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HR薪酬管理的九大工具

时间：2023-09-24 07:54:58 其他范文收藏本文下载本文

HR薪酬管理的九大工具（精选7篇）由网友“徐文怡?”投稿提供，下面是小编为大家整理后的HR薪酬管理的九大工具，供大家参考借鉴，希望可以帮助您。

HR薪酬管理的九大工具

篇1：HR薪酬管理的九大工具

薪酬管理工具

薪酬调查

薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。

薪酬调查就如同行军打仗要搞好情报工作一样，在激烈的市场竞争中，企业要想保证吸引优秀的员工，企业工资水平就必须和当地的流行工资额相近，只有做到知已知彼，两只眼睛看世界，才能百战百胜，而若要发挥工资的激励作用，首先要搞好薪酬调查工作。

绩效薪酬

绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中包括“绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人特别绩效奖”三种比较常用的形式。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性;其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。

年薪制

年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入(基薪)和效益收入(风险收入)两部分。

宽带薪酬

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

自助式薪酬

所谓自助式薪酬就是员工可以根据自己的需求、兴趣、爱好及家庭情况来制定个人的薪酬模式。自助式薪酬是一个交互式薪酬管理模式，由企业和员工共同决定员工个人的薪酬模式，企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工自由选择自己的薪酬组合模式。就像超市购物一样，超市为顾客提供多样的货品，由顾客选择决定自己所需的货品，超市也要依据顾客的需求来调整所提供的货品种类以便更好的满足顾客的需求。

员工持股计划

员工持股计划属于一种特殊的报酬计划,是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。

经济增加值激励计划

经济增加值(EconomicValueAdded,简称EVA)理论源于经济学家默顿・米勒(MertonMiller)和弗兰科・莫迪利亚尼(FrancoModigliani)在1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。

股票期权

股票期权一般是指经理股票期权(EmployeeStockOwner，ESO)，即企业在与经理人签订合同时，授予经理人未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权，经理人有权在一定时期后出售这些股票，获得股票市价和行权价之间的差价，但在合同期内，期权不可转让，也不能得到股息。在这种情况下，经理人的个人利益就同公司股价表现紧密地联系起来。股票期权制度是上市公司的股东以股票期权方式来激励公司经理人员实现预定经营目标的一套制度。

股票增值权

股票升值权由股票期权变化而来的，是股票期权的一种衍生形式。该权利的持有者可以获得被授予股票时的市价与使用权力时股价之间的价差在兑现时，通常以现金的形式支付。

其内在机理是，在股票期权制度中，既然存在着股东授予价(即行权价)与经理人员出售价之间的差额，那么，公司先从股市回购股票，将这些股票授予经理人员，然后，经理人员在获得这些股票后，再将它们以高于授予价的市价卖出，既程序复杂又需支付各种交易费(包括交易税等)，不如直接计算经理人员买卖股票期权的差价收益，并将此差价收益作为激励工具。

篇2：HR薪酬管理的基本思路

薪酬方面有一个经典的4P原则，在这个原则下，大家可以大致捋清楚薪酬管理的脉络。

1)P1：以战略定位----Price：根据企业战略，制定薪酬价位;

2)P2：以岗位定级----Position：根据岗位要求，制定级别;

3)P3：以能力定薪----Personality：根据个人能力，确定薪酬;

4)P4：以绩效定奖----Performance：根据个人绩效，发放奖金。

有了脉络之后就要开始明白薪酬该如何去设计，大体的套路和步骤有哪些?

完整的薪酬设计流程主要分为四大阶段：工作分析阶段、岗位评估阶段、薪酬调查阶段、薪酬设计阶段。

工作分析阶段：

工作内容：价值观调研、组织结构梳理、职位说明书;

主要工作任务：了解企业价值观、文化理念和企业战略目标、确定薪酬策略和原则、梳理企业的组织结构、通过工作分析、形成职位说明书、确定每个职位的工作职责和任职资格;

主要工作方法：一对一访谈、问卷调查、企业资料收集、现场观察、座谈调研。

岗位评估阶段：

工作内容：评估工具设计、进行评估、岗位等级划分;

主要工作任务：：确定企业的岗位体系、设计评估工具、成立评估小组、培训评估小组、进行评估、数据统计、对评估结果调整、岗位等级划分;

主要工作方法：评估工具应用、现场讨论、问题汇总，统计公开。

薪酬调查阶段：

工作内容：内部调查、外部调查、薪酬定位;

主要工作任务：：内部薪酬数据调研分析、外部市场薪酬调研分析、确定企业薪酬定位;

主要工作方法：信息调查、问卷调查、采购数据、数据分析。

薪酬设计阶段：

工作内容：薪酬结构设计、薪酬制度设计、薪酬体系调整;

主要工作任务：：薪酬等级设计、薪酬结构设计、薪酬数据测算、薪酬体系优化与调整;

主要工作方法：薪酬结构模型、薪酬等级模型、数据测算、体系检验。

所有阶段以薪酬设计阶段为最难的一部分，有网友总结过二十步薪酬设计的流程，小汇再做一些补充。

第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级，等级不宜过多;

第二步，确定最低一级工资的中位值(50分位)，数据可以从外部数据或者岗位价值评估获得;

第三步，确定幅宽，一般50-100%，宽幅不宜过高;

第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低值=中位值/(1+幅宽/2);

第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高值=最低值*(1+幅宽);

第六步，确定中位值递增系数，一般30-40%，层级越高递增越弱，层级越低递增越强;

第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值;

第八步，确定档差，公式：档差=(最高值-最低值)/(档级数-1);

第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据;

第十步，确定重叠度，公式：重叠度=(下一级最高值-上一级最低值)/(上一级最高值-上一级最低值);重叠度一般20%-40%合适;

第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司的薪酬策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可;

第十二步，确定年度岗位薪酬等级表，把月度薪酬等级表乘以12;

第十三步，确定年度档差，月度档差乘以12;

第十四步，把年度岗位薪酬等级表的最低一级工资转换成柱状图;

第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图;

第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行180度翻转;

第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据;

第十八步，把年薪酬中位值转换成散点图;

第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线;

第二十步，把图的最低一档的颜色改成空白;

篇3：HR薪酬管理知识

应发工资

应发工资即根据劳动者付出的劳动，应当得到的工资待遇。

工资单上一般会有岗位工资、薪级工资、绩效工资、奖金、加班费、各种补贴津贴等等项目。这些全部加起来就是应发工资。

1990年1月1日实施《关于工资总额组成的规定》第四条规定，工资总额由以下部分总成：1)计时工资;2)计件工资;3)奖金;4)津贴和补贴;5)加班加点工资;6)特殊情况下支付的工资。

应发工资=基本工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资-劳动者因个人原因缺勤或旷工造成的工资或者奖金减少的部分。

实发工资

实发工资，也称应得工资，即劳动者应当实际得到或者用人单位应当实际支付给劳动者的工资报酬。

根据《工资支付暂行条例》的规定，单位可以代扣、代缴法律规定中规定的应由劳动者个人缴纳的各项社会保险费用、住房公积金，以及应当缴纳的个人所得税。

实发工资不等同于应发工资。实发工资=应发工资-五险一金个人缴纳部分―应缴个人所得税。

以月薪5000元为例(各地比例会有不同)：5000-400(养老)-100(医保)-10(失业)-600(住房公积金)-11.25(个人所得税)=3878.75元。

应发工资5000，实发工资是3878.75元。

缴费工资

缴费工资是单位和职工缴纳社会保险费的基数。它根据职工上年度月平均工资收入确定。单位缴费工资总额应等于本单位全部职工的缴费工资之和。缴费工资经社会保险部门核定后，全年不变。

缴费工资=应发工资。

应税工资

应税工资是在《个人所得税法》上的说法，即劳动报酬在扣除免税项目后的应当按国家规定缴纳所得税的部分。

而此处提到的“劳动报酬”，即应当是应发工资。应发工资中所有的组成项目，都在应当缴纳个人所得税的范围之内。

《个人所得税法实施条例》第二十五条规定：“按照国家规定，单位为个人缴付和个人缴付的基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、住房公积金，从纳税义务人的应纳税所得额中扣除”

劳动者个人应当承担的各项社会保险费用以及住房公积金是在免税范围内的。

我国对劳动者缴纳个人所得税是有起征点的，工资薪金所得的个人所得税免征额为3500元。因此，月工资收入在3500元以下的，无需缴纳个人所得税。综上，可得目前的应税工资应为：

应税工资=应发工资-各项社会保险费中应由个人承担的部分-住房公积金-个税起征点(3500元)。

税前工资

税前工资指交纳个人所得税前的应发工资。因为社会保险费不计入计税所得额，所以税前工资是没有扣除社保费用的。

税前工资=应发工资。

税后工资

税后工资指的是税前工资扣除个人所得税、四金(养老保险、医疗保险、失业保险、公积金)中的个人交纳部分后，实际到手的工资收入。

税后工资=实发工资。

了解了这几种工资的区别，你以为就可以玩转薪酬管理了吗?不会利用薪酬表单制作公司薪酬策略计划表，那些薪酬公式、数据、分析还总会让你肝肠寸断。好好学习去吧!

篇4：HR如何轻松三招搞定薪酬管理

一直以来，企业的薪酬管理工作都不容易开展。基于薪酬价格不断上涨的压力，HR们纷纷感到压力很大，“涨工资，领导脸色差;不涨工资，员工脸色差。”目前企业人力成本压力加大，正是HR发挥控制成本、增加绩效作用的好时机。有效的薪酬管理不仅能够保持企业内部岗位间具有一定的公平性，并且对于人员今后发展具有较强的激励作用。那么面对薪酬管理压力，HR该如何轻松面对呢?本文由人力资源专家――华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验，针对HR解决薪酬管理压力和企业人力资源管理成本上升的问题，给出九字真言：找得对、用得好、留得住。下面我们就此分析一下。

薪酬管理，是组织发展战略指导之下，对于员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。在企业发展过程中，薪酬要想发挥作用，常常有做到有效、公平、合法，然而要满足这些目标，HR需要承担巨大的压力。尤其是“涨工资，领导脸色差;不涨工资，员工脸色差”的局面日益突出。那么面对薪酬压力，HR该如何轻松面对呢?华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验，针对HR解决薪酬压力和企业人力资源管理成本上升的问题，总结以下几点：

首先，找得对。“大环境所致，企业老板是无法控制员工工资上涨的。”因此只能充分发挥人力资源部门的作用，在找对人上下功夫。虽然员工工资成本无法控制，不过企业招聘成本是可以降低的。比如，利用微博招聘，不仅提高了实时互动性更大大降低了成本。以前招个几百万元年薪的总经理，可能招聘成本要花上十几万元，现在微博招聘的实时互动性，令这些成本大大降低。另外，HR设立合理的招聘流程也能“事半功倍”。原来招聘一个员工，董事长也要亲自面试，流程很繁琐，这就造成了一些民营企业老板对HR不放心。现在制定合理的招聘流程，让老板信任该流程，自然相信招聘结果。比如可以设定多级面试官，按照面试体系，打出具体的分值来，用数据说话。要找适合的人才适应实际需求的岗位，采用合理的薪酬体系来规范岗位现实需要。其实对于不同的企业，有不尽相同的标准，人才类型要和企业需要相匹配。招聘人才的第一标准是较高的忍耐力，没有这一点，专业素质很高的人也会跳槽。另外，耐受力好的人，在企业工作的时间长些，对公司的企业文化也有较深的体会。

其次，用得好。“找得对”仅完成了万里长征的第一步，如何“用得好”正如彼得杜拉克所言，一位好的领导者，应该帮助员工提高自己的职业愿景，作出超越组织期望的成绩。落实到HR领域，设定合理的薪酬体系尤为重要，这一体系应该正确认知员工岗位价值、技能差异和工作贡献等。

最后，留得住。“不能给予员工发展平台，是留不住人才的。”HR通常要根据员工个人职业发展优势并匹配公司战略，来促进员工晋升。企业HR要问自己：你的团队中，有哪些人可以帮助企业组织完成更高目标?对这些人，你是否已与之沟通和予以委任?基于这一重要用人举措，建立企业人才库是实现“留得住”的重要基础。而“留住人”的关键，并非高薪厚职，而是看企业到底能否真正满足员工需求。企业员工包括老板在内，有四种需求：一是饭碗即温饱，二是成长空间，三是展现舞台，第四则是归属感。企业如果只能满足一个，肯定留不住人才。在某大企业，对20岁至30岁的成长型员工满足成长需要;30岁到40岁员工，满足施展才华的需要;40岁以上员工当然是满足其对企业归属感的需要。

在涨薪压力日益压顶的今天，没有企业老板的支持，没有顺畅的人力资源经营环境，HR部门要想做好薪酬管理几乎没有可能。因此，HR需要认清员工薪酬增长已成为一种不可逆的趋势的现实，将行业和企业竞争对手的薪酬状况的调查数据，呈报给企业领导，并与之沟通，最终实现涨薪的目标;同时将在绩效考核中发现的员工骨干，推荐在涨薪行列，实现以激励促盈利的目的。有效的薪酬管理不仅能够保持企业内部岗位间具有一定的公平性，并且对于人员今后发展具有较强的激励作用。由此可见，HR针对企业现状问题进行有效的薪酬管理是企业实现长足有效发展的必要前提。

篇5：HR应该知道的九大管理技巧

1.威尔逊法则：身教重于言教

如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。

现场指导要想取得好的效果，还要注意技巧。无论如何，指导都是一个互动的过程。当你在指导员工时，你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。你提出自己的反馈意见同时接收员工的反馈意见。指导员工时要关注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比较好。总的目标是帮助大家提高效率。指导一个人帮助他克服个人缺点，使他的个人能力最大化，并发挥出最大的潜力。只有这样，指导才能起到积极的效果。

2.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才

两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通――它们被收藏、熔化或被输出国外;实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。

“格雷欣法则”在企业在员工薪酬管理方面有着如下表现：

①在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”

②在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”

③在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。

正因如此，企业做好对员工的实际能力与心理考察才显得尤为重要。

3.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人

海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇和激励，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。

得人心者得天下!在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。

4.南风法则：真诚温暖员工

北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

运用到管理实践中，南风法则要求管理者尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点人情味，少些铜臭味，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。

5.热炉法则：规章制度面前人人平等

这个源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之类则属于反面强化手段，“热炉法则”指导我们“三性”，即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。我们需要应用这三个特性来完善管理制度。

即刻性：当某人要碰到火炉时，立即就会被烫，火炉对人，不分贵贱亲疏，我们的管理制度也应如此，不分职务高低，适用于任何人，一律平等;还有，违反制度的行为与处罚之间间隔时间过长，就不能收到好的罚戒、教育作用，因此，执行制度一定要坚决果断。

预先示警性：火炉摆在那里，要让大家知道碰触则会被烫，这就需要我们的管理有一个健全的长效机制，只有立足于正反两面的引导，使人自觉地去行动，管理机制才能发挥其优越性。

彻底贯穿性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。执行和落实惩罚制度虽然会使人痛苦一时，但绝对必要，如果我们在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾后，就会使制度成为摆设，失去其应有的作用。

6.金鱼缸效应：增加管理的透明度

金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。这就是“金鱼缸法则”。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。

金鱼缸效应运用到管理中，就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。

务必记住：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。

有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

篇6：HR该如何轻松应对薪酬管理压力

“找得对”，其实对不同的企业，有不尽相同的标准，人才类型要和企业需要相匹配。汪凯歌用自己从事人力资源工作的亲身经历说明这一点：很多年前，她在一家知名房地产公司做HR，有一年曾经一下子亲自招聘了1000多名员工，但后来留下的寥寥无几。后来她调整了招聘思路。因为是房地产企业，很多大项目上马，工作压力很大，所以招聘人才的第一标准是较高的忍耐力，没有这一点，专业素质很高的人也会跳槽。另外，耐受力好的人，在企业工作的时间长些，对公司的企业文化也有较深的体会。

管理好员工期望值

“找得对”，仅完成了万里长征的第一步，如何“用得好”?汤彪认为正如彼得杜拉克所言，一位好的领导者，应该帮助员工提高自己的职业愿景，作出超越组织期望的成绩。落实到HR领域，设定合理的薪酬体系尤为重要，这一体系应该正确认知员工岗位价值、技能差异和工作贡献等。

“不能给予员工发展平台，是留不住人才的。”范秀莲表示，公司HR通常要根据员工个人职业发展优势并匹配公司战略，来促进员工晋升。企业HR要经常问自己：你的团队中，有哪些人可以帮助企业组织完成更高目标?对这些人，你是否已与之沟通和予以委任?基于这一重要用人举措，建立企业人才库是实现“用得好”、“留得住”的重要基础。

而“留住人”的关键，并非高薪厚职，而是看企业到底能否真正满足员工需求。景素奇对此归纳为，企业员工包括老板自己在内，有四种需求：一是饭碗即温饱，二是成长空间，三是展现舞台，第四则是归属感。企业如果只能满足一个，肯定留不住人才。他举例说，在某大企业，对20岁至30岁的成长型员工满足成长需要;30岁到40岁员工，满足施展才华的需要;40岁以上员工当然是满足其对企业归属感的需要。因此，景素奇将企业人力资源管理，称为人的期望值管理，在他看来，如果企业不把人的期望值管理好，仅提薪酬和职位也是没有用的。

涨薪不难?

在涨薪压力日益压顶的今天，没有企业老板的支持，没有顺畅的人力资源经营环境，HR部门要想做到找得对、用得好、留得住，几乎没有可能。因此，现场的专家建议一些企业老板应该改变心态，重视人力资源部门的作用和合理投入。反之，面对涨薪潮，员工自己也要调整好心态。“做着卖白菜的事，想着拿买白金的收入。”孙国军认为这样不现实。

员工薪酬增长已成为一种不可逆的趋势。但是企业老板一般不愿意主动提高工资，作为老板和员工的中间链条的HR怎么解决这个问题呢?与会专家建议，人力资源部门可将行业和企业竞争对手的薪酬状况的调查数据，呈报给企业领导，并与之沟通，最终实现涨薪的目标;同时将在绩效考核中发现的员工骨干，推荐在涨薪行列，实现以激励促盈利的目的。

篇7：HR该如何轻松应对薪酬管理压力

所谓薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理目标

薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

(1)效率目标

效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

(2)公平目标

公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。

分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。

员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。

机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

(3)合法目标

合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

然而从今年6月以来，中国各大中城市陆续发布工资指导价，调查显示，工资涨幅为10%至30%不等。基于薪酬价格不断上涨的压力，一些沿海城市的制造业有向内陆迁徙的趋势，一些制造企业正在进行的产业升级也与此有关。那么，在这样的背景下，企业的人力资源部门如何帮助企业化压力为盈利?在“第六届中外管理人力资本发展论坛”上，可口可乐中国HR总监范秀莲、合众人寿改革发展部总经理孙国军、腾驹达猎头董事长景素奇、金蝶集团人力咨询总监汪凯歌、原协鑫控股HR总经理汤彪，为此献计献策。

一直以来，企业的人力资源工作都不容易开展。孙国军用“发愁”一词来形容工作感受，“涨工资，老板脸色难看;不涨工资，员工脸色难看”。在一些企业的价值链条中，人力资源部门的作用往往被忽视。汪凯歌表示，目前企业人力成本压力加大，正是人力资源部门发挥控制成本、增加绩效作用的好时机。

那么，面对涨薪压力，人力资源部门如何帮助企业实现盈利呢?归根结底，还是要打好一场人才战略之仗。与会专家给出了九个字：找得对、用得好、留得住。

找到与企业需要相匹配的人

“大环境所致，企业老板是无法控制员工工资上涨的。”景素奇因此建议，只能充分发挥人力资源部门的作用，在找对人上下功夫。虽然员工工资成本无法控制，不过企业招聘成本是可以降低的。比如，利用微博招聘，以前招个几百万元年薪的总经理，可能招聘成本要花上十几万元，现在微博招聘的实时互动性，令这些成本大大降低。另外，HR设立合理的招聘流程也能“事半功倍”。原来招聘一个员工，董事长也要亲自面试，流程很繁琐，这就造成了一些民营企业老板对HR不放心。现在制定合理的招聘流程，让老板信任该流程，自然相信招聘结果。比如可以设定多级面试官，按照面试体系，打出具体的分值来，用数据说话。