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巧用数据分析，提升区域市场销量

时间：2023-09-30 07:48:12 其他范文收藏本文下载本文

巧用数据分析，提升区域市场销量（锦集3篇）由网友“misu2010”投稿提供，下面是小编为大家汇总后的巧用数据分析，提升区域市场销量，仅供参考，欢迎大家阅读，一起分享。

巧用数据分析，提升区域市场销量

篇1：巧用数据分析，提升区域市场销量

数据分析是销售经理必备的技能之一，但这一点常常被人们所忽视，因为很多人认为销量是从市场中来的，不是分析出来的。下面我们举例来说明，通过数据分析调整市场策略，可以有效提升区域市场销量。

如果你是一位总经理，董事会不会干预你的日常事务，但你需要每月向董事会提交你的三张财务报表：资产负债表、利润表、现金流量表，这些数据最终反映总经理的经营管理水平。总经理自己也需要随时了解这些相关数据，才能准确掌握企业的经营状况，为下一步的决策提供依据。各种数据，就好象将军的作战地图一样重要。

销售经理一般比较关心自己所负责区域销售任务的完成、费用控制比率等公司考核的相关数据，但这是一种被动的状态，其实，数据不仅是考核的指标，通过数据分析可以帮助我们发现市场问题，找到新的销量增长点，在几乎不增加市场额外投入的情况下，通过提升管理的效率来提升产品销量。

李经理因为工作一直表现突出，被调往公司最重要的北京市场。上任前，公司嘱咐他，北京经销商网络好、规模大、实力强，对厂家非常强势，几年来公司产品的销量都徘徊在100万/月，公司希望北京市场能够有一个较大的提升。半年之后，李经理不辱使命，将销量提高到200万/月左右，市场费用比例不升反降，李经理到底是怎样做的呢？

李经理到北京拜访经销商，经销商的态度给了李经理一个下马威：产品库存大，销售不好，资金占压大，不赚钱。李经理微笑着听完经销商的抱怨，表示自己需要十天时间熟悉北京市场，约定十天以后再和经销商探讨下一步的方案，

回到办事处后的第一件事情，就是查看经销商的《进销存旬报》，李经理发现了虽然库存总额较大，但单品数量结构非常不合理，不好卖的产品积压严重，畅销产品库存不足，肯定会出现断货情况！但现在不是给经销商提问题的时候。

接下来的一周时间，李经理每天跟随业务员巡场，果然发现部分卖场有缺货的情况，同时又发现其他很多市场问题，而这些问题的存在，恰好说明市场还有很大的上升空间，通过走访，北京市场的方案在李经理头脑中逐步清晰成型了。下面仅介绍数据分析方面的一些例子：

通过库存数据分析提升销量

通过分析，李经理认为：

1、经销商库存产品结构不合理，有的产品库存少造成卖场经常断货，例如最畅销的SKU3，下旬销售明显下降就是因为库存不足；个别单品断货严重如SKU1，影响了实际销售；

2、有的产品库存大又造成经销商资金占压如SKU4。

3、根据感觉下定单，比较随意。

一个完整的定货周期，简单的说就是：经销商给公司下定单→经销商收到货→送到卖场上货架，北京市场李经理公司产品的定货周期约为15天，如果经销商单品库存小于15天的销量，肯定会出现断货的情况！因此，15天的销量是每个单品的最低警戒线，单品库存低于这个最低警戒线就要马上下定单；每个单品需要保证两个定货周期的数量才是安全合理的库存；如果单品库存数量超过合理库存，就会造成积压。

因此，李经理制定出产品的安全库存表：

经过与经销商的反复沟通，耐心说服，又帮助调换了部分滞销品种，经销商逐渐接受了这些做法，几个月以后，北京市场的销量就上升了30%。

篇2：销量万元的区域市场再提升要领

这里所说的销量2000万元的区域市场主要是针对一个省级代理处而言的，如果销量2000万一直停滞在原地，不仅很容易被后者乘机赶上，而且与强者销量做到过亿的竞争对手差距越来越大，如果被他们各个击破，损失将会惨重无比，2000万元的区域市场上不上，下不下，遇到的管理问题非常多，而区域市场上强牌资源的树立机会越来越苛刻，如果不克服管理问题，品牌区域升级谈何容易，因此，笔者就销量2000万元的区域市场再提升要领与营销管理界的同仁共同探讨，欢迎指正，

销量2000万元区域市场的典型特征是：

1、不良库存占了总库存的三分之一多；

2、零售终端应收帐款与单店的效率不成比率，单店销量无法向30万-50万-70万-100万拾级而上，无法形成街边店的老大效应，总是以一个跟进的身份随时与风险俱进。

3、应付厂部款在每次公司补充订货会时得不到及时回笼；

4、终端网络虽然有一定的规模，但结构非常不合理，有50%的网点需要整改，50%里面又一半的客户无法磨合，需要T掉了事；

5、因为主业利润透明，运营起来微利艰难，于是在股票或楼市或煤业或酒店或娱乐等行业挖金，以期快速聚财，但如今的经济波动时期，主业与次业也无法做到统一整合，甚至主次不分，一个生意摊子就是这样悬着，资金链相当脆弱；

6、代理处团队员工职业心态不稳定，无法释放激情与老板劲往一处使，谁也不愿意做出头的椽子来个先烂，此地呆一天就一天，深知作为打工者，老板也不可能“包”你一辈子，而终端的效益的产生往往通过人为与实力来加强管理铸就，人为因素所形成的管理漏洞在服务客户的过程中尽显却难缠。

7、其它

回答上述问题先回答下面的一个财务管理问题（代理处资金运营分析及策略）：

1、了解代理商的库存（有效库存、不良库存等）

2、了解代理商下家的客户有多少

3、代理商欠厂家的货款

4、零售商欠代理商的货款

5、对区域市场的追加资金是多少

6、现金实力：如现金余额、资金周转是否困难等

7、了解代理处投资其它行业的资金走向等

8、代理处的费用比例摊比，如广告、展具、租金补贴、促销等

在了解清楚了上述问题后，在厂商彼此投入下，厂部与代理商如何通过合理的投资比例收获优质的市场网络，提升区域品牌的市场竞争力，

笔者认为区域市场提升方式如下（谨供参考）：

1、理顺终端，提高代理处、直营处（或分公司）下面单店的赢利能力：

A、对于空白点的按照销售计划的要求，根据自己的资源能力，及时选点招商拓展开发；

B、对于赚钱的要加以巩固，并提升其竞争能力，向其它县市点辐射其形象或样榜优势；

C、对于保本的要加以帮扶提高，垒高其管理层面；

D、对于亏损的，要限时整改，包括强制整顿或歇业处理；

E、并按信誉等级对客户进行ABC分级管理，还得通过一定的业绩奖励制度来激活客户与本司品牌同舟共济的信心；

F、再对上述的分析进行市场规划，进一步地提高市场竞争能力。

关于作者：

郑锦辉：资深营销实战专家，中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。查看郑锦辉详细介绍浏览郑锦辉所有文章进入郑锦辉的博客

篇3：肥料企业区域市场销量提升的八种路径

在为许多知名肥料企业提供咨询和培训服务的过程中，常常会接到肥料企业的区域经理们这样的问题：如何做才能有效提升区域市场的销量，达成公司规定的销量目标，也曾亲眼见到这样的笑话：经销商请客吃饭，区域经理和业务员小李均在席间，酒过三巡，菜过五味，区域经理颇为感叹地说，小李啊，今年我不管你怎么干，上头给你规定的销量目标你一定得完成，至于你怎么干，我就不管了！作为一个管理者，对下属说出这样的话来多少有点不负责任，笔者认为，一个成功的区域经理不只是将销量目标压到业务员头上，更应该将实现这些销量目标的方法和路径告诉自己的下属，所谓“授人以鱼不如授之以渔”。现代营销如同战争，讲究的是前后方的有效协同和良好配合，没有后台职能部门、生产、物流等的大力支持，没有直线上级经理有力的业务指导，单靠业务员自己在市场实践的过程中摸索，抛开效率的因素不谈，每个财年结束以后的销量成绩单一般也不会“好看”！那么，对于肥料企业的区域市场经理而言，究竟如何做才能有效地提升区域市场的销量呢？在笔者看来，肥料企业要提升区域市场的销量，至少有以下八种路径：

路径一：导入新产品

以复合肥市场为例，既有15－15－15这样的大路货，也有一些针对某些作物的特定产品；既有以控释、缓释概念的产品，也有速效概念的产品。事实上，在市场上我们常常可以看到这样的现象：比如控释肥概念刚开始推时，老百姓普遍认为其价格偏高，很难接受，但随着越来越多的农户开始使用控释肥以及由此而带来的良好的口碑效应，控释肥在一些区域市场上做的是风生水起，在这种情况下，要提升区域市场的销量完全可以导入一款也打控释肥概念的产品，与主要竞争对手的控释肥产品做贴身肉搏，主动地去争夺市场，切割竞争对手的市场份额。在导入新产品的同时，加强对现有产品线销量优势的巩固，确保在产品线和产品结构上形成单品突破、多品联动、细分覆盖的格局，防止竞争对手用同样的竞争手段切割我方的市场份额，出现“丢了西瓜，拾了芝麻”的局面出现。

路径二：开拓新渠道

肥料市场目前的渠道现状是以夫妻老婆店为代表的传统型终端比较多，市场占有的比率也比较大，但这种类型的终端往往存在服务功能比较弱、市场推广和开发能力比较差、资金规模比较小、有效辐射能力不足等问题，

而且，目前这些传统型终端往往不喜欢“把鸡蛋放在同一个篮子里”，而是经销多种品牌，由此所带来的后果是：对于单一品牌的忠诚度比较低，可以说“分分钟都想叛变”，厂家广告力度不行了、经销商不给赠品了等等这样一些情况可能都会成为终端不再卖的理由。在这样的渠道现状下，肥料企业如果想提升销量，除了盘活现有的渠道资源以外，还要从开发新的渠道方面下功夫，举一个业内比较成功的案例，山东的金正大集团在开发邮政物流的三农服务站渠道网络时，很多农资行业的“专业营销人士”对金正大的这种选择并不看好，结果金正大通过这种渠道实现了很大程度的销量提升。原因何在？笔者认为邮政物流属于一个封闭型的渠道，由于过去几十年来的垄断优势和国家支持，邮政物流在国内建立了覆盖城乡的邮政网点，尤其是广袤的四级农村市场，可以说邮政物流的网络是非常健全的。另外，每个农村邮政网点投递员之类的工作人员在农村都有自己广泛的人脉关系，利用这样的渠道和人脉关系分销肥料，自然会带来销量的增加。

跳出肥料行业再来看快速消费品行业的一些成功经验，众所周知的著名碳酸饮料可口可乐就在开发新渠道这一块做的很到位。比如说，可口可乐会关注国家在哪一个区域有铁路工程，一般来说，铁路工程都是劳动密集型的，往往有数千名及至数万名工人在同一个工地劳动。可口可乐在了解到这个信息以后，往往会在铁路工人集中居住的地方帮助当地的经销商做一个零时售卖点，要知道铁路施工的很多地方都是“前不着村，后不着店”的地方，可口可乐零售点的出现自然对铁路工人带来了很大的方便，由此而引发的销量大幅增加也就不足为奇了。肥料企业也要这样，只要我们的农民消费者DD目标客户聚集的地方，都可能延伸出新的渠道，进而带来新增销量。

路径三：开发新区域

经过笔者长期的咨询和农村市场调查经验，以及在迪智成咨询研究肥料市场二手资料所得到的成果，可以负责任的说，任何一个市场（哪怕是中部六省这样一些企业视为成熟市场的地方）内部都存在着空白市场。以山东章丘市场为例，这个市场共有908个行政村，笔者曾走访过该市场一国内著名品牌的经销商，他在当地设了85个网点，照理来说，每10个村设一个网点，这样的网络布局无疑是合理的。但经过调查以后笔者发现实际情况却并非如此，在请十户这样的一个村子，步行5分钟的距离之内设了2家网点，更有甚者，有一个村子设了3家网点。而与此相对应的是，在普集镇，全镇只有一个终端点，存在着大量的空白市场。一边是终端网点过分密集区域的乱价、窜货和市场秩序混乱，一边是空白市场的广泛存在，我认为很多肥料企业都存在这样的问题，那么现实的情况下新区域和新的终端的开发势必会带来销量的增加。