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《德鲁克经典管理案例解析》案例1：尊重人的尊严

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篇1：《德鲁克经典管理案例解析》案例1：尊重人的尊严

柳韩金佰利公司的新范式：

尊重人的尊严

由《华尔街日报亚洲版》（TheWallStreetJournalAsia）发起成立的由人力资源咨询公司翰威特（HewittAssociates）在发布的“亚洲最佳雇主”榜上，将柳韩金佰利公司（Yuhan Kimberly，YK）列入了前10名，柳韩金佰利公司的公共关系经理Seung WooSon先生将公司的成功归功于公司的企业文化。

本案例由德鲁克与伊藤雅俊管理研究生院的MinS Shin编写，约翰A 马恰列洛教授校订，原始资料出自于柳韩金佰利有限公司总裁Kook HyunMoon。

金佰利公司的企业文化来自于其创始人Il hanNew博士的经营哲学，其五条商业准则分别是“尊重人”、“满足顾客需求”、“履行社会责任”、“创造价值”和“以创新为导向”。

本案例说明了金佰利公司的第一条准则“尊重人”对公司成功的影响。简单说来，第一条准则意味着柳韩金佰利公司并没有将员工看做是生产的原材料（也就是经营成本），而是将员工看成是能够与公司共同成长的家庭成员。

“四人一组/两班倒制度”和“终生学习模式”是金佰利公司运用第一条商业准则的结果。柳韩金佰利公司认为，这条准则直接关系到公司是否有较高的生产效率，如图11所示。

图11“尊重人”金字塔

大多数观察家认为，金佰利公司在经营上的成功可以部分归功于其对“尊重人”这一基本原则的运用。

金佰利公司的前任首席执行官兼总裁Kook HyunMoon坚信组织重组和大规模裁员都已经过时了，并且是毫无成效的做法。他坚持主张在现代的商务环境中，大多数领导者都没有理解投资于员工发展的这种新做法是组织能够接受的、最有益于公司的。

四人一组/两班倒制度

导致金佰利公司采用“尊重人”这一准则的事件之一是，在20世纪90年代（大约~）亚洲金融危机期间，公司需要在大约6个月的时间内关闭几条生产线。

在此期间，金佰利公司的运营时间减少了一半以上。组织重组似乎成为柳韩金佰利公司解决此问题的唯一方法。但是，谈论重组事宜，必定会引起劳工和管理层之间的关系紧张。

在劳动力队伍中，将近40%的人员是“多余员工”。对大多数企业来说，劳动力过剩就意味着大量裁员。然而，Moon先生却提出了一种创新性的解决方法。

Moon 先生提出了“工作分享制”的思想，用此来取代大量裁员，这一套系统被称为“四人一组/两班倒制度”。这种制度可能会带来更加严重的财务困难，因为它的实施实际上会增加企业的运营成本，

然而，Moon先生认为，遵循柳韩金佰利公司的用人原则，不要让任何一位员工下岗，这一定会克服成本增加带来的影响。

起初，员工们都很反对这种制度，因为他们担心减少加班工资会导致其收入下降。然而，随着亚洲金融危机的加剧，员工们开始接受这一新制度了。

在这一制度下，一组人上白班，从早晨7点干到晚上7点，另一组人上夜班，从晚上7点工作到第二天早晨7点，4天一轮换。4天后，另一队人来接着轮班，之前的两组人放假4天（3天休息，1天带薪培训，见表1 1与图1 2）。

表1 1四人一组/两班倒排班表组别周一周二周三周四周五周六周日周一周二周三周四周五周六周日A组白班白班白班白班培训休息休息休息夜班夜班夜班夜班休息休息B组休息休息休息休息白班白班白班白班休息休息休息休息夜班夜班C组夜班夜班夜班夜班休息休息休息培训白班白班白班白班休息休息D组培训休息休息休息夜班夜班夜班夜班休息休息休息培训白班白班图1 216个工作日周期

“四人一组/两班倒制度”几乎立刻显示

出其积极效果。一方面，员工们实现了生产力的巨大飞跃；另一方面，他们也能得到足够的休息时间，因此体力能够得到完全的恢复；另外，还有时间进行连续培训和学习。柳韩金佰利公司在这样做的时候，完全不用停止生产。

实施这一制度使公司的会计收入成倍增长，从的3 32亿美元增长到20的7 04亿美元。同期，公司净收入也增加了6倍，从1440万美元增加到9040万美元。但是，最初的工作分享制使员工每年的个人工作时间减少了150个小时，薪资减少了6%。

终生学习范式转换

柳韩金佰利公司在初级和高级计算机技术、外语以及与工作相关的技能方面，为员工提供了企业内部培训，费用由公司承担。柳韩金佰利公司也鼓励员工在工作场所之外加强学习，公司将为其支付70%的费用。执行这套新做法，逐渐在员工中形成了“终生学习模式”。Moon先生坚信，必须通过不断学习，将体力劳动型员工转变为知识型员工。反过来，知识型员工只有不断产生新的想法，才能在工作中独当一面。

在实施这一体制的以后几年中，每年来自员工的改进和革新建议数目增加了1200条。

从第二年开始，新的范式提高了员工们的劳动生产率水平和绩效工资水平。结果，员工们的薪资都比这套体制刚开始实施的时候高了很多。由于实施成效给人留下了深刻的印象，这一创新模式被认为是成功的，因为它不仅增加了就业机会，而且提高了劳动生产率，拓展了工人的知识面。

问题

在人的本性中，有哪些因素决定了柳韩金佰利公司轮班制度的成功？如果柳韩金佰利公司的体制非常富有成效并且有利可图，那为什么没有被更广泛地推广运用呢？以你熟知的公司为例，说明有哪些因素阻止了这一体制的运用。

篇2：《德鲁克经典管理案例解析》案例3：什么是成长型公司

一家历史悠久的面包厂，其产品遍布于一座大城市的各个角落，但在一次大型的公开交易中，它被一家私募股权公司收购了，在股市上，这家面包厂的股票售价是其收益的8倍，这家私募股权公司的报价为其收益的14倍，这是一个令人无法抗拒的价格。收购方用它自己的股票来支付，之后，该面包厂的售价达到其收益的24倍。因此，每个人都很高兴，或者说都应该很高兴。这家面包厂的主管是一个精力充沛的中年男子，他是1890年左右就开始经商的一位瑞典移民的孙子，他同意继续保留为期5年的合同。

收购在6个月之后完成，面包厂主管在纽约总部拜见了公司总裁。总裁说道：“约翰，你知道的，我们每一个部门每年都要有10%的增长，并且投资至少要获得 15%的税前收益。但是，你们部门的增长率一年只有1%或2%，并且只有7%的税前回报率，这跟银行储蓄账户的利率差不多。我们全体职员准备和你一起努力改变这种局面，使你的部门能够达到我们的增长和利润目标。”

面包厂的主管回答道： “恐怕这会浪费他们和我们的时间。面包厂本身就不是一个成长型行业，人们并不会吃更多的面包和蛋糕；相反，收入越是增长，人们吃得越少。面包厂应该有内在的保护措施，以防止生意衰退；事实上，在真正严重的萧条时期，我们可能会做得很好，

但是，我们的增长是不会快于人口增长的。至于利润，因为我们的工作有效率，所以我们实现了盈利。当然，我知道，我们需要更加有效地获取利润，这就需要大量地投资于新型自动面包烘房。至于市盈率，我们从来就不认为它能为我们带来所需的资金。即使我们实现了自动化，我们的税前收益率最多也不会超过12%。”

总裁厉声说道：“这是我无法接受的！”面包厂主管答道：“我们所有的钱都在这个面包厂中，我们必须把自己家的钱抽出来，投到更有吸引力的行业中去。我承认，这正是我们乐于被你们收购的原因，也是我们所有的人立刻抛售你们公司股票的原因，还是我很愿意你们全部接替我的用工合同的原因。如果您想将一个面包厂运作成一个成长型公司，您最好把我炒了我可不知道该怎么做。”

问题

对于盈利低于最低资本成本、无法募集到所需要的资金用以提高资本效率的公司，人们会满足吗？如果人们不会满足于此，那需要做些什么呢？有人说这种企业无法达到15%的利润水平，又有人说如果市场已经存在，那么赚取利润以吸引必要的投资就是管理者的职责。这两种说法，哪一种是正确的？或者两种都是错误的，两种都是正确的？

篇3：《德鲁克经典管理案例解析》案例2：我们的业务是什么

比尔・卡拉汉（BillCallahan）从记事起就在一家零售店工作，实际上他就生活在那里，他的父亲在费城南部拥有一个很小的鲜肉摊，比尔孩提时代就在市场里玩耍。当他能拿起扫帚的时候，就开始在那里工作了。他平时去上学，周末在市场里工作；当他入伍参军的时候，他发现自己几乎就要经营一个小卖部了。比尔喜欢在那里的每一分钟事实上，他的理想是拥有一家大型超市，里面所有的收银机都一直响个不停。

比尔知道，在他八九岁的时候，他就想拥有一家连锁店从20世纪60年代中期他退役的那天起，他就开始为这一目标努力了。同时，他也知道，他的连锁商店必须与众不同。因为比尔清楚地知道，一个成功的零售商店需要些什么。他认为：“零售商们的商品都是同质的，没有谁的更好或者更与众不同。它首先要做的就是，让人们愉快、和睦地购物；其次，零售店应当成为人们喜欢工作的地方，成为员工们能够满足自我需要的地方。”

比尔・卡拉汉的话一共有三层含义：首先，连锁商店的数量应该不超过多少家。比如，不超过一位所有者兼管理者能够管理的数量，我说的管理是指频繁地巡回视察和亲自控制。其次，每个商店都必须有核心竞争力，就是拥有使自己区别于其他同类商店的东西。最后，每个商店的核心人物经理和部门经理，都应该在商店中拥有个人股份。

卡拉汉的第一个店铺是一个中等规模的超市，位于一座城市的郊区；因为之前的店主破产了，租金非常便宜。在3个月的时间内，卡拉汉商店的生意非常火爆，门庭若市。卡拉汉说：“我所做的一切，归结起来就是找到超市能够追求卓越的领域肉食品和土产品，因为其他所有商品都是由厂商负责包装的。所以，我亲自管理肉食品和土产品部门，直到这两个部门都表现得非常出色。然后，我就开始思考如何区别于其他小商店我在我的超市里首先设立了花卉植物区。这完全改变了商店的外观和吸引力，同时花卉植物部也为商店带来不少利润。最后，我知道了为什么人们会成为商店的回头客，因为他们喜欢我们对待他们的方式。所以，我特别强调友好、友好、再友好，直到每一个员工都树立了这样的观念。”商店开张9个月后，卡拉汉开了第二家店。他让位给新商店的经理，并且将非常可观的利润份额分给他的继任者，把稍少一些的利润分给部门经理们甚至连收银台的女员工都要参与利润分成。在3年的时间里，卡拉汉在这座城市内开了11家商店。

随后，卡拉汉并没有开设更多的超市，而是决定开创一种新型连锁店花卉商店连锁。他重复着既有的经营模式，之后又转向家政服务中心，为自己动手型（DIY）业主提供服务，还在店内添置了手工工具和小型电动工具，

他的下一个冒险则是创建贺卡连锁商店这种商店规模较小，周转率较高，而且只有一个人经营。在他开设第一家商店之后的30年，比尔・卡拉汉兼并其他企业，成立了卡拉汉联营公司，旗下一共有4家连锁店，44个商店，营业额超过15亿美元。每一家连锁店的总经理都是从连锁店的收银员或者营业员提拔起来的，他们通过自己的努力成为了商店的管理人员。一位财务主管和一位人力资源主管（都是从基层干起的前任连锁店总经理）与卡拉汉一起，组成了公司的执行委员会。在卡拉汉联营企业中，每个连锁店的总经理只能分享很少一部分利润；但是，在他们自己的连锁店内，他们却能分享相当可观的利润。在他们之下的每个商店的经理，同样只能分享整个连锁店的很少一部分利润，但却可以分得他们自己商店的相当部分利润。依此类推，只要工作超过18个月的员工，都可以参与某种形式的利润分享计划。

德鲁克经典管理案例解析

卡拉汉深信，公司要发展，就必须为员工提供晋升机会。同时，他也认为，每个连锁店都不可能涉及人们生活的方方面面，这就意味着每隔六七年就要寻找新的业务。于是，在1995年的秋天，他开始寻找他要进入的下一个领域。最后，他选择了两个最有前途的领域：一个是“户外服装店” 蓝色牛仔裤、长筒靴、西部牛仔衬衫等；另一个是快餐连锁，以牛排、烤牛肉、烤鸡等为特色。同时，他也知道，不管怎样，饭只能一口一口地吃，路只能一步一步地走。卡拉汉深深地感到，办企业是非常困难的。同时，他很清楚的是，最初的两三年内他必须投入大量的时间。

卡拉汉联营公司的政策是，执行委员会全体一致地制定公司的所有重大决策。过去，这在很大程度上都只是走形式执委会成员都服从卡拉汉的领导。但是，当卡拉汉提出新的扩张计划后，他出乎意料地陷入了一片反对声中。大家一致认为，现在是应该组建一个新的公司的时候了。每个人也都认同，他们必须专心做好一个公司。事实上，每个人似乎都赞同这样的观点：卡拉汉选择的这两个领域充满了机遇。但是，有一半的人强烈反对涉足 “时尚”领域（户外服装行业），另一半人则强烈反对涉足“个人服务”行业（餐饮）。

第一组人说：“我们了解食品和家庭日用品业务。我们的顾客都是家庭主妇和业主，户外服装这是由小孩子最先开始穿着的，它的风格、促销方式以及吸引力都是我们的专长。”另一组人主张：“餐饮不是我们所擅长的。我们知道如何把东西卖给别人，但是，餐饮业是推销服务和氛围的，还有如何烹饪食品、如何照料客人等，这些都不是我们感兴趣的。”

卡拉汉恼怒地叹了口气：“好吧，你们告诉了我，什么行业是我们不可以做的。但是，有谁能告诉我，哪些是我们应该做的或者必须做的呢？你们都一致认可这两个领域的市场机遇。所以，我们需要思考的就是我们要做的、能做的和一致赞成的。”

你应该如何去思考这些问题？