“eeepc”为你分享7篇“企业，多半是被撑死的！”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。
篇1：企业，多半是被撑死的！
那天去杭州给一家化妆品企业做培训，课间休息时与一位学员闲聊时，对方无意中告诉我，xx企业不灵了，在电视和终端上投入了500多万进军酒类产品时，不慎失手，投入产出严重不成比例，对于xx集团，我是知道的，它原本从事食品添加剂生产，一年产值也有几个亿，去年开始他们想进军新的产业，其营销副总曾到蓝哥智洋国际行销顾问机构来咨询，当时我就发表了不同意见，就他们目前的组织结构、操盘经验和市场敏感等方面存在的不足和缺陷一针见血的提出自身观点，同时希望他们能够做强做大主业基础上再考虑关联性的行业切入，当时那位副总态度非常诚恳，还认真做了笔记，临走前表示非常感谢，并说回去后会慎重考虑，
但事实上，他们后来开发了系列以鹿茸为原料的保健酒，据说到处招兵买马，尚未磨合好便匆匆上阵，在广告宣传投入上花费不菲，其结果可想而知。
据一项统计数据显示：80％的中小企业在创业后的5年内倒闭，究其原因，一个重要的因素是它们不能够把主要的精力放在核心业务上。如果这些企业能够全力专注于核心业务，全力提高自身的核心竞争能力，利用专业优势获得规模效益，相信这项调查数据将被改写。
曾几何时，许多企业曾经陷入这样一个误区：多元化经营能够有效地规避市场风险。但是在市场从粗放转向专业分工日益精细的今天，多元化经营的难度越来越高，同时也令企业面临的风险，常常高于市场的自然风险。
“撑死的企业，远比饿死的企业多。”这句话，就是对那些盲目扩张、片面信奉多元化的企业最好的劝诫。当那些专注于其核心业务的企业在经济低迷的时候依然绽放光彩的时候，另一些曾经令人耳熟能详的公司，却由于不能够专注于核心业务，彻底从我们的视野中消失，成为明日黄花，
市场条件一旦发生变化，这些企业首当其冲地遭受毁灭性的打击。例如在韩国的经济危机中，以现代、大宇为代表的多元化大型企业集团在几年前几乎山穷水尽，从经济支柱走到了濒临倒闭的尴尬境地。“巨人”、“春都”都曾经在中国显赫一时，但由于盲目进入和自身主业毫不相关的多个领域，从而遭受到了沉重的打击，很快在市场中沉没。
著名品牌营销专家于斐先生为此提醒，企业千万不能在诱惑面前头脑发热，一定要在专业专注基础上审时度势合理布局。毕竟，核心竞争力的打造是一项长期艰苦的积累过程。
于斐先生，著名品牌营销专家，蓝哥智洋营销咨询有限公司CEO兼首席顾问，中国十大杰出营销人，《中国证券报》特约品牌顾问，国家质监总局《品牌》杂志专家团首席专家，《销售与市场》培训联盟专家讲师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际健康科学研究院副理事长，中国保健协会保健品市场工作委员会委员，中国医促会医疗美容整形专业委员会副秘书长，中国医药保健营销专家委员会副主任委员，十多年的营销生涯，成功服务过多个著名品牌，其领衔团队现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在行业中享有盛誉。联系电话：013906186252，Email：zheng_yufei@sina.com，lgzhiyang@163.com，网址：http://www.lgzhiyang.com/
篇2：如何保护被收购企业的文化？
企业之所以决定收购另一家企业，可能是因为看中了被收购企业的员工、客户、产品、技术或是这些因素兼而有之。但企业因看中被收购企业的文化而进行收购的现象多吗？
企业在收购期间会抛出些陈词滥调来安抚投资者和员工，以让他们相信收购企业和被收购企业会很好地“融合”。但历史往往证明，这些承诺不靠谱。即便某次收购被认为是成功的，收购带来的效益也往往是通过其中较大的企业完全吸收掉较小的企业实现的。多数情况下，都是收购方的文化成为主导文化。
这种收购策略的后遗症是被收购企业的创始人会感到不快，尽管他们刚刚因被收购而赚得盆满钵满。他们往往会左右为难，一面要信守对自己这摊业务及老员工的承诺，另一面又要硬着头皮去面对如今不得不遵守的大企业官僚制度。他们常常会尽一切努力早点退出合并后的企业。
大企业开始意识到，强行让被收购企业接受自己的文化会造成什么损失。它们正在赋予被收购企业更大的自主权，而且允许后者不必遵守集团的一些繁琐要求。
BAE系统公司(BAESystems)董事长迪克•奥尔弗(DickOlver)在今年3月的一次演讲中，回忆了上世纪90年代其前任雇主英国石油(BP)是如何“扼杀”Duckhams的品牌和文化的。Duckhams是英国石油旗下一家很有声望的润滑油公司。奥尔弗说，相比之下，BAE则努力保留了Detica的特色。Detica是BAE在收购的一家数据管理与网络安全公司。奥尔弗表示：“我们不得不承认，这类新企业需要略有不同的文化，或许还需要较大企业而言更为轻量级的政策和流程。”
，惠普(HP)因误判而收购了Autonomy。，两者的矛盾开始爆发——当时我曾写道，任何并购交易都不可避免地会导致一些整合（以及由此而生的摩擦）。同样，收购方的某些文化是不容讨价还价的，无论它答应会对旗下的新成员进行实施多么宽松的督管。例如，BAE就不可能允许旗下任何企业违反该集团严格的商业道德准则。
但最佳做法必须是双向的。你可以确保那些有创意的人拥有自主权，将被收购企业与集团其他业务隔离开来运营、使之不受大企业官僚作风拖累，但这种架构的问题在于，它同时也有可能会阻止新颖的商业模式向集团其他部门渗透。那么，双方如何才能降低这种风险？
收购企业必须给予创业家雇员犯错的机会，而创业家雇员自身也必须采取主动。
20，汤米•阿勒斯(TommyAhlers)将其创办的社交网络与数据备份公司Zyb出售给了英国电信集团沃达丰(Vodafone)。阿勒斯在讲述为沃达丰工作的头几个月时表示：“我在幻灯片上花的功夫比编程还多。”他在两年后离开了沃达丰。
阿勒斯随后创办了一家名为波迪奥(Podio)的在线工作平台。当科技公司思杰(Citrix)收购波迪奥时，阿勒斯采取了不同的做法，为自己在思杰的“重大决策制定圈”中争得一席之地，并争到一个显赫的头衔：思杰社会协作副总裁。阿勒斯表示：“即便创业家不在意（头衔），他们也有必要往后看6个月，看看大公司的机制到底如何发挥效力。”
今年1月，思杰在加州举行了有1000名销售人员参加的大会。在会上，15名“波迪奥人”（这是他们自己给自己定的称呼）走来走去为思杰的员工粘假文身。波迪奥的销售模式——该公司使用一种“免费+收费”模式(freemium)，一开始会向用户免费提供软件——或许并不适用于所有的规模较大的姊妹公司的产品。但阿勒斯表示，波迪奥人以标新立异的行动拉近与新同事的关系，这至少会促使思杰的高管去思考非传统的融合方式。
通用电气(GE)等经常收购其他企业的集团，其采取的做法有时会与亚马逊(Amazon)等集团不同。通用电气会迅速而高效地把所购企业整合好。亚马逊则允许谢家华(TonyHsieh)保留其宣扬的“创造欢乐及一点点搞怪”的文化。谢家华是总部位于拉斯维加斯的鞋业零售商Zappos的创始人。，Zappos被亚马逊收购。
不过，最佳做法其实介于上述两种做法之间。不要掐灭被收购企业内的创业火花，也不要阻止这个火花向集团其他部门蔓延：要找出这个火花，用它重新点燃所有人的创新之火。
篇3：面试被“识”的同时“识”企业
面试被“识”的同时“识”企业
绝大部分人在求职过程中，都会经历面试环节，然而你有没有想过，在不断被面试官观察、询问、剖析、评价的过程中，求职者也可借机识别企业。
每个人或多或少地会有些求职经历。求职者要为接踵而来的笔试、面试和层层复试做各种准备。看起来，求职者处于被动状态，不断地被面试官观察、询问、剖析、评价，其实换个角度看，这个过程也是求职者“面试”企业的绝佳机会。
企业一次次面试应聘者，以期通过应聘者越来越难以事先准备的反应，考量其真实水平。但是，绝大多数面试官不可能像应聘者一样，做好被“考问”的准备。在这种情况下，应聘人员出其不意地使用一两招“进可攻，退可守”的招数，或许可以起到“后发而先至”的效果，抢先一步把企业的家底实实在在地考察一把。
“莎丽”号的故事
这儿先说个小故事。
19世纪末期，航海业蓬勃发展起来。西班牙有个叫大卫的船长，经营着一个巨大的航运集团，控制了通往世界各国的许多航线。在他的航运集团中，运量最大的船＂莎丽＂号是整个集团的王牌船舰，承担着整个集团最重要的航运任务。但令大卫苦恼的是，一直找不到一位合适的人担任“莎丽”号船长，
大卫也曾出重金从航运界中挖了几位经验丰富、有口皆碑的船长来主持“莎丽”号。奇怪的是，每一位船长最后都失败了，他们在其它船队中表现出的骄人能力在这里遭到了严峻的挑战。虽然船长们使尽浑身解数，但“莎丽”号的经营业绩仍直线下降。大卫苦苦思索了许久，终于想通了一个事实：不是船长们的能力不行，而是职位设计本身存在缺陷。这个职位就像一个巨大的.黑洞，任何一个踏上此职位的人都逃脱不了失败的结局。
“莎丽”号的故事在职场中经常被引用，人们把像“莎丽”号船长这种无人可以胜任的职位称为“守寡式职位”。
识别“守寡式职位”
如果你不幸“撞”上了“守寡式职位”，我的建议是，除非你特别有能耐、有信心，否则还是保守一些较为妥当。那么，怎么来识别“守寡式职位呢”？
一般来说，在面试接近尾声时，面试官出于礼貌或者习惯，往往会询问应聘者是否还有其他问题需要面试官作答。应聘人员千万要把握住这个机会，问1－2个问题，一来让面试官体会到你在来之前做足了功课，反映出你对此次应聘的重视；二来可趁此机会进一步了解所应聘企业、岗位的具体。如果没有特别想询问
篇4：企业被兼并后劳动合同怎么处理
企业被兼并后劳动合同怎么处理
案例回放：丁某在某公司工作7年，工作合同还有1年。该公司将被另一企业兼并。兼并后，如果丁某同意解除劳动合同，公司将如何补偿? 如果丁某继续留在兼并后的企业工作，是否也有补偿?
案例分析：《中华人民共和国劳动法》第二十六条规定：“有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人：……(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。……对于什么叫“客观情况”，《劳动部关于〈中华人民共和国劳动法〉若干条文的说明》中这样说：“本条中的“客观情况”指：发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等，并且排除本法第二十七条所列的客观情况。”
《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第八条的规定：“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议，由用人单位解除劳动合同的，用人单位按劳动者在本单位工作的年限，工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金。”
丁某在外企工作六年，假使真的解除合同的话，可以获得相当于7个月工资的经济补偿金。当然有的单位在有些情况下也会愿意多给。同时单位也有权不解除与丁某的劳动合同。在这种情况下，丁某和原来单位签订的劳动合同将由新的.单位继承原单位的位置继续履行，合同上规定的内容对于新的单位和丁某均有约束力。所以假使能够留在兼并后的单位工作的，是没有补偿金的。不过在计算在本单位的工作年限时，原来单位的工作年限到是可以计入新单位的。
篇5：企业被兼并劳动合同怎么处理？
网友的疑问：
我已在一外资企业工作六年，工作合同还有两年，现我公司将被另一企业兼并；兼并后，如果我同意解除劳动合同，公司会作出补偿吗？如果我继续留在兼并后的企业工作，是否也有补偿？请给予回复，不胜感谢！
法律顾问的解答：
企业兼并是现在市场经济社会中容易发生的事，资源的整合促使兼并的活动一直在企业之间发生，全球著名计算机制造公司惠普与康柏的合并至今令人记忆犹新，这两家计算机制造巨头合并后引发了大规模的裁员。兼并过程中发生冗员是很正常的，如何正确处置兼并过程中原公司的员工呢一直是一个比较热门的话题。
熟悉劳动法的人知道，我国的劳动法对于解除员工劳动合同的理由规定得十分明确，那企业兼并能不能作为解除员工劳动合同的理由呢？
《中华人民共和国劳动法》第二十六条规定：“有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人：……（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。……”对于什么叫“客观情况”，《劳动部关于〈中华人民共和国劳动法〉若干条文的说明》中这样说：“本条中的“客观情况”指：发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等，并且排除本法第二十七条所列的客观情况，
”
当然，法律规定的是企业在兼并的情况下可以解除员工的劳动合同，并不是说企业在兼并时必须解除。这是因为考虑到企业在兼并时必然会发生一些职务的重叠，需要减少冗员的情况，比如，财务人员、接待人员等。所以在考察单位是否应该解除劳动合同时还应该看是不是导致原来的劳动合同无法履行。
如果单位确实是有理由解除劳动合同，该如何补偿她才算合法呢？根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第八条的规定：“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议，由用人单位解除劳动合同的，用人单位按劳动者在本单位工作的年限，工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金。”所以在外企工作六年，假使真的解除合同的话，可以获得相当于六个月工资的经济补偿金。当然如果单位愿意多给的，我想不会有什么异议。
不过，单位也有权不解除劳动合同。在这种情况下，和原来单位签订的劳动合同将由新的单位继承原单位的位置继续履行，合同上规定的内容对于新的单位和你均有约束力。所以假使能够留在兼并后的单位工作的，是没有补偿金的。你的这个要求是没有根据的。不过在计算在本单位的工作年限时，原来单位的工作年限到是可以计入新单位的。
篇6：中国家电企业“被转型”
近年来，随着国内外市场环境的日益严峻，中国制造业，特别是中国家电制造业面临着越来越严重的困难，不仅它们的出口日渐萎缩，而且国内销售也受到了更大的压力，
“三高一低”挤压生存空间
制造业面临着“三高一低”的困难：三高指的是原材料价格升高、劳动力成本升高、人民币升值，一低指的是产成品价格越来越低。
原材料价格上升――据了解，例如家电产品主要原材料铜、铝等价格自起一直呈现上升趋势，光年初铜价就上涨2.6倍。塑料、橡胶等价格也大幅度上扬，近3年来每年都飙升50%以上。钢铁等原材料也大幅上扬，给家电制造业的原材料成本控制带来沉重压力。
劳动力成本上升――开春，各类制造型企业，特别是沿海出口型制造企业不约而同地发现了自己以前忽视的一个问题：人工越来越难招到了。进入20，这个形势越来越严峻，内地制造企业也不同程度地感受到了招工难的问题。“用工荒”也成为中国制造企业无法规避的一个大问题。之前的湖南、湖北、四川、重庆、河南、安徽等劳动力输出大省相继出台了挽留农民工在本地工作的政策条例；而沿海地区的企业则包车到内地省份去招工。劳动力的短缺带来的必然是用工企业增加工资来吸引员工。
人民币升值――人民币升值对出口型制造企业带来的影响是十分巨大的。年3月3日的人民币对美元汇率中间价报6.5695，再创新高。人民币的不断升值，意味着企业出口的产品要保持外币价格的不变，它的人民币价格就减少了，从而压缩了企业的利润空间。
产品价格降低――市场经济繁荣，买方市场的成熟，产品同质化越来越严重，市场竞争也越来越激烈。在这样的环境下，用更低的价格来吸引消费者购买，是众多企业无奈的选择。
“三高一低”给家电制造企业带来的就是利润空间越来越薄，而足够的利润是企业生存、发展、壮大的物质基础，是企业生死攸关的大事，
现实情况却是，企业的利润被上升的成本和降低的价格挤压殆尽了。有家电企业的朋友向笔者抱怨：五年前，卖一台电磁炉赚的钱比如今卖五台电磁炉赚的钱还要多。
“哑铃式”突破转型困局
现实的严峻迫使中国家电制造企业不得不转型，用年前的一个网络名次来说就是“被转型”。其实，被转型也有主动转型和被动转型之分：适应形势，分析自身特点，找到新的利润增长点，在市场竞争中占据主导地位就是主动转型；而被动转型的企业只知道一味地压缩再压缩成本，而这样压缩所获得的利润必然抵不过成本上升和价格下降带来的利润萎缩，而且还会带来诸如质量下降、服务下降等恶果。
那么，怎样化被动为主动，转型成功呢？笔者认为，企业应该从上下游拓展，上游：科技，下游：服务。科技转型就要求企业加大新产品的研发和投入，根据市场需求生产提供消费者需要的产品，从而有效避开同质化产品带来的惨烈的低价竞争，确保足够的利润空间。服务转型要求企业做好产品的售前、售中、售后服务，提升服务的附加价值，从而找到新的利润增长点。美的和海尔就是这两个转型模式的典型。
以美的为代表的家电企业着力于走上了科技转型的道路。众所周知，如今市场上产品通知化的现象越来越严重，特别是市场化程度最高的家电行业。你购买任何一个品牌的电器产品，除了外观形状以及颜色上可能会有部分差异之外，内部的核心都相差不会太远，那么，消费者购买哪个品牌的产品除了有部分品牌及服务方面的要求外，其实使用效果都是差不多的。随之而来的就是惨烈的价格战，谁的产品价格越低，消费者就越是青睐这个品牌的产品。
关于作者：
洪仕斌：洪仕斌，江西省余江县人，中国家电营销委员会副理事长，产业经济评论家，先后担任过知名企业区域经理、市场总监、销售总监、总经理，《人民网》、《中国营销传播网》、《销售与市场》《中国企业报》等全国近百家媒体专栏作家。Email:Hsb1107@tom.com查看洪仕斌详细介绍 浏览洪仕斌所有文章 进入洪仕斌的博客
篇7：企业培训，一个被扭曲的神话
序言：俗话说，得人心者得天下，在海尔文化激活“休克鱼”等成功案例的激励下，国内企业越来越重视对员工的培训，特别是企业文化这一块。期望藉此凝聚团队，提升战斗力。但是，企业的美好愿望能否真正得以实现呢？本文尝试对这一课题做一简单剖析，与各位同仁探讨。
一、火热的培训现象：
8月，又是大批应届毕业生到各单位报到的季节。作为重头戏，各企业无一例外地都在如火如荼的对这些刚踏出校门的莘莘学子们进行各种培训，当然，最重要的还是企业文化培训。企业远景展望，个人职业规划等等，在一系列波澜壮阔的远景描绘面前，这些还略显稚嫩的学子们无不激动异常，跃跃欲试，纷纷表示要为企业奉献无悔的青春。企业的培训似乎达到了预定的效果。但是，事实果真如此么？通过几个做人力资源的朋友，笔者对一些企业进行了相关调查，所得结果却令人大吃一惊。
二、尴尬的培训效果：
1、过高的人才流失率：
调查结果显示：毕业生一年后继续留在原单位的比率为78.4%,两年后继续留下来的只有36.7%。这就意味着企业培养出来刚刚能够独挡一面的人才，在短短两年之内就流失了三分之二，企业的大量资源变成了为他人做嫁衣裳！
2、过低的企业认可度：
受访的员工绝大部分或多或少都流露出了对企业的失望。例如相对于企业宣传的家文化，很多员工并未从内心真正认可它，而只是把企业作为谋生的工作场所，仅此而已！
三、原因探究：
是什么原因导致出现如此之大的反差呢？笔者认为主要有以下几个方面的因素：
1 、企业自身的文化底蕴不够，缺乏体系。
正人先正己。如果企业自身的大环境就是不健康的话，又怎么可能要求员工能够做的更好呢？目前中国很多企业自身的文化内涵是非常缺乏的。举一简单的例子，目前大多数中国企业标榜自己的用人理念是唯才唯德。但是，由于企业自身就处在发展阶段，很多企业宣传的理念实际上并不能实施，或者实施的并不彻底。溜须拍马，用人为亲的现象比比皆是。企业文化在这里成为了时髦的口号，成为了宣传的标语。时间一长，有能力的员工当然会感觉到前途暗淡，萌生去意了。
2、过分迷信培训的作用：
现阶段，培训风靡中国大江南北。企业似乎终于找到了解决问题的方法了。但是做什么事情都要有个度，这种过分倚重培训的做法，必然导致消极的后果。我们常常可以听到很多职业人把培训的相关理论当作了口头禅。“不要对老板说不”“执行就是硬道理”等等，一时间，同事间总喜欢用这种这种形式来相互打趣调侃。如此一来，谁又能真正信服这些理论呢？其结果必然是使得培训效果大打折扣。
3、企业培训短期功利性：
培训其实是一项长期投资，其最终目的是要达到企业与员工的双赢，
但是，目前很多企业企业并不能领会这个精髓。企业投资对员工进行培训的目的就是为了给他们 ，以利于企业的调度。在这个前提下，很多企业的内部培训就成了的单纯的功利性活动，使得企业的培训越来越不受欢迎，尤其是有了一定工作经验的人，这样的培训反而招来了相反的效果。
有这么一个真实的案例，某东北一家老牌企业，老板在接受了职业经理人的建议之后，决心招一批应届大学生来充实企业，提高业务队伍的忠诚度。一开始，阵势倒搞的有模有样，对学生礼遇有加。可是没过多久，老板就发现原来学生的就业压力也很大，于是原形毕露。为了能够在将来更好地把他们当作廉价劳动力，公司开始了对他们进行形式各样的“锻炼”。下车间劳动，义务给公司搬砖盖厂房等，还美其名曰“魔鬼训练，打造职业精英”。没过多久，学生十去其八，计划彻底失败。
四、应对之策：
1、完善企业文化，树立正确的人才观，达成企业员工双赢。
培训效果的好坏，与企业自身的文化息息相关。海儿等企业之所以能够成功实施文化输出，与其自身相对规范的企业制度密切相关，离开了这些基本条件，所有的努力都将一事无成，徒耗公司宝贵的资源。
企业对员工进行培训的最终目的是为了提升他们的能力，加强公司员工的向心力，所以，培训就应该追求一个双赢的效果。当然，在目前就业这么紧张的情况下，员工相对是一个弱势群体，但若因此就颐指气使，藐视员工的利益，企业将付出惨痛代价。毕竟，良禽择木而栖！
2、正确认识培训工作，建立规范的培训体系
培训是一项投资回报极高的活动，但也是一个长期投资的过程。目前中国企业家最大的一个通病就是喜欢搞运动，对于培训也是如此。一开始搞的声事浩大，到最后却草草收场。要知道培训的效果不可能立杆见影，这就需要企业领导层对培训要有一个战略的认识，坚持做下去的企业必将获益匪浅。
培训是一个系统工程，需要很多基础条件去支撑。并不是简单请几个专家，开几场培训会就能实现的，企业必须成立专门的培训队伍，建立标准的培训流程，当然，有条件的话还可以适当请外脑来指导一下。
培训的形式是多样的。必须在不同场合不同层次对员工进行相关培训，保持培训工作的持续性，包括内部工作交流会等都可以作为企业内部培训的平台。
结束语：对于培训，企业应避免过分强调给员工 ，而应力求使两者利益达到双赢。谁言寸草心,报得三春晖，员工通过企业这个平台，提升了自身能力，开拓了视野，对企业自然心存感激。可以肯定的是，大部分人还是重感情的，即使将来某天真的离开了企业，企业员工的关系依然如故。如果这样，那么也就不韪企业当初培训的饿初衷了！
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