美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示（精选7篇）由网友“小迷糊闯江湖”投稿提供，下面小编给大家整理后的美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示，欢迎阅读与借鉴!
篇1：美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示
美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示
【摘 要】 2 1世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理 ,知识将成为企业的关键性资源 ,人才将成为企业竞争的基础。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力 ,从而提高组织效率 ,是各国、各类企业都在研究的重要课题。配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制和工作报酬是人力资源管理的关键内容 ,必须结合企业的实际加以科学化和规范化。美国的人力资源管理模式是机械式组织结构的典型 ,日本的人力资源管理模式是有机式组织结构管理的代表 ,本文通过对两者的比较分析 ,揭示了人力资源管理的外在决定因素 ,再结合我国乡镇企业的实际情况 ,推导出其人力资源管理模式应具备的特点。希望此文能对中国乡镇企业管理能有所启示。
人力资源管理 ,在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。舍弃表象因素 ,对“黑箱”进行解构 ,揭示不同管理模式的最终决定因素 ,找出内在的因果关系规律 ,是目前人力资源管理领域深化研究的突破点。本文试图采取“先归纳、后演绎”的方法 ,对东方的日本企业和西方的美国企业人力资源管理模式进行比较分析 ,先归纳探究其模式产生的根源 ,再从中国乡镇企业这一特定对象所面临的输入因素出发 ,演绎推导出其人力资源管理模式的输出特征。
一、美日人力资源管理模式特点比较
人力资源管理模式的特点 ,可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面 ,进行概括和描述。
(一 )美国人力资源管理模式的特点
这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的 ,至今仍是美国企业显著特征 ,它是资本主义大规模生产的典范。
1 人力资源配置上 ,主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性 ,市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业 ,几乎任何时候所需任何人才 ,都可在劳动力市场上 ,通过规范的程序招聘 ,或通过有目标的市场竞争 ,从其他企业“移植” ,企业过剩的人员 ,流向劳动力市场。作为供给方的劳动者 ,会根据自身条件选择职业 ,即使从业后对自己潜能有了新的认识 ,或有了更理想的工作 ,也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系 ,没有过多的权利和义务约束。这种方式的好在于 ,通过双向的选择流动 ,实现全社会范围内的`个人 /岗位最优化匹配 ;缺点是企业员工的稳定性差 ,不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的职工 ,有 70 %在本企业工作时间超过 1 0年 ,而相应的数字 ,美国是 3 7%。
2 人力资源管理上 ,实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性 ,重视刚性制度安排 ,组织结构上具有明确的指令链和等级层次 ,分工明确 ,责任清楚 ,讲求用规范加以控制 ,对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》 ,详细描述每个岗位对人员素质 ,包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密 ,专业化程度很高 ,员工在各自岗位上工作 ,不得随便交叉。这种手段的好处在于 ,工作内容简化 ,易胜任 ,即使出现人员“空穴” ,也能很快填充 ,而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度 ,摆脱经验型管理的限制 ;缺点是员工自我协调和应变能力下降 ,不利于通才的培养形成。
3 人力资源使用上 ,采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力 ,不重资历 ,对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后 ,拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层 ,受教育多的人起点也高。企业的中高层领导 ,可以从内部提拔 ,也可以选用别的企业中卓有建树者 ,一视同仁。员工如果有能力 ,有良好的工作绩效 ,就可能很快得到提升和重用 ,公平竞争 ,不必熬年头 ,论资排辈。这种用人原则的好处在于 ,拓宽了人才选择面 ,增加了对外部人员的吸引力 ,强化了竞争机制 ,创造了能人脱颖而出的机会 ;缺点是减少了内部员工晋升的期望 ,削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历 ,导致员工对企业的归属感不强。
4 人力资源激励上 ,以物质刺激为主。美国企业多使用外部激因 ,少使用内部激因重视外酬的作用。认为 ,员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义 ,但必须说明此项工作的操作规程 ,员工可以不理解工作本身的价值 ,但必须把工作完成好才能获取相应的报酬 ,员工得到认为合理的报酬后 ,就不应该再有其他要求了。因此 ,员工的报酬是刚性的工资 ,收入的 95%甚至 99%以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于 ,企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付 ,减少了发展
成本 ;缺点是如遇经济不景气 ,企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关 ,只能解雇员工清除剩余的生产能力 ,导致员工对企业缺乏信任 ,形成对抗性的劳资关系。
(二 )日本人力资源管理模式的特点二战后 ,日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比 ,是资本主义灵活大规模生产的典范。
1 人力资源配置上 ,主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性 ,内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。认为 ,高素质的员工 ,只要经过培训 ,就能胜任所有工作。所以 ,在聘用员工时&
nbsp;,特别强调基本素质 ,不看重个人具体技能。由于重素质而轻技能 ,在培训员工上要花很大功夫 ,日本企业在职工培训上的投入是美国企业的 25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能 ,还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是 ,职工在本企业继续就业才能发挥作用 ,一旦离开就会失去 ,没有市场价值。这种方式的好处在于 ,就业稳定性增强 ,员工不愿离开熟悉的企业 ,企业也不愿意放弃自己培养的员工 ,这有利于特殊人力资本的形成和积累 ;缺点是增加了培训费
用 ,阻滞了员工的流动 ,难以实现社会范围内 ,人力资源的最佳配置。
2 人力资源管理上 ,具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系 ,重视富有弹性的制度安排 ,组织结构上具有含蓄的职务主义 ,侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求 ,另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制 ,企业更侧重于通过树立信仰 ,灌输价值观念 ,潜移默化地影响员工的行为 ,使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系 ,情感上的互动 ,是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同时 ,学习其他专业知识 ,实行工作转换制。这种手段的好处在于 ,极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性 ,满足了个人爱好和兴趣 ,有利于专业
的深化 ,个人的全面发展和技术上的创新与开发 ;缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。
3 人力资源使用上 ,采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性 ,有新的工作需要时 ,一是从学校吸收 ,二是尽可能通过内部调节来满足 ,因为从劳动力市场上招聘的人员 ,或许只具备新工作需要的硬技能 ,却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能 ,重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能 ,比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的入口狭窄 ,进入企业必须从基层干起 ,通过按部就班的培养过程 ,逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益 ,求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法 ,不以一时一事取人 ,侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价 ,鼓励人们踏踏实实工作 ,树立长远的工作观念 ,避免短期行为 ,保证人才选拔的正确性 ;缺点是缩小了人才选择面 ,不利于吸引外部人才 ,不利于企业人才结构的优化。
4 人力资源激励上 ,以精神激励为主。日本企业在重视使用外部激因同时 ,更多地使用内部激因 ,发挥内酬的作用。采取终身雇佣制度 ,不轻易解雇工人 ,即使企业处于困难时期 ,它可放假、停工也不会将工人赶出工厂 ,除非职工犯了严重错误或触犯刑律 ,才会解职。领导与员工之间 ,雇主与雇员之间 ,以及职工之间 ,除了工作上互相配合、通力协作外 ,还注重不断增强相互间的亲密感和信任感 ,努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感 ,在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收职工参加管理 ,使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握 ,而且能对重大问题的决策发表意见 ,形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资 ,工人收入的 2 5%左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于 ,精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神 ,工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地渡过经济不景气难关 ;缺点是淘汰率低容易影响员工进取心 ,集体决策影响决策的果断性和时效性。
二、中国乡镇企业人力资源管理模式分析
通过对美日人力资源管理模式分析 ,我们可以建立以下定性模型 :
(y1 ,y2 ,y3 ,y4)T=(f1 ,f2 ,f3 ,f4)T・(x1 ,x2 ,x3 ,x4)
其中 ,y1 ,y2 ,y3 ,y4分别代表配置、管理、使用、激励四方面特征 ;x1 ,x2 ,x3 ,x4分别代表文化、技术、产品市场、劳务市场四种因素 ;f1 ,f2 ,f3 ,f4代表四个函数关系。从这个人力资源管理定性模型看出 ,每一特征都是四种因素综合作用的结果。从当前中国乡镇企业所面临的环境因素 ,也可分析出其人力资源管理模式应具备的特点。
(一 )当前乡镇企业所面临的外部环境
当前 ,中国市场经济处于深化阶段 ,乡镇企业步入“二次创业”时期 ,企业的外部环境和生存空间 ,相对于发展初期 ,发生了很大的变化。
1 文化上传统的农业文明。中国文化也属农耕文化 ,特别是在乡镇企业 ,带有典型的农业文明痕迹。人们讲求“亲缘、血缘、地缘”关系 ,习惯于家庭式管理 ,尊重权力 ,乐于稳定 ,功利主义较强 ;讲求互相关心 ,期望群体对自己关注 ,相应地 ,对群体和组织忠诚度也高。同时 ,农民式的狭隘自私也有充分体现 ,注重短期的眼前的利益 ,难以将个人利益同企业兴衰长期统一 ,“二兼业”的就业形式 ,使就业相对不稳定 ,流动性大。
2 技术分工不细。目前中国乡镇企业中 ,大规模现代化生产的还只是少数 ,绝大多数企业技术水平还相对落后 ,自动化、机械化的程度低 ,专业性差。各工种、各岗位之间更需要有效衔
接和协调作业 ,生产和管理经验作用大 ,技术上不宜分工过细。这对员工素质提出的要求是 ,能够尽可能全面熟悉企业情况 ,对各工种操作方法和工艺流程都有所了解 ,最好是“通才”。
3 产品市场不稳定。乡镇企业面临激烈的市场竞争 ,由于经济技术实力的限制 ,市场份额极不稳定 ,产品品种结构需要经常调整和改变。相应地 ,企业的组织方式、决策程序、管理方法也应具有一定的灵活性 ,过分拘泥于严格的规章制度会使企业僵化 ,降低活力 ,难以适应不断变动的市场要求。
4 劳动力市场欠发育。中国劳动力市场尚处刚刚发育阶段 ,难以对企业提供有效人才供给。一方面国民教育水平偏低 ,特别是农村人口文化素质相对很差 ;另一方面 ,人才的供给与需求脱节 ,学校培养学生时 ,对人才需求关注不够。尽管近年来 ,各省、市人才中介机构 ,人才交流活动日益增多 ,人力资源总量上升 ,质量提高 ,但仍呈现出结构性短缺 ,专业技术人才不足 ,地域分布不均衡 ,城乡二元性特征显著。乡镇企业难以吸引和招聘急需人才。另外 ,劳动力市场需要健全的机制来规范。目前 ,企业通过市场选择劳动者 ,存在了解不足、使用不当、从业不稳的顾虑 ;劳动者通过市场选择企业 ,也存在缺乏利益保障和长远发展机会的担忧。
(二 )乡镇企业人力资源管理模式应该具备的特点随着环境因素的变化 ,美日人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。中国乡镇企业应以自身情况为出发点 ,博采美日模式之长 ,融合提炼 ,形成独具特点的人力资源管理模式。
1 人力资源配置上 ,应当以培育为主 ,引进为辅。乡镇企业员工的文化素质、技能水平普遍低下 ,严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才 ,全面改变企业员工的素质。因此 ,从长期看 ,必须立足于内部培养 ,企业发展规划要有人力资源开发与计划配套 ,要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员 ,要实行继续教育 ,使其掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识 ,将学习成绩纳入干部考核指标 ;基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习 ,学习成绩作为聘用干部标准之一 ;对于工作时间长、文化水平低的员工 ,实行在岗培训 ,必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修 ;聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导 ,提高员工整体素质。从短期看 ,引进人才是补充 ,通过招聘、借用等方式 ,吸纳一部分专才、特才 ,依托人才引进 ,带来新信息 ,启动新项目 ,开拓新市场 ,发挥引进人才的技术辐射作用。“引进适用人才 ,培养未来人才 ,提高全员素质” , 应是当前乡镇企业人力资源配置的指导方针。
2 人力资源管理上 ,应是制度化加人情式。乡镇企业人力资源管理的基本制度很不健全 ,员工的录用、晋升、辞退缺少规范 ,随意性很大 ,导致了员工队伍的不稳定 ,员工对企业缺乏归属感和安定感。企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统 ,员工缺乏必要的强制约束。因此 ,乡镇企业必须建立健全各项规章制度 ,使人才引进、使用、考评、奖惩规范化 ,使技术分工条理化、明确化 ,每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚 ,这有利于员工对企业的认同 ,有利于生产效率的提高。在制度化管理的同时 ,要注入人情式的手段 ,加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育 ,开掘人的精神潜力 ,培养企业群体精神。要把企业价值观灌输到职工思想行动中 ,转化为员工价值观 ,形成企业精神。关心员工生活、工作环境质量 ,提供条件 ,满足个人发展期望和精需求。员工情感上的回报会产生极强责任心和巨大创造力 ,使遵章守纪和自我约束融合 ,发挥“法治”和“人治”的叠加效应。
3 人力资源使用上 ,应是多口进入 ,快速提拔。乡镇企业各个层面都存在人才的短缺 ,所以 ,要有多个入口 ,多条渠道。一条途径是与各类高等、中等院校加强联合 ,使其为乡镇企业培养“用得上、留得住”的实用人才、高级管理人才、技术人才 ,直接进入企业中、高层 ;另一条途径是通过职业学校、短期培训等方式对具有初、高中文化的农村青年进行职业教育 ,充实到生产一线 ;还有一条途径 ,是从大型企业、大专院校的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘。乡镇企业应保持灵活的用人机制 ,唯才是举 ,不看学历、资历看实绩 ,创造人才发挥效能的环境 ,对有能力、业绩突出者委以重任 ,快速提拔 ,激发潜能。同时 ,也应注重对人才全面的、长期的考察 ,避免用人失误。
4 人力资源激励上 ,应是物质保障和精神激励相结合。乡镇企业要建立把员工和企业紧密连结在一起的经营方式 ,通过合同或契约 ,把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化 ,形成人人关心企业前途命运 ,共谋企业发展大计的局面。股份合作制改造就是这方面的有益尝试 ,员工既是劳动者 ,又是所有者 ,利益共享、风险同担 ,有利于形成利益共同体。乡镇企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度 ,如职工代表大会制等 ,鼓励员工为企业发展献计献策 ,沟通上下关系 ,协调经营者与生产者之间的情感 ,正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系 ,有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用 ,使员工和企业真正形成命运共同体。
〔参考文献〕
[1 ]王一江 ,孔繁敏 .现代企业中的人力
资源管理 .上海人民出版社 .
[2 ]王杜春 .人力资源开发是黑龙江省乡镇企业持续发展的基础 .黑龙江商学院学报 . (6 ).
篇2：美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示
美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示
［摘要：人力资源管理，在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。舍弃表象因素，对“黑箱”进行解构，揭示不同管理模式的最终决定因素，找出内在的因果关系规律，是目前人力资源管理领域深化研究的突破点。本文试图采取“先归纳、后演绎”的方法，对东方的日本企业和西方的美国企业人力资源管理模式进行比较分析，先归纳探究其模式产生的根源，再从中国乡镇企业这一特定对象所面临的输入因素出发，演绎推导出其人力资源管理模式的输出特征。］一、美日人力资源管理模式特点比较
人力资源管理模式的'特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。
（－）美国人力资源管理模式的特点
这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。
1.人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人／岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的职工，有70％在本企业工作时间超过，而相应的数字，美国是37％。
2.人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常现问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。
3.人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进人企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入
[1] [2] [3] [4] [5] [6]
篇3：美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示
美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示
美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示 ［摘要：人力资源管理，在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。舍弃表象因素，对“黑箱”进行解构，揭示不同管理模式的最终决定因素，找出内在的因果关系规律，是目前人力资源管理领域深化研究的突破点。本文试图采取“先归纳、后演绎”的方法，对东方的日本企业和西方的美国企业人力资源管理模式进行比较分析，先归纳探究其模式产生的根源，再从中国乡镇企业这一特定对象所面临的输入因素出发，演绎推导出其人力资源管理模式的输出特征。］一、美日人力资源管理模式特点比较
人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。
（－）美国人力资源管理模式的特点
这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。
1.人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人／岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的职工，有70％在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37％。
2.人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常现问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。
3.人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进人企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。
4.人力资源激励上，以物质刺激为主。美国企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95％甚至99％以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少．工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
（二）日本人力资源管理模式的特点
二战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比，是资本主义灵活大规模生产的典范。
1.人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不着重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。
2.人力资源管理上，具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同时，学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化，个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。
3.人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员。或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的人口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。
4.人力资源激励上，以精神激励为主。日本企业在直视使用外部激因同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的
作用。采取终身启佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收职工参加管理，使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资，工人收入的25％左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解底工人也能比较容易地渡过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。
二、中国乡镇企业人力资源管理模式分析
通过对美日人力资源管理模式分析，我们可以建立以下定性模型：
（y1,y2,y3,y4）T=(f1,f2,f3,f4)T(x1,x2,x3,x4)
其中，y1,y2,y3,y4，分别代表配置、管理、使用、激励四方面特征；x1,x2,x3,x4，分别代表文化、技术、产品市场、劳务市场四种因素；f1,f2,f3,f4代表四个函数关系。从这个人力资源管理定性模型看出，每一特征都是四种因素综合作用的结果。从当前中国乡镇企业所面临的环境因素，也可分析出其人力资源管理模式应具备的特点。
（一）当前乡镇企业所面临的外部环境
当前，中国市场经济处于深化阶段，乡镇企业步入“二次创业”时期、企业的外部环境和生存空间，相对于发展初期，发生了很大的变化。
1.文化上传统的农业文明。中国文化也属农耕文化，特别是在乡镇企业，带有典型的农业文明痕迹。人们讲求“亲缘、血缘、地缘”关系，习惯于家庭式管理，尊重权力，乐于稳定，功利主义较强；讲求互相关心，期望群体对自己关注，相应地，对群体和组织忠诚度也高。同时，农民式的狭隘自私也有充分体现，注重短期的眼前的利益，难以将个人利益同企业兴衰长期统一，“二兼业”的就业形式，使就业相对不稳定，流动性大。
2.技术分工不细。目前中国乡镇企业中，大规模现代化生产的还只是少数，绝大多数企业技术水平还相对落后，自动化、机械化的程度低，专业性差。各工种、各岗位之间更需要有效衔接和协调作业，生产和管理经验作用大，技术上不宜分工过细。这对员工素质提出的要求是，能够尽可能全面熟悉企业情况，对各工种操作方法和工艺流程都有所了解，最好是“通才”。
3.产品市场不稳定。乡镇企业面临激烈的市场竞争，由于经济技术实力的限制，市场份额极不稳定，产品品种结构需要经常调整和改变。相应地，企业的'组织方式、决策程序、管理方法也应具有一定的灵活性，过分拘泥于严格的规章制度会使企业僵化，降低活力，难以适应不断变动的市场要求。
4.劳动力市场欠发育。中国劳动力市场尚处刚刚发育阶段，难以对企业提供有效人才供给。一方面国民教育水平偏低，特别是农村人口，文化素质相对很差；另一方面，人才的供给与需求脱节，学校培养学生时，对人才需求关注不够。尽管近年来，各省、市人才中介机构，人才交流活动日益增多，人力资源总量上升，质量提高，但仍呈现出结构性短缺，专业技术人才不足，地域分布不均衡，城乡二元性特征显著。乡镇企业难以吸引和招聘急需人才。另外，劳动力市场需要健全的机制来规范。目前，企业通过市场选择劳动者，存在了解不足、使用不当、从业不稳的顾虑；劳动者通过市场选择企业，也存在缺乏利益保障和长远发展机会的担忧。
（二）乡镇企业人力资源管理模式应该具备的特点
随着环境因素的变化，美日人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。中国乡镇企业应以自身情况为出发点，博采美日模式之长，融合提炼，形成独具特点的人力资源管理模式。
1.人力资源配置上，应当以培育为主，引进为辅。乡镇企业员工的文化素质、技能水平普遍低下，严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才，全面改变企业员工的素质。因此，从长期看，必须立足于内部培养，企业发展规划要有人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识，将学习成绩纳入干部考核指标；基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习，学习成绩作为聘用干部标准之一；对于工作时间长、文化水平低的员工，实行在岗培训，必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修；聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导，提高员工整体素质。从短期看，引进人才是补充，通过招聘、借用等方式，吸纳一部分专才、特才，依托人才引进，带来新信息，启动新项目，开拓新市场，发挥引进人才的技术辐射作用。“引进适用人才，培养未来人才，提高全员素质”，应是当前乡镇企业人力资源配置的指导方针。
2.人力资源管理上，应是制度化加人情式。乡镇企业人力资源管理的基本制度很不健全，员工的录用、晋升、辞退缺少规范，随意性很大，导致了员工队伍的不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感。企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统，员工缺乏必要的强制约束。因此，乡镇企业必须建立健全各项规章制度，使人才引进、使用、考评、奖惩规范化，使技术分工条理化、明确化，每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚，这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。在制度化管理的同时，要注入人情式的手段，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，开掘人的精神潜力，培养企业群体精神。要把企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业精神。关心员工生活、工作环境质量，提供条件，满足个人发展期望和精神需求。员工情感上的回报会产生极强责任心和巨大创造力，使遵章守纪和自我约束融合，发挥“法治”和“人治”的叠加效应。
3.人力资源使用上，应是多口进入，快速提拔。乡镇企业各个层面都存在人才的短缺，所以，要有多个入口，多条渠道。一条途径是与各类高等、中等院校加强联合，使其为乡镇企业培养“用得上、留得住”的实用人才、高级管理人才、技术人才，直接进入企业中、高层；另一条途径是通过职业学校、短期培训等方式对具有初、高中文化的农村青年进行职业教育，充实到生产一线；还有一条途径，是从大型企业、大专院校的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘。乡镇企业应保持灵活的用人机制，唯才是举，不看学历、资历着实绩，创造人才发挥效能的环境，对有能力、业绩突出者委以重任，快速提拔，激发潜能。同时，也应注重对人才全面的、长期的考察，避免用人失误。
4．人力资源激励上，应是物质保障和精神激励相结合。乡镇企业要建
立把员工和企业紧密连结在一起的经营方式，通过合同或契约，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化，形成人人关心企业前途命运，共谋企业发展大计的局面。股份合作制改造就是这方面的有益尝试，员工既是劳动者，又是所有者，利益共享、风险同担，有利于形成利益共同体。乡镇企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制等，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。
作者：不详
篇4：美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示
美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示
［摘要：人力资源管理，在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。舍弃表象因素，对“黑箱”进行解构，揭示不同管理模式的最终决定因素，找出内在的因果关系规律，是目前人力资源管理领域深化研究的突破点。本文试图采取“先归纳、后演绎”的方法，对东方的日本企业和西方的美国企业人力资源管理模式进行比较分析，先归纳探究其模式产生的根源，再从中国乡镇企业这一特定对象所面临的输入因素出发，演绎推导出其人力资源管理模式的输出特征。］一、美日人力资源管理模式特点比较
人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。
（－）美国人力资源管理模式的特点
这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。
1.人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人／岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的职工，有70％在本企业工作时间超过，而相应的数字，美国是37％。
2.人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常现问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。
3.人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进人企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。
4.人力资源激励上，以物质刺激为主。美国企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95％甚至99％以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少．工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
（二）日本人力资源管理模式的特点
二战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比，是资本主义灵活大规模生产的典范。
1.人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不着重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。
2.人力资源管理上，具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同时，学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化，个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。
3.人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员。或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的人口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。
4.人力资源激励上，以精神激励为主。日本企业在直视使用外部激因同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。采取终身启佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、
通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收职工参加管理，使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资，工人收入的25％左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解底工人也能比较容易地渡过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。
二、中国乡镇企业人力资源管理模式分析
通过对美日人力资源管理模式分析，我们可以建立以下定性模型：
（y1,y2,y3,y4）T=(f1,f2,f3,f4)T(x1,x2,x3,x4)
其中，y1,y2,y3,y4，分别代表配置、管理、使用、激励四方面特征；x1,x2,x3,x4，分别代表文化、技术、产品市场、劳务市场四种因素；f1,f2,f3,f4代表四个函数关系。从这个人力资源管理定性模型看出，每一特征都是四种因素综合作用的结果。从当前中国乡镇企业所面临的环境因素，也可分析出其人力资源管理模式应具备的特点。
（一）当前乡镇企业所面临的外部环境
当前，中国市场经济处于深化阶段，乡镇企业步入“二次创业”时期、企业的`外部环境和生存空间，相对于发展初期，发生了很大的变化。
1.文化上传统的农业文明。中国文化也属农耕文化，特别是在乡镇企业，带有典型的农业文明痕迹。人们讲求“亲缘、血缘、地缘”关系，习惯于家庭式管理，尊重权力，乐于稳定，功利主义较强；讲求互相关心，期望群体对自己关注，相应地，对群体和组织忠诚度也高。同时，农民式的狭隘自私也有充分体现，注重短期的眼前的利益，难以将个人利益同企业兴衰长期统一，“二兼业”的就业形式，使就业相对不稳定，流动性大。
2.技术分工不细。目前中国乡镇企业中，大规模现代化生产的还只是少数，绝大多数企业技术水平还相对落后，自动化、机械化的程度低，专业性差。各工种、各岗位之间更需要有效衔接和协调作业，生产和管理经验作用大，技术上不宜分工过细。这对员工素质提出的要求是，能够尽可能全面熟悉企业情况，对各工种操作方法和工艺流程都有所了解，最好是“通才”。
3.产品市场不稳定。乡镇企业面临激烈的市场竞争，由于经济技术实力的限制，市场份额极不稳定，产品品种结构需要经常调整和改变。相应地，企业的组织方式、决策程序、管理方法也应具有一定的灵活性，过分拘泥于严格的规章制度会使企业僵化，降低活力，难以适应不断变动的市场要求。
4.劳动力市场欠发育。中国劳动力市场尚处刚刚发育阶段，难以对企业提供有效人才供给。一方面国民教育水平偏低，特别是农村人口，文化素质相对很差；另一方面，人才的供给与需求脱节，学校培养学生时，对人才需求关注不够。尽管近年来，各省、市人才中介机构，人才交流活动日益增多，人力资源总量上升，质量提高，但仍呈现出结构性短缺，专业技术人才不足，地域分布不均衡，城乡二元性特征显著。乡镇企业难以吸引和招聘急需人才。另外，劳动力市场需要健全的机制来规范。目前，企业通过市场选择劳动者，存在了解不足、使用不当、从业不稳的顾虑；劳动者通过市场选择企业，也存在缺乏利益保障和长远发展机会的担忧。
（二）乡镇企业人力资源管理模式应该具备的特点
随着环境因素的变化，美日人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。中国乡镇企业应以自身情况为出发点，博采美日模式之长，融合提炼，形成独具特点的人力资源管理模式。
1.人力资源配置上，应当以培育为主，引进为辅。乡镇企业员工的文化素质、技能水平普遍低下，严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才，全面改变企业员工的素质。因此，从长期看，必须立足于内部培养，企业发展规划要有人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识，将学习成绩纳入干部考核指标；基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习，学习成绩作为聘用干部标准之一；对于工作时间长、文化水平低的员工，实行在岗培训，必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修；聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导，提高员工整体素质。从短期看，引进人才是补充，通过招聘、借用等方式，吸纳一部分专才、特才，依托人才引进，带来新信息，启动新项目，开拓新市场，发挥引进人才的技术辐射作用。“引进适用人才，培养未来人才，提高全员素质”，应是当前乡镇企业人力资源配置的指导方针。
2.人力资源管理上，应是制度化加人情式。乡镇企业人力资源管理的基本制度很不健全，员工的录用、晋升、辞退缺少规范，随意性很大，导致了员工队伍的不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感。企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统，员工缺乏必要的强制约束。因此，乡镇企业必须建立健全各项规章制度，使人才引进、使用、考评、奖惩规范化，使技术分工条理化、明确化，每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚，这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。在制度化管理的同时，要注入人情式的手段，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，开掘人的精神潜力，培养企业群体精神。要把企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业精神。关心员工生活、工作环境质量，提供条件，满足个人发展期望和精神需求。员工情感上的回报会产生极强责任心和巨大创造力，使遵章守纪和自我约束融合，发挥“法治”和“人治”的叠加效应。
3.人力资源使用上，应是多口进入，快速提拔。乡镇企业各个层面都存在人才的短缺，所以，要有多个入口，多条渠道。一条途径是与各类高等、中等院校加强联合，使其为乡镇企业培养“用得上、留得住”的实用人才、高级管理人才、技术人才，直接进入企业中、高层；另一条途径是通过职业学校、短期培训等方式对具有初、高中文化的农村青年进行职业教育，充实到生产一线；还有一条途径，是从大型企业、大专院校的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘。乡镇企业应保持灵活的用人机制，唯才是举，不看学历、资历着实绩，创造人才发挥效能的环境，对有能力、业绩突出者委以重任，快速提拔，激发潜能。同时，也应注重对人才全面的、长期的考察，避免用人失误。
4．人力资源激励上，应是物质保障和精神激励相结合。乡镇企业要建立把员工和企业紧密连结在一起的经营方式，通过合同或契约，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化，形成人人关心企业前途命运，共谋企业发展大计的局面。股份合作制改造就是这方面的有益尝试，员工既是劳动者，又是所有者，利益共享、风险同担，有利于形成利益共同体。乡镇企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的
民主制度，如职工代表大会制等，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。
篇5：美日企业人力资源管理模式比较
随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。众所周知，70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。
篇6：美日企业人力资源管理模式比较
随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着：
1．灵活的人力资源配置
一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。
2．以详细职务分工为基础的制度化管理
美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。
3．强化培训
美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的.来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
4.强烈物质刺激为基础的工资制度
美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着木同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层
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篇7：人力资源的创新中国管理模式
中国是世界最大制造中心，中国制造业有172类产品产量居世界第一位，中国企业是多个制造产品领域的隐形冠军。例如集装箱占80%、电池80%、玩具70%、自行车：60%、电话机50%、鞋50%、个人电脑40%……这些数字体现了中国“制造大国”的地位，但设计与品牌均在国外人手里，中国制造缺乏核心的话语权。
对此，中国如何把制造力转为创造力，徐少春在<环球企业家>论坛中提出：“对知识分子的有效管理是中国创造的关键。原因是中国知识分子不缺创造精神，最缺的是对他们的有效管理。”
管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在人力资源管理方面，如何增值人力资本，创造卓越绩效是每个企业的管理核心问题。
管理的本质是管理人性，管理需要哲学思想，而在中国管理模式的三角模型中，最重要的是要创新中国的管理哲学。对于中国管理模式的三角模型，徐少春介绍道：一个角就是制度与流程(分行业的成功管理实践)、一个角就是手段与方法(现代管理科学)、还有一个也是最重要的角是中国管理哲学。徐少春认为，中国企业如今的管理仍然靠的是人治，而不是体系和团队;但管理应该是一个体系，是一个持续改善的过程，管理需要很多科学的方法与手段。
在未来的30年中，中国企业要进一步在世界舞台上与世界一流企业同台竞赛，赢得全世界客户的信赖和尊敬，总是依靠低成本的制造能力和廉价的劳动力是不够的，必须发展高价值的创新和服务能力，并发挥中国丰富的知识型人才的聪明才智和战斗力。与企业的硬实力(如资产、资金、厂房设备、渠道等)相比，软实力(如知识产权、品牌、人才、文化、组织管理等)的提升让企业在新的知识型经济中更具竞争力
面对新的环境，企业在变革实施时，除了关注战略本身或组织是否有效之外，员工对战略是否了解、认同和支持，员工是否具备了执行变革的能力和思维，主管是否具备带领部属实施改变的能力和技巧，企业是否提供了有效的机制支持和资源，为员工发挥创意和做出贡献创造一个有利的环境，这些将是企业能否制胜的关键因素。承担这些职能的企业人力资源管理，也从早期单纯的人事管理，向专业化的人力资源管理，增值型的人力资本管理方向发展，不断通过机制建设，最大化的激发员工潜能，达成企业战略，帮助企业走得更远。
中国的产业升级与企业转型的同步进行，必然将产生更多的管理需求以及进一步催生中国式的管理变革。创新中国管理模式，首先要实现战略人才管理。战略人力资源管理是指建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，以及旨在使企业能够有效实现其战略目标的组织能力。企业以“战略人力资源管理”为理念，将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战略目标的实现。
[人力资源的创新中国管理模式]
★ 新人心得体会
★ 硕士开题报告
★ 销售工作感想
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