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福特汽车公司成功的关键因素有哪些

时间：2023-09-23 07:57:53 其他范文收藏本文下载本文

福特汽车公司成功的关键因素有哪些（通用9篇）由网友“一些小狗骗子”投稿提供，这里给大家推荐分享一些福特汽车公司成功的关键因素有哪些，供大家参考。

福特汽车公司成功的关键因素有哪些

篇1：福特汽车公司成功的关键因素有哪些

(1)财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长;现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大;通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。

(2)产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。

(3)市场营销能力方面，福特明智地求助于广告代理商等提高竞争力;之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

(4)设施及设备状况方面，投入必要的资金进行建厂，设施的先进使得人员需求减少，并以更低的库存和更准时的生产来利用设施和设备;还用计算机控制的机器人、红外线和超声波来辅助生产。

(5)组织文化方面，如今的福特和过去一样重视企业文化的作用，并及时形成新的企业文件，鼓励职工参与管理和接受终生教育。

篇2：福特汽车公司成功的关键因素有哪些

今天的福特公司荏苒是世界上最大的汽车企业之一，现在的福特公司拥有多种汽车品牌，世界上最大的信贷企业—福特信贷，以及汽车服务品牌。福特公司从19创办以来事业蒸蒸日上，从生产第一辆T型车到建立第一条流水线福特便开始成就了他的传奇成功之路。

人们研究福特的成功原因归结为以下三点：1、大幅降低汽车价格;2、大幅降低生产成本通过技术革新和激励工人实行高工资;3、战胜风险

但却是福特成功之后人们研究它创立公司以后的启示，是在当时汽车产业的大背景下。虽然这些经验也同样适合我们现在经营管理企业，但在今天告诉发展的信息时代似乎还远远不够。现在看似行业几乎饱和的条件下，我们找不到当时福特所在的大背景。那么我们可以得到什么其实呢?现在金融危机刚过，经济正在企稳回升的情况下，就业压力严重的条件下，“创业”又成了一个热门话题。

我认为福特可以给我们带来的不仅是生产管理上的知识，还给我们带来的是精神上的财富。

洞察局势，分析能力，寻找自己的特色，认定目标，并根据目标制定切实可行的方案。福特公司能取得今天这样的成绩，因为它有良好的开端。福特当时认准时间还没有私人汽车的汽车大背景，研发出了世界上第一辆私人汽车。福特的经历告诉我们我们在做一件是之前应先考虑好自己的能力切勿盲目做事，但一旦决定做什么后就必须制定切实详尽的实施方案并预估最坏的打算，并且全力以赴去做好它。

创新是永恒的主题。江泽民说过创新是一个民族兴旺发达的不竭动力。福特公司摈弃了当时生产的就理念不是从工人的工资上做文章，而是把公认的工资加倍。它的结果不是得不偿失，而是创造了更大的经济效益。工人的工资加倍不仅增加了工人们的积极性，而且增加了他们的竞争意识，从而筛选出更优秀的工人团队;而且福特公司建立了时间上第一条流水线，十年产量大大增加;所以福特的成功很大一部分源于他的创新精神。

遇到困难，冷静对待，向着目标，坚持到底。福特在找投资人的时候，一度没人愿意做这个从来没经历过的项目，但由于福特坚持不懈的精神，最后终于找到了合适的投资人，并且到最后福特证明了他是对的。不管是做企业还是做其他的事，都应该发扬这种不怕困难的精神。福特现在是辉煌的，但他当初的路走的也很艰辛。曾经甚至因为专利侵权问题，甚至被人高上过法庭。而且他当时做的是从来没有人做过的事，面对其投资人以及其他的因素福特需要承受多大的心里压力及舆论压力，但他坚持下来了，并且成功了。

福特公司现在的规模是有目共睹的，他给我们带来的经验也是受益无穷的，相信更多的人能够在福特的成功经验上找到更多的经验与启示，帮到越来越多的人们。

篇3：福特汽车公司成功的关键要素

福特汽车公司成功的关键要素

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如：

(2)产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。

(3)市场营销能力方面，福特明智地求助于广告代理商等提高竞争力;之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

(5)组织文化方面，如今的福特和过去一样重视企业文化的作用，并及时形成新的企业文件，鼓励职工参与管理和接受终生教育。

福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。19福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。19，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。在，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。

福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。

对福特汽车财务状况的分析中我们可以看出，福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平。福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。尽管福特汽车公司的存货周转率低于平均值，但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。

福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14%。公司的边际净利润率为5.7%，高于行业平均值4.5%。

1988年，福特公司投资48亿用于新产品及设施，并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。同年，公司还增加了46%的股利，达到每股2.30美元，发放股利11亿美元。与每股收益4.19美元的行业水平相比，福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。股东获得了他们投资额的26%的回报。福特公司的股票有望与市场保持同步，通过提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威胁。公司股票有望在未来五年中提供高于平均值的报酬。

1989年第一季度，福特公司的市场份额为23.4%，比前一季度增加了1.6个百分点。其余的市场份额分别为：占据领导地位的通用汽车公司(GM)具有37%市场份额;日本公司占有26%;克莱斯勒公司占有10%;其余的4%属于其它公司。尽管这一消息对于福特公司来说是令人鼓舞的，但公司领导并没有因此就去庆祝一番。1989年春天，福特公司宣布它将暂时关闭两家在美国的装配工厂，这是它自从1983年以来的首次停工。此外，对于年有汽车行业的美国公司，市场份额都是不稳定的。

还有比以往更多的式样、风格的小汽车和卡车的生产商等，使得任何一个品牌想要与大多数厂家拉开距离变得越发困难。进口产品继续不断地抢占着越来越多的国内市场，这使得20世纪80年代的后几年令三大汽车巨头陷入了困境。然而，对于福特汽车公司和其它国内汽车生产厂家来说，有一些好消息。1988年的一份调查表明，消费者觉察到美国汽车的质量和式样正在稳定地提高。

随着人类进入新世纪，在经过了三次新技术革命的今天，人们对汽车又有了更高更深层次的要求。这就需要福特不仅在创新方面不断探索新产品，还要在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。在过去的100里，福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

一、通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在19，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在19，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

二、纵向一体化战

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量. 2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。

五、其它跨行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到19，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

六、调整战略

在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样;在部门之间(如设计与工程)很少沟通;管理层所做的管理公司员工的工作很不如意;很少向上级部门传达情况等。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

七、放弃战略

多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

八、收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成.

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

如今福特汽车公司正处在一个十字路口，公司未来的发展方向在哪里?福特汽车还能支持多久?公司需要变卖资产或者进行资产重组吗?有足够的成本能够节省吗?诸多一系列的问题摆在了面前,福特公司又如何改进产品来扭转或者至少阻止市场份额的持续减少?形势确实非常严峻.为了应对这些挑战,福特汽车不得不重组所有业务.这就需要通过新款设计和更好的质量改进产品,通过更灵活的成本来改进运营,通过更好的品牌形象和关注客户利益来改善市场营销。

篇4：项目成功关键因素

项目成功取决于多方合作努力，必须要说明是连锁经营咨询服务实际收效决不仅仅是咨询公司事情!必需由双方密切合作才能为结果提供保障!

而食材连锁加盟项目更是涉及到电子商务等多方合作，为确保食材连锁事业目标以及咨询服务目标顺利达成，彼此共同努力和配合是最基本前提。因此高层管理人员不仅要重视而且应积极参与项目，并为项目提供支持和资源的保障，能及时解决项目过程中的问题并认可项目的成果以及决策。

应成立与专家团相匹配的项目小组，全程参与咨询项目的全过程。在项目执行其间，定期提交阶段性项目成果，一经认可请积极配合项目向下阶段进行和推进。项目执行其间请关键领导根据项目阶段的实际需要，给予时间上的积极配合和支持。项目进展过程中，如需要其他机构配合，其他机构服务内容的质量应由双方项目组共同把握和协调。

篇5：行业成功关键因素

1)技术相关。与技术相关的关键成功因素有：科学研究技能;工艺改进能力;产品革新能力;既定技术上的专有技能;信息化能力。

2)制造相关。与制造相关的关键成功因素有：低成本生产效率;固定资产很高的利用率;低成本的生产工厂定位;能够获取足够的娴熟劳动力;劳动生产率很高;低成本的产品设计和产品工程;柔性生产能力。

3)营销相关。与市场营销相关的关键成功因素有：快速准确的技术支持;礼貌、周到的客户服务;顾客订单的准确满足;商品推销技巧;有吸引力的款式和包装;顾客保修和保险;精明的广告。

4)技能相关。与技能相关的关键成功因素有：劳动力拥有卓越的才能;质量控制诀窍;设计方面的专有技能;设计向产品转化能力;卓越的信息管理系统;快速的市场响应能力。

5)分销相关。与分销相关的关键成功因素有：强大的批发分销商、特定的经销商网络;充足的零售展示空间;拥有自己的分销渠道和网点;分销成本低;物流速度快。

6)其他相关。其他类型的关键成功因素有：有利的公司形象和声誉;总成本很低;便利的设施选址;公司的交互亲和力;获得财务资本能力;专利保护。

篇6：行业成功关键因素

企业战略咨询主要划分为两大基本阶段：

第二阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品-市场的战略分析。

企业所属行业的确定

这是企业战略咨询的前提和诊断工作的第一阶段。目的是通过诊断活动将企业经营活动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。

在此阶段，咨询人员必须能够回答下列问题： 1.企业所处的行业是什么?

2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么?

3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么? 4.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达的方法是什么? 5.企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么?

6.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，也就是使本行业企业生存和发展的关键因素是什么?

企业可能生产并在各种各样的市场上销售各种各样的产品。因此，了解和判断一个企业的产品和市场处在何种工业行业之中;正确地划分企业的经营活动范围;在上述基础上，使企业处于某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和国际的工业行业之中是非常重要的。

企业往往非常清楚其产品和市场处于哪些行业。但是企业在进行战略研究时，准确地对行业分类却十分困难。对咨询人员来说，任何错误的分类都可能使战略诊断走上歧途。比如，为化肥工业生产和销售塑料编织袋的企业到底应划为何种行业?将其划为塑料编织袋工业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。显然将企业定为化肥工业和定为包装工业其结果是完全不同的，必然会影响以后的战略研究和分析。

企业产品和市场所处行业的确定与企业发展战略是不可分割的。如上例，只有先确定企业战略目标是化肥工业还是包装工业，才能决定究竟是对化肥工业进行研究，还是对包装工业进行研究。

企业一般是按销售产品的最终使用者(消费者)来划分所属行业的。按照这个逻辑，上述例子中的企业活动应属化肥工业，所以咨询人员应着重研究化肥行业的现实和发展状况，而不必卷入纷杂的包装工业。

产品及工艺的调查与研究

1.对企业所处行业的产品的具体了解

咨询人员在进行工业行业总体战略咨询时，必须首先了解有关行业产品的构成，拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。

对产品的了解必须具体。为了清楚地了解有关产品的情况，有时有必要直接通过商业部门和市场进行调查。经过调查，制定某一种产品明细表，简要标明各种产品的主要技术特征和它们之间的区别，然后再根据产品特点进行初步分类。为了更好地了解产品技术上的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。

2.对企业所处行业生产工艺的了解一个企业有时几种生产程序并存，咨询人员应该分别画出各生产程序示意图，并根据产品及其工艺特点比较它们的优缺点。对生产工艺及使用设备的配置状况进行深入了解也是十分必要的。

此外，对以下几方面的情况调查和了解也至为重要： (1)行业使用的特殊用语(必要时可编写术语表); (2)本行业进行产品及工艺技术鉴定的方法;

(3)本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等。

最后还要了解本行业生产工艺发展史。

上述信息资料的获取渠道是广泛的，诸如竞争对手;研究机构;专门报刊;百科全书;专业著作;专业展览与专业会议;行业专家提供的专业情况等等。

行业发展史的调查与研究

为了深入了解行业特征以及构成这一行业的企业性质，咨询人员对行业发展史进行调查与研究也是一项重要的工作内容。行业的发展一般需经过复杂的演变过程。行业的危机、行业结构的变化都与行业的发展和目前的状况关联。通过对历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，某一国家的所有进入或立足于某一行业的企业屡遭失败。法国的摩托车行业和机床行业便是如此。

咨询人员应该特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研诸领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。

取得上述信息的最主要手段之一，是对“老人”进行采访，一般说来，这是最迅捷、也是最有效的方法。

咨询人员获取行业发展史有关信息后，应写出研究报告，报告必须简明，要强调通过行业发展史的研究所应汲取的教训。

行业中的主要角色的研究

主要角色在这里指的是国际、国家、地区或地方的某一行业中起关键作用的人物、企业和组织。根据研究范围，了解和研究这些角色，是咨询活动中不可缺少的工作。

例如对同行业主要竞争对手的了解和研究就属于此类工作。通过对同行业主要竞争对手的研究，可以看出这项研究工作的步骤。

1.同行业竞争对手名单

第一步是将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。这个名单可以使咨询者对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。

2.同行业中主要企业情况表

第二步是摸清同行业中主要企业的情况，为此，列表应包含以下内容： (1)企业名称;

(2)企业所属工厂及有关机构的地理位置和地址; (3)企业年营业额以及大致的市场占有率; (4)企业的产品产量及产品种类; (5)企业的职工人数; (6)企业利润。 3.企业分类

第三步是将为数众多的同行业企业分类。分类标准一般不宜依据企业的规模或职工人数(人们往往习惯于按此标准分类)。

正确的分类标准应当是：产品性质、工艺性质、经营成果、市场范围、市场占有率等。例如，中国现在有200多个无线电、半导体装配企业，其中70个属于无线电制造行业协会，其余没进入该行业组织。

70个协会成员企业中，有12家大企业。大企业的规模不是令人满意的经济标准，所以有必要按以下标准将70个企业重新分类：

(1)产品性质(按系列划分);

(2)市场范围：国内、国际、城市、乡村; (3)地理位置：南方、北方; (4)增长速度; (5)技术工艺; (6)利润;

(7)专业化程度。

4.各类企业中主要企业的情况和战略

在按上述标准划分的各类企业中，应该找出获得最高增长速度和最佳利润以及在本行业中起关键作用的主要企业。一般来说，一个企业实现利润的水平与其作用的大小是相关联的。

分析者应该尽量详细地说明这些主要企业在行业中的作用和它们的战略。应当明了。通常情况下“盈利”企业必然是由于某些特殊的原因能够与环境相适应。有时，一个主要企业的产品质量并非上乘，价格也高于一般企业，但是却能实现企业的不断增长和获得较多的利润。在这种情况下，应该找出是哪些因素促成了企业这种反常的成功。通过这些因素的分析，往往可以找到本行业成功的某些关键因素。这是要做的第四步工作。

5.参观主要企业

最后，应尽可能地参观本行业中控制市场的主要企业。这是一项有教益的活动，可以从中获得最丰富的经验。

行业的关键数据及表达方法

把握行业的关键数据及表达方法是进行工业行业的总体战略咨询的一项有益的工作。通常，咨询人员要把握以下三个方面行业的关键数据和它们的表达方法。

1.有关消费情况的主要数据

(1)国际、国内、地区、地方市场的消费状况。

(2)上述市场10～的消费变化，找出各阶段的周期运动。 (3)本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。 2.有关产量的主要数据

(1)全国、地区、地方生产产量。

(2)生产产量以及地区间流通变化的情况。 (3)生产能力的变化。

3.有关进出口产品的主要数据

随着世界经济的发展，国家间的交流发展日益频繁，异常迅猛。比如造船业，活动中心已开始从欧洲向中东和亚洲转移。与之相适应的市场发展趋势也越来越明显，人们只有一个市场——世界。为此，掌握本行业进出口产品的一些主要数据，对于了解这种市场的变化是十分必要的。

行业结构及其逻辑的研究

研究行业结构及其逻辑是咨询中最困难的工作。这就要求咨询人员一方面要具有丰富的经验，另一方面还要掌握有效的分析方法。

这里所说的行业逻辑，指的是对本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。总之它说明了企业成功的条件。

在企业综合诊断中，行业结构及其逻辑的研究必须在短时间内完成。由于分析对象的复杂性，咨询人员熟练地掌握一些分析方法是十分必要的。具体分析方法可参照本书“现代企业战略管理”部分。

篇7：项目成功关键因素

一、与投资人的沟通

作为项目经理，肩负着项目成败的责任，管理和控制着项目的方方面面。因为责任大，涉及面多，一般公司也会赋予一定的管理权力。因为权力，又最容易招来非议、嫉妒和各种明暗的竞争，这些都会对项目产生负作用。项目经理，他的目标是保证项目的成功，他要排除来自各方面的不利干扰，并且尽可能保证自己绝大部分的精力能投入到项目管理中去。而投资人，因为各种各样的原因，往往容易轻信各种流言蜚语，从而对项目经理产生疑虑，严重时会作出一些对项目组工作极为不利的决定。

项目经理要树立在项目组中的权威。只有这样，你的命令才能被顺利执行，你的意志才能得到实效地贯彻，你的知识、经验、能力才能为项目作出充分的贡献。如果你本身是公司的领导层员，可能自然地拥有权威;如果你只是因为业务/技术/能力的因素被置为项目经理，你的权威就需要自己来打造。而获得投资人的信任、支持是树立权威的基础。

项目经理通常会要求项目组员定期上交工作报告，如工作月报、周报甚至工作日志，以深入了解项目进展及每个成员的工作状态。而投资人却通常采取

“粗放”的管理方式，对项目经理没有严格的汇报制度，甚至对项目定期汇报感到麻烦。无论上面对你的要求怎样，项目经理应当定期向上汇报项目情况，上面没要求的时候也应该采取主动的方式让其了解。要让上级真正了解你的项目情况，你必须具有足够的耐心，要反复的利用各种适当的机会，帮助他来听到你的声音，了解你项目的情况。如果你只是专于业务/技术，只能通过制度式的、正式的途径向上级报告工作，而不善于采用另外的方法与上级交流，偏偏上级又是一个并不英明的人，那么你及你负责的项目就存在较大的风险。

项目经理应具有坦荡胸襟。这种胸襟不仅是公平的评价项目组成员的业绩及容忍/消释他们对评价的误解而产生的非健康情绪，还要能坦然面对来自上级的决定。现实中会存在各种现象，如你的上级仅仅是要借用你的头脑，等你把项目基本问题都解决后，可能安排他的亲信来替换你的职务，让他的亲信来接受项目成功的奖誉;当项目进度过慢，你和上级肯定是一致的要提高进度，但如果进度过快，快到远远超过了公司的想象，你可能以之为业绩，而你的上级却可能忧心忡忡，除非你有权力或有适当的方法让公司认可你，否则应调整进度到适宜的程度，以适应上级的意图和兄弟部门的感觉，不然的话，上级的一些后台动作会让你窒闷。遇到这些情况时，项目经理要能以坦荡的胸襟待之，项目经理的一条职业道德是：只要你还是项目经理，就要为项目的成功而努力，用是否利于项目，来衡量各种取舍关系。

二、认清团队的能力

项目团队是执行项目各项任务的人力资源。明确了目标，确定了人员，一般项目经理都知道如何按照项目的特点、规律去制定工作计划。然而，制定一套科学合理的计划是不容易的，原因之一是项目组成员的能力并不能被轻易地看出来。公司交付给你项目时，往往也基本框定了项目组成员，你只有很小的调整余地。组员的简历你一般是看不到的，组员的水平、经验就只能通过你与组员的各种形式的接触、会议、交流来了解。

认清项目组每个成员的水平、能力，是项目经理在确定组织方式之前要尽量做好的工作。因为现实的原因，采取笔试、口试的方法一般都难被接受。项目经理需要想一些即尊重组员、又能深入揭示组员水平/能力的方法，来认识清楚项目组的水平/能力。

如你没有可撰写文档的人员，也没有可独立担当功能模块任务的人员，你必须先作一些培训，人员配置也要在项目过程中动态调整。如果这种人员状况下的进度要求不变，你还得安排项目组加班，以挽回培训的时间。

一般项目要求的能力与组员实际能力之间会存在差异，这些差异如果不是很大，可以通过合适的组织方式来解决。如果差异超出了组织方式可调整的极限，项目经理就要另想办法了，可能不得不申请延长项目时间、增派人员等。

项目经理应该在项目前期即了解项目组成员的实际水平/能力状况，及它们与项目要求的差异。了解了这些，你才能制定正确的工作计划，并较准确的估计项目组的效率。

从与组员普通、自然的交谈中，去感知他们的水平/能力，是最易实施的方式，也是很有效的方式。组员的经验、知识面、考虑问题时能达到的深度、习惯、精神毅力等等都可以通过这种方式来了解。

对组员的水平/能力有了较准确地认识后，项目进行过程中有可能还会碰到一些难于处理的问题：有些组员保留自己的经验、能力，不肯充分发挥。产生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有一种歪曲的竞争意识、个人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在明显不公平的地方、项目管理方式上有一些缺陷等。项目经理要发现问题的症结，能通过项目内手段处理好地自然好办，通过项目内手段处理不了的，需要与上级沟通寻求办法，如前述方式均无助，你可能不得不重新考虑项目的组织方式，重新设计计划。这样的情况有时在项目计划前也能发现，如你从组员的态度、工作中的精神表现能发现它们。

三、准确把握技术风险

对项目管理来说，项目进展过程也就是不断解决技术问题的过程。项目中包含的技术难点可能大部分已被明显地描述出来，对这些技术问题人们都能理解要安排的资源及准备付出的成本。但有一些技术难点并非一开始就能描述清楚，它们需要在项目进行到一定地步后，才能看清楚;还有些技术问题普通人不能发现，只有那些经验丰富、水平较高的技术人员才能感觉到。

项目进行过程中遭遇到的直接影响到进度的技术问题不妨称之为技术卡点。如果项目进行前对技术卡点没有全部认识到，或认识有误，带来的后果是严重的。首先是打乱了项目计划，然后是会使公司、上级怀疑你的能力及职业忠诚度问题，甚至他们可能认为你是在故意制造事件、拖延怠工、养患自重，会使你在各种明暗竞争中处于被动地位，甚至直接危及你管理的项目。当然，如果你确实感到能力不济，也要坦然承认。

比如在一个产品研发项目中，采用了一种新型的FPGA芯片。主要开发人员看了芯片的一些技术资料，觉得与他以前用过的芯片基本相近，于是他排好了计划，开始编程实现。相当部分的程序编好了，但他的组员遇到一个问题：芯片对时钟的处理方式与他们设计时理解的不同。设计时他们认为时钟是通过中断处理的，是不断运转不受程序影响的。而实际中发现该时钟是无中断处理的，时钟前进是在每一次程序循环的结尾才由系统扫描处理。如果在同一个程序循环中设置了时钟初值又去判断时间差的话，永远得不到等待的差值，而且要使时钟比较精确，每一循环执行的程序必须尽量简短。这一细节性的技术问题，使项目组不得不重新设计，从头再来。

能否准确地意识到项目中的关键技术细节，与项目经理的知识范围、经验直接相关。项目经理要虚心，多听取各个方面及组员的意见，并要多查阅相关资料。清楚地了解项目中存在的关键技术细节，对项目经理来说是需要的，项目经理才能科学地制定计划、组织人员、把握方向/整体进度、正确评价组员业绩等等。

项目经理要善于从复杂的技术问题中抽象出模型来，这样才能及早发现项目中隐藏的技术卡点。将主要干线流程列出，模拟前进走一遍，将每一步都较详细地写出来，然后召集组员对照模拟步骤思考/讨论，能发现大部分的关键技术细节问题。仅在头脑中思考，人们很容易将多个步骤的条件混淆起来，而不大能感觉到其中的问题;将模拟步骤写出来，每一步的当前环境、条件都比较清楚，人们能更容易地觉察出一个步骤中某些细微条件的不足，而能更好地发现关键技术细节。

四、总结

一旦被指任项目经理，对项目组来说，你就具有了最高的领导和决策权力。项目执行过程中，如果把握好了投资人、团队和技术这三个要点，项目的成功一般是指日可待的。投资人这一方面较变化莫测，有时候最难处理，你需要有较好的沟通技巧和深广的胸怀;团队在你的领导之下，是一个能以精神、制度等主客观因素共同作用的方面，你管理的方式和手段都比较多;技术方面是偏重于客观的，对你的知识、经验、智慧、精神有着较高、较全面的要求。

篇8：项目成功关键因素

现在服务器虚拟化正在被广泛运用，人们很自然地认为“只要建立了服务器虚拟化就能立即成功运行”。这样的想法是不保险的，因为最近进行的一些调查表明，有相当数量的使用者不能确定他们的项目是否取得了成功。我们不应该忘记了这样的事实，虚拟化项目与其他任何大型IT项目之间并没有什么不同：虚拟化项目需要仔细地规划，明确的目标和可靠的执行方式以实现公司效益。这里有几个注意事项帮助大家处理一些常见问题：

使用直接的、简单易用的测量方法，将预计节省的资金量化。如果没有任何衡量标准，你将很难确保项目的成功运行，你必须坚持硬性资金节省，而要避免采用软性资金节省或者复杂的TCO/ROI投资回报率计算法。

做好将相当数量的服务器虚拟化的准备。从某种程度上来说，价值实现取决于规模效应。制定一个格式化的目标服务器名单，并确保资源和其他事项到位，以成功实现虚拟化。

确保应用程序业主参与进来。应用程序业主希望了解整个过程，并且他们可能会对潜在的服务影响产生怀疑。拥有深厚的资源利用率度量和对他们的怀疑准备好的答复(例如性能，可用性等)。另外，强有力的行政资助是很有帮助的。当然，必须建立备用计划。

为正在进行的业务流程整合创建计划。这是虚拟化过程中的“重头戏”部分。对虚拟机监控和管理的程序必须纳入现有的工作程序中，并且有必要加强标准程序以及获取其他可能的工具以求更好地支持虚拟化项目。

重新评估容量规划和资源要求。虚拟化使供应变得简单，有时候会特别简单，这样可能会导致供应超过预期设定的服务器和存储能力。

为虚拟化项目进程寻求正确的多功能型资源。这不仅仅是一种服务器整合，而是对主体基础设施的改造，以及对基础设施供应链上其他设施(包括存储和网络)的合并，这需要公司各部门的全面参与。

篇9：行业成功关键因素

咨询人员了解企业所处行业的特点的目的，在于找出事实上决定企业的发展、生存和获利的关键因素。在此方面，每个行业都有其独特的逻辑。这是因为，各行业的成功机会、限制和威胁并不完全相同。比如在中国，产品价格大部分由国家规定(特别是一些重要产品)，所以对一些企业来说，并不构成竞争的真正的关键因素，而产品形象和销售渠道有时却成为这些企业成败的关键因素。

如何把握企业成功的关键因素，有以下两个问题需要研究。 1.行业发展前景的研究

(1)行业结构将发生哪些变化?

(2)供求关系的变化对企业所处行业将产生机会还是威胁? (3)行业中主要角色是否将改变战略?

总之，咨询人员要研究企业所处行业是否将发生具有影响意义的变化。 2.市场规律与企业优势的研究

企业的成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业的运气。

“幸运”的企业往往看不到或者忽视了造就其成功的市场和经济环境的原因，而过分注重了企业内部的主观因素。作为咨询人员，认真研究一下企业的优势和市场规律，并深入分析企业的优势和市场规律的吻合程度是十分必要的。

延伸阅读：选择，是人生成功最重要的因素故事

一个星期六的早晨，一个牧师正在为讲说词伤脑筋，他的太太出去买东西了，外面下着雨;小儿子又烦躁不安，无事可做。跑来找他玩。

他随手拿起一本旧杂志，顺手自一翻，看到一张色彩鲜丽的巨幅图画，那是一张世界地图。他于是把这一页撕下来，把它厮成小片，丢到客厅地板上说：“强尼，你把它拼起来，我就给你两毛五分钱。”牧师心想他至少会忙上半天，谁知不到十分钟，他书房就响起敲门声，他儿子已经排好了，牧师真是惊讶万分，强尼居然这么快就拼好了。每一片纸头都整整齐齐地排在一起，整张地图又恢复了原状。

“儿子啊，怎么这么快就拼好啦于?”牧师问。“噢，”强厄说：“很简单呀!这张地图的背面有一个人的图画。我先把一张纸放在下面，把人的图画放在上面拼起来，再放一张纸在拼好的图上面，然后翻过来就好了。我想，假使人拼得对，地图也该拼得对才是。”牧师忍不住笑起来，给他一个两毛五的镍币“你把明天讲道的题目也给了我了。”他说：“假使一个人是对的，他的世界也是对的。”

你对了世界都对了.如果你不满意自己的环境，想力求改变，则首先应该改变自已。即“如果你是对的则你的世界也是对的”。假如你有积极的心态，你四周所有的问题就会迎刃而解。