百丽最需要解决什么问题：电商、渠道还是其他？（精选5篇）由网友“鱼籽福袋”投稿提供，下面是小编收集整理的百丽最需要解决什么问题：电商、渠道还是其他？，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：百丽最需要解决什么问题：电商、渠道还是其他？
最近，微博上关于百丽“纠结”于线上和线下销售问题的博文很多，这源于百丽一直的电商梦，一定要在电子商务上有所突破，毕竟这是一种趋势嘛，摘录如下：
【鞋王百丽如何解决线上线下平衡发展？】百丽旗下优购网CEO张学军：刚开辟线上渠道遭加盟商阻力；调查显示用户很少比较线下线上价再下单；百丽开展电商三年来主要解决三个同一问题：线上线下是否同一品牌、同一产品、同一价格。结论：应同品牌，产品走同平台差异设计，线上价格应低10-20%。
【百丽如何解决线上线下】@冯十一：矛盾的焦点并不是价格，而是客户体验！传统渠道商提供的客户体验与电子商务提供的客户体验最重合的地方只是产品，但产品还不是商品，因此结论没有一个是对的，电子商务产品价格将很快飙升，拼的不是价格，不是品牌，不是平台的柔性制造，是消费者“习惯”！
诸如此类的博文很多。
但本人觉得，并不是所有的企业都适合马上做电子商务，而且要马上会超越传统的渠道的。马云说:“传统行业进入互联网几乎都失败”。我们先不要去论证这到底是不是真的，马云说的话也不代表都是对的，马云也不是神，再说，他也说过：“不做电子上午，五年就会后悔”。听到诸如此类前后矛盾的话，我们该怎办呢？其实，马云说传统行业做电商失败，是基于宏观层面的考虑，即用原来的传统方式进行网上销售，换句话说，就是把产品放到网上去卖，这就注定要失败了，
马云说，要成功，要有新的团队和组织保障。
现在，就出现了三个问题：一个是，基于长远的考虑，未来百丽的增长可能会放缓，电子商务将是增长的一种必然趋势；第二，现有渠道增长一定会放缓吗？第三，百丽还有什么可以做？
我认为，电子商务平台，到目前为止，还不足以让百丽这样的“时尚产品”成为其主销的场所，百丽打造或者摸索的电商也仅仅为了“未雨绸缪”而已。大家都怕出现马云说的“五年后悔”那句论断。至于优购网CEO张学军所一直要解决的：“线上线下是否同一品牌、同一产品、同一价格。结论：应同品牌，产品走同平台差异设计，线上价格应低10-20%”。这样的问题，其实不是大问题。任何的渠道刚开始都会有冲突，毕竟多一个渠道，其他渠道的利益会受到损害，价格空间也会受到挤压等等。但如果线上和线下出现较大的价格差异，其实也不是好事，针对不同的渠道开发不同的产品，也是一种解决办法，但绝对不是最好的办法。如果将其作为一种补充是没有任何问题的，如价格相当，相差10%之内，线上和线下的消费者都可以接受。
这样线上、线下区别操作，不可能将线上的规模做大，其一，针对不同渠道开发产品，人为划定界限，一定是区域性的，很难做到很大规模；目前，百丽的线下销售占有绝对的比重，自然会在线下投入重金，不可能化大力度去进行线上的推广。就这两条，注定短期内百丽的线上销售很难有大的作为。
篇2：电商渠道拓展方案-拓展方案
电商渠道拓展方案-拓展方案
【概述】本方案主要对拓展的规划及执行说明，前提为品牌须全面规划及产品进行整合的基础上，对渠道进行设计及开发。本方案分为区域战略设定、渠道体制设定、渠道模式设定、渠道政策设定、终端展示规划、拓展阶段计划以及所需配备的人员规划七大块。
一、区域战略设定
市场研究发现，通常小企业拥有若干单个和为数较少的、并未真正成型的区域市场;中型企业拥有为数较多的单个市场和若干成型的区域市场;大企业拥有较多的成型的区域市场和若干省级规模的市场。可见企业有无战略性区域市场或有多少战略性区域市场才是评价企业营销是否健康和能否取得可持续性发展的关键指标。
针对目前公司以及LED市场的现状，市场建设规划如下：
●核心市场：浙江、江苏、上海金三角富庶之地。
●重点市场：北京、天津、重庆、福建、广东等国家重点推广节能减排的城市。
●一般市场：河南、山东、湖南、四川、云南、贵州等。
二、渠道体制设定
销售渠道体制主要分为二种：金字塔式体制和扁平化体制。传统的销售渠道主要是金字塔式体制的结构。凭借当地代理商其广大的渠道网点辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，金字塔式体制的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道;二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势;三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费;四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。扁平化的渠道体制，销售渠道短，销售网点多。渠道短，增加了企业对渠道的控制力;网点多，增加了产品的销售量。而且现在市场上的LED
应用照明产品还没标准规范化，产品的更新换代很快，我们想要知道产品是不是迎合市场，这就要求我们的渠道销售情况能够迅速为我们提供一线的信息，而这点上扁平化的'渠道体制显然要比金字塔体制更有效率;在价位上LED应用照明产品比传统照明产品要高很多，选择渠道上尽量考虑短宽型，使得终端的LED照明产品与其他竞品比较起来有价位竞争优势。
附表一：金字塔与扁平化渠道体制的区别
综合以上考虑，我司当前的渠道体制以扁平化为主。
三、渠道模式设定
区域总代理：由公司授权区域总代理，公司设定经销政策进行招商。
注：总代理为地级市、区、县级市、县、镇
四、渠道政策设定
1、总公司锁定全国统一进价和最低零售价。
2、总公司为区域总代理以及分销商提供终端建设、广宣物料以及人员的支持。
3、区域总代理，主要以批发、零售以及区域大型项目操作。
4、总公司将对完成优秀的区域总代理给予运费的补贴年度的返利以及国内游奖励。
5、建立渠道QQ群，以保证各区域的信息联通。
6、款到发货，各代理商必须打款到公司指定账户，然后由总公司安排发货。
五、终端展示规划
现阶段主要以展柜和展墙为主。
六、营销目标设定
注：在现有模式的情况下设定，如调整经营模式目标可增加，按平均经营10个月计算。
七、拓展阶段计划
第一阶段：人员整合、产品准备阶段，联系拜访意向客户;
第二阶段: 在江苏、浙江、沪建立样板市场。然后再根据规划分区域进行主要市场的
拓展：分别为华东大区(上海、浙江、江苏、福建)、西南大区(成都、云南、重庆)、南大区(广东)、北大区(北京)。
第三阶段：在加强第一阶段区域拓展，同时开拓其余的省份市场拓展：安徽、江西、
贵州、广西、山东、河南等(此大部分以总代理商为主)
全面拓宽一二线市场的覆盖面，以完成各区域的布点计划。
八、人员规划
销售部组织架构：
篇3：电商是酒类第四渠道?
电商是酒类第四渠道?
酒类电商未来3～5年占到市场销量的10%，才能真正算得上是第四渠道。
销量渠道OR新兴市场
A公司是西南地区一家区域强势的白酒品牌，年初制定的销量目标比去年同明增长20%以上。这其中，新成立的电子商务事业部扛着万元的任务量，虽然只相当于A公司在传统渠道一个县级办事处的销量，但这个部门却和大区一样，归销售公司总经理直管。
B公司是一家新成立的酱酒品牌运营商。在白酒行业不景气的时期打造新品牌似乎有点“生不逢时”，不过他们的计划依然生猛：第一年的销量目标是5000万元，其中大约1/3通过电商渠道消化。
C公司是华东的一家规模不小的酒水经销商，去年营业收入3亿元，不过今年肯定会缩水。但是公司却挖了一个互联网人士，让他组建电商部门，定下了任务：每月完成100万元销量，翻倍。
似乎一夜之间，白酒行业人人谈电商，家家做电商。在其他渠道都扛不住销量任务的时候，作为唯一尚在快速增长的销售通道，电商渠道被寄予“厚望”。
然而，“至少在上半年，大多数知名白酒企业还不屑于做电商，只有找不到出路的三线、四线品牌才会在电商上赌一把。”兴良汇（北京）贸易发展有限公司总经理陈钢接受《销售与市场》记者采访时说：“直到双十一，天猫淘宝单日销售额超过191亿元，众多白酒企业才真正开始把电商当成一个渠道来认真对待。”
从开始，定位于“酒类电商渠道运营商”的兴良汇就致力于推动酒类电商渠道的发展，创始人陈钢亲历了白酒企业对电商态度的转变。
“20，我们前后谈判了7次，一个酒厂才勉强把旗下一个子品牌的电商渠道交给我们运营。而到20下半年，经常有酒企主动来问我们：‘XXX承诺能帮我在线上做1000万元，你们也能做到不？’”
“电商不是妖魔鬼怪，但也不是救世主。对于没有线下拉动的品牌，一年能在线上卖千万量级的并不多。”陈钢认为，线上的未来会很美好，但目前仍有许多艰难险阻需要克服。
“同样是1个亿的销量，线上销量所产生的影响力远远超过线下。线下的1个亿可能是10个经销商就分完，而线上1个亿的货，它影响的可能是100万的购买人群，可能是超过1000万的用户曾浏览过。”浙江久加久电子商务有限公司总经理程梁告诉记者，线上需要直接面对的是一个个消费者，与线下相比是一个游戏规则完全不同的市场。
“酒厂触网，有两种误区。一种是只自己开个旗舰店完事，闭门造车自成一统；另外一种是和某一家电商签全网的独家代理协议，一叶障目不见森林。”陈钢认为，酒厂需要在了解电商市场的整体格局之后，再认真考虑用什么样的合作模式切入。
扛着销量任务的酒企电商部门负责人，面临的并不只是又一个可以卖货的渠道，而是需要去了解和培育的新兴市场。
线上也是个复杂的分销体系
电子商务时代，企业与消费者之间只隔着一道互联网。摆在酒厂面前一个很直接的问题就是：用什么方式做电子商务？放任原有的传统经销商在天猫、京东随便卖？找个代运营商在天猫、京东开旗舰店？或者自建一个B2C网上商城？
“和酒厂谈电子商务，你得把它同传统渠道类比。”在与白酒企业洽谈过多次之后，陈钢发现这种方式，对方更容易理解。
“只在淘宝开了家旗舰店，不能算真正地做了电商。”陈钢认为这是不少酒企对电商理解的误区。
他把淘宝店比作线下的名烟名酒店，而京东、1号店这类平台类电商相当于线下的大卖场，酒仙网这类垂直类电商相当于线下的酒类连锁店。“您的品牌如果想打进北京市场，您是先在名烟名酒店铺货，还是先进家乐福、沃尔玛？一般会先考虑后者，因为后者的客流量大、品牌形象好。类比到线上，现阶段是酒类电商的初级阶段，平台类电商客户多、物流好、产品质量把关更严，是酒厂做电商的制高点。”
虽然天猫的流量和总销量可能更大，但是酒类产品在天猫的销量不如平台类电商。“这里的关键是产品质量的问题。”
“找家专门做酒类的B2C网站签独家协议的酒厂，很难把电商做好。”陈钢经常这样打比方：垂直B2C网站自己卖酒，也在其他平台开店，相当于线下自己开店铺卖酒的终端连锁店。“你把独家代理权给一家连锁店了，其他终端还怎么卖你的酒？只有大家都来做你的产品，你才有铺市率，才有销量。”
在陈钢看来，酒企应该先给电商定位。“餐饮现场消费、零售（超市、名烟名酒店等）、团购，这是目前酒水的三大渠道。应该把电商当作一个全新的第四渠道来看待。”陈钢对电商渠道寄予的希望是，未来3～5年占到市场销量的10%，这样才能真正算得上是第四渠道。
用“第四渠道”的地位来理解电商，当然远远不止是开个店，或者找个合作商当甩手掌柜就能搞定的事，而应该从整体规划如何做电商。
“酒厂干电商，还得找经销商，但不再是传统意义上的经销商，而是像我们这样专业的‘电商渠道运营商’。”陈钢认为，电商渠道运营商的价值在于帮助企业在电商进行全渠道运作。
“我可以帮你在一个月之间把全国的主流电商平台铺满。”陈钢自信地说，目前国内能这样做的运营商并不多。“可以是供货的模式，也可以开旗舰店。”
但有了店面和铺货并不等于有了销量。线下畅销产品未必在线上好卖，前期的推广和促销非常有必要。不过，要在不同的平台同时做活动并不是件容易的`事。
“比如这一次6・18，我帮某个厂家做活动，在京东做‘送小酒’；在1号店做返券，在苏宁是零元购……每一家的方案都不一样，再加上活动的对接、执行、跟踪考核、费用结算，如果所有的细节都让酒厂直接对接，厂家需要几十人的团队。”陈钢要在不同的平台做不同的方案，再将所有的促销模式统一归口，报到厂家统一结算费用。
“我们还可以向线上经销商分销。”旗舰店相当于线下的品牌旗舰店，用来做品牌形象与价格标杆；销量则可以由其他专卖店实现。正如陈钢所说，“如果全部是厂家自己做，那就是和所有的经销商抢饭吃。只有大家都来做，产品才能卖得开。”
在陈钢的蓝图中，现在的电商渠道分销还仅仅是酒类电商业务的第一步，在有一定的市场基础以后，电商渠道还能在市场调研、客户维护和开发方面发挥更大的作用。“等电商渠道把自身扁平化、互动性强、大数据分析的优势发挥出来，内占到20%的市场份额不是问题。”（本刊实习记者 刘菁 对本文亦有贡献）
点评
文/中央人民广播电台广告经营中心主任 周伟
电商是一种全新的商业模式
电商可以视为传统渠道的补充，也可以视为企业的一种全新推广模式，因为电商平台还承载着展示产品、提升品牌、占领市场、公关互动、打击竞争对手等营销推广作用。我认为有条件的酒类企业都有必要做电商。通过电商，酒类企业可以越过传统渠道实现全面市场覆盖，实现资金的快速回流。另外，通过电商，企业能够直接了解到消费者需求，使营销策略和促销手段直达消费者，与用户、销售终端形成互动。
至于企业放什么产品，以什么形态广告到电商平台上，这要依据企业的发展战略而定，选择适合自己的电商模式。
篇4：“大商”渠道扩张，也需要悠着点
大商一般都是经销商群体中的佼佼者，一般销售最低规模千万以上，甚至数过亿不等，在当地属于行业中的龙头老大甚至全省、全国闻名。充满光环。
这类经销商经销多种一线品牌产品，甚至垄断一个品类。他们资金实力较强，渠道掌控力也较强，在自己熟悉的渠道中如鱼得水的肆意狂欢。也是有限资源的霸占者。
有些经销商依仗这些资源优势，也玩腻了老品类的周而复始枯燥运营，纷纷试水新的高毛利行业或趋势行业。有的为了蜻蜓点水的玩玩，有的是不知所措的乱投，有的是正儿八经的搅局。新的渠道、新的模式、新的游戏规则、但试水归试水还是要悠着点。一切从新开始，否则小则丧失资金、劳财伤兵，大则扩张惨败、根基不保。当然也有很多大商经过成熟的运作和推进，成功的完成渠道的扩张，迎来事业的第二个春天。关键是你准备好了吗？没准备好的话，就要悠着点！
案例1:A省区有经销妇幼用品的经销商，做的比较大。公司掌门人张总在地级市很有名气，年销售2000多万，妇幼店的渠道几乎出于垄断地位。公司越做越大，随之名气的加大，登门造访的厂家也是很多。张总也是个性情中人，敢作敢为。去年在禁不住一家卫生巾企业总监的“捧杀”后，与其合作了运作商超渠道的卫生巾新品。
该新品为业内全新品牌，但找了二线明星代言。因为该公司区域经理鼓励张总：“凭您张老板的思路和干劲以及您的优秀团队的实力，母婴渠道都能运作的如此风生水起，小小的商超又何足畏惧？何况我们公司支持您一定的商超费用。您做的这么大，需要渠道的扩张，要不很难有更大的增长。现代渠道是趋势，现在不抓住，以后更难。” 张总心动了。加之上次出差北京学习也听到了业内的很多同行纷纷试水新渠道，不甘示弱的张总经过2轮的谈判最终决定投入80万元专项资金运营卫生巾商超渠道产品。接下来，张总首轮先发货20万元，风风火火的和厂家经理开始招聘新的团队等筹建工作。
因为是新的渠道，老的团队张总没有使用人员。全部新招聘。张总没想到新团队的业务人员招聘难，商超的更是难，自己本身不是很专业又要招聘专项经理，卖场的谈判、进场、招聘等把张总累的够呛，经过3个多月的折腾，新产品终于完成了部分渠道的进店，但商超费用已经投入了20多万，业务人员的来来去去，折腾了3个月还没有捋顺。半年下来，产品动销很一般。商超一进就别想再出来，张总渐渐发现这个渠道操作还挺费钱，这时候又一个厂家也是做商超渠道的，告诉张总做一个产品不做产品组合，盈利率低，深陷其中的张总，又“再搏一把，方显英雄本色”结果又被套牢，最后因为各方面不健全，以及商超的客情关系不扎实，厂家经理的协助不到位，不负责的压货，商超末尾淘汰的威胁，张总狼狈退出，
同时原来的婴童渠道因为精力顾忌较少而销售下滑20%。劳财伤兵。直至亏损，资金危机。
案例2:浙江某市操作某名牌牛奶品牌的经销商，已经做好了当地一个地级市市场，赚取了一定的利润，很欣喜。为高歌猛进，占有更多的区域渠道。通过“关系”争取到了临近的一个地级市的经销权。深信此品牌只要能铺下去货销售不是问题。在新的地级市投放资金600万元，重新组建新的团队进驻新的区域进行渠道扩张。因为是新的团队对当地的市场情况熟悉程度不足。结果前期做新的卖场很多是亏本销售，好进的卖场不赚钱，还需要投钱。乡镇1、2号店，奶站等费用相对投入低的渠道很赚钱，但渠道几乎全被竞品买断。进驻较难。陈列、客情被竞品压制，结果动销不力，大日期产品处理成了主要的工作。市场进度艰难，最终折腾近2年的时间，没有实际的进展和希望，亏损200多万，匆匆收场。还好该企业的背景为数亿规模的企业，还算伤的起。但也是付出了惨痛的代价。丧失了业内的威信，美誉度也大大降低。
上述的案例都是反面的案例，主要是经销商扩张渠道还没有准备好造成的！
该怎么做更稳妥点呢？
保持清醒的头脑和归零的心态
大商已经在行业中初步有成就的时候，更应该保持清醒的头脑和归零的心态，每一个决策要做到理性和认真，不能收到外力的诱惑而迷失自己，更不能依仗自己的生意基础就认为自己可以所向无敌。案例2中的经销商以为够牛的品牌，够牛的资金支撑，够牛的团队就可以所向无敌了，问题可能没这么简单，保持清醒的头脑和归零的心态来甚至新进入的渠道。除了必不可少的资金、人力、品牌等因素，还需要有严谨的销售策略和可行的执行方案进行终端渠道的精耕和推进，才可能会赢，拼的是时间和技术，策略和战术。玩的是综合实力的对决！
关于作者：
刘雷：营销科班出身，著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位，步步为赢。既要讲的出，更要做得到。深化执行细节，落实执行标准，坚持做可执行，可量化的营销策划管理。实战领域：产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。查看刘雷详细介绍 浏览刘雷所有文章
篇5：中国企业需要ERP电商论文
中国企业需要ERP电商论文
前言
人类社会正逐渐由工业经济时期步入知识经济时期。在知识经济时期，企业对于知识以及信息的有效管理已经日趋紧急，可以说企业管理正进入新的理念。跟着世界经济1体化、全世界化局面的呈现，跟着中国行将加入WTO，咱们的企业将面临史无前例的竞争压力。当前的市场特征是新产品开发速度日趋加快，产品生命周期不断缩短，产品必需知足客户个性化需求，市场竞争愈演愈烈。在这类形势下，企业必需意想到在剧烈的市场竞争中仅仅靠价格、质量、产品以及服务已经没法博得竞争优势，由于这些东西都是竞争对于手很快就能够学到的。只有横下1条心，在企业管理方面多下功夫，通过引入先进的管理模理念，向管理变革要效益，才有望在全世界化的市场竞争中脱颖而出。
施行企业资源规划(ERP)恰是中国企业顺应历史潮流，走向世界市场的必然趋势。ERP的核心思想是供应链管理，它强调仅靠自己企业的内部资源(人、财、物、技术、信息、时间)不可能有效地介入市场竞争，还必需把经营进程中的外部资源(如上游的供应商以及制造工厂和下游的分销商以及客户等)纳入到1个总体的供应链中，将企业的内部资源以及外部资源整合在1起，才能有效地支配在企业的产、供、销流动，知足企业应用全社会1切市场资源快速高效地进行出产经营的需求，实现对于企业的动态节制以及各处中资源的集成以及优化，进1步提高效力以及在市场上取得竞争优势。ERP强调在管理变革的基础上，实现企业的信息化建设。它是从哲理以及实践两个方面，体现企业迈向知识经济时期，顺应管理革命发展趋势的利用软件，是提高企业管理水平的有效手腕。
ERP与中国企业管理
因为发展违景以及文化上的差异，照搬西方国家的ERP系统是行不通的。咱们应构筑中国式的ERP，以适应中国的国情以及厂情。ERP不外乎企业基本功能的优化以及集成，从而在企业施行管理变革的基础上，完成企业的信息化建设。下列从企业的组织结构、业务流程、考查鼓励、员工培训、出产管理、采购管理、库存管理、财务管理、营销管理、人力资源管理等10个方面来讲明ERP在中国企业管理中的首要作用。
一惫赜谧橹结构
跟着信息时期以及知识经济社会的来临，请求企业具备更富有弹性扁平化的组织结构，促使企业以更快以及更灵便的方式知足市场以及顾客不断变化的需要。我国企业的组织结构大多为金字塔式的职能型层次式组织结构，且机构臃肿，人员繁多，严重影响了办事的效力。凡此种种显然严重地阻碍了组织的.发展，应该由新型的扁平小组中心型流程式组织替换。咱们应树立更富有弹性的活动型组织，组织的成员可以来自不同的部门，也多是企业外部的专家、参谋，实际上企业管理已经超出企业自身固有框架。ERP系统恰是请求企业树立富有弹性的扁平化组织结构，对于市场做出迅速麻利的反映，以适应不断变化的顾客需乞降市场机遇，从而树立企业的竞争优势。跟着ERP系统在我国的不断发展以及改进，目前许多系统已经具备高度的弹性可支撑随时调剂的组织结构。
二惫赜谝滴窳鞒
企业要施行ERP规划，首先要进行业务流程重组(BPR)。如果仅是对于原本的业务流程履行信息化管理，就违抗了ERP的主旨。由于ERP首先是1种管理模式，其次才是技术手腕。ERP的精华在于管理技术与计算机的结合。我国企业的业务流程不公道之处太多，时常是因人设事，人浮于事，扯皮现象不断产生。BPR请求咱们理顺以及优化业务流程，强调流程中每一1个环节上的流动尽量实现最大化增值，尽量减少无效的或者不增值的流动。并从总体流程全局最优的目标，设计以及优化流程中的各项流动，解除本位主义以及利益扩散主义。BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核以及决策点定位于业务流程执行之处，缩短信息沟通的渠道以及时间，从而提高对于顾客以及市场的反映速度，而这恰是我国企业所缺少的。
三惫赜诳疾楣睦
施行ERP请求将企业基础的管理工作规范化。考查与鼓励工作作为企业基础的管理工作，必需患上到足够的注重。考查与鼓励是1种社会现象，在有人群流动之处，就会有考查与鼓励。特别是对于企业这样的社会性组织来讲，为了达成经营目标，就更需要树立、健全考查与鼓励轨制。但是在我国大多数企业中，企业管理者要末不注重考查与鼓励工作，要末只是停留于情势，没有施展其应有的作用，这是造成企业人心散漫、效力低下、发展不前的首要缘由之1。实践表明，1个人在遭到以及没有遭到充沛而公道的鼓励情况下，其本身能力的施展，分别为八0～九0％以及二0～三0％。由此可看出，考查与鼓励是企业内部管理工作中的症结因素。在咱们的企业中树立1套出发点高、充沛量化、操作简易而又富有实效的考查与鼓励体系，也是施行ERP的首要目的之1。
四惫赜谠惫嘌
在知识经济时期，企业必需成为学习型组织，方可不断吸收先进的技术，维持企业旺盛的生命力。培训则是很好的学习方式之1。我国的企业尽管也强调培训的首要性，但在注重程度以及投入力度上还远远不够。ERP作为管理技术以及信息技术的有机结合，其在管理上所反映出的思想以及理论通常比实际运作中的要先进，这就首先请求我国企业各级管理人员要不断学习先进的管理理论，如精益出产、麻利制造、并行工程、虚拟工厂、准时出产、供应链管理、客户瓜葛管理等，为此应答触及ERP项目的人员分不同层次、不同程度进行培训。再则施行ERP几近牵涉到企业所有的流动，因此应答我国企业所有的员工进行ERP理念的培训，使之理解并接受它，从而为ERP工作的展开奠定坚实的思想基础。
五惫赜诔霾管理
出产管理是制造型企业的主要流动，其完成的好坏取决于出产规划的制定，而ERP的核心恰是规划系统。ERP是在继承MRPⅡ基础上构成的，我国企业上MRPⅡ的不少，但以失败告终的占多数。其主要缘由之1就是咱们的规划系统未能真正实现其应有的功能，国内市场的不健全、企业内部基础数据不完全、不许确和工艺前提的限制，使患上规划赶不上变化，从而
致使整个系统不能施展作用。ERP强调出产管理要以销定产，增添或者完美与外部的接口，进行综合平衡以及调和，从而实现出产管理的优化。ERP支撑先进的出产模式，比如精益出产(LP)、准时出产(JIT)等，保证了出产管理的先进水平。
六惫赜诓晒汗芾
采购费用1直是我国企业本钱的主要组成部份，咱们应严格加以节制。遗憾的是在这1方面我国的企业其实不是很注重。在与供应商打交道的进程中，很少货比3家。既没有严格的比价系统，也没有进行招标，采购的随便性很大。而且在采购进程中有严重的“猫腻”现象，主管采购的人 员有吃回扣的行动。如斯采购原料的质量又怎能保证?所以在我国企业的原料采购中，常常是价高质差，严重影响到企业的本钱管理以及产品质量，真是“赔了夫人又折兵”。施行ERP势必给咱们的采购管理带来革命。ERP的核心思想是供应链管理，它强调企业与上游的供应商以及下游的经销商构成1条供应链，以便在市场上博得竞争优势。企业与供应商成为利益共同体，供应商必然会定期、按质、按量地供应原料，从而确保企业的出产经营流动的高效力，也防止了采购进程中的种种弊病。
七惫赜诳獯婀芾
我国好多企业总是埋怨资金短缺，其首要的缘由便是产品积存严重，库存量太大(包含原料以及产品)，致使企业的资金周转呈现难题。库存管理的问题在于原料的采购没有依照出产规划的需求，致使原料的积存；出产规划没有依照市场的需求来制订，致使产品的积存。总的来讲是没有理顺流程。施行ERP强调规划的首要性，请求我国的企业按需定产，按产定购，库存管理工作势必大大改善，实现零库存已经不是梦想。ERP强调企业管理的信息化，通过信息技术的手腕，咱们可以动态地掌握企业与市场、企业与供应商的供求瓜葛，从而提高企业的库存管理水平，加快企业活动资金的周转。
八惫赜诒厩管理
ERP系统既然名为“企业资源规划”，必然请求能够实现对于企业经营本钱的规划与节制。跟着企业外部环境的千变万化，和同行业竞争的日益剧烈，企业在其发展进程中面临着愈来愈多的挑战。企业管理者不但要千方百计开辟业务渠道，扩展利润基础，而且还要加强内部本钱核算，提高利润空间。即在“开源”的同时，还要重视“节流”。我国的企业大多注重“开源”，歧视“节流”，对于本钱的管理远远不够。尽管也有邯钢的“摹拟核算，本钱否决”胜利经验，但大多数企业在本钱节制方面是使人耽忧的。因而咱们应该把目标本钱管理纳入考查指标体系，运用管理会计的基本原理，以分部门核算的法子树立起1套包含本钱收录、分摊、计算功能的会计系统，可及时有效地反应各部门的收支情况，不但便于领导的跟进、查办，同时更首要的是树立以及强化部门的本钱束缚意识以及收入对照意识，从而彻底扭转各部门只关切业务展开而不重视本钱以及效益的状态。本钱管理的思想贯穿于ERP规划全进程，可以大大提高企业的本钱节制水平。
九惫赜谟销管理
ERP在营销管理方面强调对于营销网络的动态节制。通过Internet/Intranet技术，企业可以实时地搜集以及分析营销的业务数据，包含市场占有率、销售利润、销售本钱、回款率、客户满意度，乃至竞争对于手的情况。企业高层领导迅速掌握营销体系的资源动态，在此基础上加以多角度科学化的分析，从而决策企业营销的战略部署。另外，ERP10分强调客户瓜葛管理(CRM)，包含客户订单追踪、客户档案、服务合同管理、绩效分析、售后服务、服务跟踪、来电管理和退货管理等，真正体现了“顾客就是上帝”的企业主旨。我国企业的营销管理大多还停留在“推销管理”的概念上，只注重产品的销售，而忽视市场的预测以及分析，忽视客户的管理，忽视营销战略的动态调剂。通过施行ERP，我国企业可以准确地进行营销业务全进程的实时节制以及管理，保证企业运营的效果以及利润。
一0惫赜谌肆ψ试垂芾
知识经济时期，企业间的竞争已经不光是市场之争，还有人材的争取。人力资源作为企业最首要的资源，遭到愈来愈多的注重。我国企业的人力资源管理还有良多不足的地方。首先是人材的招聘缺少科学的测评手腕，主要是凭经验以及感觉。其次人材的提拔主要是靠瓜葛，而能力反倒在其次。再则员工之间缺少凝聚力，“窝里斗”现象严重。施行ERP可以实现我国企业人力资源的再造与整合。ERP规划强调全面提高企业员工的素质，适应现代管理的请求。要做到人尽其能、人尽其才，适合的人在适合的岗位上，方可实现人力资本的最大增值。ERP规划强调因事设人，坚决杜绝人浮于事的现象，裁减过剩的没必要要的人员。每一1岗位的人员都有严格的岗位责任制，员工必需切实地按轨制办事。同时强调团队精神，通过协作进下不提高企业的凝聚力以及战役力。
收场语
现今世界经济的发展趋势是全世界经济1体化，中国又行将加入WTO，咱们面对于史无前例的机遇以及挑战。在这类形势下，中国的企业该发奋图强、克意进取，捉住历史的机遇，英勇地迎接挑战。咱们在与世界经济接轨的进程中，除了了要强化内功以外，还应放眼世界，不断学习发达国家先进的管理模式，以期进1步提高中国企业在国际上的竞争力，为振兴民族产业而努力。施行ERP恰是咱们的首要举措之1。ERP在国外已经获得了光辉的成绩，实践证明这是1种先进的管理模式，能给企业带来巨大的经济效益。我国的企业要想立足于世界的经济舞台，就没有理由谢绝ERP。知识经济时期以及信息社会的飞速发展，迫使咱们必需加快信息化建设的步伐，而ERP恰是适应这类请求的“宝贝”。施行ERP既可强力晋升我国企业的管理水平，又可以实现企业的信息化建设，堪称“1箭双雕”。相信在不远的将来，ERP势必给中国的企业开拓出标致的新世界!
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