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现场管理工具之看板管理

时间：2024-01-25 07:34:14 其他范文收藏本文下载本文

现场管理工具之看板管理（锦集8篇）由网友“cs2658779”投稿提供，下面是小编为大家整理后的现场管理工具之看板管理，仅供参考，喜欢可以收藏与分享哟!

现场管理工具之看板管理

篇1：现场管理工具之看板管理

管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一，

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。如下表所示。

下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。

“目标分解展示板”

目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：

第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。

综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。(如表)

第二、目标展开：按TP(综合生产力)目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。(表2)所示是具体展开方式选定的事例。第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。

为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOMUP(由下到上)为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。

为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。

“设备计划保全日历”

“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。

“区域分担图”

“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域(包括设备等)划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。

“安全无灾害板”

“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。

“班组管理现况板”

“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。

“定期更换板”

“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。

“QC工具”

“QC工具”开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。

“TPM诊断现况板”

“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。

总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：

1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感

2、营造竞争的氛围

3、营造现场活力的强有力手段。

4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。

5、树立良好的企业形象。(让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平)

6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。

管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。

一、MRP 与看板管理之间的差异

(1)、主生产计划：采用 MRP 的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。 MRP 系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用 MRP 提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。

看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

(2)物料需求计划： MRP 就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用 MRP 系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使 MRP 系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。

虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

(3)能力需求计划： MRP 系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有 MRP 系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。

看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象，

看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

(4)仓库管理：使用 MRP 系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划;二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用 MRP 系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。

订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。

在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

(5)生产线在制品管理：使用 MRP 系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为 MRP 系统是一个 “ 推 ” 式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。

实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

(6)技术支撑：因为 MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过 MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。

有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

(7)人员素质要求： MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。

实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题,保障生产流程的顺畅。总体而言,看板管理对人员素质要求高于MRP。

(8)适用行业： MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用 MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。

附 MRP 与看板管理对照表

MRP 看板管理

主生产计划系统提供依靠现成计划。

物料需求计划系统提供不需要。

能力需求计划系统提供不需要。

仓库管理好通常外包给供应商。

在制品管理差好。

技术支撑无特别要求需要完善的技术支撑。

人员素质要求普通高。

实施难度较看板管理容易难。

适用行业范围广范围窄。

二、MRP 与看板管理的结合

MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合 MRP 和看板管理的模式： MRP 制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。

(1) MRP系统制订维护主生产计划当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP系统。

(2) MRP 系统计算物料需求计划传统的 MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是我们知道 MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使 MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。

为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。 MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。

MRP系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使 MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了 MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难作出及时的反应的。

(3)生产现场采用看板管理生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用 MRP 系统来管理，就会出现由 MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为， MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒作单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。

三、公司的看板管理解决方案

近期四班公司推出了基于 VisiWatch平台的看板管理解决方案。 VisiWatch 可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和 TCP/IP 接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。基于 VisiWatch 的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的 ERP 系统。

看板管理包括哪些内容?

《生产计划》、《班组生产计划》、《生产实绩》、《班组个人生产实绩》、《出货计划》、《出货实绩》、《作息时刻表》、《每日考勤》、《培训计划》、《成品库存》。

·《 QC 检查表》、《 QA 检查表》、《工序诊断结果》、《重点工序控制图》。

·生产工序、流程。

·重要设备布局。

·各种行政通知等情报。

·管理人员、技术人员行踪一览表。

篇2：现场管理工具之目视管理

目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平，无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

1、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。

2、目视管理三要点：

①无论是谁都能判明是好是坏(异常)

②能迅速判断，精度高

③断结果不会因人而异

在日常活动中，我们是通过“五感”(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

我们先举几个简单的事例：

·交通用的红绿灯红灯停、绿灯行

·饮水机红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水

·排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行

在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。

国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准既“效率高、不易错”正是很多情况下目视管理所带来的结果。

以人为本的工作方法

笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗?回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的，

该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月!我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本?同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图1、图2就知道了。“以人为本”决不应停在口号上。

高效率的管理方法

对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。

对错一目了然的方法

很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。

目视管理的水准

目视管理可以分为3个水准：

①初级水准：有表示，能明白现在的状态

②中级水准：谁都能判断良否

③高级水准：管理方法(异常处置等)都列明

在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。

目视管理的实施方法

目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。

目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。

在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。

目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家“都能用、都好用”是实施目视管理的重要之所在。

篇3：现场管理工具之二――标准化

有一次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理，请问我们是否该处分他?其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

一、标准化的四大目的

在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。

标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练

标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富;更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。

如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。

二、良好标准的制定要求

国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中?不可操作。“要求小心地插入”，什么是“小心”?不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：

1、目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。

2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

3、准确：要避免抽象：\“上紧螺丝时要小心\”。什么是要小心?这样模糊的词语是不宜出现的。

4、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准，

为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。

5、现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较一下下面二个表，感受一下什么是可操作性。

下面是国内某企业的《空气压缩机操作规程》：

1)、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。

2)、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。

3)、定期检查显示屏上的读数和信息。

4)、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液。

5)、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。

6、修订：标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：

・内容难，或难以执行定义的任务

・当产品的质量水平已经改变时

・当发现问题及改变步骤时

当部件或材料已经改变时

当机器工具或仪器已经改变时

当工作程序已经改变时

・当方法、工具或机器已经改变时

・当要适应外部因素改变(如环境的问题)时

・当法律和规章(产品赔偿责任法律)已经改变时

・标准(ISO等)已经改变

三、标准化的过程

标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。

现场管理的工作都要按照“五按五干五检”，即：

・按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令

・干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度

・由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实

用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。

管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出“明知山有虎，偏向虎山行”的气魄，才能真正让“中国制造”成为高品质的代名词。

篇4：现场管理工具之五---全面生产管理TPM

一、走近TPM

20世纪是一个悲喜交加的年代，悲的是，一、二次世界大战相继爆发，使许多国家和人民饱受战争的苦难。喜的是，它对于工业发展和管理的进步起了巨大的推动作用。随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业引起的品质不稳定，无法大批量生产，成本高等缺点。尤其是50年代，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。

先进的设备有时维护起来相当困难，复杂的设备由大量零件组成，其本身的品质以及组合精度严重左右着生产中的产品，加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能，误操作，延误管理等因素，设备维护成本也在不断提高。

为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全(Breakdown Maintenance ，BM)”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全(Preventive Maintenance，PM)”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(Corrective Maintenance，CM)”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防(Maintenance Prevention，MP)”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全(Productive Maintenance，PM)”，从此找到了设备管理的科学方法。这就是TPM的雏形。美国的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本，美国的经济因此蒸蒸日上。

二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，并创立日本式的PM。在TPM的历史里，特别要提及对TPM有着特别贡献的日本电装(Nippon Denso)公司，它是丰田汽车公司的一个部件供应商。日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM生产保全，以此为母体开始探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动，经过2年多时间的电装公司探索，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(Total Productive Maintenance，TPM)”，

当时电装公司把在生产和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在全日本PM奖大会上发表，并一举获得PM优秀奖。电装公司PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80~90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了\“T\”，正式将该公司的PM活动命名为TPM，以区分美式PM。1971年TPM正式得到日本设备管理协会(JIPE)的认可，并在日本企业界全面推广。不过，当时的TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面，其实现在的TPM范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。

二、TPM的效果

TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理由很简单，因为TPM一开始就是提高效益为目标的。那么TPM活动究竟能给企业带来什么成果呢?一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2个案例来说明。

案例1

位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从开始成功导入TPM，获得了惊人的成果(见图1-1)。

有形成果：

直通率：83%提高到93%()

品质不良：减少一倍(-)

平均无故障时间(MTBF)：30小时(19)延长到316小时(20)

平均故障等待时间(MTTR)：150分钟(1997年)减少到35分钟(年)

改善提案：件数提高50倍(1997-19)

人均劳动生产率：提高20%(-2001年)

质量成本：降低39%(1999-20)

索赔件数：减少75%(1999-2001年)

另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。

篇5：独具特色的现场管理工具

独具特色的现场管理工具

中国人民解放军5719厂是航空发动机修理基地,是国家大型、军队一级企业.主要承担空军新型歼、强机动力装置的`修理任务,先后为中国空军、海军和国外用户修理动力装置万余台.5719厂以“给飞机心脏以新的生命,为航空发展贡献不竭动力”为使命,实施全员全过程质量管理,连续为国内外顾客修理的产品未发生责任飞行事故,连续8年未发生地面质量事故和成批性质量问题.

作者：郑四德杨斌郑欢作者单位：中国人民解放军5719厂刊名：中国质量英文刊名：CHINA QUALITY 年，卷(期)： “”(4) 分类号：关键词：

篇6：hr管理工具之办公室哲学

初入职场的新人常抱有这样一个“美好愿望”,认为自己来企业是搞市场或搞管理,绝对不是来搞政治。可惜这种想法往往会变成一种职业理想主义,而在许多倡导个人英难、老板意志强烈的企业中,老板的底线往往就会凝固成企业最基本的价值观这是一种雷区与警戒线,任何人都不能贸然去跨越与触碰,否则将可能引致老板壮士断腕。

王仲华说,美国全球竞争力研究院的调查显示,每个公司都有自己的政治。3人以上的企业会形成某种文化,10人以上的企业会存在势力帮派,50人以上的企业必然有公司政治。虽然许多职业经理人都深恶公司政治,但是作为一种公司的附属物,你可以厌恶、蔑视它,但是你无法回避它。公司政治是如此如影随形地深入到企业各个层面。

公司政治=“明线”+“隐线”

相对于老板愿意主动宣扬的价值观、个人愿景等“明线”,老板的底线往往属于其不愿意明说的“隐线”。公司“明线”+老板“隐线”就构成了企业完整的公司政治。

“明线”与“隐线”两手抓

王仲华警告说,要想在公司发展,一个成功的经理人不仅能够游刃有余地把握“明线”,同样是富有智慧地把握住老板“隐线”,在“隐形底线”之上挥洒自己的才能。自然,业界也有着许多老板与经理人反目成仇的案例,创维的黄宏生和陆华强、联想的柳传志和孙宏斌莫不是如此。陆华强与孙宏斌虽然对各自的企业创下过显赫业绩,但他们或因张狂或因强硬在无意中触及到了老板的底线,破坏了公司固有政治氛围的稳定,老板为顾全大局,就不得不痛下杀手。所以如何摸准老板的底线,其实就是搞清公司政治的一个最重要的法则。

老板的底线虽然属于“隐形的翅膀”,但也不是完全无迹可寻。与洞察一个人的品格和为人一样,探寻老板的底线同样需要深入的洞察与分析。从最小的打卡制度、加班制度,到人员任命、利益分配、公司战略等各方面,我们都可以从中寻觅出一家企业的公司政治的痕迹。

抓“隐线”三大法:

从身边人观察法:近墨者黑,近朱者赤。以老板身边人为镜可以知老板。仔细观察老板身边最亲近、最信任的人其作风、处事风格、往往可以从中判断出老板的价值观与底线何在。

小细节观察法:任何一个再谨慎小心、再善于表演的人都会有露出真性情的时候。当老板在激动、狂喜或悲伤之时,其所表现出来喜好与所阐述的言语,往往代表着其内心真实或部分真实的想法,而这也是经理人把握其心理底线的有效途径。

企业老员工沟通法:在许多成立时间较长的企业中,自然有许多老员工。无论是职位高低,企业老员工无形中已经成为企业文化最好的载体,或者成为公司政治的濡染物。他们对公司政治的把握、对老板喜好的观察往往非常到位。而这也是职业经理人了解老板底线的最准确信息来源。

做事就是做人

王仲华还告诉参训者,作为职场新人,与老板相处其实就如与朋友相处,要彼此和谐共同发展,必然要把握对方的喜好与底线,投其所好避其所忌,借助对方的支持使自己更顺利地实现目标。

对人的把握是必需且必要的,尤其是对老板的把握―失去他的有效信任与资源支持,任何经理人都难以获得发展。而这其中最重要的前提就是,明确老板的隐形底线何在,让自己在工作中有意去回避掉,使彼此更加信任。

篇7：人力资源管理工具之鱼骨图！

根据上面的内容我开始画相关鱼骨图：

模拟减肥进行归纳总结：

然后进行一次细化，确保可操作、可量化，保证执行：

这样，就成为了一个完整的目标体系，而且这个每个层级的目标体系不是孤立的，所有数据都是在同一口径下的财务预算，每一层的数据相互支撑、相互衔接。同时每个如“销售”这一分目标又自成体系，单独作为一个目标进行管理，内部也有很多需要做到的目标，每个目标需要达到的程度。一层一层的向下分解，直到不能再分解，就形成了完整的目标分解与责任落实体系。那么配套相应的考核制度，目标管理就完善了。

其实上面讲的目标管理只完成了最关键的一步：目标制定与分解。真正完整的目标管理，还有很多的工作要做，因为我们需要更多的体系和工作来确保最终目标的完成，比如绩效考核体系(方案)、目标运行的监控与纠偏、绩效诊断与改善等等多方面的工作。那么如何做，都要做哪些呢，如果把“目标管理”作为一项工作，作为“鱼骨图”的鱼头，怎么来设计呢?

[人力资源万能管理工具之鱼骨图！]

篇8：Windows管理工具之补遗篇

Windows2000的Support Tools中，列在管理工具部分的共9个，前面已经介绍过7个，下余的两个中，W2000msgs.chm是Win2K错误信息含义的参考资料，篇幅很长．并不是供执行的实用程序，想参考打开看就是了；还有未提及的一个是 Dumpchk.exe，这是一个调试器，它是利用生成的内存映像文件（扩展名为Dmp的文件），来分析调试机器运行中的问题，特别是当遇到系统崩溃时，可以用这个调试器来查找原因．考虑到这个验证起来太危险，对普通使用者也无太大用处，所以略去．

前文因篇幅和主题所限，有些细节问题未讲，现一并陈述如下：

这些工具的实用性对不同层次的用户当然不会一样，就普通使用者而言，以下几个使用机会较多：

1、注册表控制台Reg.exe

当系统故障导致运行资源受限，不能运行windows的时候，这个工具是进入系统、排除故障的唯一通道．在CW2KP启动时，按F8，有一项可以直接进入命令行方式，相当于执行＂开始－＞运行－＞cmd＂,供你使用所有包括Reg.exe在内的命令行的程序．类似于Win9x中安全模式中选择命令行选项的情形．从前文的介绍可以看出，Reg.ExE的功能强大但失之于繁难．不过，作为困境中的唯一通道，真要遇到，只有知难而进，别无选择，所以，应下功夫掌握，做到有备无患．

2、残余程序删除工具

遇到新程序都想安装到机器上试用一下，乃发烧友之常情，因而安装失败也就很容易碰上，失败后，磁盘中残留很多已经不能使用的文件，注册表中残留有无用的键名和键值．以前清理这些安装的残留，仅能人工查找，将可查找出来的删除完事，发现不了的只好任其继续驻留在机器中．现在你可以用这个工具将你的机器进行一下＂大扫除＂了，特别是可用来清理留在注册表中的垃圾．现在虽然也可以在别处得到各种各样的清理工具，其中也不乏佼佼者，但这是＂原装＂的部件，效果应当更好更可靠．

3、任务与进程的列表工具

此工具可以给想深入了解机器运行的人一个观察内部的窗口，特别是对刚入门从事程序设计的朋友，有参考价值，

Windows2000管理工具之补遗篇

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与之相关的是任务与进程中止工具，适于对系统了解比较深入的用户使用，盲目中止进程或任务后果不可预料。所以不提倡新手尝试，特别是对某一进程的作用不明白时更不宜轻率中止。

微软在帮助文档中声明：这些支持工具仅能保证在英文windows2000专业版的测试中正常，而在别的语言环境中未经测试---就以本人所做的验证而言，倒没有发现有什么冲突，却发现帮助文档所提供的语法列表中，命令的参数或开关的列举并不详尽。例如，上面提到的那个Dumpchk.exe，文档中列出的参数可选项是7个；但实际上执行dumpchk 后，得到的提示中，列出的可选项有10个，为何不在帮助文档中列出最后三个参数，我还没有找到原因。