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集团企业财务公司改进监管的探索

时间：2022-04-29 11:37:06 其他范文收藏本文下载本文

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集团企业财务公司改进监管的探索

篇1：集团企业财务公司改进监管的探索

现阶段企业集团财务公司领域的监管是比较典型的规制监管，规制监管的监管成本过高和过度监管成为银行界和财务公司不断抱怨的对象，因此笔者提出规制监管向原则监管过渡作，为解决财务公司监管的新思路。

在财务公司领域实施原则监管的可行性

(一)企业集团财务公司均为法人机构，法人机构监管适用原则监管更有效率

原则监管重在最终目标的实现，而不是实现的方式。法人机构相对于分支机构而言，在目标的实现方式上更具灵活性，尤其是法人机构的公司治理架构在实现目标方面起着重要的作用。原则监管强调高级管理人员的责任，明确高级管理层对于机构的运营和风险管理应当承担的全部责任。同时，原则监管在法规中减少各种细节规定，赋予了高级管理人员更大的自主权、更多的创新空间。

(二)财务公司的集团效用，是原则监管的内生动因

不同的集团和不同的产业决定了各个财务公司的差异性。对于监管当局而言，不可能对各个类型的财务公司创建不同的规制，更不可能根据各个公司的所属集团及产业处于不同的发展阶段而创建特殊的规制。在原则监管的思路下，监管当局实际上允许金融机构去判断和决策，它应该如何达到监管当局的要求，如何把监管的要求和集团发展、财务公司经营能够有效地结合起来。将金融机构的内部管理和经营环境纳入监管范畴，引导这两种力量来支持监管目标的实现。

(三)原则监管有利于监管当局、财务公司、集团三方的沟通和协调

在过去的监管实践中，由于体制的原因，三方沟通相对较少。而事实上，财务公司是受到集团和金融监管当局的双重监管。在原则监管赋予被监管对象更多自主权的基础上，监管机构和金融公司之间也会有更多的对话和交流。从实践来看，由于监管的滞后性，财务公司及其所属集团一般有比监管机构更高水平的高级管理人员，更专业的风险管理人才和真正的专家。如果该公司与监管当局的沟通体现出开放、友好的文化，管理层又能体现其专业和审慎的经营态度，那么，监管当局会给予这家机构更多的信任和更大的空间。这种信任，特别是监管当局对于财务公司从业人员和公司本身在不断创新过程中对于自身风险的管控能力以及内控文化的一种信任，是原则导向监管的重要基础。

财务公司从规制监管向原则

监管过渡面临的矛盾

(一)依法监管与原则监管

在规制监管的框架下，各种具体法规能够界定法律风险的范围，无论监管机构还是财务公司都能从中找到安全感。而原则监管是更加依靠监管者主观判断的监管方式，在一些情况下会受到来自司法方面的阻碍。因此，在原则监管的框架下，监管者与被监管者必须接受一些不确定性，并能控制由此产生的法律风险。首先，监管机构应建立可预见性的前提，使金融机构在实施某个经营行为时，能够知道该行为是否会因违反原则或法规而可能被施以监管强制措施。其次，监管机构应加大对法律条文的精简与更新，并寻求更多因违反原则实施处罚的成功案例。

(二)金融创新与原则监管

金融创新与金融管制是一对矛盾，金融管制既可能成为金融创新的障碍(如过于严苛的监管)，也可以成为金融创新的诱因(如美国70、80年代的各种创新产品)。监管成为创新的诱因，条件有三：一、监管对金融机构成本追加，造成隐形的税收，形成企业外在的压力和动力，企业追求利润最大化，通过创新来规避监管;二、监管中有一定的漏洞，使企业创新成为一种可能;三、创新带来的收益，高于监管成本。在企业集团财务公司监管领域，现阶段条件一已经形成;条件二正是现阶段面临的矛盾，规制监管一定程度上管得过于严苛，阻碍了差别化监管、阻碍了金融机构的创新;条件三亦是向原则监管过渡的原因之一，规制监管在事实上造成了较高的成本。

(三)风险为本的监管和原则监管

风险为本的监管的本质在于用各种手段来辨别什么是最为紧要的问题，并对不同紧迫程度的问题采取不同的措施。现阶段财务公司风险为本的监管，面临的最大困难是对分类监管长期难于落实的问题。根据原则监管的思路，由于大量依靠监管者的主观判断，对辖内机构信息和数据的充分程度要求更高，对分类监管的需求更迫切，

因此，在从规制监管向原则监管过渡中，一个重要的任务依然是做好分类评级，通过现场检查和非现场监管的协调配合，解决监管合力不足的问题。从监管工作流程看，分类评级是连接整体监管事务的一个重要纽带。[next]

对财务公司实施原则监管将

带来的影响

(一)再造监管流程

从规制监管向实施原则过渡将面临的最直接的问题，是谁来实施原则监管，如何实施原则监管，在原则监管的框架下原有的规制或法规将处于什么地位等。为使监管者更好地履职，更好地对风险判断，在保证风险可控的前提下，将有更多的原则性法规出台，而不是大量依靠刚性的指标控制。同时，原则导向监管使得实施监管强制措施的依据在一定程度上有所改变，即原则依据增多，细则依据减少。再造监管流程，即要明确各级监管机构、部门和人员的职责，给予主监管员和主查人相应的权限。在过渡阶段，逐步界定职责，允许监管人员在授权范围内独立行使其专业判断和监管权，以提高监管效率和效果。

(二)调动监管者和监管对象积极性

原则监管一方面可以调动财务公司的积极性，以期获得监管者的信任，争取更大的创新空间，在分类监管中获得更加宽松的外部环境，从而让监管者更放心;另一方面也将调动监管者的积极性，提高监管水平和能力，更好地发挥自由裁量权。

(三)提高监管的有效性

原则监管框架下，给予一线监管相应权限，避免层层审批，将提高监管的有效性。随着我国银行业的全面对外开放，金融创新加快，而企业集团财务公司处于“准混业经营”的状态，创新的冲动较强、创新的空间也比较大，在整个金融市场跨行业经营趋势的不可逆转的情况下，现在看来合理和审慎的监管规则，明天也许就会成为金融创新的障碍。及早研究和采取措施，吸收原则导向监管的做法，可以为未来的混业监管在监管理念、技术、人员和手段的转变方面做好准备。

对财务公司实施原则监管的

基本构思

(一)合规性监管指标

监管的服从活动是劳动密集型的，而且对于某些监管行为而言，存在成本的规模经济。学习新政策的启动成本对监管政策的变化比较敏感。因此，监管政策经常性的小修正比间断的大修正成本要高。建议将合规性监管指标的弹性纳入一线监管的职权范围，允许监管员行使自由裁量权，根据机构的属性、状况、特征等判断风险的控制是否谨慎，而不是“一刀切”。

(二)市场准入

从机构的准入看，现有的规制监管使得较小的机构有成本上的劣势，限制了新财务公司的进入。从业务的准入看，产品在最初阶段产出低而承担的监管成本高，于是可能造成间接效率损失，因而现有规制监管不利于金融新产品的引进。过渡中尤其应注意的是市场准入中的监管协调环节。对于未按监管当局引导开展业务和经营活动偏离监管原则的机构，监管当局将各机构监管措施落实到位程度与监管行政许可事项结合起来，将落实监管部门检查和指导意见的结果与市场准入挂钩，灵活运用停止批设新机构、取消高管人员任职资格、停止办理业务等监管手段，提高机构的违规成本，限制违规机构业务发展的冲动。

(三)法规建设

原则监管区别于规制监管的前提是监管这项行政执法手段所应用的准绳。为实现持续的监管效果，监管机构不能采用一次性或运动式的监管策略，而是从深入调查研究、制定合理的监管规则入手，并保持监管政策的一致性。

实施原则为基础的监管，实际上是把信任同时赋予了监管者和被监管者。在财务公司领域实施从规制监管向原则监管的过渡，是极具典型意义的尝试，既是对分类监管的尝试，也是对金融创新的尝试;既是对法人金融机构监管的尝试，也是对大型企业集团资金集中链管理的尝试;既是对小而全的“准混业经营”金融机构进行尝试，也是产业资本和金融资本相连接要素市场进行尝试。对此的探索有着深远的意义。

篇2：改进监管的根本问题是公司治理

改进监管的根本问题是公司治理

去年7月30日，美国总统布什签署了国会通过的旨在加强对上市公司及中介机构监管的《公司改革法案》（Sarbanes―Oxley Act，以下简称SOX法案）。近年来中国证券市场也屡屡发生信息披露不实、庄家操纵股市等违规违法案件，加强监管的呼声日盛。那么套用美国的SOX法案来解决中国上市公司的问题是否可行呢？从中国的角度去理解SOX法案，我认为主要可以从两个方面去考虑：一是该法案要解决的根本问题是什么？而中国的问题与美国的问题是否一致？从而考量它的借鉴价值。二是法案背后的美国证券监管制度变迁对中国有哪些启示。

SOX法案说到底还是要解决一个公司治理中的内部人控制问题。SOX法案中最引人关注的内容莫过于针对上市公司高级管理人员责任的条款。如CEO和CFO增加的责任里最重要的一项：CEO和CFO必须对上交美国证券交易委员会（SEC）的定期报告（年报和季报）进行个人书面认证，如CEO／CFO对定期报告做出不实认证，最高可并处不超过500万美元的罚款和不超过的监禁。其他的条款包括：禁止由公司向董事和经理提供贷款、当公司财务报表出现重大违规时丧失业绩报酬、禁止对审计施加不恰当影响、董事、管理者和持有公司已发行证券10%以上的公司内部人士买卖公司股票后向证券交易委员会（SEC）申报该项交易的时间缩短至买卖公司证券之后的第二个工作日等。现代公司治理的内部激励约束机制与资本市场的外部监管是相辅相成的。是什么原因导致公司治理中内在激励机制不力而需要更多的依赖外部监管呢？这正是SOX法案出台之根本原因。

在公司治理中，对管理人员激励是由现代公司制度的性质决定的。在正常经营中，公司经营在绝大部分时间内绝大部分控制权是由公司内部管理人员掌握的。为了缩小管理人员与股东目标的差距，最好的办法是让管理者变成股东，当然前提是由此带来的代理成本的增加小于股东的获益。在实践中，除了支付正常的薪金、奖金等报酬外，以股票和股票期权作为业绩报酬成为90年代来美国公司广泛采用的激励手段。从效果上看，与80年代极少的拥有公司股票的管理人员相比，公司经理人的确有着更强的动力努力工作使股价上涨。事实上，为了使管理人员能更方便的获得股份，美国公司甚至允许贷款给董事和经理购买本公司的股票。但一种制度安排要发生预期的效果是有条件的。美国的问题在于激励机制赖以生效的关键性条件或多或少变了样。

首先，股权结构的过度分散导致了外部股东对公司的控制软弱无力。而美国公司股权高度分散化是一个历史的结果。因此这一点可谓是美国公司治理结构的“先天不足”。股票期权一类的报酬激励设计赖以有效的基础是“剩余索取权”与“控制权”相对应的逻辑。如果控制权本来就几乎全权掌握，管理人员很难被真正激励，即使有也只是短时期的和可有可无的。美国的情况正是如此。在美国个人直接持有的股票占公司股票的一半，虽然中介机构拥有另一半股票，但很少有单个中介机构持有国内某个超大型企业股票的1%以上。再加上美国大公司的董事会成员一般是首席执行官邀请的公司内部人员或其他企业的首席执行官。公司的控制权事实已经由管理者掌握，有没有此类的激励措施对他们经营活动的目标函数不会产生本质的影响。其次是来自于产品市场、资本市场和经理人市场的竞争的外部约束不够有力，如市场垄断势力、证券市场信息披露都存在比较严重的问题。

反观中国上市公司过去几年揭露出来的如银广夏、蓝田、猴王等上市公司恶意操纵、欺诈违规案例，内部人控制也是中国上市公司治理面临的一大难题，但中国问题的根源首先是国家股权的所有权虚置和国有股“一股独大”，其表现是董事和经理串通起来利用国家股比例的优势地位实施内部人控制，同时损害了国家股东和小股东利益。

与美国大公司不同，中国的上市公司的股权结构通常是非常集中的'，特别是其中的国家股比例过大。底我国A股上市公司中首位股东处于绝对控股地位(持股比例≥50%)的上市公司比例达40.93%,首位股东平均持股比例达44.26%。国家股比例超过50%的上市公司有376家,占上市公司总数的32.4%。大量的实证研究表明，股权的适当集中有利于克服股权过于分散带来的小股东在公司决策与监督上的“搭便车”问题。但中国的情况却提供了反例，原因就在于中国的大多数上市公司虽然有着现代公司制度之形，但却没有具备现代公司治理之实。中国的上市公司大都是由原来的国有企业进行股份制改造建立起来的，多数公司沿袭了“政府－授权机构－上市公司”这一计划经济色彩浓厚的运行机制。国家股权的代理机构主要是中央及地方的财政部门、国资局等政府机关或原集团公司等。这些国有资产的代理股东对上市公司并不拥有“剩余索取权”，也无需对自己的行为承担责任，不是真正的股东，但在企业的经营决策中，“一股独大”的股权结构为代理股东按照自己的意志行事提供了方便。在这一治理结构下，公司的经理实际上是代理股东的代理人，依照公司治理的一般原理建立的公司内部高级管理人激励约束机制往往被进一步扭曲，因为经理人员的选择和经理报酬方案基本上是由大股东把持的董事会说了算。这也是为什么中国上市公司在海外遭遇“谁是真正的CEO？”这样的尴尬问题、以及希望通过引入独立董事制度来加强公司治理也并没有原先想象的那般有效的原因。因此，我国上市公司普遍存在的问题在于由“产权”不清带来的企业家甄选机制问题，而还不是设计什么样的激励机制去激励他们的问题。

尽管是一个不全面的比较，我们已经可以了解到就公司治理而言，中国的上市公司与美国上市公司面临的问题的是有着根本性差别的。中国上市公司的内部人控制问题的解决更多的要依靠公司治理机制的真正建立，使企业有真正的CEO，而还谈不上用SOX法案中的具体条款去约束CEO，而这又根源于国有股的所有者缺位问题。不建立真正意义上的公司制度而仅仅通过借鉴发达市场经济国家公司治理中具体的管理者激励手段是无法在根本上遏制中国上市公司频频出现的恶性违规违法事件的。最近国资委的成立很大程度就是为了解决这一问题。另外，对于处于转轨经济过程中的中国公司，建立怎样的公司治理也是一个可以选择的问题，中国的国有企业改革若能较好的处理国有股的减持和股票全流通等难题，并且如一些学者所倡议的将银行改革和其他金融机构纳入完善公司治理的考虑中去，转轨后的中国公司有可能博采众长，建立起更为合理的股权结构和公司治理模式。

文/朱爱萍

篇3：集团公司企业党建工作的探索与创新

开滦集团是特大型国有煤炭企业，现有职工8.2万人，党员22711名，下属基层党委33个、党总支107个、党支部985个。如何更好发挥党组织的政治核心、战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，为国有企业又好又快发展提供坚强的政治保证，是我们在新形势下加强和改进国有企业党建工作面临的重大任务。

一、现代企业制度下国有企业党建工作贯彻落实科学发展观的新要求

开滦集团党组织围绕现代企业制度下国有企业党建工作贯彻落实科学发展观的新要求，从五个方面加强党建工作：

从调整生产关系和发展生产力的高度，引导和推动各项改革。开滦集团始建于1878年，已有130多年的历史。，开滦矿务局改制为开滦集团有限责任公司，组成以煤为主、多业并举的企业集团。面对调整转型的新形势新任务，党组织紧紧围绕体现先进生产关系、体现先进生产力发展要求的重大改革，发挥保证促进作用，从思想上组织上机制上保证各项改革落实到位。

提高职工队伍的整体素质，充分调动和发挥职工的积极性主动性创造性。建设具有现代素质的领导班子和职工队伍，是现代企业制度得以运转的重要组织基础。党组织按照科学发展的要求，研究加强队伍建设的新渠道、新内容、新方法，以新的视野、新的思路设计党的活动内容和活动形式，既继承党的优良工作传统，又勇于改进创新，使党的活动体现与时俱进的时代精神。

不断推进企业科技进步，为实现科技强企创造良好的思想环境和保证机制。党组织加强宣传教育，引导职工树立科学技术是第一生产力的思想观念，增强科技创新意识；大力营造尊重知识、尊重科学、爱护人才的浓厚氛围，充分发挥各类人才的聪明才智；组织发动党员围绕科技进步开展活动，在技术创新方面发挥先锋模范作用。同时，注意吸收科技人才入党，改善党的组织结构，使党组织和党员的战斗力体现在推动科技进步上。

大力推进企业思想文化建设，为企业发展提供精神动力和智力支持。党组织加强思想政治教育，引导职工树立正确的价值观，坚定搞好企业的信心；加强企业文化建设，树立现代经营理念，增强竞争意识、创新意识、发展意识、法制意识；开展丰富多彩的文体活动，形成奋发向上的思想舆论氛围；努力拓宽思想文化建设领域，积极探索新的载体，拓展企业思想文化建设阵地。

从现代企业制度的实际出发，把推动企业改革发展与维护职工群众利益统一起来。党组织坚持以人为本，以新的视角研究探索新课题，以切实可行的措施维护职工群众的根本利益。完善企业权力运行制衡机制、薪酬激励和约束机制，完善企业领导人员经济责任审计，加强对重大投资项目审计，推进权力运行程序化和公开透明。凡涉及职工群众切身利益的重大事项都向职工群众公开，接受职工群众监督。

二、积极研究、探索建立与现代企业制度接轨的党的工作运行机制

开滦集团把建设高素质经营管理者队伍、人才队伍、职工队伍和增强国有经济活力、控制力、影响力贯穿于企业党组织活动始终，保证党组织参与决策、带头执行、有效监督，发挥政治核心作用。集团党委提出了“开放、融入、转变”的党建工作新思路，即党的建设要实现民主、开放；要融于经济管理体制、经济运行机制和生产管理全过程；党的活动内容、范围和方式要实现转变。

建立党组织参与重大问题决策工作机制，把党组织参与重大问题决策同支持法人治理结构依法行使职权统一起来。集团制定了《关于加强和改进国有相对控股企业党建工作的意见》，以明确权责为重点，建立健全党对国有企业领导的体制机制。对党组织参与重大问题决策，从基本原则、组织体系、主要内容和主要途径等方面，提出了明确要求，在党组织参与重大问题决策以及落实党管干部、党管人才原则方面积极探索创新。党委在董事会进行重大问题决策前，对班子成员进行思想引导，帮助大家转变观念，开阔思路，为正确决策打好思想基础；党委在向董事会提出建议意见前，开展深入细致的调查研究，提出切实可行的意见建议；在董事会形成决议后，党委主动拿出保证实施决策的措施，推动工作向纵深发展。

建立对各级管理人员的教育、选拔、培训、考核、监督机制，坚持党管干部原则。在企业坚持党管干部原则，很重要的是要推动人事制度改革。搞好人事制度改革，必须改进原有的方式方法，尤其是在人事管理机制上有所突破和创新。比如，在人事工作的着眼点上，集团在注重干部使用的同时，加强人才资源开发和优化配置，使人才配置适应企业调整产业产品结构和资产重组的`需要；在干部的选拔使用上，既实行组织调配，又扩大民主推荐和公开招聘的范围，平等竞争、双向选择；在干部的管理上，由身份管理转变为岗位管理，按聘任合同办事，形成干部能进能出、能上能下的激励机制。

围绕充分发挥党组织政治核心、战斗堡垒作用

篇4：集团公司企业党建工作的探索与创新

和党员先锋模范作用，创建国有企业党建工作新模式。20xx年以来，集团自主研发了党建创新现代管控系统。该系统以党的工作系统化建设为基础，以信息化网络管理平台为手段，按照“职责清晰、途径明确、制度健全、考评科学”原则，将党的工作分为工作职责、途径程序、考核评价三大系统，每个大系统下设三个子系统，实现了党的工作规范化、精细化和科学化。集团依托覆盖全矿区的局域网，建立党建工作网站，将全集团实施党的工作系统化建设情况，置于一个网络平台之中，集中进行管理和交流，实现了全面覆盖、全程控制、双向互动、考评科学和操作便捷等效能，增强了党建工作的时代性和实效性。

开滦集团党建工作取得的成效，有力引导和促进了企业科学发展。各级党组织围绕中心、服务大局、发挥作用，为实现集团战略目标提供坚强的思想引领、组织保证和队伍支撑。各级党组织和广大党员在思想观念、思维模式、推进措施和业绩水平等方面发生可喜变化，通过多种形式的创优争先活动，各级党组织的凝聚力和战斗力显著提升。各级领导人员转变作风，提高素质，紧紧围绕集团战略目标解放思想、积极进取、扎实工作、甘于奉献，形成了各级班子团结一心、拼搏进取、风清气正的创业氛围。广大职工精神面貌、工作状态焕然一新，尤其在应对国际金融危机的战斗中，大家思想统一、步调一致，坚定了信心，增强了斗志，彰显了新时期开滦集团职工良好的精神风貌。经过集团上下的努力，百年开滦成功地踏上了调整转型之路，呈现出勃勃生机。

篇5：集团公司内部控制体制建设改进与完善的研究论文

关于集团公司内部控制体制建设改进与完善的研究论文

随着全球性风险社会的到来，在一个充满不确定性的世界中，如何识别和控制风险成为集团公司生存和发展的重要环节。安然破产、中航油石油衍生品交易导致巨亏等一系列内控与风险管理失效事件，使得集团内控与风险管理越来越成为人们关注的焦点、集团管控的重点。全球性经济一体化为全球经济带来机遇的同时，也使全球企业面临着巨大的管理挑战。集团公司是企业发展壮大的必然选择，集团管控问题也是企业成长过程中必然遇到的问题。集团管控的重点在于促进集团内部资源整合发挥内部协同效应，规范治理和有效管控以保障协同效应实现。企业需要从提升管理、创造价值出发，将内部控制嵌人运营流程中，常态化、前端化的实现风险管理、进一步优化流程效率，最终达到推动战略落地、提升业务绩效的目标。

一、集团公司内部控制存在的问题和不足

（一）公司治理机制存在先天不足

企业内部控制与风险管理首先是一个体制问题，或者说是公司治理机制问题。我国大多数集团公司都是以行政授权方式组建的，没有真正建立起法人治理。集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。集团内部的纽带连接脆弱，行政治理内部化，企业集团治理机制虚化，普遍缺乏价值创造。尽管集团在形式上可以按程序依法任免经营者，然而从企业集团管理来看，

董事长、总经理等主要领导实际上是由政府部门任命。公司内部管理体制也不完善，没有处理好集权与分权的关系，没有理顺政企关系，政府职能转变迟缓，不利于企业集团健康、迅速发展。

（二）企业风险管理激励不足内部制衡机制形同虚设

管理层控制风险的激励不足，企业内部控制和风险管理的规章制度再完善，也可能形同虚设。目前国内很多企业片面以为激励就是奖励，忽视了管理激励应包括激发与约束两个层面的含义，在设计激励机制时只考虑奖励措施，忽略了约束和惩罚措施的设计。审计委员会没有检查和有效监督内控设计的有效性、合理性，使内控处于失控的状况。或者虽然设立了审计部门，由于人员配置严重不足，缺乏相应的业务知识与能力，不能准确、清晰定位内部审计职责，将“内审监督”与“财务监督”混为一谈，划分不清财务部门与审计部门的职责，使内部审计没有真正履行和发挥内审的职能和作用。

（三）讽险评估意识淡薄

风险意识不强，缺失风险预警机制。没有从战略和整体高度上考虑各项内部控制制度具体内容的制定，缺乏风险意识，思想上没有风险概念，没有建立起经营风险防范的内部控制程序，企业抗风险能力薄弱。大多数企业没有专门的风险评估机构，对于来自外部的风险不能敏锐觉察并客观地识别，从而威胁集团稳定健康发展。没有制订具体的风险识别和相关行动计划，未明确重点关注和控制的风险，在风险出现后不能及时地对产生的风险进行分析及制定应对措施。

（四）信息系统不健全，信息流通不流畅

获取全面、有效、及时的信息是保证内部控制制度有效运作的手段之一，企业借助先进的信息管理系统提升内部控制的工作。目前很多企业内部管理所需的业务应用系统数据在各业务系统之间不能高度共享，工作内容与工作手段无法信息化，不同部门间无法实时动态相互配合，内部控制的控制点不能有效地渗透到各个系统的关键环节，整个企业缺乏“实时动态的管理手段和管理能力”，信息传递不流畅，给内部控制工作的开展造成一定的阻碍，致使管理行为滞后，管理范围出现真空，操作风险频繁发生。

二、集团公司内部控制体制建设改进与完善

（一）建立行之有效的治理机制，提高运行效率，降低经营管理风险

公司治理是企业的根源，只有从治理层面上改善公司的管控，才能从根本上解决管理体制、业务体系、利益体系等其他管控措施。企业集团法人治理结构更多的是解决如何进行集团的投资或业务组合，以及如何实现对子公司的有效管理和控制。

首先要加快集团成员的改制步伐，推进依法治理，建立以现代企业制度为核心的公司法人治理体系。通过公司洽理体系来协调委托人与代理人及其他利益相关者间的利益关系，使不同的利益主体都能尽最大努力为公司工作，籍以职能约束防止代理人的不作为行为和内部人控制对公司带来伤害，同时也能对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁；以横向战略与横向管控为基础，在公司各机构间建立多种横向关系，加强内部控制，提升内部交易效率；加强与完善内控工作的组织架构，重视集团公司内部的审计工作，加强内部控制的监督，建立推进内控工作的组织机构和运行机制。

其次加强企业集团的功能建设，适度的分权与集权，转变政府职能并改革宏观管理体制，使企业成为独产发展的实体。根据集团管控模式的需要，合理分配董事会、监事会、经理层的职能权限，突出董事会的集体决策任用，强化监事会作用，设置董事会的相关专业委员会，调整议事规则和决策程序，在集团公司高级管理层、股东、董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系，形成权力制衡，以确保公司的有效运行和绩效获取。

最后加快企业干部制度改革，培养有利于企业家成长的制度环境。一是选任的管理要规范化、法制化、制度化、科学化>二是实行公开、民主、竞争、择优上岗选拔方式；三是充分发挥市场化选拔人才的作用，四是要建立起公平、公正的业绩考核制度，建立起根据业绩考核决定能上能下的机制。

（二）提高风险意识、健全风险识另怫估应对机制、打造多层次的内控检查制度

风险管控是对风险识别、评估和预案应对的计划、组织及执行过程。建立一种适合企业的系统方法进行风险识别，以确保能囊括组织的所有主要活动及其风险，分层面建立企业经营预替机制。在对企业经营状况全貌研判的基础上建立企业总体经营趋势预瞀，建立以经营情报分析预测为主，重点关注宏观政策对企业的影响和主要竞争对手经营动向的行业动态预警，建立主要集中在企业财务风险预警、投资风险预警、营销风险预警、组织管理风险预瞀、战略预警、安全生产预替等方面的企业职能预警，建立警戒线，关注职能领域内的重大变动，并相应制定行动预案，最大限度地预见、排除风险、减少损失。审计工作的重心逐步从事后审计转向事中、事前审计，审计工作内容从纯粹的财务收支审计转向针对多种业务的审计。

（三）加强信息的流动与沟通，保证内部建设的持续性与可题解决的及时性

利用先进网络技术，加强信息共享系统的建设，优化企业运行模式。对公司内部业务流程与管理过程进行优化，主要业务流程实现自动化，进而达到加强工作流程的协调、推动群组合作的目标，提高集团内部控制信息的实时性、集成性与准确性，保证信息得以及时沟通、有效传递，为内部建设的持续性提供信息支持，通过信息化手段提升内部控制管理水平。

（四）建立科学的评价和激励机制，实现内控的有效性

企业的'成功不仅取决于企业提供的产品和服务，更多地取决于组织和领导生产经营的企业家、管理层能力及其发挥的程度。随着中国改革开放的深入与市场经济逐步完善，建立有效的激励和约束机制已是刻不容缓。

设计企业经营管理层的利益激励机制最重要的是建立科学的收人形成方式。企业经营管理层的收人与企业经济效益保持同步增长，可以使经营管理层追求个人利益最大化与企业追求利益最大化的目标结合在一起，发挥其积极性，提高企业经济效益。有弹性与激励性的报酬，能有效促使经营管理层与企业长期共同发展。

精神激励也是企业经营管理层激励机制中不可缺少的重要部分，只有把利益g励与精神激励结合起来，才能收到良和持久的效果。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业家在面对一件事情时，必须要有我为什么要做它的强烈的使命感，这样才会有‘虽千万人吾往矣’的勇气”。

企业不仅要建立好的激励机制，更要建立起以监督为核心的健全的约束机制。因此，首先要建立规范的法人治理结构，形成健全的权力约束机制。�取“三会四权”的公司法人治理机构，股东会、董事会、监事会，股东会的最终控制权、董事会的战略决策权、监事会的监督权、经理的经营管理权相互制衡。严格按照《公司法》规定，明确界定股东会、董事会、监事会和经理层的职责、权利与义务，防止其滥用权力，逃避责任。制订各自的工作细则，各司其职，协调运转。完善企业内部规章制度，逐步形成完善的企业制度体系。

此外，还要完善企业负责人的业绩考核体系。在考核体系的制定上，力图使考核结果既反映企业目前的业绩状况，又要反映企业的可持续发展后劲。全面。合理、具有可操作性的设计考核指标。只有用完善的公司治理结构为董事会和管理层提供合适的激励机制去追求符合公司和股东利益的目标，才能有效地监督、激励公司更加有效利用资源。

★ 监事会报告