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从产品竞争到企业竞争是医药市场发展的必然趋势

时间：2023-08-11 08:20:54 其他范文收藏本文下载本文

从产品竞争到企业竞争是医药市场发展的必然趋势（精选7篇）由网友“mayeese”投稿提供，下面是小编为大家整理后的从产品竞争到企业竞争是医药市场发展的必然趋势，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

篇1：从产品竞争到企业竞争是医药市场发展的必然趋势

医药企业竞争从进入市场经济以来经历过多个阶段，已经从产品竞争阶段进入到市场竞争阶段、运营竞争阶段，每个阶段都有其鲜明的竞争特点，在这个阶段中只要抓住了某一关键竞争要素，就能在竞争中领先一步。单靠某一点优势，取得长期领先的时代已经过去。未来竞争中，只有各方面都出色的好企业才能具有基业长青的能力，长久的立于不败之地。那么，医药市场中的好企业都经过哪些阶段呢？各个阶段的好企业标准都是什么呢？

一、好产品 →好企业；

有好产品就是好企业，该阶段是产品短缺时代，主要在计划经济及市场经济启蒙期。这个阶段产品短缺、计划生产、计划采购。只要企业拥有好的产品，就不用担心销售问题，甚至企业毫无营销概念也照样快速发展。像当年抗生素四大家族企业华药、哈药、石药、鲁抗等企业的抗生素和普药产品供不应求，甚至在厂家能买到产品还要找关系，商业公司要看厂家脸色，给谁产品就是给谁钱。日子是何等风光！

二、好产品＋好营销→好企业；

当产品供给逐步改善后，企业发现只有好产品是不够的，必须配合好的营销手段，

只有抢占市场才能脱颖而出。于是，处方药最有效的办法就是开学术会议，先是在城市开大型学术会，再到医院开，再到科室开，配以学术资料和专业出身的医药代表。以外企为代表的这种模式一路畅通，象杨森、葛兰素、辉瑞等。OTC则是大打广告，越是高端媒体效果越好，当时还用不上现在的分销、助销等手段，产品就已经卖断了货。象杨森的达克宁、中美史克的康泰克，贵州神奇的脚癣一次净，成都恩威的洁尔阴洗液等。空中轰炸加上让利政策就一切搞定。保健品则是人海战术，实现城市包围农村的无缝覆盖。各种促销手段齐上阵，电视、报纸、小报、标语。好不热闹！三株为代表的保健品企业也在营销上取得巨大成功。各企业开始重视营销手段的研究。

三、好产品＋好营销＋好政策→好企业

当合资企业的营销手段和广告各显其能时，随着市场经济的深入和药厂、产品的大量涌入。在销售手段上又增加了一个主要办法“挂金”，这个办法实在是“厉害”，没用多久就席卷整个医药市场，成了主要的销售手段，一时间让许多不愿意这样操作的企业也不得不就范，这所谓是“无形的手”在控制着，企业即叫苦不迭，但又无可奈何。你不遵守这样的潜规则，就没有竞争力，哪怕产品还不错。这段时期的市场秩序最混乱、给正常的医药市场竞争带来后果也最严重，形成了利益链循环，打破利益链就要有补偿机制，就得重新建立利益平衡。而就在这个阶段，社保、基本药物、OTC目录、物价、招标一系列政策出台，企业只有获得这些通行证才能解决竞争的门槛。这个阶段哪些企业解决的好，哪些企业就发展的快。这是特殊时期的产物，如果只是停留在政策变化上，不重视产品研发和品牌建立，在市场逐步规范、监管加强的情况下，靠“政策”的企业一定首先受到生存挑战。这种企业就不会有长久的生命力。

篇2：从竞争到合作

从竞争到合作

大约4年前,加拿大航空技术公司(ACTS)与铬合金公司结为战略合作伙伴,在CF34发动机的.维修中采用由铬合金公司生产的PMA件,以减少大修成本.

作者：Frank Jackman 成磊作者单位：刊名：航空维修与工程 PKU英文刊名：AVIATION MAINTENANCE & ENGINEERING 年，卷(期)： “”(2) 分类号：关键词：

篇3：什么是完全竞争市场

答案：

完全竞争市场是指竞争充分而不受任何阻碍和干扰的一种市场结构。

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完全竞争市场（Perfectly Competitive Market、Fully petitive market）又叫作纯粹竞争市场，是指竞争充分而不受任何阻碍和干扰的一种市场结构。完全竞争市场在现实生活前提条件的状况下，很难成立，因而，完全竞争市场的效率也务必在具备了严格前提条件的状况下才会出现。完全竞争市场能够促使微观经济运行持续高教率、生产效率的提高、增进社会利益。

结构条件

超多买者和卖者

市场上有众多的生产者和消费者，任何一个生产者或消费者都不能影响市场价格。由于存在着超多的生产者和消费者，与整个市场的生产量（即销售量）和购买量相比较，任何一个生产者的生产量（即销售量）和任何一个消费者的购买量所占的比例都很小，因而，他们都无潜力影响市场的产量（即销售量）和价格，所以，任何生产者和消费者的单独市场行为都不会引起市场产量（即销售量）和价格的变化。美国经济学家乔治·斯蒂格勒认为任何单独的购买者和销售者都不能依凭其购买和销售来影响价格。用另一种方式来表达，就是：任何购买者应对的供给弹性是无穷大，而销售者面临的需求弹性也是无穷大的。

产品同质性

市场上有许多企业，每个企业在生产某种产品时不仅仅是同质的产品，而且在产品的质量、性能、外形、包装等等方面也是无差别的，以致于任何一个企业都无法透过自我的产品具有与他人产品的特异之处来影响价格而构成垄断，从而享受垄断利益。对于消费者来说，无论购买哪一个企业的产品都是同质无差别产品，以致于众多消费者无法根据产品的.差别而构成偏好，从而使生产这些产品的生产者构成必须的垄断性而影响市场价格。也就是说，只要生产同质产品，各种商品互相之间就具有完全的替代性，这很容易接近完全竞争市场。

资源流动性

这意味着厂商进入或退出一个行业是完全自由和毫无困难的。任何一个生产者，既能够自由进入某个市场，也能够自由退出某个市场，即进入市场或退出市场完全由生产者自我自由决定，不受任何社会法令和其他社会力量的限制。由于无任何进出市场的社会障碍，生产者能自由进入或退出市场，因此，当某个行业市场上有净利润时，就会吸引许多新的生产者进入这个行业市场，从而引起利润的下降，以致于利润逐渐消失。而当行业市场出现亏损时，许多生产者又会退出这个市场，从而又会引起行业市场利润的出现和增长。这样，在一个较长的时期内，生产者只能获得正常的利润，而不能获得垄断利益。

信息完全性

即市场上的每一个买者和卖者都掌握着与自我的经济决策有关的一切信息。这样每一个消费者和每一个厂商都能够根据自我掌握的完全的信息，做出自我的最优的经济决策，从而获得最大的经济效益。而且，由于每一个买者和卖者都明白既定的市场价格，都按照这一既定的市场价格进行交易，这也就排除了由于信息不通畅而可能导致的一个市场同时按照不一样的价格进行交易的状况。所以，任何市场主体都不能透过权力、关税、补贴、配给或其他任何人为的手段来控制市场供需和市场价格。

篇4：从市场表现看竞争

细心的消费者可以发现，进入以来，超市的日用品中，生活用纸开始大幅上涨，不仅品牌产品有不同程度的价格上调，甚至包括杂牌产品也跟着凑热闹。从市场整体竞争环境看，杂牌产品较集中，相互仿冒，打擦边球，误导消费者，靠低价格冲击市场，品牌意识较差，商家追求利益目的性强，造成可持续发展能力受阻。

由于近段时间相关原材料如纸浆价格大幅度提高、能源、物流、人力资源成本的提高和国家政策的调整造成成品涨价。生活用纸是一个利润相对较薄的快速消费品，同时也是一种民生产品。前一年各企业由于成本上升（原材料和营销成本）但产品价格未能相应提高，利润率都有所下降，某些品种如卫生卷纸甚至出现亏损，企业不堪重负，最后迫不得已涨价。由于行业供求短期难以改变，原材料的上升是全球性的，并且极有可能继续上升，因此各个细分种类的生活用纸的价格有可能继续在高位维持。另外，由于纸浆涨价加上国家节能减排政策的实施，一些中小企业被迫停产，市场供货紧张，也是造成涨价的原因之一。因此，市场重新进行洗牌，杂牌产品更是生存艰难，终端断货缺货明显，部分厂家已是举步维艰。加之终端门槛提高，其他品牌产品也不得不以提价来达到生存要求。

从终端表现看，部分实力弱的厂家未能满足终端市场供需，市场缺货断货明显，因此腾出来一部分空间，这部分空间也就成为大家抢夺的焦点，各路品牌已意识到潜在的机会，对市场策略做出相应调整，相继加大终端投入，同时对终端进行细化包装，

从近期市场走访结果来看，我们并未能完全意识到机会的存在，没有好好把握这次机会。如各个销售队伍对市场抢占先机的意识不强，虽然从出货量看均有所增长，但未意识到这是由于前面所说的行业的调整和原材料紧缺等导至部分终端反应过大，出现囤货现象，此乃假象，迷惑人心。从而将造成市场持续竞争能力下降，影响后续发力，给对手留下可乘之机。

其实我司产品在珠三角已有一定的品牌基础，若想进一步抢占份额，唯一必须做的就是细化内部管理，建立健全有效的激励机制，加强宣传力度，将终端工作精细化耕作，并利用我司的有利条件和独特的营销模式，强化队伍管理，综合分析有利因素，加大市场的渗透力，才能够稳固市场地位，提升市场份额，进一步提高品牌强势效应。

接下来由于一些较具实力企业扩产计划的加速进行，产品陆续投入市场。但受市场本身容量的限制，有可能再次出现价格战和降价，市场逐渐进入成熟期，平均利润率下降，市场竞争将更加激烈。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：soul1389@163.com

篇5：财务经理如何适应企业竞争发展

过去，财务活动仅仅只要求财务经理懂得会计和财务的专业知识，能独立承担投资、融资和营运资本管理等决策，而信息时代，财务活动则要求财务经理能在财务和会计部门职责之外更多地发挥作用。它要求财务经理具有将复杂的财务数据与具体的业务如营销、信息技术和经营等部门的人员沟通，以便共同努力找到对具体业务问题的创造性解决方案。因此，财务经理花在编制报表和提供报告上的时间将越来越少，而花在通过分析促进企业价值增长上的时间则越来越多。这种新型的财务活动要求财务经理成为企业业务合作者甚至是企业战略合作者。那么，公司的财务经理如何由传统的着重于财务数据处理的“计数专家”成为企业业务的合作者和战略合作者呢?

首先，财务经理要转变思想观念，认识到自己要由财务信息的搜集者与提供者转变为信息的解释者和咨询者，要由以提供多项任务和交易导向活动的信息为主向为具体业务部门提供更多决策支持和信息分析转变。因此，财务经理的眼光不能像过去一样仅仅局限于财务与会计内部，而要拓展到整个企业，为企业制订短期和长期的计划提供重要帮助，如短期的收入提高和成本改善，长期的兼并或收购等。

其次，财务经理要对现有的财务运行系统包括硬件和软件都进行转换和升级，以便有利于与其他业务部门形成合作项目小组，便于参与业务决策。由于这种复杂业务决策受到较多的外部因素的影响，具有很大的不确定性，因此，要求财务经理不仅要有谙熟的财务与会计知识，还要了解业务，了解企业环境、经济环境和竞争环境等。这样，财务经理才能向业务部门描述即将作出的决策将对财务指标产生怎样的影响，企业资源将如何配置，哪些企业目标将不能实现，税收负担将产生怎样的变化等。财务经理要使这一合作决策取得成功，还必须具备较强的社交能力、倾听能力、演讲能力、交流能力、介绍能力、合作共事的能力以及分析能力等。财务经理要明白，自己不是在教业务部门如何决策，而是为他们作出决策提供一定的帮助。因此，财务经理应与业务部门建立起充分信任的关系，并始终把自己作为合作团体中的一员。这样才能和其他部门一起帮助企业在现行的竞争环境中取得成功，并为捕捉业务发展机会，形成新的利润增长点打下良好的基础。

第三，财务经理要跟上信息技术更新的步伐。信息技术的发展促进了业务数据向决策信息，决策信息再向有用知识的转化。这是一个促进企业价值增长的过程，也是知识经济发展的必然结果。借助于INTERNET、INTRANET、EXTRANET技术，企业建立自己的电子商务网站和应用有效的财务软件，可以减少大量繁杂的重复性的人力劳动，降低人工费用，并使信息处理的速度和效率大大提高，可靠性更强，

此外，财务经理借助于这些先进的信息处理技术，可以在复杂的环境中，作出更加有效的战略决策，抢先占领市场，促进企业价值更快增长。

在我国，财务经理要适应信息时代的企业竞争，除了自身需要作出上述努力外，还需要有关方面创造一些外部条件。例如：

1、企业的CEO(首席执行官)或President(总经理)要充分认识财务部门的战略意义，对高级财务人员，如CFO或其他财务经理等，应充分给其机会，让他们了解企业的业务和战略决策，如列席公司的高层管理会议、参与业务部门的项目开发和业务经营等;鼓励财务部门与业务部门进行沟通。

2、重视财务人员的培训。在我国，财务人员在校时所受的财务管理教育远远不能适应国内迅猛发展的资本市场、货币市场和信息技术的需要。对财务人员实施定期或不定期的培训，不仅应该引进国内高校或相关专业机构的智力资源，还应该引进国外的智力资源。美国的IMA(theInstituteofManagementAccountants)所组织的CMA(CertifiedManagementAccountant)和CFM(CertifiedFinancialmanagement)考试，为美国社会培养了大批管理会计师和财务经理。如果我国的企业界和学术界能考虑引进这种资格考试制度，将对我国财务人员的培养和企业理财水平的提高起到好的作用。在这一方面，我们已经取得了一定的经验，如我国的上海财大、人民大学、东北财大、南京审计学院等高校通过与英国ACCA(theAssociationofCharteredCertifiedAccountants)合作，直接引进最新原版教材，组织培训和考试，为我国培养了大批具有国际一流水平的会计师，对我国的经济建设和审计事业的发展起到了很大的促进作用。还有我国内审学会与国际内部审计师学会合作，在我国开展CIA(注册内部审计师)考试，也取得了较大的成功。如同我国的家电行业、汽车行业要引进国外先进的技术和管理才能发展和竞争一样，我国的财务行业也急待引进国外智力资源，更新国内教育和培训的方法和内容，促进我国财务人员的素质尽快提高，以更好地促进我国企业参与国际竞争。

篇6：竞争：从战术导向到战略导向

12月25日来源:《培训》

制约中国企业健康发展的关键瓶颈就是战略，没有战略，企业家有再好、再多的想法也没有意义，只能停留在想法的层面，无法变成现实。

对战略有误解或者偏见的人，经常会拿“计划赶不上变化”当借口，好像这个市场变化无常，没有什么规律，无法掌控，只能跟着感觉走。其实，对战略的误读或忽视使很多企业疲于奔命，始终处于“救火”的状态。我们不妨问问自己，每天24小时变过吗？太阳从东边出来，从西边落下变过吗？男女有别变过吗？中国经济在过去中始终保持高速成长变过吗？中国人的消费水平在不断提高变过吗？都没有变过。说这些是为了强调一个道理，那就是环境的变化是有规律的，市场变化也有规律，你可能不知道或者无法把握这种规律，但我们不能否认它。大家知道科学就是发现规律、总结规律。战略所要解决的就是把看似没有规律的环境或市场总结分析出规律来，换句话说，做营销就是找出市场上各种变量之中的不变因素，并根据这种不变因素来制订战略、设计产品和提供服务。这也是为什么制订战略的前提是进行市场细分，唯有这样，才能缩小目标，看清在一个小众市场上哪些因素是相对不变的参数。

所以，那些认为计划赶不上变化的人，其实是没有认真研究过市场，无法找到市场的规律而已。记得一位老中医说过，一个经验丰富的老中医，可以从病人的脉搏里测量出27个参数，而普通人只能测出一个：心跳。为什么差距如此之大？因为经验丰富的老中医能在微弱的信号中提炼出来有用的信息，再根据这些信号的强弱和27个参数的不同组合就能诊断出病人的问题所在。

做营销与中医诊疗有很多相似之处，做营销的人需要给市场号脉，需要在错综复杂的市场环境中，从微弱的信号里提取有用的信息，并进行加工处理，从而得出结论，而所有的战略与计划都是基于这些加工过的信息来制订的。

那么战略到底是什么？这有很多种不同的解释，比如：战略就是实现目标的计划；战略就是选择谁作为竞争对手；战略就是为了壮大自己，削弱敌人；战略就是达成外部机遇与内部资源的平衡；战略就是明确企业希望给客户留下什么样的印象等等。如果企业能把这几种解释综合起来，一定会得出客观的结论。

把好想法变成现实的五步曲

企业管理说到底就是“十个字”，不管是什么规模的企业，什么性质的企业，要想健康发展，都会涉及到企业管理这五个最基本的要素：方向、目标、战略、战术、监控。通常说来，企业家(或董事会)对方向和目标负责，基层管理者对战术和执行负责，中层管理者对监控负责，而高层管理者对战略负责。

我们还可以把这十个字分成三个层次来说明问题：

第一个层次是方向与目标。即企业想往哪个方向走，企业的理想是什么，想成为一家什么样的企业，以及企业在未来3年、5年的阶段性目标是什么，换句话说，是一个公司的长远定位和追求。

第二个层次是战略。即企业实现上述目标要分几步走，每一步的里程碑是什么，企业面临的挑战和成功要素分别是什么，由谁去牵头实施每一项战略，评估一项战略成败的标准是什么，由谁来负责评估战略实施的结果。

第三个层次是战术和监控。即企业如何迈出第一步，如何把战略分解成一个个具体的动作，以及第一年的具体实施计划，包括详细的任务说明、责任人、评估标准、评估人和评估时间等。

这三个层次有着严格的逻辑关系。没有方向，就不可能有目标，没有目标就谈不上战略，没有战略自然也就没有战术，没有战术同样就无法监控，企业的运作就可能成为一些人随心所欲的“活动”而已。战略处于中间位置，起着承上启下的关键作用，没有战略，再好的想法也无法变成现实。

大家通常讲的“计划”一般是指第三个层次的分解动作，或者叫战术方案，只考虑到未来一年(或半年)的计划，并在具体实施过程中，根据环境、竞争的变化等因素加以调整。企业的核心价值观、文化、目标和3-5年的战略是不能经常变的，这些东西经常变，企业就会失去方向感。当我们以3-5 年的跨度来看市场时，就会发现任何一个市场，包括快速发展的中国市场都是可预测的，也是相对稳定的，趋势非常明显，很多变化都在预料之中，只是何时发生的问题。几十年来，现代市场营销的体系和理论，并没有太大的变化，我们依然按照经典的营销理论在开展市场工作，只要能掌握它、很好地运用它就很不错了。比如，战略规划的方法和工具在过去几十年中并没有发生太大的变化，我们还是问同样的问题，只是环境变了、竞争对手变了、产品特征变了，所以答案可能不一样。

可以肯定的是，一个没有战略的企业是不可能长寿的。没有战略的企业大多都是机会主义者，说难听一点就是捞一把就走，赶上哪拨算哪拨，以后企业会怎么样从来没有想过。就好比一个大学毕业生，走出校门后，自己也不知道想做什么，今天做这个，明天做那个，谈不上有什么专长，好像什么都能干，可什么都干不好，10年以后，还是老样子。企业在创业阶段，有一段摸索期是正常的，但在完成了资本的原始积累以后，就不能停留在运气上，更不能停留在感觉上，必须有一个清晰的战略，即从长远的角度来考虑建立企业的竞争优势，在目标市场上有明确的定位，知道做哪些事情我比其他企业强，能发挥出自己的优势，能成为某个行业NO.1的企业。

如何建立竞争优势

应当说，在一个相对宽松或繁荣的市场环境中，一个没有竞争优势的企业也能生存与发展，但一旦环境恶化或竞争压力变大，没有竞争优势的企业就会面临困境甚至被淘汰出局。迈克尔・波特在其《竞争优势》一书中，对影响企业竞争力的5个因素进行了精辟的阐述和分析，并开发出了著名的竞争压力模型。在这里我们没有必要去详细介绍其内容，但有必要总结一下其要点，以及如何在中国这样一个尚未规范的市场环境中去应用它，以建立企业的竞争优势，为可持续发展打好基础。

竞争优势的建立可以通过以下三种途径来实现：

成本优势战略。对于关注大众化市场，准备以规模经济取胜的大企业来说，这是首选的战略。通过上规模来降成本，最后成为某个行业、某个市场上成本优势最明显的企业。格兰仕就是这种战略的成功实践者。那些靠简陋的工作环境，靠克扣“打工仔”工资，靠破坏环境等手段而获得的低成本并不属于这一类。在追求成本优势的时候，还必须考虑竞争对手能否“复制”，否则其竞争优势很难维持，

产品差异战略。即“有所为，有所不为”，经过市场细分和目标市场选择后，放弃一些市场，偏重一些市场，以便向特定目标市场上的小众群体提供有特色的产品和服务，避免与大众化产品正面冲突。对于大型集团企业来说，则可分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的小众群体，比如有些饭店集团在一个地方有两个不同档次的饭店。另外，专注经营和特色经营是产品差异战略的另一个具体体现。

目标集中战略。在市场细分后只针对一个特定的、市场规模非常小的狭窄市场(更小的小众)提供非常有特色的产品和服务，这是很多中小企业的选择，通过提供极优、极特、极专的产品在一个非常小的市场上站稳脚跟。像劳力士手表、劳斯莱斯汽车、顶级西装、发烧友音响等产品都是这样一种战略，它们需要适当控制需求，而不是盲目地扩大生产，让市场始终处于半饥饿状态。

竞争战略的选择有章可循

对于各种各样的企业来说，尽管在战术层面上千变万化，在战略层面上通常只有四种选择：防守战、进攻战、迂回包抄战和游击战。进攻战和防守战是主流市场上的玩法，也是大众化市场上最典型的战法；迂回包抄战是次主流市场的玩法，也是小众化市场上最典型的战法，“蓝海战略”就是采用迂回包抄来实现的；游击战则是非主流市场的玩法，也是非常狭小的极小众市场上典型的战法，只有当一个企业拥有某种特定垄断资源时才能采用游击战。需要说明的是，这里的游击战与胡打乱打可不是一回事，游击战也是有其规则的。

防守战略。什么样的企业可以打防守战呢？答案只有一个，在某个大众化市场上居于龙头老大位置的大企业，或者说市场份额最大、居于相对垄断地位的企业。这种企业在用户中信誉很高，产品价位一般也会高于竞争者，具有以逸待劳的优势，因此利润率会略高于同行，产品开发的后劲比较足。

防守战的基本原则是“自己打自己”，也就是说要抢在竞争对手之前用自己的新产品来替代自己的老产品，而不是等竞争对手发起进攻后才还击；另一方面，要密切关注竞争对手的一举一动，及时反应，以求先发制人。打防守战的企业从不将自己的产品与竞争对手比较，仅与自己的老产品比较，在他们眼里，竞争对手只有一个，那就是他们自己。

进攻战略。什么样的企业可以打进攻战呢？只有处于某个大众化市场上老二或老三位置的企业才有资格打进攻战。这些企业处在上升阶段，其目标和追求就是成为大众化市场上的龙头老大。但进攻的代价是远远高于防守一方的，如果进攻一方不能在局部范围内形成6：1的相对优势，就很难取得胜利，这是从战争中借鉴过来的。所以进攻战成功的秘诀之一就是在一个局部区域形成相对优势；秘诀之二是在防守者的“优势之中找弱点”，也就是我们常说的突破口，只有这样才会令对手无法还击，因为防守者若还击，就会失去其优势。这种战略是典型的以小搏大、以弱赢强的战略。伊利与蒙牛的竞争，其实就是一个非常典型的攻防战，伊利是防守，蒙牛是进攻，两家企业都非常熟悉对方的情况，而且都能按照市场营销的游戏规则出牌，结果必然是共同进步，形成良性互动。可惜这种竞争态势在其他行业并不多见。

迂回包抄战略。什么样的企业可以打迂回包抄战呢？对那些规模还无法与市场上前三名大型企业全面抗争的中型企业来说，迂回包抄战是最佳选择。一般说来，这些企业不能也不应当与大型企业正面冲突(相当于拿鸡蛋碰石头)，在目标市场选择的过程中要尽量避开市场规模最大的大众化市场，走蓝海之路，并通过对某个特定小众群体的深层次了解，提供具有高度差异化的产品，以极大地满足某个特定的小众群体的需要。当在某个局部地区或特定的小众市场上形成绝对优势之后再扩大地区和拓展产品，甚至进入主流市场，参与大众化产品的竞争。

康师傅方便面当年进入大陆市场时就是典型的迂回包抄战。当时，市场上的主流产品是几毛钱一包的低档方便面，没有几个人爱吃。康师傅看到了大陆市场上高档方便面的空白，针对收入较高的阶层推出了2块多一袋的高档方便面，人们吃过以后发现比低档方便面好太多了，于是越来越多的用户加入进来。现在，康师傅方便面理所当然地成为主流产品，而那些低档方便面大多退出了市场。

再来看看最近的一个例子，蒙牛在主流市场站稳脚跟之后，并没有满足于在大众化市场上取得的成就，而是开始关注不同的小众群体，进入次主流市场。蒙牛特伦苏就是其代表作，因为中产阶级消费者并不满足于大众化产品，随着生活水平的不断提高，人们开始追求更高品质的产品。所以说，迂回包抄战既适合中小企业，也适合大企业内部的某个事业部，但是在大企业内部不能把做主流市场的营销团队与做次主流市场的营销团队整合在一起，因为双方的思维逻辑完全不同。做主流市场的，考虑的是上规模、降成本，不断提高知名度；而做次主流市场的，注重的是差异化、客户价值和忠诚度，一个服务于大众，一个服务于小众。很多大型汽车公司也是主流市场与次主流市场都做，但是经营与管理团队完全分开，如丰田的雷克萨斯、大众的奥迪、通用的卡迪拉克等。

游击战略。什么样的企业可以打游击战呢？有两种类型，一种是那些处于创业期的小型企业，利用船小好掉头的优势，灵活多变，积极适应环境，选择一个别人看不上的狭小市场，苦心经营，夹着尾巴做人。但是打游击战千万不能跟着别人走，别人做什么，自己也做什么。小企业实力不强，无法与大企业抗衡，在市场供不应求或竞争不激烈时还能拣一点便宜，一旦转入买方市场，这类企业就会最先被淘汰掉。为了生存，这些企业必须具备产品创新能力，不断有独特的新产品问世，并时刻准备着迅速撤离。当市场规模变大而招来无数大型企业参与竞争的时候，就要痛下决心，退出市场，打一枪换一个地方，千万不可感情用事，死守阵地。

另外一种情况是那些拥有垄断资源的企业，比如茅台酒、崂山矿泉水，这些企业的产品带有明显的地域特征和当地资源的稀缺性，换个地方就生产不出来，因为都跟水资源有关系。在这种情况下，企业不应当扩大生产，而应当控制需求，通过提高产品的价格来实现有限供给，让市场处于半饥饿状态。如果茅台酒变成或3000元一瓶，而崂山矿泉水变成10或15元一瓶，那么这些品牌的高端市场定位就会逐步奠定，在我看来他们本来就不是为大众服务的，应该为小众服务。这种具有资源稀缺性的、专门为小众服务的产品价格可以非常高，而其他公司却无法抄袭，毕竟在其他地方做不出来。产品价格上去了，就像很多高端产品一样，自然就会给一小部分人消费的理由，因为富裕层的消费者更注重面子。不是所有的人都喜欢物美价廉的产品，只是温饱型和小康初级阶段的消费者表现得比较集中而已。

一些企业在特定市场上成功后进入大众化市场，希望能提高营业额，这不是不可以，但一定要用“副品牌”，由完全不同的团队去操作，以免对“主品牌”造成负面影响，影响其定位，甚至把主品牌拉下来。

任何一个企业，要想把企业的经营管理成功地从战术层面上升到战略层面，就要摆脱对“招术”的崇拜和急功近利的思想，静下心来把企业经营管理的道路设计好，把基础打好。首先是理解企业管理的十字方针，然后要制订科学的战略规划，把战略规划作为企业未来几年发展的指南针，最后是根据战略规划来选择恰当的竞争战略，学会从后往前看，根据战略目标来配置资源，这样企业才能从战术层面上升到战略层面，走上健康发展的道路。

篇7：进军网购市场是发展的必然趋势

何谓网店?

说白了，网上店铺实际上是一个虚拟零售商品的平台，以飞速发展的互联网技术作为支撑，是电子商务平台急速发展的一个缩影，网店可以为顾客提供全天候、安全便捷的网上购物服务，顾客可以呆在家就可以享受到便捷的网店服务，轻松的按几下鼠标，亦或者操作几个人机界面，就能购物到心仪的商品。这在一定的程度上给了实体店很大的生存压力，因为实体店购物往往收到时间与空间的两重限制，当然也可以称网上店铺是实体店铺经营的一个补充。以淘宝网为例，目前开网店的店家分为个人与企业，个人开店的数量总额要高于企业店铺，但是规范的操作、优质的服务、货源稳定、质量有保证的企业店铺则是将来网上店铺的最终方向，其影响力不容忽视。那么网上店铺究竟有哪些优势呢?

低成本运营

网店不需要像实体店一般需要在商场、超市、商业街等场所租赁场地，节约了很大一笔开店成本;另外网上店铺的货源可以是虚拟商品，无需货源堆积，而实体店往往都有专门的仓库用来放置商品。还有实体店往往需要交纳各种的生活所需费用(水电等)，且价格不菲，还需要聘请专职的人来帮忙和搭理，而网店甚至可以个人操作运营，这在很大程度上省下来一笔费用，

低价格商品更为吸引消费者

由于网店在成本运营上代价很小，因此其所进的货源附带的商品价值就相对减少，因此在保证网店利润的前途之下，所售商品的价格相对实体店同类商品更为低廉。另外实体店销售的商品往往是经过了几次代理商之间的转手，商品的价格自然会提高。

网购市场潜力巨大

以淘宝网为例，在前段时间的淘宝返利活动当中，实现了单日销售额达到十几亿的数额，创下了国内商品店单日销售记录。在活动当日，有数家店铺成功销售商品总额高达几千万，有数百家网上店铺的销售额达到百万，这些让人激动澎湃的数据告诉我们，网上购物正迎来一个高速发展的时代，无数网民的购物需求证实了网店的市场潜力。

朋友们，赶紧行动起来吧，面对着网购市场这样的一个大蛋糕，我们需要坚定信念：进军网购市场是经过发展的必然趋势。

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