案例分析：花旗集团如何挖掘与培养人才的（共6篇）由网友“YAO99”投稿提供，下面是小编为大家准备的案例分析：花旗集团如何挖掘与培养人才的，欢迎阅读借鉴。
篇1：案例分析：花旗集团如何挖掘与培养人才的
花旗集团十分注重对下一代领导人的培养，而且非常注重从集团内部挖掘合适的人才，自开始，花旗集团便发起了导师辅导计划，来为下级员工提供机会五相影响和向资深员工学习。花旗集团此举的目的，便是要让那些更有潜质的员工在合适的条件和环境下受到熏陶，从而一步步提升自身。此后的每一年，花旗集团都会为给员工创造一个良好的学习环境而建立全球计划，让所有积极进取的员工有平等的实现自己梦想的机会。花旗集团的培训是全1J位的，新员工在进入公司之前，花旗集团就会事先为其准备好办公电脑、文具、电话，并会为其设置好密码、电子邮箱等，此外还会在员工进入公司的第一天向其介绍公司的其他部门，带领其熟悉公司的环境。总之，新员工自进入花旗集团起，花旗集团便会通过各种各样的方式、活动、渠道来消除新员工对陌生环境的抵触感，希望他们眼中的花旗集团是温情而和谐的。
通常，新员工进入花旗集团后会参加-个为期三天的花旗质量管理培训。这一培训11的目的，是要让每一名花旗员工明白客户满意度的重要’性o如此，花旗集团的新员工在短短的时间内就能获悉他应该要了解的一切，这为接下来的工作和再培训打下了基础。
轮训是花旗集团培训方式中的一个别样之处。轮训的自的是让新员工逐渐熟悉银行的业务、政策和业务规则等，以便了解各业务部门的业务运作情况。而对于可以成为管理者的员工或未来的准管理者，他们会被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太地区的业务状况，从而开阔视野。
而管理培训生培训，是为了让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，经过一年的培训之后，他们会正式踏上集因为其设定的岗位。通常情况下，管理培训生在一年培训中所学习到的知识，是其他员工1-3牢才能学到的，这即是花旗银行定位于招聘高层次人才的一个重要因素，
花旗集团的业务遍布全球，在中国，其培训多集中在上海进行，包括在岗与课程培训等。花旗集团的目的，即是希望员工通过培训增长知识、积累经验、掌握技能、提升素质等，而对于每一个方面，花旗集团似乎都有针对性的培训。花旗集团会从菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融管理学校或者其他国家与地区聘请资深的培训师为员工进行时间不等的培训，以便让员工的综合实力逐步提高。
花旗集团的全方位培训重在让每一个员工都获得均等的提升机会，而其独具特色的“师傅一徒弟制”则是为那些极具发展潜质的员工开设的新的“炉址花旗集团这种一对一的”师傅←徒弟制“开展得十分成功，表现突出的是业务部门。
业务部门的新员工都会被配上一名资深的员工，配成一对”师傅一徒弟“，资深的员工会帮带新员工，从最基本、最简单的工作教起。这种一对一、面对面的交流与学习，令新员工慢慢地学会了很多业务知识，而且学习得更加扎实。同时，新员工也会接受公司的各种各样的培训，逐渐获得工作所需的各种基本技能。
时，花旗集团实施了”花旗信用卡辅导计划“，这令此前的”师傅一徒弟“的配对数逐渐增加，超过了第一年的179对。花旗集团的十几个信用卡点参与了这一项目，参加者被邀请去参加特别的活动，包括”车间目标设置“和一个关于”情感智力“的讲座。
”花旗信用卡辅导计划“实施得非常成功，参加者无一例外地都获得了身与心的洗礼，这对于他们顺利开展曰后的工作大有益处。
-度，花旗集团私人银行的辅助创新计划正式启动，参加者要经过为期六个月的项目，而这些参加者同样也是”师傅一徒弟“，这是花旗集团设定的一种培训类型，即师傅与徒弟同心同德、共同进步。
花旗集团的”一对一“，最大限度地弥补了团队成员间信任缺失、心态不一的遗憾。每一对”师傅一徒弟"都是一个小团队，这种个体数量的增加，会使得花旗集团整个团队的竞争力与日俱增。显然，这是催促花旗集团向前飞驰的关键，也是最强动力。
篇2：案例价值的挖掘与传播
在做市场管理与培训过程中，业务人员经常问到――-如何快速启动市场的问题，通常我都会向他们推荐“案例拓展法”，什么是“案例拓展法”？案例价值几何？案例如何撰写？案例如何传播？不止一个人这么问过我，下面我将围绕这四个方面进行展开。
一、什么是案例拓展法？
案例，在这里是指以客户为核心，通过一定的形式或载体真实、全面的再现客户在业务操作中遇到的实际问题，所采取的解决方案，并由此得到结果等内容。
案例拓展法，即以案例为主要工具进行市场拓展的一种做法。
案例拓展法最大的好处是以事实为前提，以结果为佐证，让您摆脱空洞的游说，避免忽悠的嫌疑，使你的主张悄无声息的植入客户心中并生根发芽、开枝散叶。
通常情况下，我们接触的客户都是“成功人士”，对我们所说的一切，（特别是第一次接触的客户）他们通常抱着怀疑的态度，时刻分析我们话中忽悠成分有多少，使得我们的市场主张得不到快速实施。有些时候客户在经过一段时间的去伪存真、深思熟虑之后，采纳了我们的主张，可是时机已过，空悲切！
如果我们采用“案例沟通法”，就能有效避免上述情况的发生，先说明你的主张，紧接着分享搜集来的案例，从正反两个角度进行佐证（放大痛苦，销售快乐），在大量是事实面前，（通常情况下）客户很快就会由怀疑转化为相信和接受（有时也会出现，极力掩盖他已相信的情况），接下来的就会出现你所期望的结果――心动又行动。
二、案例的价值
案例，因它真实发生过，可信度高，说服力强；案例，它能使您从中破译成功的密码，汲取失败的教训；案例，实施精准营销与模式营销的有利保障。
案例的价值很多，下面重点从培训、谈判、制度执行、新政推广四个方面简要阐述案例的价值。
（一）案例在培训中的作用
案例让学员更容易接受讲师所阐述的观点，同时营造出良好的现场气氛。
个人认为无论那种形式的培训，无非都是想让学员认同或接受某一理论、观点、措施、政策、方法、做法等。在此过程中，除必要的理论讲解外，再增添一些比如，经典案例剖析、学员现身说法等环节，就更容易获得学员的认同，有效的避免枯燥的理论讲解，营造出良好的现场气氛。通常在大量的的案例面前，学员能较快的接受讲师所要阐述的核心内容。
本人的一个朋友，当初将安利等同于 ，后来被一个 “安利人”带进了安利的培训会场，经过安利3个月的“ ”后，真可谓是“士别三日，刮目相看”，开口闭口都是安利的好，而且他还说他已是安利人。说实话，他的变化让我感到十分震惊――-安利公司果真非同一般。
为了弄清安利是如何将一个“社会人”（有的甚至是“排斥的人”）打造成一个“安利人”，我特意参加了广州安利举办的20多场培训课，试图揭开心中的疑惑，发现安利采用的最主要方法是培训，培训中发挥最大作用的是“成功人士成长历程分享”、“我的经验分享”、“小组成员经验分享”环节，
本人在欧派火炬项目计划推广过程中，借鉴安利的经验，采用模板提炼+样板市场打造+案例推广法取得十分理想的推广效果，让我深深感受到案例分享在培训中发挥的巨大作用。
（二）案例在谈判中的作用
案例，让客户更容易接受您的解决方案，提高签单成功率。
在与客户洽谈的过程中，如果我们多分享一些典型的（成功或失败）案例，特别是与洽谈对象情况相类似的客户案例，更容易打动洽谈对象，打消其的顾虑，加快谈判的进程，提高签单成功率。
下面是一家GPS公司大客户项目经理（小张），向一家物流公司（陈总）推荐安装车辆GPS调度方案的部分谈话内容摘要：
小张：陈总：您好！我是XXGPS公司大客户项目经理张涛，很感谢您百忙之中抽出宝贵时间接待我们，让我有机会向介绍把我公司的产品与服务介绍给您。
陈总：说说看，您们公司都有那些产品？能为我们提供什么样的服务？
（小张就产品与服务进行针对性的介绍。。。。。。）
陈总：你们公司资质如何？
小张：我们公司在通过了ISO90001质量体系。。。。。。。
（接下来，就是价格方面的询问）
陈总：嗯，知道了。谢谢你们！我考虑一下，再回复你们。
小张：好的！不知能不能，再耽搁您10分钟？我想给您介绍几家物流公司自从安装我司车辆GPS调度系统后，9项指标变化情况，不知您是否有兴趣？
陈总：（为之一振，看了一下手表，犹豫了一下说）好吧，就10分钟
（后来才知道，30分钟后，他要召开一个会议）。
小张：您看，这是我们公司为XX物流公司量身定做的车辆GPS调度方案，您看。。。。。。。
（小张开始借机列举一些外资公司、国家机关、中小企业等，安装车辆GPS调度方案前后相关指标的变化情况，,当介绍到他主要竞争对手情况时，张总表现出了极大的兴趣和紧张。）
（不知不觉中，25分钟过去了，秘书过来提醒5分钟后开会，张总说推迟30分钟）
陈总：张经理，你把那个XX物流公司实施后的情况再说详细一点。
（小张娓娓道来，很快25分钟又过去了，此时，秘书又过来提醒5分钟后开会，张总说，今天会议取消，安排在明天上午10：00。请刘总、张经理、胡经理到我办公室来一下。）
（最后，陈总当天拍板，他们公司60辆车全部安装我们公司的车辆GPS调度系统，并指派刘总为本项目实施负责人。）
篇3：案例分析报告格式与
案例分析报告的格式和内容要求：
(一)封页：
注明案例分析的题目，参与人员等等必要事项。
(二)主题：
第一，案例分析概述(小型的案例一般省略)
案例本身的特点，经过深刻领悟、仔细研究分析的关键点。
第二，案例陈述
案例全盘陈述和删节陈述，但是，要严格保留案例的实际性。要全面、翔实。时间、地点、人物、事件，尤其是真实情景中的关键因素不可遗漏，特别要突出情境中的要素间的冲突——人物间的冲突、行为与结果的冲突、决策中的困境和困惑。
第三，案例分析/策略方法
针对第一种类型，该部分就是对已经提出来的问题进行逐步深入分析，寻找解决问题的方案;针对第二种类型，该部分要求学员在深刻领会案例设置意图的情况下，自行提出案例中存在的问题，并且深入讨论，选择合理的策略和方法;针对第三种案例，该部分是印证和完善新的理论的部门。毋庸置疑，这是案例分析报告的关键部分。案例分析是案例写作中的关键部分，要注意由案例透视理念的冲突与变化，透视深藏于行为背后的乃至潜意识中的理念是什么。分析要注意条理清晰、将行为的意图和结果以及当时的情景反复比照，联系相关理论，进行客观、深入的分析，在反思中提升经验。分析中要注重问题解决策略的情景适宜性和合理性。
第四，结论
案例分析报告范文：
教育层次(本科或专科)：本 科
实践报告题目：
关于副职干部过多过滥问题的案例调查报告
分校(站、点)： 南汇分校
姓名：学号：
年级：专业：
指导教师：
日期： 年 月 日
提 纲
一、案例概要
(一)案例来源
(二)案例内容概要
二、案例分析及对策
(一)案例中发现的问题
(二)行政管理学理论依据
(三)解决问题的对策
三、分析的结论及其推论
(一)结论
(二)理论及实践推论
(三)感想
内容摘要
为了适应现实及发展的需要，我们设置了大量的行政副职，但在实际的行政活动及效果中我们却发现由此而来的很多问题。比如机构臃肿、分工不明、效率低下;副职之间、正副职之间关系复杂，内耗严重;行政层级过多，管理成本过大;副职职责不清，角色不明等等，集中表现为副职的设置过多过滥。必须遏制“副职过多”现象。其中有三件事情非做不可：一是减事，基层常常抱怨“上面千条线，下面一根针”，并非没有道理。所以，减事是减人的前提，政府不该管的事一定要放开，形式主义的事一定要清理，唯有这样，那些忙而无用的岗位才能退出。二是减支出，公共财政预算的“钱袋子”管住了，吃财政饭的副职“帽子”才会减少。三是畅出口，干部能上不能下，仍是当前一大突出问题，不出格、不到龄、不惹事，就难以通畅地退出领导岗位。在“官本位”的思维主导下，干部出口很难拓宽。当务之急，是要实行严格的干部任期制，届期满了必须退出岗位。
关于副职干部过多过滥问题的案例调查报告
一、案例概要
(一)案例来源
关于副职干部过多过滥问题案例来自于《半月谈》(内部版)第2期。
(二)案例内容概要
最近，在陆续召开的地方“两会”上，副职过多的问题也再次成为代表委员的议论话题。一些地方配备的副市长、副秘书长等竟然超过了两位数。
客观上说，领导干部的职数配备有严格的规定。特别是十七大前的新一轮地方党委政府换届中，中央对地方党委“副书记”职数作出了减少的统一规定。
但是，在一些地方还是出现了副职干部过多、甚至过滥的问题，副秘书长10多个，副镇长一大桌还坐不下。其原因有三：一是减牌子难减人。一些地方启动了大规模的撤乡并镇工作，牌子好撤，但官员难消化，所以只能都挤在一个牌子下;二是增新人难减老人，干部退出机制不畅，导致干部走得少，来得多;三是挂职干部“身份需要”。虽然挂职干部不占职数，但客观上还是多出了不少带有副职名头的官员。
二、案例分析及对策
(一)案例中发现的问题
第一，机构臃肿，人浮于事，严重存在“十羊九牧”，官多民少。对于高层的领导来说，多几个副职的位子便于他们控制下属，层层设人，领导不必躬身于职工和群众当中;副职多是导致病垢百出的主因，如果一正一副或者不设副职，岂不“精壮”?副职配多必然引起权力均衡、利益均等、关系协调等问题，最后归结为加重百姓负担。荀子曰“士大夫众则国贫”。南宋的史尧弼指出：冗员多生旷职，无其事虚设其官，无其功空食其禄，坐无事之人而食有限之禄，尽无穷之欲而有穷之财。致使财政入不敷出，农民负担苦不堪言。
第二，副职过多，分工不明确，职能交叉，有利的事争着办，无利的事互相推诿，造成出勤不出力，办事效率低下。有人不无讽刺道：三分之一干，三分之一看，三分之一在捣蛋。现实中副职之间互相扯皮导致工作效率低下且从事一线工作的人手严重不足的例子却屡见不鲜。凡是副职过多，冗员过剩的单位和部门，再有能力的一把手也难调动和发挥广大干群的积极性，最终下场难逃“为官一任，山河依旧，星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”的结局。教人做事要精益求精，否则，即使有一千只手也解决不了问题。
第三，官多必令出多门，互相制肘，无所适从。副职也都不是省油的灯，为了一点实权也是明争暗斗，正职整天疲于平衡关系，权力要平衡，待遇要均分，利益要均摊，不能有丝毫的偏心和马虎大意。否则，矛盾不断，小事难办，大事叫你出乱。醉翁之意不在酒，在于“权”力之乎也，权是角逐的最终目的。多位子可以便于他们平衡关系，你塞一个人，我也塞一个人，皆大欢喜;多位子也有利于某些有心搞腐败的领导批发官帽，坐地收钱。当然，还有重要的一条，因为多设副职的位子产生的各种成本由国家埋单，领导个人并不掏半文钱。
(二)行政管理学理论依据
第一，主体部分失灵，政府机构与人员设置的体制出现问题，现在更多的是根据上级的好恶来设置官位的多寡。管组织人事干部任免编制部门没有决策权，不管编制的手里握着使用权。编制都是行政一把手担任机构编制委员会主任;可是提拔使用干部的决定权却在党委部门的一把手;这样自然会造成管事者说了不算，不管事者说了绝对管用。有时再加上文件规定有弹性，诸如可配副职若干和可适当增配副职，无形告之副职配置可随意性，久而久之，副职便失去了限制;像副秘书长任用程序简单，又无需人大部门通过，更为副职泛滥开了绿灯。
第二，作为监管人事任免和具有选举权的人大和人大代表，有时为了一团和气和怕得罪党委政府，放弃监督权和主张权，亵渎了人民赋予的职责和权力。副职的多而滥增加了国家的运行成本，而这些成本最终要转嫁到纳税人的头上，加重他们的负担。社会上现在都质疑大量超员的副市长、副县长、副乡长是怎么能通过人大被任命的。附件器官失效也应承担责任，不能一推了之。监督者不主张自已的权力，就必然导致有权力的人滥用权力。
第三，官本位是我国旧体制带来的老病，只要没有“新药”对症下药，很容易旧病复发。比如特权思想和官官相护等，一旦发作就像流行瘟疫一样迅速蔓延。身体多病最容易被细菌乘虚而入，是贪官腐败的绝佳时机，收了人家的钱不提拨人家怕被“撕票”，违规提拔又怕出问题，只好给人搞个容易的“肥缺”(副职)，多一个少一个都无所谓，最起码不会踩红线犯错误。
(三)解决问题的对策
第一，制度管人，法律治事，真正让法律使想犯错误的人不敢犯错，让制度使有机会犯错的人犯不了错，让正义使有机会犯错的人不愿犯错，让道德使犯了错的人自已认错，让良心使犯了错的人感到忏悔和自责。用法律和制度去约束手中的权力，改变权大于法，人管制度的本末倒置的现象，科学设置机构编制数额，精兵简政，不因事设庙，因事设人，建立高效的干部队伍。
第二，寻求良方，深化人事干部制度改革，标本兼治。对非法设置的机构和副职一律砍掉，新提拨副职采取竞争上岗，公平竞争，能者上庸者下。公生明，廉生威，只有公开用人条件，公开缺位职数，公开选拨程序，公开公平竞争，公
开竞争结果，才能让人心服口服，彰显竞争魅力。对违规提拨副职者实行追究制，负连带责任，轻者丢官，重者法办。历史不会重复它的事实，历史会重复它的规律，对待副职过多的最佳方法是对症下药，最好的状态是正常，最有效的手段是平衡，最高的境界是自然。
第三，有了法规，还要加强对执行的监督和检查。组织和人事部门对下属单位报批的干部提升报告应当严格把关，违反规定的坚决不预批准。人大和人大代表要加强对机构编制和副职设置的监督，发现问题，及时处理。职能部门要自觉接受监督，有关部门要积极配合，各司其职，各尽其力，有监督职能的尽到监督责任，有实施设置职能的要尽到科学合理的责任，有权力提拔副职的要尽到不违规的责任。管好一个职位，选好一个人，避免劳民伤财，提高办事效能。克服职能交叉，多头管理，造成管理成本加大，人力资源浪费。
三、分析的结论及其推论
(一)结论
民意希望政府精简不合理的官员设置、切实减轻地方财政负担、克服人浮于事弊端、提高行政效率。近些年，党中央、国务院三令五申要精简机构、精简人员，要提高政府工作效率，建设“廉洁、高效政府”。但不少地方政府反而越来越甚，机构设置越来越多，人员越来越臃肿，干部队伍越来越庞大，副职配备越来越豪华，干部级别越来越高，无限度、无节制、无约束地配备和任命副职的豪华阵容，副职过多过滥似乎成了一种趋势，大有蔓延扩展之势。冗官冗员似乎成了中国的一大特色。冗官冗员不仅占用了过多的公共资源，加重了纳税人的负担，增加了财政预算和行政开支，而且人浮于事，一些官员互相制肘，互相推诿，互相扯皮，行政效率低下，同时也助长了干部的官本位思想，和为人民服务的公仆意识错位，实在是弊大于利。
(二)理论及实践推论
行政效率是指公共组织和行政工作人员从事公共行政管理工作所投入的各种资源与所取得的成果和效益之间的比例关系。这里所说的各种资源，是指人力、物力、财力和时间以及其他各种有形无形的各种资源;这里所说的成果，是指管理成果;它既可以是有形的物质成果，也可以是无形的精神成果;这里所说的效益，既是指社会效益，也是指经济效益，但主要是指社会效益，实现公共利益的程度是衡量社会效益的主要标准。按照行政组织的一般规则，行政首长负责制是最为重要的一种组织制度。在一个行政组织中，必须也只能有一个行政首长握有组织的最高决策权力并对组织的行为负实际的责任。而在设置了副职特别是设置了较多的副职的情况下，副职必然要从正职那里分解一部分权力和责任，这样也就势必导致正职的应有权力和责任受到削弱。由于副职的增多，无论是正职还是
副职抑或下属，都需要花更多的时间和精力来调整关系，协调矛盾。增多的人员和机构造成了管理时间、人力、物力、财力上的浪费，使得管理上的经费开支、人员配备、设备安排以及其他待遇等等都得增加，从而增加了政府管理的成本。
(三)感想
官职本是一种公共资源，其数量和范围应该受到严格的限制，过度开发和使用就会引发诸多社会问题。解决无限度、无节制、无约束地任用干部尤其是副职，是摆在我们面前的一个待破解的沉重话题。副职过多过滥造成分工过细、职能交叉又各自独立成圈，反而愈发难以协调和统筹兼顾。它直接导致层级和环节的增多，摩擦增大，效率低下。有的事看似人人都管，实际却谁也不管;有利的事又人人抢着管，棘手的事却个个都推诿。一个合理的解释是所谓的领导是人民公仆是观念已经异化了，异化成真正的享有特权的官僚了。其实，对于行政工作来说，金字塔的结构才是合理的结构，越处于上面的领导越是少，而需要的是大量普通工作人员组成塔基，因为决策的人并不需要太多，大量的人员是要到一线中干具体事情。如此，才能让工作有效开展，也才能体现行政效率。
篇4：数据挖掘应用案例
蒙特利尔银行是加拿大历史最为悠久的银行，也是加拿大的第三大银行。在20世纪90年代中期，行业竞争的加剧导致该银行需要通过交叉销售来锁定1800万客户。银行智能化商业高级经理JanMrazek说，这反映了银行的一个新焦点--客户(而不是商品)。银行应该认识到客户需要什么产品以及如何推销这些产品，而不是等待人们来排队购买。然后，银行需要开发相应商品并进行营销活动，从而满足这些需求。
在应用数据挖掘之前，银行的销售代表必须于晚上6点至9点在特定地区通过电话向客户推销产品。但是，正如每个处于接受端的人所了解的那样，大多数人在工作结束后对于兜售并不感兴趣。因此，在晚餐时间进行电话推销的反馈率非常低。
几年前，该银行开始采用IBMDB2IntelligentMinerScoring，基于银行账户余额、客户已拥有的银行产品以及所处地点和信贷风险等标准来评价记录档案。这些评价可用于确定客户购买某一具体产品的可能性。该系统能够通过浏览器窗口进行观察，使得管理人员不必分析基础数据，因此非常适合于非统计人员。
“我们对客户的财务行为习惯及其对银行收益率的影响有了更深入的了解。现在，当进行更具针对性的营销活动时，银行能够区别对待不同的客户群，以提升产品和服务质量，同时还能制订适当的价格和设计各种奖励方案，甚至确定利息费用。“
蒙特利尔银行的数据挖掘工具为管理人员提供了大量信息，从而帮助他们对于从营销到产品设计的任何事情进行决策。
篇5：数据挖掘应用案例
就算没去过纽约，也应该都听说过拥有百年历史的纽约地铁，又脏又臭又阴暗，但是纽约客以及自世界各地来的旅客又都离不开地铁，每天 550 万人搭乘，想必每一座地铁、每一层阶梯、每一列车厢，到处沾满人类陈年积淀的汗渍与污垢。不过，真实情况可能要你大吃一惊，不是没那么脏，而是比我们想象得更奇幻。
康乃尔大学 Weill 医学院的研究者们，花了 18 个月的时间执行了一项大数据项目。他们用鉴识科学常用的棉花棒，在 486 个纽约地铁站搜集目标样本，车厢门、楼梯扶手、座椅、灯杆、垃圾桶都不放过，最后总共发现 1 万 5 千多种微生物，将近一半的样本是人类未知的有机生物，27% 是活性并俱有抗药性的细菌，虽然所有细菌仅有 12% 与疾病相关，还发现了三个与腺鼠疫、炭疽相关样本，但幸而这些样本都没有活性。而与人类的基因组相匹配的只占了不到 2%。
这项研究的主要作者康乃尔医学院遗传学家 Christopher E. Mason 说：「人们望着地铁上的手扶梯时，从来不会有『这上面充满生命』的念头，但是知道这项研究之后，他们可能会开始这么想。不过我想让他们以看待热带雨林的眼光看待地铁，这里有那么多物种，但并没有影响到你的健康，简直让人敬畏和赞叹。」
关于地铁细菌的研究，不只是有趣，也不只是满足了科学家的好奇心，研究者们将把这些物种分门别类，未来就能把它们当作对照样本，确定某些疾病、甚至也可预测未来若恐怖份子把某些细菌当做生物武器攻击的物质，是否已经扩散。
篇6：数据挖掘应用案例
关于数据挖掘的应用，最近还有这样一个真实案例在数据挖掘和营销挖掘领域广为流传。
美国一名男子闯入他家附近的一家美国零售连锁超市Target店铺(美国第三大零售商塔吉特)进行抗议：“你们竟然给我17岁的女儿发婴儿尿片和童车的优惠券。”店铺经理立刻向来者承认错误，但是其实该经理并不知道这一行为是总公司运行数据挖掘的结果。如图所示。一个月后，这位父亲来道歉，因为这时他才知道他的女儿的确怀孕了。Target比这位父亲知道他女儿怀孕的时间足足早了一个月。
Target能够通过分析女性客户购买记录，“猜出”哪些是孕妇。他们从Target的数据仓库中挖掘出25项与怀孕高度相关的商品，制作“怀孕预测”指数。比如他们发现女性会在怀孕四个月左右，大量购买无香味乳液。以此为依据推算出预产期后，就抢先一步将孕妇装、婴儿床等折扣券寄给客户来吸引客户购买。
如果不是在拥有海量的用户交易数据基础上实施数据挖掘，Target不可能做到如此精准的营销。
★ 数据相关的口号
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