一个工业品销售经理的出局（上）（共7篇）由网友“豆浆团子”投稿提供，以下是小编精心整理的一个工业品销售经理的出局（上），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：一个工业品销售经理的出局（上）
天空有些灰暗，1月要比往年冷了一些，出了苏州火车站，刚坐进魏副总的车子，她就劈头说了一句：我们公司最近闹了一场小地震。我未解其意，于是她就娓娓道来。分管销售的赵经理，昨天提出了辞呈。公司现在是用人之际，新的战略规划已经出炉，中高管理层信心高涨、情绪饱满之际，一个关键角色居然提出辞职，有点当头一瓢冷水的感觉。
为什么在公司干了3年之久的赵经理，突然在春节前顿生离意呢？起因比较偶然。魏副总2天前，跟赵经理谈了一下销售部门变革的计划。销售部门，一直是这家工业企业的一个软肋。3年前刚成立时，只是笼统地设立了一个销售部，把直销、经销、外销，统统装进一个篮子里。当初，因为技术、生产和品质保障等问题，总是生产跟不上销售的发展。销售部门高枕无忧，公司管理层也就没花多大心思，全权交给赵经理管辖。而今，生产和品控问题基本解决，公司需要快速上量，这时销售部门的问题就彻底曝光了。
首先，销售部门的人员配置，从高峰时期的一个经理、3个销售人员、2个助理，变成了现在一个经理、2个助理。好不容易培养起来的3个销售经理，都在之前纷纷辞职。而且辞职的理由都是一样：没办法跟着赵经理干。由于当时是赵经理全权负责制，公司高层也就是跟要辞职的销售人员谈了几次，但赵经理是不能动的，这几个销售人员也就含泪而别了，
而现有的2个销售内勤，也曾提出不跟着赵经理干，因为害怕他的胡乱指导。魏副总出面跟她们谈了几次，好说歹说留下了这两颗火种。
其次，赵经理不通英文、不懂外贸，所以只好另外招聘了一个外贸行家，由她负责公司外贸业务体系的建立。该工业企业的领导，这次学精了，借着公司新装修之后的大搬家机会，“悄悄地”把新来的外贸经理单独安排了办公室，造成了事实上的销售部门的内销、外贸分割局面。
还有，去年年底，公司的生产部的魏经理到广东等重点区域，在新老客户售后服务回访活动中，进行了一个月左右的客户需求、市场竞争和行业潜力等方面的调研，结果发现了几个关键性问题：现有经销商坐吃大户、新兴经销商有潜力、赵经理对于网络开发和客户维护建树很少、赵经理的销售思路过时了。
公司领导再也坐不住了。在叶敦明为他们做第一次战略访谈的时候，就跟我谈起过赵经理的位置变动事宜。公司的销售部门一分为三：内销北区、内销南区、外贸部。赵经理从现有的名义上的销售复杂人，变动为南区或者北区销售经理，具体区域由他挑选。总体负责北区和南区内销、外销的销售总监，暂时空缺，由高总或者魏副总临时兼任。不过，依照叶敦明对他有限的了解，赵经理可能负责北区更为合适。而现有的生产部的魏经理则负责南区，他憨厚踏实，做事认真，适合跟精明的南方企业打交道。至于外贸部，现在虽然还只是一个将，但这位外贸老手已经基本上路，初步建立了业务开发机制，今年的外销势头小荷已露尖尖角了，等到时机成熟，再配上1个助理，外贸工作就可以正式展开了。
篇2：一个工业品销售经理的出局（中）
一个自我感觉良好，而另一个却不知如何用他，相识相知了三年，为什么还有如此大的分歧呢？360度绩效评估的缺失，的确是一个主因，但除此之外，应该另有隐情。赵经理是苏北人，而公司位于苏南，他平时很少回家，老婆孩子在老家，自己可以支配的时间很充足。三年的朝夕相处，促膝谈心的机会多的是，按说销售上的分歧问题早就解决了，何必还要等到今天才直言相告呢？
经过一番梳理之后，叶敦明发现：赵经理的出局，与公司初创期的人才环境用很大关系。首先，该企业是从经销商转型到生产销售一体的企业经营，原来的经销范围只是一个城市，而今却要面对全国市场，能够打开局面的销售人才就显得举足轻重了。赵经理原来工作的一家同行企业，就是这家企业的供应商，于是乎就被挖过来做销售经理。干的职位相似，但实际难度就相差十万八千里了。
之前的企业品牌比较知名，经销网络也经过了多年的苦心积累，区域销售经理的职责就是理顺厂商关系、深挖网络潜力和做做压货促销等常规工作。而到了这家新企业，就发现除了当年做经销商攒下的一个城市外，其他市场都是空白。品牌没有任何知名度，广告投入微乎其微，销售队伍从零开始打造，这个销售经理其实担负着营销策划、销售管理、大客户营销等多重角色，而且刚刚启动的工厂，品质和交货也不靠谱，所以还得兼任售后服务经理。从原来的单打独斗，变成了现在千手观音，赵经理的现有能力显然是跟不上的。
跟不上，也没关系，只要自己愿意接受这个现实，而且努力地去提升自己就可以了，
可有一点，越是经验丰富的人，就越有可能画地为牢。赵经理人并没有把两家企业的巨大差距放在心上，依然采用之前的办法做市场。幸运的是，该企业的所涉及的行业市场处在快速发展期，虽然客户认知和接受度上有一定的问题，但该企业的产品卖点多、行业处在自由竞争阶段，而且生产跟不上销售，所以很多销售上的问题都被漂亮地掩盖了。赵经理更是认为自己的办法管用，他手下的销售人员提意见，就会被看作是不懂行、不听话，久而久之就被孤立在自我认知的小圈里了。
再有，高层团队的家族、家乡制问题。该企业的三个创始人，除了高总外，另外一个售后经理跟随了之久，他是安徽蚌埠人，踏实能干，言语不多。之后，高总的爱人魏副总，也辞职加入到新公司，再后来为副总的弟弟也从一家500强企业被挖过来做生产经理。这下好了，加上技术部经理，六个核心管理人员，就有四个是安徽人。要么是一家人，要么是多年的共事，彼此之间有默契，所以工作靠自觉、决策靠聊天、沟通靠人际。很多事情，都没有说的很明白，但高总认为大家已经明白了。
这种小误会，聚到一定的程度，再遇到业绩等“硬”伤，就会一下子爆发出来的。家族、家乡，是很多技术创新型工业企业，在创业初期吸纳优秀人才的重要来源，成本低、风险低、投入度高、信任度高，为困难的初创期提供了难能可贵的强大驱动力。这个时期靠感情留人，大家朝气蓬勃的，没有什么话不可以说、什么什么事解决不掉。但到了成长期，就必须靠制度留人，这其中，内部股份化的问题就显得迫在眉睫了。高总的想法是，现在公司还处在战略性亏损期，等到公司有净利润的时候，在考虑创业元老持股的问题也不迟。赵经理的辞职，也给他敲了一记警钟，看来，内部股份化必须尽早着手才行。否则，不太高的薪资待遇、从感性到理性的经营转变，都会让“外来的”中高层管理人员无心恋战。
篇3：一个工业品区域销售经理的季度工作总结
十堰办事处自3月份成立至今，在过去的一年里，十堰办事处在公司总部的指导下，开展了十堰市场东风商用车公司及东风越野车公司市场网络的建设，进一步巩固了和东风汽车有限公司的业务关系，同时，也在销售额及提高公司产品质量和公司品牌影响力方面取得了突破，进入以来，十堰办事处根据去年和华东事业部定下的销售目标形成工作计划，做好相关工作部署并得到落实，现将20第一季度工作总结如下：
一、销售情况
客户销售量（台）销售额回款东风商用车公司1010033000002160000东风越野车公司20合计1010233020002160000在这里说明一下，为东风越野车公司配套的产品是我司给长丰猎豹供应的HS-710V及HS-928B，为其做配套主要是考虑到宣传公司产品的需要，因东风越野研发的“东风悍马”及“东风铁甲”军用越野车影响力比较大。因其销量微小，在下面的总结中，将不做介绍。
第一季度办事处各市场所做的工作：
1．维护老产品老市场方面：我司在十堰这里的配套老产品为HS-180V（包含主机、天线、扬声器），由于在过去的几年中，此产品三包索赔金额比较大（20索赔金额为：53万），加之去年降价之后主机的价格为85.63元（不含税，下同），经公司价格评审利润率为0，虽然如此，去年公司在十堰办事处的督促下，对HS-180V的电路进行了改版设计（由原先手工插件改为SMT/AI），产品性能比原先有了比较大的改善，因此公司仍然决定继续供应，但不主动追求市场份额的扩大，原因如下：
a. 此产品利润为零，考虑到这里索赔不规范，利润几乎为―10%以上，扩大份额无意义；
b. 公司的价格与竞争对手相比无任何优势；
c. HS-528V已开始逐步取代HS-180V，产品结构升级应在完成，按照此进度逐步减少HS-180V的供应量，扩大新产品的供应量，
考虑到以上因素，在第一季度，十堰办事处基本上只是按照其确定的份额供应老产品HS-180V，努力配合好其生产计划。
2．新产品新市场开拓方面的工作：
1）新产品方面：考虑到HS-528V主机在年11月才批量供货，在此也把它作为新产品，加上已经开始进行的D310项目（包含收放机、CD、VCD、DVD及天线、扬声器等），十堰办事处的新产品主要有3个，下面分别给予介绍：
a. HS-528V产品，由于徐州天宝的退出，目前我司此产品的份额为100%，但是十堰凯歌恒龙汽车电子有限公司（以下简称“十堰凯歌”）已开发出同样的产品，并于去年供应了800台（直供路线），现在其正在紧密动作，准备再次进入配套体系，十堰办事处主要针对此情况给其设置门槛障碍。但是其价格为220.17元，我司价格为239.32元，相对而言，其成本优势比较大，如果采购三科的降本压力持续增加，而我司的产品又不降价的话，其进入配套路线是迟早的事。
b. D310项目的HS-T1886收放机，由于第一轮试制下来，发现的问题比较多，十堰办事处也将此信息及时地反馈给公司，现在公司方面的答复是在4月20日之前将基本解决好这些问题。
c. D310项目的HS-T2121收放机，第一轮试制下来发现的问题现在基本上只剩下一个――面板灯光问题（东风商用车公司技术中心要求背景灯及按键灯光都为波长为470nm的蓝光），因此机原先灯光都是绿色，现改为蓝光的话要加上许多发光二极管，电路要重新设计，重新开模，可能成本也要上去，时间节点能否保证也还是一个未知数。
2）新市场开拓方面：东风特种车身厂属于东风集团下面的东风实业有限公司，和东风商用车公司是相互独立的，其年产量大约为40000-50000，收放机主要由十堰振鸿铭工贸公司及东风天成工贸公司2家进行配套，我个人比较看好这个市场，但是更加需要总部和领导的支持。
篇4：工业品销售的五个法则（上）
销售技巧，始终是销售人员津津乐道的话茬，前天，一位网友留言给我说：叶老师，你能不能少写点理论，多介绍一些实战销售技巧方面的文章呀？是呀，二十多岁的工业品销售人员，苦于技术、技巧、方案、行业等羁绊，哪里有多少闲情去舞文弄墨、笑谈未来，最实在的就是“教会”他们如何卖的的更多、卖的更好。
大道无形、大雪无痕。叶敦明始终认为：销售技巧，属于形而下的把式。也许，就像习武之人，刚学三拳两腿的时候，最容易冲动，觉得一切都可以用自己的拳脚加以解决。而修炼到较高境界的武术高人，无招胜有招，不再刻意讲求花招。
最近，在给一家工业品企业提供营销咨询时，叶敦明简单讲述了FAB销售法则，却引起了大家对工业品销售技巧的大讨论。特别是初入道的销售人员，总以为手中握有销售绝招，就能打遍天下无敌手。记得，李连杰主演的《精武门》中，陈真在霍元甲的墓前，与船越文夫交手时，这位日本武术大师道出了武术之魂：“击倒对手最好的方法就是 ，练武的目的是将人的体能推向最高极限，如果你想达到这种境界，就必须了解宇宙苍生。”希望，血气方刚的工业品销售新兵，也能从中悟出一点道理来。
FAB，最经典的销售技巧。
F的全文是Feature，特征之意。熟知自己产品的特征和属性，是销售人员面临的第一关。一些大路货，销售人员容易上手。若是遇到技术含量高、且牵涉到较为复杂的系统方案时，没有理工科背景的销售人员，就必须勤学苦练好几个月，才能有资格与客户企业的技术人员对话。
A的全文是Advantage，优点之意。优点，就是自己产品的卖点。产品差异化程度低的普通企业，其销售人员就只能自己编造优势了。瞄准竞争对手，扬长避短，专挑对手的软肋打击，是一个老道销售人员的本色。叶敦明发现，外资企业销售人员，因为产品优势多，可以信手拈来，往往不大钻研此术。而内资企业的销售人员，则要经常耍弄“巧妇可为无米之炊”的把戏。企业间的优劣高下，产品优势的有无，就是一道分水岭。营销的本质，在于把好产品卖好。否则，营销就变成“赢销”，乃至“淫销”了。
B的全文是Benefit，利益之意。产品有特点，比竞争对手有优势，但这些都必须要转化为客户利益。价值交换，是商品经济的精髓。客户利益，就是购买价值的物质化、品牌化和精神化。在工业品营销的4E模型中，叶敦明提出了“客户价值公式”，与科特勒的顾客让渡价值相比，更多地考虑到工业品采购的组织特征、风险承担和竞争直接化，
FAB，典型的三步销售法。产品特征是基础，竞争优势是亮点，客户利益是终极目标。依据不同销售情景，FAB，也有不同的组合方法。BAF，是从客户角度出发的换位思考法。ABF和AFB，则是从对手中脱颖而出的好办法，只不过之后的落脚点一个是客户利益、另一个是产品特征而已。
FABE，FAB的延伸版，突出实证的作用。
前三个字幕FAB，与前述无差异。多出的一个E，全文是Evidence，证据之意。依据客户对工业品的购买经验，分为新购、修订重购和直接重购三种类型。新购最棘手，客户充满了疑问和不确定感。尤其是那些名不见经传的弱势品牌，要想过信任关，就必须拿出实实在在的证据。
案例营销，是E的一种方式。其实，叶敦明当年参与的医药保健品营销，就很重视证言营销。行业客户的标杆案例，更是工业品营销E的重大助推力。最近，我们正在琢磨B2B2B的工业品营销模式，就是要把自己的现实客户，变成吸引更多新客户的“吸盘”。
国内一些工程机械、机床设备企业，也正在摩拳擦掌建立自己的4S、6S终端，消除了产品与客户的距离，亲眼所见、亲手操作，虚拟的品牌变成了真实的接触。百闻不如一见，没有什么可以替代体验的，这也就是近年来鼓捣的体验营销。
FAB、FABE，如同营销中的4P，好用、实用，但有点老土的感觉。近年来，SPIN销售法风头正劲，还有一些国内营销界独处的销售法则，更是结合了工业品销售的独特环境，值得大家往更深处探索和应用。在《工业品销售的五个法则（下）》一文中，叶敦明将继续与您共同探讨，敬请关注。明天就是的端午节，祝您节日快乐。时光呀，多么美好的存储器。屈原的文人大胸襟，穿梭时空千年的傲骨，就是进今人奋斗向前的一面旗帜。很幸运，我们生在中国。
叶敦明，工业品营销传播网创建者，天堑通途管理咨询首席咨询师。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。
理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇，把握行业演变与企业发展的战略对接，推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销。叶敦明的联系方式，email: 51gyp@.sina.com；QQ:934594925；MSN：360gyp@gmail.com；电话：13788905300（上海），工业品营销传播网：www.360gyp.com。
篇5：怎样做好一个灯具销售经理？
近年来，照明行业发展速度飙升，市场异常火爆，不管是跨国公司的百年老店如飞利浦，朗能，欧司朗，松下等等，或者国内的新贵雷士，欧普，钜豪，三雄极光等都加紧了在三四线市场开发的步伐，注重精耕习作。同时，照明行业的一二线品牌也开始分化，专注于品类创新和市场细分。一些中小型企业看到市场的巨大容量，也加入到照明市场的大军，梦想在区域市场分得一杯羹。显然，对于小型企业而言，战略规划，品牌塑造好像还是遥远的事情；许多老板脑袋灵光一现，拍拍脑门一个项目就上马了。策划部，品牌专员在这里都难寻踪迹，企业营销，过多依赖于销售经理一人。本文要探讨的是，如何做好一个小型企业的灯具销售经理？
小型企业的灯具销售经理，可谓集各种角色于一身。小型公司麻雀虽小，五脏俱全。笔者曾在某无极灯厂家做过销售经理，对于在实际运作中有切身感受，酸甜苦辣，喜怒哀乐，个中滋味深深自知。在此和大家分享一下。
首先要对所在行业做深入分析，对业内领军标杆进行深入了解，以期了解本行业的市场大势，分析自身在行业中的地位。对于无极灯行业来讲，我们主要通过产业研究报告和行业管理部门的一些统计数据（鉴于职业道德和商业机密在此不能展示），了解到，无极灯产业具有广阔的发展前景。无极灯具有节能，环保，寿命长，显色性能优良，造价低等优点。这些都符合当今社会发展潮流，符合市场发展趋势。这样只是在宏观上的分析。具体到操作层面怎样呢？我们又对无极灯行业的领军品牌上海宏远进行了分析。从产品，价位，渠道，促销，服务，传播，公关，品牌等方面进行了三百六十度的剖析，基本理清了其公司情况脉络，
为了掌握一手的市场信息，我们组成几个小组，对北京，上海，青岛，大连，西安，潍坊，烟台，文登，栖霞等四级市场进行过深度调研。通过整理我们得知：无极灯和led同属第四代光源，led受到国家重视在大力推广，但是由于led核心技术在国外，导致成本较高，“业内有节能不节钱之说”。无极灯核心技术在我国，造价远低于led,现今处于市场推广阶段。上海宏运是国内无极灯第一品牌，在国内运作多年，销售额有十几亿。针对庞大的市场需求，如市政路灯，工厂车间高空照明，商业照明，宏远远远没有达到真正强势的水平，对于无极灯二三线品牌而言，具有很大的机遇。从品牌影响力看，很多工厂采购人员对无极灯很陌生更别谈品牌。从渠道来看，宏远的经销商最多铺到二线城市，三线四线市场基本是空白。从这些情况我们分析出，在这个时机介入无极灯市场，是很合适的。我们通过内沿外调，决定在行业老大宏远相对薄弱的同时又是处于我们本省的山东市场，避其锋芒，做一个市场跟随者，在山东市场发力，“做一个小池塘里的大鱼”。
其次，产品开发以市场为中心，严格产品开发程序。对于新上马的照明公司而言，产品力从某个角度上决定了企业的生死门。由于企业是初创，产品线不可能特别丰富。这时候抓住市场的真实脉搏，开发出适销对路的产品是最主要的，把有限的资源集中于一点，形成一个拳头。对于无极灯而言，主要市场在于工厂车间照明和路灯照明。威海高区路灯管理处反映，在公路隧道里照明以往采用高压钠，但是其照度和亮度达不到要求，并且经常坏，由于在高空作业，工人苦不堪言;高额的电费更让他们难以承受。我们根据路灯管理处的要求，市场部联合研发部，采购部，共同研究新产品可行性分析，从设计难度，市场定位，卖点，销量，促销方法，推广费用等反面入手。经全力攻关，150瓦，200瓦隧道无极灯很快研发出来，由于是各方联动，灯具的选购也很顺利。先期在隧道挂上挂上十二盏样灯，经路灯处测定后其照明效果好于某国际品牌的400瓦钠灯。高区路灯处一次性定了三百多盏无极灯。我们又成功开发出威海高分子集团，威海华东数控，文登天润曲轴等客户，他们属于在业内有影响的上市公司或者业内隐形冠军。
篇6：工业品销售：劲达的区域自治困境（上）
工业品销售渠道设计绕不开直分销的合理配置，当客户群呈现地理聚集、交易额度达、专业服务要求高等需求特征时，直销的效率最高。而当客户分散、额度小单交易频繁、物流配送要求高时，渠道分销则最为合适。通常来讲，一个工业企业的销售网络是由直销和分销组合而成的，直销用于为数有限的大客户，经销则用于数量众多的中小客户，而单用其中一种的情形则不常见。
工业品销售过程中，人员销售的重要性毋庸置疑。但需要注意的是，人员可能是达成交易的临门一脚，之前的闪转腾挪是需要企业整体参与的。简单来说，工业品销售力源自于渠道的“推”与品牌的“拉”的双股力量，同质化程度高、价格敏感度高的交易型工业品，渠道的推力更为重要，而差异化程度高、价值需求度高的伙伴型工业品，则需要品牌拉力的支持。缺少品牌拉力的工业品销售，其命运就被销售人员和经销商架空、也被客户屡屡劫持，销售额增长是以品牌牺牲为代价的，一切都是“被”增长，企业这架销售机器随时会因人为因素而废止。
区域销售，也成为了工业品销售的关键词。没有大媒体覆盖的工业品销售，普遍采用产品线、地理区域或者行业划分客户类型，然后根据市场现实容量、公司营销方式等因素制定自己的销售目标，再将目标分解到办事处、销售人员、经销商。区域销售的管理，做的大一些的工业企业设有办事处，而刚起步的中小企业则采取总部指派销售人员出差的“巡回”方式。看上去每个区域都有专职销售人员负责，其实还是停留在“粥多僧少”的区域市场粗放型管理阶段，工业企业在大媒体、网络密集销售等手段缺失的情况下，往往只能采取区域销售“自治”办法。
区域销售自治，咋看起来还不错哟!销售人员属于第一线战士，他们承担了公司划分给的销售任务，直接面对客户的拒绝或挑剔，如果能够赋予他们一定的现场决策权，对于销售过程推进乃至销售目标达成，会有很大帮助。然而，叶敦明在这里所列举的“区域自治权”，则是销售粗放管理的一种典型问题，在所谓放权的同时，其实总部也放弃了过程管理，他们所要做的就是等到尘埃落定之时，是去表彰优秀还是批评落后分子。一个个单打独斗的区域自治人员或组织，构成了一个工业企业销售金字塔的塔基，而这个塔基则是流动的沙丘，持续发展的能力难以预料和有效控制。这张松散的销售网，在绘制销售组织架构图的时候，还有些自豪感，感觉自己手中握有雄兵百万，而到刺刀见红之际，却发现原来是一队队战斗力涣散的残兵败将。
有一家劲达注塑机企业，其区域管理也基本上采用类似的“自治”管理，
他们在国内市场以几个制造工厂为半径，圈定各自管辖的销售大区，销售大区的管理机构为营销中心，下面的分支机构为各个城市群办事处，各个办事处在这个城市群的中心点安营扎寨，然后辐射到周边的中小城市。销售组织的管理方式也为目标分解制，每周办事处统计一次，总部则每个月集中统计一次，检查任务完成情况并采取相应改进措施，销售过程则有销售人员自己独立负责，办事处经理在必要的时候陪同谈客户，其他的时间则在办事处坐镇指挥。营销中心的管理人员，则采取抽查或者问题区域随机访谈的方式，一年下来也走动不了几个城市。
更有特点的是，劲达注塑机目前是行业内为数甚少的单纯直销制，所有网络开发和管理都由自己直接控制。经销商固然有自己的利益小算盘，有时与企业目标背道而驰，然而，缺少了经销商的当地资源的支持，以及他们与销售人员形成的制约机制，劲达的工业品区域销售“自治”，究竟有哪些问题，又该如何解决呢?叶敦明，资深工业企业营销咨询师，将带你一同走入劲达宁波公司(工厂+营销中心)的一个销售办事处，让你实实在在地进行一次情境化体验，并观察和思考其中的得失及解决办法。
一、注塑机的品牌竞争现状：先发优势明显，呈寡头垄断格局
注塑机市场国内的龙头老大是HT品牌，第二是ZX品牌，第三才是劲达注塑机，而且这个第三还是有点一厢情愿的感觉，劲达公司的硬实力不错，而且压铸机方面有着深厚的市场根基，但其在注塑机行业还是新兵一个，要想真正晋升行业三强还有很长的路要走。
二线品牌包括B和S，其中S品牌也是劲达品牌在宁波区域最大竞争对手。三线品牌有HB、HD、HD以及其他相对零散的品牌。宁波是一个注塑机生产基地，大大小小的注塑机生产商大概有100家左右，去年的金融危机倒闭了40家左右。
从注塑品牌来讲，宁波市场最有影响力的品牌是HT和ZX。HT销售量大，但售后跟不上，其恶劣的服务态度也令客户普遍反感。ZX销量也很大，其产品技术多年不改进，质量也呈下降之态，也存在者售后服务拖后腿的问题，而且家族企业的内部矛盾重重，公司业务下滑速度较快，昔日残存的竞争力也日渐淡薄。所以，目前在宁波大区市场上，唯一能跟劲达品牌抗衡的就是HT，它的知名度高，市场根基较深。
工业品行业，因为客户接触的人数和周期偏长，一个新秀品牌的崛起速度要慢于消费品。像劲达注塑机这个品牌，他们的优势是企业规模大、压铸机市场积淀深，但劣势也还明显：进入注塑机行业晚，注塑机与压铸机内部存在竞争，而且全国市场的区域销售不平衡现象严重。那些建厂较早、投入力度大一些的区域，注塑机的销售起步就会顺畅一些，而像宁波区域则处于明显的后发状态，要赶上竞争对手和自家兄弟，都还需要一段艰难的道路要走。目前采取的措施主要是在售后服务上做文章，增强客户对自己品牌的信任度，以期打击对手的软肋。
篇7：一个分公司经理的KA销售心得
在手机行业，做KA销售是最头痛的销售难题之一，KA对高额利润的要求，KA要收取名目繁多的各种费用，KA的关键人物还需要金额巨大的公关费用，KA结款不及时，拖欠现象严重，各方面的打点就会产生成本费用，最终，算个总帐下来，几乎没有什么可赚的，但是不做嘛，又非常可惜，厂商、渠道商都处于做也不是，不做也不是的两难境界，四川一个渠道商的分公司经理却有自己非常独到的办法，达到令人难以想象的境界：KA不仅按时结款，而且有些KA还主动先打预付款，KA关系不需要巨额的公关费用，KA操盘手还经常想办法帮助他减免各种费用，该分公司是自负盈亏的，一年下来，对每个KA的业务都是赚钱的。
到底他有什么独到之处呢？
先看一下他经常做些什么？思想决定行动，行动带来结果。
他每天有大量的时间在网络、报纸杂志上收集行业资料，每天花时间给自己行内的信息灵通的朋友打电话，掌握最新的信息。
只要有业内高层到访，无论是不是跟他有业务关系，他都会想办法去接触，从这些高层的话语中，他能了解并推测出最新的行业动态。
跟其他区域销售经理一样，他会经常约KA的关键人物――操盘手、决策人员一起吃饭，除了日常问候外，主要沟通行业内信息，分析职场环境，大家都感觉他是个业界的信息灵通人士，很有思路，有独到的见解，有工作难题时经常主动找他讨论。
他至少两天一次拜访所有重点的零售店，零售店的促销员，无论是自己的，还是其他厂家、渠道商的，都把他当朋友，这种关系的建立和维护，经常是从一支矿泉水开始。
他经常去找KA的店长一类的基层操作人员聊天，向他们了解一线动态，并给他们灌输终端销售的理念，KA系统开会时，店长们总是说他的好话，说他的产品的好话。
他也起用自己能掌握的市场费用帮助KA做促销活动，这个时候，他会想办法拉上厂商他会让KA提供最好的执行条件――大量手写海报了、安排临时促销员了、放置堆头的位置了，只要是他做的促销活动，一定是店内的一个亮点，促销效果总是很明显。他有一个观点：无论你如何设计零售利润空间，但是，产品没有卖出去，利润空间就是虚的，KA对虚的东西没有兴趣！
每个月他会去跟KA关键人物计算KA操作自己产品的盈利情况，他的产品不完全是最强势的，但是利润总是处于中上水平，跟他合作，KA操盘手业绩总是有很好的表现，
――――――
从以上他的日常工作中，可以看出做KA销售还是有很多心得的。
1、 KA销售，除了进行正常业务沟通外，关系建立与维护也非常关键。做关系，除了营销腐败的方法外，还是有很多方法的，KA的关键人物，无论处于哪个位置，也都面临巨大的竞争压力，有业务的，也有职场的，他们也需要多渠道了解信息，帮助他们做决策，如果平时注意收集这些信息，大家才容易找到思想的共鸣点，沟通自然就顺畅的。这些关键人物深度沟通，已经不是光靠营销腐败能解决的了，长期的思想投资、感情投资才是长期有用的；要想真正影响他们，思想水平和业务水平一定要比他们高，要在某些专业领域建立思想位势。
2、 思想沟通、操作思路的沟通，不要只停留在关键人物身上，KA的一线操作人员也非常关键，在业务会议上，决策虽然是由关键人物在做，但是一线人员的意见也会起很大作用，一定要想办法对他们施加影响力，方法只有一个，终端拜访勤一些，多组织一些非正式的聚会。
3、 对KA用特殊的价格体系和销售政策，用利润来吸引KA的重视，无疑是非常重要的，但是产品在没有真正实现零售以前，KA对设计出来的高额利润是没有感觉的，因为现在竞争产品这么多，订准零售价（有丰厚利润又能卖得动的零售价）真不容易。所以，在给KA供货时，一定要配合有效的促销活动。促销效果，三分策划，七分执行！一定要动员所有的资源，采取一切可能的办法，将产品迅速销售出去，尤其是第一批供货，第一批货走得动，谈第二批货就比较容易了，第一批供货如果走不动，今后的工作难度就大大增加了。
4、 以上三点，还要靠自身的素质、能力不断提高来保证的。不断增加自己的信息渠道，不断加强自己处理信息的能力，不断提高自己思想层次，以上三点做起来才会有感觉。这个时代，知识更新是很快的，不学习，不提升自己，很快就会落后。
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