事件中进行考核，一旦发生就一票否决，其他两种可以设成KPI指标进行考核；第二种方法是把安全故障的影响因素进行分析，找出关键影响因子，如安全隐患的整改率，整改次数都可以做为安全管理工作的考核指标。

所以KPI指标在同等条件下取综合指标要优于细化指标，在综合指标缺乏改善空间时采用细化指标会更有针对性。

3、如何与公司的战略目标紧密挂钩？

要求把公司的战略目标实现的成功因素进行一个识别，

可以采用因果矩阵的方法进行分析。权重最大的为关键因素，可以为其设定KPI指标。

4、如何制定KPI指标的计分细则？

一般来说KPI指标达成的计分细则有两种，一种是阶梯型的计分方式，即把实际的可能达成的指标值采用分段的方法确定一个计分值；另外一种是采用公式的计算方法。如把假设达成达标值为60分，达成挑战值设为100分，然后用等分法公式进行设定。

5、KPI指标的权重如何设置？

很多人在设置KPI时，心想权重如何合理化。实际中，我们都是采用5分跳跃经验法来确定。比如说总共有5项KPI，那么平均每项就是20分，重要程度上升一级权重就增加5分，反之，重要程度下降就减少5分。

6、如何考核知识型员工？

知识型员工的考核是另外一个难点。因而要针对知识型员工的特点，少用甚至不用由上司来设定KPI指标的方法，而是采用“无为而治”的考核过程，即上司在向下属充分说明KPI设定方法之后，可由被考核员工根据上司或部门目标、自己的岗位职责，来设定自己的KPI指标，上司只需要在审核后做共同一些微调就可以了。这样就发挥了知识员工的积极主动性，体现了“自我实现”、“自我管理”的理念。

7、如何解决KPI设定中“避重就轻”问题？

人性的一个弱点就是保护自己，或者西方说的“自私”，所以KPI指标“避重就轻”就不足为奇了。笔者认为可以从以下几方面解决：

1）向GE一样设定挑战目标与报酬相结合的方法。具体就是把一段历史数据的平均值设为达标值，而挑战值是在达标值的基础上改善的结果，譬如把改善10%，20%，30%这样一个挑战值跟报酬相联系起来。这样就让KPI的设定过程从讨价还价成为了下属主动去寻找工作薄弱点的主动活动。

2）在最终确定KPI指标值前，可以进行KPI考核模拟。即考核人和被考核人对可能达到的考核值进行一个试算，分值大部分应该落在70－90分值之间。这样可以部分避免“技术”上不足导致的“避重就轻”问题。

3）从舆论上宣传攻坚不畏难的的观念，打击“避重就轻”思想，从道德上谴责这种行为，让这种思想无处藏身。

篇2：如何科学设定销售人员的KPI考核指标

销售人员的工资结构

作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人员的基本工资,这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别；另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为个人也获得比较高的回报，

因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。

也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。

与销量挂钩

销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等；

与利润挂钩

在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务，

这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了1箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。

再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。

一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等；

与其他销售指标挂钩

无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。

篇3：ERP系统中的KPI指标建立与管理

ERP系统的KPI应用现况

“重建设、轻评估”是很多实施ERP系统应用企业遇到的问题，如今的企业管理人员已开始关注科学有效评估ERP应用效益的标准，但怎样判断ERP系统成败是一个挑战性的课题，不同人员、不同视角的结果迥然，

ERP咨询顾问会说：“顾问顺利撤离项目、项目全额收款、客户满意度较高……”

企业IT人员会说：“系统终于上线了、项目没有延期、业务部门投诉较少……”

企业管理人员会说：“公司导入了国际先进的ERP理念、系统已在业务部门顺利使用、项目按预算执行……”

这样对ERP系统的定性评价，在项目上、在客户方、在咨询业已听过很多次了，但评述中包括了一些“假、大、空”的成分，真正客观、公正的分析ERP利弊定量指标不多。

ERP咨询顾问在实施ERP项目时，经常会说服客户实行管理的数据化，但真正对于ERP项目、ERP系统评价的数据却不多；企业方的项目总结、项目验收时，也苦于没有关键指标来衡量，只能以文档签字、业务人员访谈等方式来确认。企业方、咨询方为什么没有用数据来说话？为什么没有把一些ERP的关键信息进行分析、追溯？难道国人中庸的管理模式，只能以定性的表述来衡量一个科学规范的ERP项目得失。

从各行业的ERP项目历程来看，很多顾问、企业方也曾寻求过一些指标，但是从那些方面取数据，怎么样取数据，数据展示后对公司、对项目、对个人是否有利等因素，阻碍了数据顺利、正确、客观的收集，取而代之的则是一些不确定的、概念化的、空泛的论述，对ERP的成败评判一直是“云遮雾罩”不露真容。

ERP评价体系的建立

笔者在一些ERP项目上也曾见过指标类的数据，例收集了多少条ITEM、定义了多少供应商、增加了多少用户、培训了多少人次、开发了多少报表等简单的数据罗列，但从企业ERP项目的实施目标和ERP系统的功能来看，ERP项目所涵盖的内容绝对不止这些简要的数据，也不能用上述的数据来简单分析，企业方、顾问方通常将面对着怎么建立ERP评价体系的困惑。

1.指标建立原则

对于ERP评价体系业界已建立了相关的标准规范，例《OliverWightABCD检测表》、《中国企业信息化指标体系》、《制造业信息化工程2003年度应用软件产品测评规范》等，这些标准在ERP项目的管理原则、业务流程等方面关注较多，与行业的特点、企业的特性、ERP项目的阶段性目标等因素结合较少，下面将从三个方面来剖析建立切实可行ERP系统的KPI指标体系的原则。

从管理的求真务实原则来看，真正适合企业的管理模式、业务特点、企业目标的KPI指标才是最合理的指标，所以在KPI指标建立时要求精、要切合本企业现况，例如库存压力较大的企业，关键指标应是库存资金占用率、在库资金占用降低率，计算的公式如下。

从管理的时效性原则来看，须在ERP应用时间轴上设定不同时期的KPI指标，对各类指标设置不同的数据源和不同的分析方法，实现ERP系统实时、同期、趋势等指标信息的管控。例如ERP系统上线阶段，主要是关注数据及时、准确性；ERP系统应用半年后，可以进行同期、趋势等信息的分析；ERP系统应用两三年之后，可以进行数据挖掘，把一些隐性的效益、问题收集归类。

从管理的层次性原则来看，需对企业管理的关键点、核心流程的针对性指标的建立，例计划管理体系、财务管理体系、质量管理体系等的不同管理层面，基层业务管理人员、中层管理人员、高层管理人员的不同管理层次，集团化、多工厂、多部门的不同管理渠道，通过纵横交错的KPI体系建立，从多视角、多节点的进行比较分析，确保各项指标的科学合理性，

在指标建立需考虑因素很多，为保证ERP系统的KPI指标建立后的可行性，经对KPI项目成功案例比较分析后，从ERP系统角度和从战略实施层面的指标建立原则是：总体规划、分步实施，建立时从基础或某些核心点开始逐步展开，执行时要一个指标、一类指标分步骤、分阶段的实施。

2.指标体系建立过程

在企业中谈到ERP系统的KPI体系建立的问题时，很多企业管理人员的第一反映就是“IT部门的事”，这个思维惯性是ERP系统KPI体系建立过程的最大阻力。

企业的KPI体系建立很多是以管理咨询项目来推进，当KPI指标与ERP系统集成时，KPI体系建立的最佳组织模式：业务部门ERP咨询顾问IT部门，以矩阵式的项目组织形式，从业务管理流程控制着手，以IT系统平台搭建和信息系统分析来实现，将企业管理与ERP系统无缝集成。

KPI项目组织团队确认后，在遵循指标的建立原则下，根据企业管理目标和管理需求，需制定合理的项目推进计划，KPI体系建立过程一般分为三个阶段：建立、执行、修订。

・在项目实施前，设定几个关键性指标，用来确认项目实施目标和范围，并验证项目的关键实施成效；

・在项目实施过程中，根据系统与解决方案来设计关键指标，验证方案的可行性、系统的完整性、项目实施质量；

・在项目结束后，设计长期应用维护过程的关键指标，验证长期、隐性的成效。

KPI指标体系在执行过程中，须指定专职部门或人员负责监控动态指标数据，负责ERP系统KPI指标信息进行检讨，以ERP系统为平台、KPI指标为标杆，通过KPI指标数据分析与利用，提高业务执行的效率与规范性，并推进ERP系统应用的深度与广度。

在企业的KPI指标应用过程中，需注意验证KPI数据准确、合理性、完整性，监督KPI指标管理部门的工作质量与效率，并根据KPI应用的效果，须对相关KPI指标进行修订与完善，以保证指标的合理性、可行性，确保KPI体系与企业管理和发展的目标同步。

3.KPI指标发布控制

KPI指标的信息发布渠道是否通畅？发布的信息是否得到真正利用？是决定KPI体系能否成功应用的关键因素之一。

在KPI指标体系应用过程中，首先应建立相关的KPI信息的收集、发布等管理流程和制度，作为KPI体系成功应用的有力制度保障，其次要保证KPI指标信息发布的准确性、完整性、及时性，通过KPI系统动态的反映企业运营信息，最后对KPI信息查询权限和信息的安全性要严格控制。

KPI与BI的集成

在一些企业的KPI项目成功实施并执行一段时间后，KPI指标慢慢开始失去了管理效应，是因为KPI指标与企业不符？还是KPI指标的生命周期太短？从KPI的设计严谨性角度来看，应该不是上述的这些原因，KPI指标建立时已充分讨论确认，而且已在企业成功运用。问题的核心应该不是指标本身，而是指标的信息收集、发布流程、反馈渠道等问题，KPI指标只是一组数据的展现，但数据怎样提交到管理人员？异常信息怎么及时反馈与应对？谁来负责这些信息的管理与控制？怎样利用KPI指标的标杆作用？这些关键问题一直是影响着KPI指标能否长期使用。以往的“秋后算账”事后管理方法，已无法适应当今的企业管理需求，现代企业必须实时、动态的对KPI指标信息进行发布与管理。

上述KPI管理需求与ERP系统中BI建设拓展方向不谋而合，通过ERP系统与KPI体系整合，将KPI信息在BI系统进行管理与发布，在BI系统平台通过WEB化、图表化的展示KPI数据，并对异常、关键指标进行自动归类与分析，实现对企业运营的全程实时管理。

目前部分企业在实施BI项目时，怎么设计KPI指标？展示什么样的数据？也是BI项目实施成败关键，从系统集成和管理自动化角度来看，ERP系统所建立的KPI指标体系，可以借助BI的系统平台进行推广应用，以发挥BI系统的实时性、便捷性、智能性，保证KPI项目与BI项目的共赢，提高企业IT建设的投资回报率，提升企业信息化建设的完整性，实现管理与IT系统的集约化、智能化。

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