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神州数码深陷“分销”误区

时间：2023-06-08 08:15:23 其他范文收藏本文下载本文

神州数码深陷“分销”误区（锦集4篇）由网友“修拉嗒拉”投稿提供，以下是小编收集整理的神州数码深陷“分销”误区，希望对大家有所帮助。

神州数码深陷“分销”误区

篇1：神州数码深陷“分销”误区

案例主体

神洲数码控股有限公司

市场地位

中国最早的IT服务企业

失败关键

1. 内部决策机制缺乏监控—— 在很多分销公司中， Sales尤其是一些超级Sales拥有巨大的权利，什么单子都可以自行决定，显然这对于公司的决策机制埋下了隐患.

2. 战略结构上的脆弱性——虽然希望自己实现从一个分销商向一个服务商的转变，公司分销业务比重仍在逐步提升，但分销业务利润日薄，一旦分销业务即便出现一丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤，

3. 将 IT分销经验运用到手机分销业务—— 手机与 IT产品的渠道不同、客户群不同、销售方式不同，整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。与已经具有了足够的业务规模和网络布点传统手机分销商，神州数码很难与之相抗衡。

市场结局

神州数码希望在5年时间里，在手机分销领域做到它目前在IT领域里的地位，但手机分销业务的“巨亏”，让神洲尝到了失败的滋味。

案例背景

在中国，“神州数码”最早扛起了 IT服务的大旗，甚至早于自己的兄弟企业联想。

秋，麦肯锡为神州数码制定了新公司未来5年战略。麦肯锡给神州数码提供了三条道路。神州数码的总裁兼首席执行官郭为选择了最艰难的一条：供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。按照麦肯锡的说法，只要做的话，神州数码就可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。

但现实显然与麦肯锡的蓝图相去甚远，神州数码的转型并不顺利。赛迪顾问有限公司高级副总裁马说：“从财务报表来看，神州数码的软件和IT服务所占的份额实际上并没有上升，反而是停滞甚至是有所下降。而从市场表现上看，神州数码无论是软件还是IT服务，都没有推出非常有竞争力的产品。无论是品牌影响力，还是客户影响力，现在都还远未达到他们在分销领域的影响。” 火上浇油的是，曾被寄予厚望的利润新来源手机分销业务出现重大失误，至6月底，已亏损1.49亿港元，而同期，神州数码还盈利 3670港元，这把郭为推到了自己职业生涯最艰难的一刻。

神洲数码营销败笔解析：

败笔一、内部决策机制缺乏监控

一些来自神码内部的消息显示，神州数码内部决策机制缺乏监控以及管理的缺漏，是此次手机分销业务亏损的原因之一。

按照神州数码的说法，其分销业务决策最关键的是两个人，一是产品经理，一是销售经理，产品经理主要是负责从厂家订货，销售经理主要是根据订货情况来具体销售，业务决策上二人需相互沟通。“产品经理在定货的过程中起的作用非常关键，”神州数码一位高层如是说，

一位接近神州数码的国内分销商高层也表示，作为一间分销企业，神州数码属于销售主导型企业，“其决策机制存在着先天性的漏洞”。他比较委婉地解释说，巨大的市场空间使中国IT市场在短短十几年中诞生出无数家销售额过亿的公司，以及一批赫赫有名的超级销售人员，随着公司发展，这些超级销售人员逐渐成为各大公司的高层管理者。在以销售为主导的分销企业中，这些销售出身的管理者大部分在整个公司、至少在某些重要部门是一言九鼎的实权派人物，“于是在很多分销公司中，销售员尤其是一些超级销售员拥有巨大的权利，什么单子都可以自行决定，显然这对于公司的决策机制埋下了隐患”。

败笔二、战略结构上的脆弱性

神州数码似乎正在陷入一个分销与 IT 服务、理想与现实的两难处境。

在神州数码的战略规划里，分销、网络和系统集成业务是神州数码的三大块业务支柱，其中网络和系统集成业务是未来 IT 服务发展的方向，而分销业务则是为转型提供血液和动力的助推器。

但现实却尴尬地表明，公司分销业务比重仍在逐步提升。在年公司第四季度业绩报告中显示，分销业务收入占整体收入的 74% ，系统集成业务占 21.5% ，但截至年 6 月份的这一季度，分销业务已占到了公司销售的 83% ，分销业务比重扩大了 9% 。

另外，随着国际企业对中国市场的直接投入增多，渠道扁平化的趋势，分销业务利润日薄，许多行业分析师已逐渐不看好分销行业。“手机巨亏事件”使神州数码战略结构上的脆弱性显现无疑。权重过大，一旦分销业务即便出现一丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤。

郭为对神州数码的期望是，“在年实现从一个分销商向一个服务商的转变”，但在利润结构上，通用信息产品、网络及 IT 服务要想尽快形成三足鼎立的局面，目前还看不到希望。

败笔三、将 IT 分销经验运用到手机分销业务

据手机市场的资深人士表示，神州数码手机业务分销亏损是多方面的，神州数码作为传统 IT 分销商，并没有扮演好手机分销商的新角色。问题主要体现在三个方面，其一是手机分销渠道的空洞化。这位人士表示，和 IT 产品相比，手机更接近消费大众。最近几年，中复、国美这些零售店逐渐直接横跨在厂商和消费者之间，中间渠道的作用已经变得越来越微弱。神州数码作为新进入者，销售网络还不健全，这一趋势对其的伤害就更大。

其次，和 IT 产品相比，手机的价格变动很快，生命周期比较短，价格几天就可能变个样。所以厂商和终端零售商都希望能尽量减少中间环节，加快反应速度。在这种情况下，神州数码的的手机库存周转周期居然一度在 3 个月左右。

另外，消费者的心理习惯难以扭转也是一个难题。 “他们太乐观了。”中邮普泰的一位业务经理表示，手机与 IT 产品的渠道不同、客户群不同、销售方式不同，整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。中邮普泰、蜂星电讯等传统手机分销商已经具有了足够的业务规模和网络布点，神州数码很难与之相抗衡。更具体点，一位手机分销商举例说：“大多数手机零售商都是以现金的形式进行日结算，人家都是拿麻袋装钱提货的。这与神州数码规范的财务运作模式相差太远了。”

对于手机分销规则的不了解，高估自己的吃货能力，更何况又没能准确把握市场走势，错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型，最终让神洲数码败走麦城。赛迪顾问有限公司高级副总裁马的结论是：“神州数码高估了自己在大众消费品领域分销的市场能力。”

篇2：分销渠道误区

分销渠道误区

渠道是产品顺利分销的关键,也是许多营销人员头疼的一道营销难题.由于缺乏理论上的梳理,在营销的实战中却往往会存在一些错误认识.如何解决这些问题,并成功实现渠道的'转型和变革,是现今渠道建设的关键,也是企业得以正常运转的重要一环.

作者：宋安军蔡科作者单位：中南财经政法大学刊名：企业管理 PKU英文刊名：ENTERPRISE MANAGEMENT 年，卷(期)：2003 “”(3) 分类号：F7 关键词：

篇3：深度分销误区分析

提到深度分销，每家公司均有自己做法，而且理解与认识、操作都各不同！什么是深度分销呢？概括地讲就是渠道重心下沉！也就是指企业欲增强终端之掌控力、提升产品在终端铺市率、增加消费者购买机会的一种分销模式！

深度分销遵循的基本原理：销售量=网点数*单品平均回转量，如果将单品平均回转量视为常数的话，那么网点数量就决定了销售量！因此，网点数量也成为了深度分销之核心点、关键点！因为网点数量越多，说明产品离消费者最近、购买机会越大，则销售量越大；反之，网点数量越少，产品铺市率越低，则销售量越差！

下面结合深度分销过程实际，总结常见几种误区：

误区之一：未结合产品定位、盲目性地扩展销售网点；

深度分销之最终目的就是扩大销售半径、提升销售量。国内相当部分企业认为：产品在一二线城市销售甚好，在现代终端渠道具有一定影响力，故而认为产品千扁一律，同样适合三四级市场销售；原因很简单：一二级城市分布在东西南北区域，产品在一二级城市建立了一定知名度与品牌影响力，故而拓展三四级城市十分容易！其实产品定位十分关健，不同之产品定位就决定其分销渠道。产品定位于中高端消费群体，零售价高于行业均价，则其销售渠道长度较短，渠道重心以一级城市现代渠道为主战场、二级城市为辅之渠道策略，如IT行业中“苹果”手机、日化行业之“云南白药”牙膏等等；如这些品牌销售半径覆盖到三四级城市，则产品铺市率与品牌知名度有可能提升，但产品有可能出现“有市无量”之现象，最终产品不但销售乏力，而且有可能给品牌也造成一定副面影响！国内消费层次千差万化，按马斯洛需求论来看：一二级城市追求品质、品牌消费为主，以达到精神上之享受；三四级城市消费概念仍以“价廉”为主，以达到解决“温饱”之目的。如最近回到老家一乡镇市场，看到相当部分消费者仍将“猪油”作为日常生活必需品，哪知食用“猪油”可产生增加脂肪含量、致癌等严重危害健康之作用！正如我一做公司高管之朋友所言：任何精神层面的东西均系建立在物质基础之上！建设适合产品定位之分销渠道十分重要！就如同为一二级城市之分销渠道，现代渠道与传统渠道所销售产品、消费定位等差距均十分大，

因此，如果确实欲进行深度分销，不妨将产品按城市消费概念、渠道现状进行一定分类，再进入一定之分销渠道，利于产品铺市率与品牌知名度之提升！现将某快速消费品产品定位与分销渠道示

误区之二：市场级别界定模糊，渠道混乱

解决产品定位后，怎样选择与建立适合产品销售之渠道，就涉及到市场级别划分标准。国内大部分企业划分市场级别标准往往参考国家相关规定：如一级市场基本上为“省会城市、直辖市”为准（少数企业将计划单列市、经济特区也纳入一级城市范畴）、二级市场基本上为地级城市、三级市场基本上为县级市场、四级市场为乡镇市场之划分标准。未分析产品定位与城市消费水平，故产生本定位于中高端之产品进入了消费购买力较差的一级城市，出现产品滞销现象十分严重。如二级市场苏州市、东莞市、佛山市等等，其GDP分别相当于西南西北地区很多省份GDP总值，消费购买力也不知是内陆某些一级城市好多倍，故而产品与渠道发生错位，进而发生费用投放比例失调等现象。实际上，如上述某企业划分一二级市场基本上参考“人均GDP”或“GDP总值”来划分一二级市场：一级市场，基本上界定为GDP过千亿之城市，如刚好100个；二级市场，基本上界定为GDP位于100亿与1000亿之间城市，如09年刚好183个；三级市场，基本上界定为GDP为100亿下城市，共2944个；四级市场系乡镇、乡村市场。这样一来，一级市场基本上为大部分省会城市、经济特区、直辖市与计划单列市；二级市场基本上以地级市场为主、也含少部分较差的省会城市；三级市场基本以县级城市为主、含少部分较差的地级市场；这类市场级别划分较于客观化、而且适合上述某快消费品实际，其准确率较高，划分标准较简单。当然，如想准确率更高，可以参考人均GDP，但划分标准较为复杂化！

篇4：走出深度分销的误区

分销从来没有像今天这样受到企业的关注，同时，分销领域也从来没有比现在这个时候都要混沌和迷茫，中国企业的分销模式，已经到了不得不变革的时候，

也许，分销将注定成为中国企业营销领域永远都要面对的“困惑”，近几年来，无论是企业还是经销商，对分销的思考和实践一天都没有间断过，可是从众多现象上看，分销似乎已经走到了一条“死胡同”：

为什么产品无法覆盖到最广泛的市场？

为什么产品无法渗透到市场的最末端？

为什么产品的终端缺货率居高不下？

为什么产品在终端的陈列零散混乱？

为什么恶性冲流货现象始终屡禁不止？

为什么新产品的价格在三个月之内就会被“卖穿”？

为什么不提供人员支持的企业就很难得到经销商的重视？

为什么企业总在抱怨人员成本过高而效率低下？

为什么实施深度分销却无法持续做下去？

为什么企业不自行投入人力就难以维护渠道？

深度分销或通路精耕到底是不是企业的未来？

…… ……

以上种种问题都实实在在困扰着众多企业。高效和低成本似乎已经成了一种悖论，是分销领域永远无法达到的“梦想”，难道真的是这样吗？我们在高效和低成本之间就无法找到一种平衡吗？解决这个问题，是中国企业分销突围的必经之路！

分销模式的高效与低成本可以并存吗？

A是一家经营饮料和膨化食品的企业，2003年的销售额大概近2亿元，尽管销售业绩年年都有增长，但是A企业感觉到市场竞争日益激烈，一年比一年做得吃力，要想很好地生存发展下去，就必须对当前的经营模式进行改革。通过一段时间对企业的综合分析，A企业发现自己的产品有一定的竞争力，主要的不足还是在渠道领域，公司领导经常在下市场考察时，发现不少市场上的零售终端都见不到公司的产品，或产品参差不全，或陈列零散，与行业领导品牌形成鲜明的对比。于是，A企业决定从2004年开始在渠道领域掀起一场变革。

A企业2003年的批发分销模式：

渠道结构：A企业2003年的渠道以批发市场为主，在整个销售额中批发市场占据80%的比例，而剩余的20%则属于大型现代零售终端，这部分渠道由经销商直供。A企业的这种渠道结构在近几年的快速消费品市场中较为普遍，经销商对于较大的零售终端直接运作，可以从较大的价格空间中获得利益，而对于广泛的中小型零售网点则通过批发市场的辐射力进行覆盖。

分销层级：在以上这种渠道结构下，A企业的分销层级存在三种类型：1、单一层级：由经销商直供大型商超；2、两个层级：由经销商直接向县级批发商配送，再由县级批发商辐射中小型零售终端；3、三个层级：由经销商向批市批发商供货，再由批市批发商向县级批发商配送，最后由县级批发商辐射中小型零售终端。其中以第3种方式占据主导地位。

组织结构：A企业的区域销售组织采取省级经理――区域经理结构，每个省设置3-4个区域经理，但是并没有设立固定的办事处机构，A企业的思路是不希望让销售队伍过于庞大，主要还是想借助于经销商的力量进行拓展，因此全国的销售人员只有近70名。

工作方式：A企业无论是省级经理还是区域经理，基本上都是采取巡回式的方式拓展市场和管理客户，也有部分区域经理在主要城市租了房子，就近的市场都是当天往返，而较远的市场则采取出差形式，实际上相当于建立了一个非正式的联络处。销售人员拓展市场所需的业务费用采用包干制，每天200元，包括差旅费、误餐补贴、手机费以及办公费等，由个人向公司提交业务拓展及费用借支计划，公司审批后直接将钱打入个人账户。

新品铺货：A企业在2003年推出新品时，由各地区域经理招聘临时业务人员，选择部分主要市场对经销商所辖城市中的重点零售终端进行巡回铺货，持续时间为3个月，通过这种方式快速提高新品入市的铺货率；临时业务人员的工资由A企业支付，纳入市场费用，奖金则由经销商支付，对业务人员的管理由A企业区域经理负责，完成任务后再将临时业务人员解散。

配送方式：经销商或批发商都是采取车销形式巡回送货，经销商主要配送大店，而批发商则主要配送中小型终端，由其将各自所辖的市场区域划分路线，然后按照顺序进行配送，一般而言每条路线远则二三十家网点，近则四五十家网点，在每家网点的平均停留时间为8分钟左右，配送周期从3、4天到6、7天不等。

渠道维护：而对于销售渠道的维护，比如铺货率、陈列、招贴、促销、客情等，则主要由省级经理或区域经理在考察市场时进行评估，发现问题后再和经销商沟通解决，日常维护一般只能依靠经销商业务人员在工作中加以关注。

业务管理：A企业的销售业务过程管理主要依赖于省级经理对区域经理的现场指导，主要依赖销售人员的经验和自我管理。

绩效考核：采取单纯的财务指标结果导向，对销售人员的考核指标只有销售回款一项，其他过程指标没有考核。

分销模式：在A企业的分销环节，实质上遵循着这样一条价值链：客户沟通――获取订单――产品配送――渠道维护――产品销售，这是一条以经销商进销存为核心的完整价值增值环节。由此，A企业的分销模式可以综合归纳为：区域经理采取巡回方式与经销商进行沟通，由经销商拓展大型零售终端和批发商――其中以批发市场为主导，然后由批发商拓展下级中小型零售终端――新品上市期间由企业招募临时业务人员进行铺货，获取订单，根据要求向下级客户进行配送，并对渠道网点进行一定的维护，最终实现产品的回款销售。

存在问题：1、由于批发市场是主渠道，缺乏价格和区域保障，造成下级市场价格体系“倒挂”，区域冲流货较为严重，影响了经销商的积极性；2、新产品上市的成功率不高，经销商没有精力全力推介，产品在终端的能见度较低，而且品项不全，终端陈列也非常零散；3、整体产品在终端的缺货率较高，终端整体形象不佳；4、除了旺季之外，产品在终端的流转率较低，销量增长平缓；5、销售人员对销售过程的规范化管理不感兴趣，造成渠道维护缺乏系统性，

由于这些问题的存在，使得A企业的高层认为，要使销量快速增长就必须强化对渠道网络的精耕细作，不能依赖于经销商，而要将网络掌握在自己手里。于是，A企业决定从2004年起导入深度分销模式，将销售重心由经销商下沉为批发商。

A企业2004年的深度分销模式：

渠道结构：由于2003年渠道以批发市场为主，经销商只掌控了少部分大型现代零售终端，而大部分中小型终端都处于自然辐射状态，这对企业的销售极其不利。于是，A企业决定：将依赖批发市场的分销体系调整为通过经销商和批发商进行直接配送的体系。这套体系与2003年的不同点在于，以往通过批发市场辐射的网点将逐步都纳入经销商及批发商直接掌控的范围。基于渠道结构的变化，也相应使得经销商和批发商的角色发生了变化――成为单纯的物流配送商。

分销层级：在以上这种渠道结构下，A企业的分销层级将由2003年的三种类型全部转为单一层级：由经销商或批发商直供零售终端，于是，分销层级大为缩短简化。

组织结构：2004年，A企业继续沿用省级经理――区域经理的区域组织结构，同时开始在每个区域设立固定的办事处，并且在每个办事处设置区域业代和城市业代以及内勤，其中平均每个县配备1-2名区域业代，每个地级城市配备1-2名城市业代，由此，A企业就在12个省建立了一支全新的网络精耕销售队伍，包括：近50个区域办事处、300多个县、140多个地级城市以及1000余人的业代销售人员，为全力推动深度分销而布下阵势。

工作方式：设立正规的区域办事处后，A企业就取消了原有出差巡回式的工作方式，而改为以办事处所在地为圆心的定点工作方式，同时取消原有的费用包干制，而代之以按照固定费用率从销售回款中提取费用的方式。

新品铺货：采取以地级城市为重点市场的突击铺货方式，由各地区域经理组织辖区内的所有专职业代，选择城市中的重点零售终端进行铺货，持续时间为3个月，通过依靠自己人员的方式提高新品上市的铺货率和终端生动化。

配送方式：要求经销商或批发商都必须拥有足够的配送车辆，由A企业的业代帮助经销商或者批发商拓展下级客户，采取定区域、定路线的方式为经销商或批发商获取订单，然后当天返回交由经销商或批发商及时配送。于是，这样就形成了由A企业销售业代跑单、经销商或批发商配送的方式，简化了经销商的工作，提高了获取订单的能力，提高了对终端网点的配送数量。

渠道维护：在销售渠道维护方面，比如铺货率、陈列、招贴、促销、客情等，也由A企业的业代负责，在定期巡访终端网点的同时必须做好以上各项工作，并及时和经销商沟通解决出现的问题。

业务管理：尤其针对销售业代制定了“7定8步骤”的终端跑单方式，规范了业务代表的工作程序，建立了业代的工作标准，从而为提高工作效率建立了良好的基础。

绩效考核：采取财务指标与过程指标相结合的方式，除了考核销售回款和费用率两项财务指标外，同时还要考核终端铺货率、生动化陈列及冲流货这三项过程指标，以强化对市场网络的基础建设。

分销模式：调整后的A企业仍然遵循着同样的价值链：客户沟通――获取订单――产品配送――渠道维护――产品销售，其分销模式可以综合归纳为：采取区域办事处的定点拓展方式，由销售业代承担帮助经销商或批发商获取订单的工作，而经销商和批发商只负责全力向下级客户直接提供及时的配送服务，同时，也由销售业代对零售终端网点的铺货率、生动化陈列、价格体系以及进销存等进行管理，强化产品在终端的良好表现，从而实现产品的最大化销售。

A企业2004年的成绩与困惑：

销售规模：A企业2004年度共实现销售额3.5亿元，比2003年增长75%左右。

销售人员：1000余人，比2003年增长130多倍。

市场表现：改变运作模式后的A企业在市场建设上取得了很大的改善，终端铺货率从2003年的40%提高到70%，终端生动化陈列在A、B类终端已经可以与领导品牌接近。

存在问题：1、尽管销售额的增长幅度较大，但是A企业2004年度的整体利润率仅仅只有6%左右，反而比2003年下降了45%，费用率却比2003年增加了近200%；2、由于短期内迅速建立了一支庞大的销售队伍，也大大增加了A企业的管理成本，由于人员增多而产生的时间成本和效率成本大大上升，影响了A企业的反应速度；3、经销商和批发商产生了很大的依赖性，对市场拓展无法提供有价值的策略和执行，而销售队伍的整体经营素质还很欠缺，难以对市场态势进行透彻地分析判断；4、由于对零售终端要实施巡访，终端服务队伍庞大，投入也越来越大，而由该支队伍获得的销售量提升并不大，主要订单还是由批发商自己取得，实质上销售业代只是承担了终端维护的工作，这样就造成投入产出的不相符。

发展困惑：如果深度分销在带来销售额上升的同时，却带来企业盈利水平的下降和管理成本的提高，那么这种做法到底可以持续多久？这种做法对企业的价值到底何在？2003年的A企业，在渠道拓展上的成效较低，但是相应的成本也较低，并由此获得了较高的盈利率；而2004年的A企业，尽管在渠道拓展上的成效快速提升，但是也由于高昂的成本而大大削弱了企业的盈利能力。A企业是否从一种极端走到了另一种极端？或者，高效与低成本原本就是一对难以调和的矛盾？他们能够并存吗？

关于作者：

张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892查看张戟详细介绍浏览张戟所有文章

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