HR如何运用评价中心技术选拔人才（通用5篇）由网友“luoluodajie”投稿提供，下面是小编给大家整理后的HR如何运用评价中心技术选拔人才，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
篇1：HR如何运用评价中心技术选拔人才
人才的选拔方式有很多种，常用的选拔方法有简历筛选、推荐信核查、笔试(能力测验、人格测验)、面试、评价中心技术等，
使用人才选拔的技术，目的是找到最合适的人，“最合适”的判断标准是人才到企业后能否为企业创造价值，能否有较高的工作绩效。对各种人才选拔技术进行评价的方法，主要是比较人才选拔时的成绩与以后的工作绩效。在所有选拔方式中，准确率最高的是评价中心技术，评价中心技术近年来在我国开始有所应用,下面做以简单介绍。
(1)评价中心技术概述
评价中心技术由基于多种信息来源的标准化行为评价组成，在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价，主要是在专门建立起来的测量情境中对行为进行评定。评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整合。通过整合，得到对应聘者行为表现的综合评价。
(2)评价中心技术的主要工具
①文件筐测验
这是一个模拟管理者文件处理工作的活动，是评价中心中运用得最多也是最重要的测量方法之一。在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息等，这样的资料一般有10到25 条，有来自上级、下级的，有组织内部、外部的，有日常琐事和重大的紧急事件。应试者在规定的时间内做出决策。
这个测验不仅可以较好地反映被评价者在管理方面的组织、计划、协调、领导等能力，而且还可反映对环境的敏感性以及对信息的收集和利用的能力，
②无领导小组讨论
无领导小组讨论指数名应试者集中在一起就某一个问题进行讨论，事先并不指定讨论会的主持人，评价者在一旁观察评价对象的行为表现并对被试者做出评价的一种方法。主考人员不参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行为表现。讨论小组的成员之间是平等、合作的，他们自己来决定和组织整个讨论的过程。
无领导小组讨论的目的主要是考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、想象能力、对资料的利用能力、辩论说服能力等。同时也考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点和风格。
③案例分析
这是书面测量方法，实施案例分析时，通常让应聘者阅读一些关于组织中有关问题的材料，然后要求他针对材料提出一系列建议，汇报给高层管理人员。一般情况下，主考会要求应聘者设想自己已经被选拔到或提升到某个职位，然后从那个角度去思考问题、提出建议。
这种测量方法着重于考察应聘者的计划组织能力、分析问题的能力、决断能力等。
作为一个相对独立的评价系统，评价中心操作比较复杂，由于成本和技术力量的问题，在企业建立和实施一个非常严谨的评价中心系统不太现实，可以把评价中心流程作为人才选拔和考核的最后一个阶段：在选拔的前期运用简历筛选、专业知识测试和技能测试、心理测验、结构化面试等方法，考察基本的工作要求和能力要求，筛除明显不合格的人选，让较少的应聘者进入评价中心流程，评价他们在某些特定维度上的表现，衡量他们是否具有某些关键的潜质。这样既能节约人员选拔的成本，又可以保证在不同的层次上把握应聘者的各方面关键特质。
篇2：HR如何选拔人才
1、成为知名的雇主
在人才竞争日益激烈的时代，企业的目标不仅仅要成为最佳雇主，而且要让求职者都清楚地知道这一点，这就好比做人要有好的口碑。重视企业的雇员保持、激励、责任、报酬、认可、制度灵活性、在员工工作与生活中的平衡及员工的参与程度，是企业成为最佳雇主的关键因素。而如果企业现有员工逢人便夸赞自己所处的企业是一个非常棒的工作地方，企业外的潜在雇员就会因此认可你的企业的确是优秀的雇主而选择你，这大大增强了对潜在雇员的吸引力。
2、让员工参与雇用的过程
企业有三个机会让员工参与雇用过程：一是让他们推荐优秀的候选人到企业中，二是协助HR审核潜在候选人的简历与资格，三是协助HR面试潜在的候选人，评估他们的潜力是否“适合”组织的需求。如果企业没有充分运用现有员工评估潜在雇员，那是对企业最重要资产的一种浪费。此外，让员工参与新员工的甄选过程同时也有助于新旧员工的承继性。
3、提供比行业平均水平稍高的薪酬
支付多高层次的薪水，就雇用到多高层次的人才。这是一个定律。然而，没有几个企业愿意提供业内最优厚的薪水，但不可否认的是，薪酬对人才的吸引力是始终存在的。薪水高、福利待遇好的企业能够吸引并留住雇员，这是毋庸置疑的。因此，调查所在地就业市场并关注企业的薪酬在行业内的吸引力就变得不可或缺。一般来说，企业支付稍高于行业平均水平的薪酬即可吸引与保持优秀的人才。这看似很简单，却很少有企业做到了这一点。绝大多数雇主每天都会与HR讨论怎样才能雇用到可以支付较低薪酬的优秀人才，这是一个非常危险的想法。没错，有时企业也有机会以较低的薪酬吸引到一些非常优秀的人才，但有可能是因为他们的配偶或家庭问题，或看重企业福利而入职。即使他们工作非常积极，绩效不错，仍会为他们的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的机会他们就会选择离职。
此外，让员工感觉到薪酬的公正性也至关重要。如果企业能够提供的薪酬比候选人要求的少，而企业已经决定雇用他的话，就要说服他接受这份工作，指出这份工作将如何能使他发挥自己的创造能力、做自己感兴趣的事情以及实现自己的职业目标。
4、建立和充实企业的人才库
在企业选聘新员工时，自己找上门或看到报纸、网络的招聘广告后打电话应聘的这二类候选人中，一般情况下是缺乏优秀人才的。最佳的人才往往都已拥有一份工作，甚至还没有必要去寻求新的职位。企业惟有花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系，并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动，惟此，才有可能成功地寻找到优秀的人才。因为，这两个方式大大改善了企业的人才库，使企业甄选人才的范围得以扩大。此外，经常浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中;注意在一些专业的网站与刊物上发布招聘广告也会有所帮助。这些做法的关键是在企业需要一个优秀的人才库之前就先建立好它。
5、做出正确的雇佣决定
企业聘用新员工时都希望其“在特定的行业、特定的企业环境中能够正确地从事正确的工作，而且最好是来自一个企业文化非常相似的组织。”不少HR经理笃信“过去的行为是未来行为的最好预测”的观点，并认为这可使企业成功地招聘到需要的、合适的人才，成为人才招聘中的赢家。同时，也有一些企业认为雇用的新员工应该是进入企业即能发挥作用的人才，而不是花费时间与财力去培训一名潜在的成功候选人。这些是企业做出雇用决定的基础。
6、从内部挖掘人才
为内部员工提供晋升的机会可对现有员工的士气起到非常积极的推动作用，并增强他们的自信心，让他们充分认识到自己的才能，这本身就是认可员工的最好方式。在出现岗位空缺的时候，首先从内部挖掘人才，给有实力的候选人以面试的机会，员工可据此了解组织的需求与目标，实际上这也是HR更好地了解企业内人才的绝佳机会。有时，HR会在企业的需求与员工需求之间找到一个非常好的平衡点，一旦找到，将对企业内部的员工产生非常良好的影响。
7、将福利作为重要的竞争优势
将企业的福利保持在行业的标准之上并适时为员工提供力所能及的新的福利内容非常有助于留住员工的心。同时，也要让员工知道所得到福利的价值与组织在这方面投入的费用，使员工明白组织是在不断地努力满足他们的需求。要注意平衡员工在工作与生活上的责任与兴趣，并为此尽可能提供机会与制度上的灵活性。目前，员工已经日益趋向于自助餐式的福利计划，这样他们才能更好地在工作、生活与家庭之间取得平衡。此外，根据员工绩效实施奖金分配也是不可或缺的。这里要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通过与员工的谈话确定他们的兴趣所在。因为，适用于某一人群的形式并不必然适用于另一人群。
1.HR选拔人才七招
2.Hr管理人才选拔的最佳方式
3.hr智慧：七招教你选拔人才
4.HR如何做好企业招聘的人才选拔？
5.HR如何留住人才?
6.HR如何投资高潜人才
7.HR如何鉴别人才？
8.如何做好人才选拔的步骤
9.HR人才招聘选拔技巧
10.HR智慧：如何让人才跟着你
篇3：HR怎样面试技术型人才？
HR怎样面试技术型人才？
作为HR,其实很多时候我们也只是HR，这就是我们在实际工作中所面临的最大问题，尤其是对于在IT公司，研发公司工作的HR来讲，如何面试前来应聘的技术人员就成了一个很头疼的问题。
我们可以对六大模块滚瓜烂熟，可以把公司的制度弄得头头是道，但是，对于很多非技术类出身的招聘官而言，最头疼的莫过于技术类人才的面试，这涉及考题如何设置，如何交流，如何判断，甚至是基础的初步筛选，都会做的很痛苦
首先，最重要的其实还是考虑人的团队合作能力。求职者是否容易与人相处，可以正常愉快的与人合作交流是第一位的。有许多IT精英人才，但却不易工作与相处在一起。在团队中，这样的人是不受欢迎的。如果交流沟通不畅，那么何谈合作共赢。多以，我们所需的人才必须要能融入到团队中去。
其次，我们还要考虑求职人员的学习能力和兴趣，以及他是否具备良好的适应能力。是否贪图安逸、或者勇于挑战新生的事物?这关系到求职人本身日后的成长以及他对企业发展的影响。
最后才是评定应聘者的IT专业技能是否符合职位要求。之所以将这一因素放在最后，是因为如果一名应聘者既聪明、又有进取心，并有良好的适应能力，但却不具备我们所要求的所有技能，我依然会考虑聘用他，因为他有能力快速学会新的IT技能。
由此我们可以看出大IT公司更注重的是能力上的培养和性格上的好坏，所谓：性格决定命运，气度影响格局。一个拥有好的性格的IT技术人员即使现在他IT技术不怎么出色但是日后他也许会比那些老技术的IT人员更为出色。因为他懂得自我完善，也善于发现问题及时解决，这些处事能力是一些IT技术人员学不来的。
延伸阅读：
一、如何面试招聘岗位的HR?
1、结果维度：
了解过去工作中与招聘相关的关键数据，如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等;
2、过程维度：
通过考察招聘工作方法、流程和思路，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：
(1)如何筛选简历?如何评估候选人与岗位的匹配度?
(2)经常使用的面试方法和测评工具有哪些?这些面试方法分别适用于哪些情况?
(3)使用过哪些招聘渠道?每种招聘渠道的`效率、区别、特征怎么样?
(4)如何应对业务部门紧急要人?业务部门看不上你选上的人怎么处理?
(5)录用谈薪，公司提供的薪资低于候选人的期望，如何处理?
(6)如何判断候选人所述的真实性?
3、实践维度：
(1)对于应聘招聘经理/主管岗的HR，可以采用案例实践的方式进行考察。比如给出如下一个案例：
公司名称 所处行业 成立年限 人员数量 年销售额
XXX公司 房地产开发 8年 1000人 20亿
年度招聘任务指标：
市场营销部 财务部 采购物流部 工程项目部 客户服务部 合计
260人 30人 30人 200人 20人 540人
要求候选人根据上述案例做出年度招聘规划，包括如何制定招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。
(2)情景模拟：让面试招聘岗的HR，现场演绎面试过程(可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人，也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人，接受该HR的面试)，并对候选人进行评估。
二、如何面试培训岗位的HR?
1、结果维度：
了解过去工作中与培训相关的关键数据，如培训计划完成率、培训百分比、年度培训课时、人均培训课时、培训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等;
2、过程维度：
通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：
1、如何搭建培训课程体系?
2、内部讲师怎么选拔?能人不愿意做讲师怎么办?
3、如何制定年度培训规划?
4、培训计划实施推不动，怎么办?
5、如何进行培训效果评估?
6、如果推动培训效果转化?
3、实践维度：
(1)给所有面试培训岗的HR一个主题，要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件，然后统一时间到公司来演示课件;
(2)让面试培训岗的HR根据一个主题，用30分钟的时间，采用世界咖啡屋的方式主导一次会议，参与人可以是人力资源部的全体同事，最后必须得出讨论成果。
三、如何面试薪酬福利岗位的HR?
1、结果维度：
了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据，如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等;
2、过程维度：
询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验，了解其在该职位上的胜任力，
例如：
(1) 你们员工的工资是怎样算出来的?具体注意事项和应防范的风险有哪些?
(2)如何设计年终奖方案?如何降低年终奖发放带来的负面影响?
(3)你们是怎么做年度调薪的?
(4)你们现有的薪酬结构是怎么样的?还可以怎么优化?
(5)如何做薪酬调查?
(6)公司对销售人员是如何进行薪酬激励的?
3、实践维度：
(1)针对薪酬专员岗：让面试该岗位的HR在规定时间之内，用EXCEL制作一个数据透视表或其他表格，期间需要用到薪酬核算中的一些公式;
(2)针对薪酬经理/主管岗：给出薪酬管理方面有一定挑战性的实践案例，要求根据案例提出解决方案，这里抛出两个案例给大家作为参考：
1)A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情：一名骨干员工小林提出要申请年度调薪，并希望上调30%，调高3000元。吴经理心里清楚，这么大的调薪幅度公司很难满足，但如果不答应，小林可能会辞职，因为其申请语气坚定，很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目，是绝对不能放走的。那么，请问：如果你是吴经理，你会怎么来处理?
2) 李某是某科技公司的分公司销售经理，今年公司的销售形势比较乐观，有几款新产品投入市场卖得好，几场全国性的大型促销活动效果也不错，李某的年终业绩考核非常理想，远超出公司年初所定的目标值，如按原有方案核算奖金，将需要多奖励10万元，但老板不想给那么多，因为他觉得这更多的是公司的功劳，而非其本人努力的业绩，老板叫HR来妥善处理此事。那么，请问：如果你是该公司HR，你会怎么来处理?
四、如何面试绩效岗位的HR?
1、结果维度：
了解过去工作中与绩效相关的业绩重点，如各部门的绩效考核指标，各项指标所占的权重、考核分数的计算方式、考核结果的分布情况等等;
2、过程维度：
了解建设绩效体系的时候，在绩效指标提炼、绩效考核实施、绩效反馈面谈、考核结果应用这四大流程中的操作要点。例如：
(1) 如何选择绩效考核方式?
(2) 如何降低绩效考核推行的阻力?
(3)如何提炼KPI指标?如何设定指标权重?
(4)如何妥善处理考核投诉?
(5)员工不认同考核结果，怎么办?
(6) 绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩?
3、实践维度：
给应聘该岗位的HR简单介绍一下公司目前的情况，包括企业规模、组织架构、管理层级、年度目标等，要求根据公司现阶段的情况制作一份绩效考核方案。制定的考核方案不需要具有很强的针对性和实用性，毕竟候选人了解到的信息有限，也没有机会和企业内部人员沟通，但是从方案中，可以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。
五、如何面试员工关系岗位的HR?
1、结果维度：
了解过去工作中与员工关系相关的业绩重点，如内刊期数、员工流失率、处理过的员工投诉及其结果、组织过的员工文化活动、年度员工满意度等等;
2、过程维度：
从企业文化建设、员工活动组织、劳动关系管理三个角度提问，了解应聘者在员工关系管理方面的专业程度和经验深度。例如：
(1)如何做好优秀员工评选?评选过程中遇到过什么样的问题，如何解决的?
(2)如何劝留想要离职的优秀员工?
(3)如何将企业文化建设落地?如何做好企业文化的宣导?
(4)举办过哪些团队建设活动?这些活动起到了什么样的作用?如何评估其作用?
(5)如何妥善处理员工的意见反馈?
(6)如何应对和管理“问题”员工(消极怠工、经常迟到、皇亲国戚等等)?谈一谈实际处理的案例。
3、实践维度：
用角色扮演的方式，请同事分别扮演以下几种角色：
(1)扮演不能胜任工作，应该被辞退或需要调岗调薪(薪资下调)的员工;
(2)假如公司社保按基本工资而不是实际工资购买(实际工资=基本工资+绩效工资)，被离职后的员工投诉到社会劳动保障局，扮演该事件的稽核人员;
(3)案例：刘某夫妇同在某板材厂工作，刘某是电工，其妻子是打磨工。由于工作性质比较机动，刘某经常代替妻子工作，为此还受到了厂领导的批评。有一天，刘某在顶岗时，看到砂轮带出故障，就用手去清理，结果不慎导致右手被卷入机器受伤。请一位同事扮演刘某，以工伤的名义，找公司索要经济补偿;请应聘者分别以公司HR的身份应对这三种角色，以对公司利益最大化的原则，处理好相关的劳动关系并且在这个过程中规避劳资风险。现场观察的HR和角色扮演的同事均需对其进行评估。
上述招聘面试法分别从结果、过程、实践三个维度，采用挖掘业绩相关数据+关键流程行为事件面试法+模拟真实工作场景三种方式，全面真实的考察了应聘者的专业技能、综合素质、工作效率和质量。当然，在面试中提问的时候，一定要注意运用STAR面试法，进一步找出关键信息。同时，为了考察候选人的稳定性，还需要详细了解候选人的离职原因、理想工作、职业规划、对原公司最不满意和最满意的地方等信息。从而，在招聘深谙面试之道的HR时，招聘HR和应聘HR之间也能斗智斗勇，通过博弈找到与公司最为匹配的HR人选。
篇4：人才选拔中的测评方法和技术
现代社会是人才的社会，人才是决定一个组织生存和发展的关键，但怎样才能选拔出真正的人才，做到人岗的最佳匹配呢？这便是人才选拔中测评方法、测评技术的问题了。测评方法、技术是人才选拔的工具，是至关重要的环节；若没有办法从普通马中遴选出千里马，那坐骑之上的组织也就无法脱颖而出了。笔者通过对大量文献资料的查阅和实践的考察，将人才选拔中的测评方法归为五种，分别为材料法、访谈法、测验法、评价中心法及其他方法。
一、材料法
材料法即是通过一些材料信息来考查和选拔人才的方法。像申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料法的一些常见形式。材料法主要了解的是个人的基本信息及背景材料，它可以为其它测评方法（如面试）提供一定的参考。
申请表可以说是选拔过程的第一步。典型的申请表需要求职者的背景资料，如姓名、地址、教育程度、社会关系、工作经历、特长、兴趣爱好、要求的职位等等。一张填好的申请表可以达到三个基本目的。一个是确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人；第二，申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性，例如，可以通过工作经历来判断其经历是否与招聘的工作岗位所需能力有关；第三，申请表中所包含的资料可被用来“警示”任何与求职者有关的潜在问题领域。申请表比较客观，易审核，成本低，所以它是选拔人才过程中被普遍使用的技术之一。
个人履历档案分析是根据档案记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而了解其人格背景的一种方法。履历档案材料是一些现成的、有组织部门与人事部门保存较长时间的历史资料，他们描述的是被测者过去的情况可以起到“鉴往知来”的作用，但往往因档案记载不全面而无法全面了解被测者。
证明材料既可以用于证明过去的经历，证明求职者提供材料的真实性，又可用于提供目前以及未来可能的绩效水平信息。但人力资源经理并不认为推荐信十分有用。在一项调查中，仅有12％的回答者认为推荐信“很有价值”，而且大部分人力资源经理认为电话推荐比书面推荐更可信，因为电话推荐需要更直接的交流和更坦率的评价。
背景调查是一种直接证实候选人的事实信息的有效方法。有研究表明，领导与一般同事提供的材料比较真实，所属人事部门提供的材料并不真实，而亲戚朋友提供的材料往往会夸大其词，因此背景调查对于证实个人信息，消除有关疑问是很有必要的。
二、访谈法
访谈是人事选拔中最常用的方法（Shakleton＆Newen，1991）。访谈法中比较主要的几种测评技术是面试、情境访谈和成就记录。
面试是指在特定时间、地点所进行的，在主考官面前被测人用口述方式回答问题，通过主考人和求职者双方面对面的观察、交谈等双向沟通形式，来了解被测者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。主考官根据被测人在面试过程中的行为表现，来观察分析被测评人回答问题的正确程度来予以评定成绩。一般来说，面试可以分为开放式面试、结构化面试和半结构化面试。开放式面试就是没有既定的模式、框架和程序，招聘者可以“随意”向求职者提出问题，而对求职者来说也无固定答题标准的面试形式。结构化面试是近些年来逐步发展、成熟并被广泛采用的一种面试形式，它首先要对职位进行分析，确定面试的测评要素，在每一个测评维度上预先编制好面试题目并制定出相应的评分标准，面试过程要遵循一种客观的评价程序等；它类似于一种标准化的面试。而半结构化面试就是介于开放式面试和结构化面试之间的一种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。总的说来，面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在评价者手中，具有双向沟通性，可以获得比申请表中更为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。
情境访谈是一种特定情境下的关键事件为考核求职者行为反应的一种方法。它是要改变对工作有关行为取样的可靠性，它的基本做法是：首先根据系统的职务分析获得与职务有关的行为取样，并据此设计情境问题，二是对每个求职者都提出根据职务分析所提的问题，三是对每个求职者的回答进行“客观的”的打分。例，有关出勤的情境问题可以设计如下：“你的妻子和两个年幼的孩子都患感冒卧床，一时又没有亲戚或朋友帮忙照顾他们，但你又必须在三点钟上班，
在这种情况下你将怎么办？”主考官提出问题后，就根据有关专家事先讨论并制定好的标准给求职者的回答打分。如，较差的回答是“我要呆在家了DD我的妻子和家庭是第一位的”，中等的回答是“我要给主管人打个电话，向他解释一下”，优秀的回答是“他们只是有点感冒，我还应该上班去”。应当指出的是，在情境访谈中虽可以有效地把求职者的一些工作态度鉴别出来，但往往在对这些两难问题的评定中又会抹杀掉求职者的另外一些品质。而洪特和赫斯（Hunter＆Hirsch，1987）认为这种方法可用于测验任何情境中的不同问题。他们认为，对经验丰富的人来说，这种访谈方法是对职务取样的测验，而对没有经验的新手来说，假设的情境只是对那些工作所需的特殊反应能力的评价。
成就记录的结构在许多方面与情境访谈的构想差不多。由于成就记录有较高的表面效度，所以，它更适合于职业选拔过程。求职者一般都希望自己过去的职业生涯经历受到更多的关注，而成就记录就提供了一个系统评价这些事实的机会。
三、测验法
测验是人才选拔中的重要工具，它的主要特点就是标准化程度高。测验的种类很多，但大致可分为这样几大类，即纸笔考试、心理测验和工作取样测验。
纸笔考试就是我们通常所说的考试。考试应用的领域非常广泛，自我国科举首创笔试以来，一直沿用至今，并且现在笔试已逐步向标准化、客观化发展；但考试更偏重于知识和技能的考察，所以它考察人的素质的全面性程度常常受到质疑。
心理测验是现代人员测评过程中的一种非常重要的技术。心理测验可以反映求职者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣等。心理测验包含能力测验（智力测验、特殊能力测验，如机械能力测验等）、人格测验（其中也包括一些职业价值观测验、诚信度测验等）及性向测验（像能力倾向测验、个性倾向测验、职业倾向测验等）。心理测验是一种标准化、客观化程度较高的测验，但其中有一些心理测验的信效度仍并不理想。心理测验也可以分为自陈测验、评价量表及投射测验，自陈测验和评价量表的操作较为简单，易标准化，但受文化程度、文化背景等的影响；投射测验虽解释和评价较为复杂，但它不易受文化背景等的影响，而且它更为适合于含蓄的东方人，所以，投射测验可能会有更广阔的发展空间。
工作取样测验要求求职者实际完成（或模拟）一些空缺职位的职责。它比其它任何选拔方法具有更高的一一对应特点。工作取样测验是直接对行为进行评价。工作取样测验的效度决定于职务分析的好坏，这与情境访谈是一样的。首先进行职务分析，然后确定关键行为，再设计打分系统。与情境访谈所不同的是，工作取样测验在行为确证后，要设计一个操作性的测验对求职者进行测试。工作取样测验的主要缺点是设计与使用过程中的费用太高，而且它在专业的适用范围上过于单一，缺乏通用性。
四、评价中心法
评价中心的方法很早就用于人事选拔了。它是一种综合性的方法，它使用各种不同的技术对许多心理维度进行评定；它是一种为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为，以评价求职者操作能力及管理素质为中心，所进行的一种标准化活动程序，是一种比较全面的测评方法。它的最突出特点就是情境模拟性，所以它的核心部分就是情境模拟测评。情境模拟测评主要有以下几种形式：公文篮测验、小组讨论（包括无领导小组讨论和有领导小组讨论）、即席发言、角色扮演、管理游戏、小组任务（包括无领导小组任务和有领导小组任务）、书面案例分析、事实判断、面谈模拟、与人谈话等。从实际的使用频率看，使用频率较高（>50％）的有公文篮测验、案例分析及无领导小组讨论；而其它形式的技术使用频率并不高，一些形式，如角色扮演、小组任务等甚至都没有实际的调查数据。评价中心方法的效度一般是较高的，但此种技术费用太大，测评过程耗时较长，所以它的应用并非十分广泛，它更适合于高层管理者的选拔。
五、其他方法
当然，除了以上介绍的这些常用选拔方法之外，还有一些非标准化的方法，像笔迹法、相面术、星相学等方法。笔迹法在西欧国家较为流行.现在，有些企业在实际选拔中还运用了一些较为独特的方法，像无履历招聘，即不用个人履历资料，而是让招聘者与求职者一起住上一段时间来考查求职者的方法。随着社会的发展和科技的进步，相信将来会有更多更好的方法技术可以助企业招贤纳士。
篇5：在人才评价中心专家座谈会上的讲话
在人才评价推荐中心专家座谈会上的讲话
各位专家、同志们：
**市人才评价推荐中心的成立，得到了省内外许多高校领导、专家的关心和支持。在此，我代表**市委、市政府对各位专家表示衷心感谢。为了使我市的人才评价工作更具有科学性、公正性和权威性，经研究决定，建立**市人才评价推荐中心人才评价专家委员会，并聘任首批专家。 刚才，各位专家结合我市实际，对实施人才强市战略、服务“两个率先”进行了座谈。大家畅所欲言，从理论和实践相结合的角度，交流了一些新的观点和新的思路，尤其对“中心”如何服务“两个率先”、发挥在人才强市中的作用，提出了富有建设性的意见和建议。这些意见和建议具有很强的针对性、前瞻性和开创性，体现了各位专家对我市实施人才强市战略的高度关注和挚切期望。会后，我们将认真研究并积极吸收运用到全市实施人才强市战略的实践中去，不断提高全市人才工作水平，增强我市人力资源的新优势。
人才资源作为“第一资源”，在推动经济跨越式发展和社会全面进步等方面发挥着越来越重要的作用。近几年来，常州市委、市政府从全面贯彻“三个代表”重要思想和力争“两个率先”、实现富民强市的高度，充分认识加强人才队伍建设的极端重要性，不断加大人才资源开发力度，为我市经济和社会发展提供了有力的人才和智力支撑。市委九届八次全会对我市实现“两个率先”作出了全面的部署，提出到2006年，全市人均GDP达到5000美元左右，城镇居民人均可支配收入和农民人均纯收入分别达到2000美元和1000美元，在全省率先全面建成小康社会。在此基础上，再用5年时间，到2011年，在全省率先基本实现现代化。加快实现“两个率先”是今后一个时期常州发展的总定位，是各项工作的总目标。要力争“两个率先”、实现富民强市，必须大力实施人才强市战略，建立坚强的人才保证。前不久，我市召开了全市人才工作会议，并制定出台了《关于进一步加强人才队伍建设的意见》、《常州市2003年一2010年人才队伍建设规划纲要》等文件，明确了人才工作的指导思想、目标任务、政策措施等，对我市人才工作进行了总体部署。我们要正确认识新时期人才工作的新形势、新任务，进一步增强做好人才工作的责任感和使命感，牢固树立与时俱进的人才观念，扎实有力地推进人才工作。
下面，我就发挥“中心”作用，服务“两个率先”，推进人才强市战略，谈三点意见。
一是要依托“中心”平台，集聚八方英才。这次我市成立常州市人才评价推荐中心，是实施人才战略的一个很好的载体。听了刚才“中心”情况介绍和软件演示，感到“中心”的建立体现了“高、宽、全、新”的特点：一是“中心”的定位较高，着眼长远，立足做大做强做精品，聘请了国内有较高知名度、学术水平和评判能力的领导、学者、知名人士担任评委，选调高素质的同志到“中心”工作；二是“中心”的服务面较宽，考虑到常州实际，将“中心”的服务层面限定到中高级层面(其它城市大多限定在高级经理人才的层面上)，服务对象为“三支队伍”，服务面覆盖党政机关、企事业单位等各个需求领域，这样“中心”的运作对象就有一定的量来支撑、有了长期的服务需求和运行的发展空间，能确保形成一定的规模和市场；三是“中心”的功能齐全，不仅具有搜寻、评价、推荐、指导、培训等基本职能，而且开发了人事代理、人才薪资调查等特殊功能，人才进入“中心”后，从评价、推荐到用人单位接收、关系的接转，均在“中心”内完成，实行全方位、一条龙服务；四是“中心”的机制较新，建立大容量、高效率的“中心”人才信息系统，采取竞争上岗等有效的激励措施，同时还将建立与国际接轨的薪酬评价公开机制和精英人才重点倾斜机制，使“中心”的运作充满生机和活力。因此，评价推荐中心的成立，为我们正确识别人才和合理使用人才提供了前提和基础，为广大优秀人才实现自身价值创造了条件。评价推荐中心成立后，要本着“以人为本，科学公正，竞争择优，热情服务，优质高效”的精神，做到“知人善任，选贤任能”；要分门别类建立人才需求信息库，满足单位和个人的不同需求；要不断建立和完善合理的评价指标要素和测评手段，努力建成操作性强的科学的人才测评体系，提高测评的可信度和实效性；要建立中高级人才职业资格认证制度，高起点、高标准、高水平地办好中心”、办出特色、办出精品；要建立选人用人的新机制，把组织考核推荐和公开向社会招聘结合起来，把党管人才的原则和市场配置的要求结合起来，为“中心”的健康发展提供有力的保障体系。
二是要发挥专家队伍作用，完善人才评价推荐机制。构建高标准、高水平的科学评价体系，是人才工作的一项重要内容，是我市实施人才战略的重要举措。建立科学的评价体系，既需要先进的人才素质评价手段和人力资源管理的系统模式、方法和工具，又需要依靠专家的专业知识和丰富的经验，进行人才工作的.规划谋略和对人才的甄别评价。专家委员会的建立，标志着我市人才工作在科学
、公正地评价、使用人才方面又迈出了重要一步，使我市党政机关和企事业单位寻找千里良驹，有了自己的“伯乐”，也使广大人才志士评价自身价值有了值得信赖的“裁判”。建立专家委员会，有三个方面的意义：一是依托各位专家在人力资源开发、管理学、经济学、社会学、心理学等方面的专业特长和丰富经验，可以更好地挑选到各类优秀人才，特别是发展急需的各类有用人才，拓宽优秀人才的来源渠道。二是通过与各位专家的合作交流，可以更多地了解国内外人才工作方面政策、信息，并结合常州人力资源开发状况、经济社会变化和未来发展走向，加强前瞻仰性研究，为科学决策提供借鉴，从而进一步完善我市人才工作的决策机制。三是通过参与我市的人才资源开发，可以为专家的研究提供生动鲜活的素材，从而起到深化专业研究和促进常州发展双赢的目的。总之，建立专家队伍，必将提升我市人才工作的品位，增强聚集人才的吸引力，拓宽人才开发的空间，有力地促进我市人才强市战略的深入实施。市委组织部和市人事局要切实履行工作职责，把专家队伍建设作为“中心”完善功能、打造品牌的重要措施，通过“中心“规范和高效的运作，进一步加强与专家的信息沟通和联系，充分发挥专家群体不可替代的重要作用。同时，对各位专家来常工作中遇到的困难和问题，要尽心提供方便，做好协调、衔接工作，使更多的专家愿意到常州来献计献策，为常州建设人才高地贡献智慧和力量。
三是要加强组织领导，推进我市人才工作健康有序发展。人才工作是党委和政府工作的重要组成部分，各地区、各部门要以“三个代表”重要思想为指导，坚持党管人才原则，切实加强和改善党对人才工作的领导。市委人才工作领导小组各成员单位要认真落实好市人才工作会议的各项任务，建立健全人才工作领导责任制，一级抓一级，层层抓落实；市各有关方面要认真执行市委、市政府关于人才工作的各项政策、制度和措施，做到各司其职，密切配合，积极推进全市人才工作的健康有序发展；全社会要努力形成“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造”的良好氛围，特别是各级领导干部要牢固确立“人才资源是第一资源”的观念，自觉成为关心人才、爱护人才、培养人才的模范，并在思想上、工作上、生活上关心帮助他们，为他们排忧解难、创造有利于各类人才脱颖而出的环境，使他们始终走在常州实现“两个率先”的前列，为把常州建设成为“长三角”地区重要的现代制造业基地和区域中心城市作出应有的贡献。
各位专家、同志们，在奋力加快“两个率先”的进程中，人才作用日益显现，人才工作责任重大，人才事业大有可为。让我们以“三个代表”重要思想为指导，携手奋进，不断开创人才工作新局面，把各类优秀人才聚集到改革开放和现代化建设事业中来，为我市力争“两个率先”、实现富民强市作新的贡献。
最后，祝各位专家和同志们身体健康，工作愉快。
、公正地评价、使用人才方面又迈出了重要一步，使我市党政机关和企事业单位寻找千里良驹，有了自己的“伯乐”，也使广大人才志士评价自身价值有了值得信赖的“裁判”。建立专家委员会，有三个方面的意义：一是依托各位专家在人力资源开发、管理学、经济学、社会学、心理学等方面的专业特长和丰富经验，可以更好地挑选到各类优秀人才，特别是发展急需的各类有用人才，拓宽优秀人才的来源渠道。二是通过与各位专家的合作交流，可以更多地了解国内外人才工作方面政策、信息，并结合常州人力资源开发状况、经济社会变化和未来发展走向，加强前瞻仰性研究，为科学决策提供借鉴，从而进一步完善我市人才工作的决策机制。三是通过参与我市的人才资源开发，可以为专家的研究提供生动鲜活的素材，从而起到深化专业研究和促进常州发展双赢的目的。总之，建立专家队伍，必将提升我市人才工作的品位，增强聚集人才的吸引力，拓宽人才开发的空间，有力地促进我市人才强市战略的深入实施。市委组织部和市人事局要切实履行工作职责，把专家队伍建设作为“中心”完善功能、打造品牌的重要措施，通过“中心”规范和高效的运作，进一步加强与专家的信息沟通和联系，充分发挥专家群体不可替代的重要作用。同时，对各位专家来常工作中遇到的困难和问题，要尽心提供方便，做好协调、衔接工作，使更多的专家愿意到常州来献计献策，为常州建设人才高地贡献智慧和力量。
三是要加强组织领导，推进我市人才工作健康有序发展。人才工作是党委和政府工作的重要组成部分，各地区、各部门要以“三个代表”重要思想为指导，坚持党管人才原则，切实加强和改善党对人才工作的领导。市委人才工作领导小组各成员单位要认真落实好市人才工作会议的各项任务，建立健全人才工作领导责任制，一级抓一级，层层抓落实；市各有关方面要认真执行市委、市政府关于人才工作的各项政策、制度和措施，做到各司其职，密切配合，积极推进全市人才工作的健康有序发展；全社会要努力形成“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造”的良好氛围，特别是各级领导干部要牢固确立“人才资源是第一资源”的观念，自觉成为关心人才、爱护人才、培养人才的模范，并在思想上、工作上、生活上关心帮助他们，为他们排忧解难、创造有利于各类人才脱颖而出的环境，使他们始终走在常州实现“两个率先”的前列，为把常州建设成为“长三角”地区重要的现代制造业基地和区域中心城市作出应有的贡献。
各位专家、同志们，在奋力加快“两个率先”的进程中，人才作用日益显现，人才工作责任重大，人才事业大有可为。让我们以“三个代表”重要思想为指导，携手奋进，不断开创人才工作新局面，把各类优秀人才聚集到改革开放和现代化建设事业中来，为我市力争“两个率先”、实现富民强市作新的贡献。
最后，祝各位专家和同志们身体健康，工作愉快。
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