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高效销售团队规模化扩张的三步法

时间：2022-08-19 07:47:22 其他范文收藏本文下载本文

高效销售团队规模化扩张的三步法（整理7篇）由网友“排骨味鸡腿”投稿提供，下面是小编给大家带来高效销售团队规模化扩张的三步法，一起来阅读吧，希望对您有所帮助。

高效销售团队规模化扩张的三步法

篇1：高效销售团队规模化扩张的三步法

80%的销售业绩来自20%的团队?

不惜重金请老师对销售团队培训、加大销售团队激励力度，能用的招儿都用了业绩依然上不来?……

所有问题的答案都指向打造一支高效销售团队，也就是如何让现有人员通过最高效的方式获得最大销售业绩。

“野蛮生长”难以适应“新常态”

很多中国老板都认为提高业绩，无非就是扩大销售团队规模。只要不停地招人，让市场去检验和筛选，有业绩能签单的就留下，没有结果的就淘汰。这种结果导向的管理思路仍是目前在国内常见管理思路。国外把这种思路很形象地称为swim&sink，就是把一个人扔到游泳池里，会游的就能活下来。国内则称为鳄鱼理论：即把小鳄鱼扔到鳄鱼池里，能抢到食的就能活下来。

很多国内的大佬都对这种野蛮生长的模式不以为然甚至用自己的实际经历反驳：我们几亿甚至十几亿的公司就是在这套理论下打造出来的，能有什么问题呢?其实他们的成功跟我国经济的发展大势息息相关：从改革开放以来的一段漫长时间内，我国经济一直处于上升期。只要卡位正确，老板带领几个兄弟，只要搞定几个大客户就可以迅速完成原始积累，成就一家几亿或者几十亿的公司。

拥有如此规模的生意，想象中这些老板们的应该是很满足了。但我在与他们交流的时候，发现他们都共同存在一种深深焦虑。他们不约而同的谈到：过去这种方式确实不错，当然维持这种状况也还能生存。但今天的情况不一样了，从大环境看，随着中国经济增速放缓进入新常态，反腐新常态的到来，传统的关系型销售已经末路。从行业看，同质化竞争愈来愈激烈，对公司业务影响也越来越大。此外，天天有人叫嚣着要用互联网技术和信息技术改变传统行业。过去说逆水行舟不进则退，在经济情况急剧变化的今天，即使在静水里行舟都要担心被淘汰。

人治销售管理带来诸多管理挑战

如何能够往前走，走得更快，甚至规模化发展?成为这些老板心中的头等大事。之前促成他们的成功的一些因素，在今天反而成为企业发展和成长的阻滞和挑战。

他们面临的首当其冲的就是“销售大侠”带来的挑战。这些传统企业一直都是80%的业绩来自20%的销售人员。企业的规模化发展，必需让剩下80%的销售人员能够贡献更多的销售业绩!但老板们往往在这件事上束手无策。

这些传统企业大多采取人治的模式管理，灵活应变、及时有效的人治型管理在原始积累阶段当然无可厚非。人治的负面影响就是信息的不透明，有意思的是在公司管理中老板们居然用到了削藩这个词。当年跟着老板们打拼江山的老兄弟们，逐渐成长为了“封疆大吏”，一个个都把自己的封地经营的水泼不入。到底业绩怎么样、人员工作能力如何，对于里面发生什么老板完全无从了解。怎么能让信息透明一点，公司能够实现规模化扩张，成为老板的烦恼。

还有很多的老板认为大多数销售人员业绩上不去的原因，是因为他们的销售技巧、能力和执行力太差，于是老板花了大价钱培训。培训刚结束的时候销售人员和都很满意，但时间一长却发现收效甚微。

前面的方法都行不通，为了增加业绩收入，很多老板会选择简单扩大销售团队规模。但问题很快暴露出来，人员增多了但人均单产却很难提高，更大的业绩目标就需要越多的人，运营成本非常高。

规模化扩张销售团队必备三大要素

这些问题的本质是管理层对销售这件事的认识不同――销售是科学还是艺术?

我在《销售彦论》前面曾经说过，管理者这两种不一样的信念就会导致不一样的销售管理方法。笃信销售是艺术的管理者，他们认为只能找到天才才能提高销售业绩。笃信销售是科学的管理者，他们会认为销售既然是科学就应该可以衡量和提升，也就是我们销售管理者经常说的那句话销售是个数字游戏。管理大师德鲁克曾经说过，要提升一件事情，就必须让它可以衡量。我们首先要承认销售是一门科学，并把销售分解成为可衡量可复制化的过程。

经过对很多公司销售团队的了解和研究，我发现成功的团队都有一些共性;而不成功的销售团队，则各有各的不成功之处。把这些成功共性解构出来就是衡量高效销售团队的特点。最终我们发现所有这些团队都有三个要素构成了他们成功的关键，简单来说：一是人，二是流程，最后需要借助信息技术将人和流程“铸造”在一起。销售管理的过程就是我们这些销售管理者不断去分析和逐步调优，把人和流程结合在一起，形成公司一套最佳实践的销售管理运营体系。这三点就是销售管理体系搭建的关键三点。

如何搭建公司标准销售流程体系?

很多老板非常不以为然，销售要什么流程?黑猫白猫抓住老鼠就是好猫!其实这句话还是映射了结果导向的管理模式，前面说过这种管理模式已经带来很大的管理挑战。

相信每个老板都遇到过这样的窘境：年末或者季度末开会时，总会有销售跟你说：“老板，我今年已经很辛苦了。除了咱们公司产品的价格有问题、产品功能不够完善以外，没能完成业绩主要是不好运气。我这边已经有几个单走到审批的流程了，结果负责的老板出国了。您再给我次机会，我明年一定完成目标!“那老板这个时候能怎么办呢?炒掉他又觉得很可惜，至少这类销售对产品、市场、客户都熟悉;不炒掉他们，其实从我多年的销售管理经验就可以判断，这些人肯定明年甚至年年都完不成业绩。这个故事，每天都在老板们的身上发生。就是因为我们对于销售过程不去管控，所以结果是苦涩的。当然也不排除有时候会有意外惊喜，有时候会超额完成业绩目标。究竟是怎么完成了，谁都不知道，一些运作规范的跨国公司在管理上对此非常忌讳的，也被归为管理不力的无能表现。

销售管理体系化、流程化可以帮助管理者避免这种情况的出现。销售过程是艺术的过程，就像是一个黑匣子。搭建销售流程的过程就是要把这个黑匣子拆解了，让其透明化、变得可衡量。销售流程其实就是找到潜在客户找到，用一套办法，把上述潜在客户一步一步推进到签约再到回款。这个过程在销售管理里面有专业的术语叫LTC(LEADS TO CASH从销售线索到现金的流程)。当我们定义好每个企业的销售流程后，要花大量的精力和时间把流程中每个阶段数字化，并通过对这些数字分析对销售流程进行调优。除了数字化销售流程，需要保证每个销售人员有条不紊地在LTC过程中推行这些阶段，这个也就是销售流程自动化。

为了实现销售流程自动化，以前的团队采用大量的excel表格进行数据的收集，再对流程进行分析和优化。同时也要通过excel管理整个销售团队从线索到回款的整个流程。如果公司团队稍大一点，工作量就会非常可观。随着互联网技术的发展，销售自动化软件就应运而生了，国外叫做Sales Force Automation,就是我们今天说的CRM软件。CRM软件就是支撑销售团队的重要工具，帮助销售流程和销售人员聚合和优化。CRM系统是我们打造高效销售团队不可或缺的第三大要素。

综上所述，一支高效销售团队打造，需要我们首先将销售流程数字化、拆解成阶段，再通过crm系统让销售人员和销售流程结合起来。在整个系统的运行过程中，我们借助CRM系统收集数据并进行流程的分析和优化。人、流程、CRM系统成为打造销售团队的三个要素。

篇2：高效销售团队管理论文

高效销售团队管理论文

摘要：本文首先对高效销售团队进行了简要的阐述，说明其建设发展中最容易出现的问题及改进的必要性；接着对团队组建和管理等工作提出建议；最后分析了团队管理中的要点以及管理方式。高效销售团队建设和管理的关键并不在于将优秀的销售人员集中，而是在于使销售人员在团队中发挥自己的最大用处，希望本文能够为企业高效销售团队的建设提供帮助和建议。

关键词：高校销售团队建议管理

在商品经济时代，能够真正为企业带来价值的是商品的销售，无论企业生产的产品在价格上多么诱人、在质量上多么优秀，销售额度过低，企业的实际经营目的就不能实现，企业无法获得足够的资金，生存尚且存在问题，更难以实现发展的目的。因此，拥有高效销售团队成为企业在这个时代生存和发展的重要因素。

1、高效销售团队概述

1.1 高效销售团队的特征。高效销售团队即能够在较短的时间内完成较多的销售工作的团队。高效销售团队具有以下几个特征：首先，从销售工作模式上来看，团队是以集体模式进行工作的，以团队成员之间的配合达成销售目的；其次，从销售工作效率上来看，整个销售集体的业绩比单独的优秀销售员工的`业绩更高；再次，高效的销售团队具有相当强度的稳定性，团队成员对企业和对工作的认同度比较高。

1.2 高效销售团队中最容易出现的问题。很多企业都将建设高效销售团队作为企业销售工作发展的主要方式，组建销售团队之后，在团队形成之初，确实体现出比单个销售员工更高的工作效率，团队的业绩额度也很高。但是，在一段实践之后，团队的业绩却出现滑坡，并逐渐解散，一些优秀的员工也陆续离职。高效销售团队很难保持住，是目前销售团队建设中最主要的问题。

1.3 改进高效销售团队的必要性。改进高效销售团队并使之长久地保持住，对于任何企业来说都是十分重要的。对于化工企业来说，拥有一支高校销售团队，对企业来讲并不仅限于卖出产品，更多地是通过销售工作人员的日常工作，为企业培养并建立起稳定的客户群体和客户关系。这些客户关系不但能够帮助企业实现盈利，还可能帮助企业获得更多的发展空间和更多的合作伙伴，因此，改进高效团队对化工企业的发展具有直接影响。

2、对高效销售团队的建议

2.1 团队组建方式需要改变。很多企业在组建高效销售团队的时候，都倾向于将优秀的销售工作人员集中在一起，采用无领导小组的方式进行团队角色分配，形成团队然后投入工作。这种组建方式本身就存在弊端，这使得许多特质相似的员工在一起工作，每名员工既要负担原本的销售角色，还要担负团队中的必要角色，因此很多员工的销售能力得不到发挥。因此，高效销售团队组建需要预先进行角色设定，然后在企业中寻找符合团队角色的员工并进行组织。

2.2 团队绩效考核需要变革。销售团队的绩效考核以销售业绩为主，但是，对于整个团队来说，不同角色的员工在销售方面达成的业绩也是不同的。高效销售团队中的一个必要角色是进行客户信息分析的“团队服务者”角色，而担任这个角色的员工必然不能完成更多的销售业绩，因此在绩效考核和利益分配中处于弱势，常觉得不公平，因此导致员工离职、团队解散的情况时有发生。对高效销售团队的绩效考核需要进行变革，即预先确定团队中各个成员的责任权重，以权重标准进行绩效考核。

2.3 团队沟通需要加强。高效销售团队持久性不强的一个主要原因在于团队在发展过程中的沟通出现问题。有些具有卓越的销售能力的员工，认为自己掌握到足够多的客户资源，因此产生离职另谋高就的想法，还有一些团队领导者由于管理成就而受到提拔离开团队。实际上，这些员工的能力是以团队为基础才能实现的，团队沟通不良使得员工对自身的能力过分高估，因此，在高效销售团队运行过程中，要不断进行透明的团队沟通，使团队成员各司其职。

3、管理高效销售团队的方法

3.1 采用人本管理模式。人本管理模式是目前大多数企业管理者都在应用的管理方式，但是，人本管理并不意味着从管理者和企业需要出发进行员工管理，而是以员工需要与企业发展的契合点出发进行的管理，对高效销售团队的人本管理更应该考虑到团队内部员工个人的需要，以企业对员工需要的真正满足来表达企业对员工的“诚信”，以此赢得员工对企业忠诚、对工作的认同和热爱。例如，企业适当取消对外勤工作人员的工作时间限制，要求外勤工作人员预先做出拜访客户的时间计划，不要求他们在计划当日打卡考勤。同时，企业还应将外勤工作人员“未打卡”的工作日也记录在考勤当中，算做“全勤”的一部分，如果员工在拜访客户过程中牺牲了个人休息时间，还应给予适当补偿。

3.2 采用心理学管理方式。高效团队中的员工结构特殊，每个员工在团队中的作用也不一样，因此，在管理过程中，应该根据员工性格特征、心理特征采用不同的管理方式，这样才能够保证员工管理有效、员工激励有效。心理学中的很多理论都能够应用到高效销售团队的员工管理中，例如，团队管理者能够掌握团队员工的归因特点，就能够进行有效的激励。假设团队中的一个员工在销售工作中处于“服务者”的位置，在团队中，他的工作会受到同事的质疑，而这名员工的归因模式又是内归因形式，即认为自己是事情因果关系的根本，认为确实是因为自己工作不够努力而使自己在团队中起不到作用，这种情况下，管理者需要对员工进行心理建设方面的激励，使其认识到自己的特殊性和重要性，以此鼓励员工肯定自己，能够在团队中继续发挥基础性作用。

3.3 重视企业文化的宣传和学习。企业文化的倡导宣传，可以通过培养典型的方式，也可以通过张贴海报等有效宣传手段不断创造出新的文化植入点和宣传点来提高文化对大家的影响；在企业文化学习方面，新员工的入职培训是植入企业文化的一个契机，通过企业文化学习让文化理念渗透到管理过程之中，变成销售员的自觉行动。另外，通过团队成员之间相互学习习惯的养成和学习型团队的构建来提高大家对企业文化的理解程度；不断检验销售团队成员的行为文化建设如何，销售活动是否具有激情、人际关系是否良好，要通过各种活动来构建和维护。

4、结语

综上所述，高效销售团队对化工企业的发展来说是至关重要的。高效销售团队的发展面临着长久性不足的问题，这意味着团队在组建、考核和沟通方面都需要改善，只有这些问题解决了，高效销售团队的业绩才能实现。在销售团队管理过程中，除了采用人本管理的模式和心理学方法之外，还应注意企业文化的宣传和学习。只有这样，才能使高效销售团队更加稳定和谐，为企业发展做出贡献。

篇3：如何建设高效的销售团队

充分利用销售人员工作时间

销售人员满负荷工作时的平均成本对于任何一个公司来说都是一项重要的支出。公司拥有员工的工作时间，因此有必要了解这些工作时间到底是都用到了什么地方。可惜多数情况下，销售人员交上来的报告总是含糊其词，看了这些报告经理们更是一头雾水。工作时间就这样被“黑洞”吞掉了。

销售人员经常被繁多的行政琐事所困。文书工作、预算、内部会议、培训、出差，还有营销方面的各种要求都在吞噬着销售人员本该用于开发客户的工作时间。

为了增加销售时间，首先要精简多余或过时的文书。然后考虑集中行政，以获得规模效益和实用效益。这可能需要更多的资源投入―――并且工作效率也有可能暂时受影响―――但这笔投资终究会被证明是值得的。具体做法多种多样，包括采用旨在精简繁文缛节的后台办公程序，联络更多的经销商来完成展销活动，雇用兼职人员从事低附加值工作(简单的收发工作)，采用IT技术减少手写文件并推行办公自动化。

要制定一套准确的记录制度，来统计销售人员在某项任务中或某位客户身上，投入或浪费掉的时间。否则，就很难制定出行之有效的薪酬制度，更谈不上实现资源优化和工作效率最大化。

让客户界定“附加价值”

销售人员靠“一张笑脸和一张甜嘴”走遍天下的日子，一去不复返了。现在，大公司开始重新定义品牌，品牌不再只是产品，或是产品形象，而是一种全面的客户体验―――从购买产品，到使用，再到售后服务。销售人员不再是向外输送产品的管道，他们被看做(他们自己也会这样认为)是信息和解决方案的提供者。销售团队将会帮助客户和销售商，提高他们对产品的体验感受。世界一流的销售团队不再仅推销产品，他们还要向零售商证明自己的品牌能给客户带来他们需要的价值。

供货商和零售商之间的高层对话十分重要，双方可共享战略目标，认清共同利益，为资源投入和结果评估设立特定目标和标准。这样的高层对话必须建立在一种客观共识基础上，这一共识来自于双方端对端的供销链经济，对目标客户的消费行为、不满情绪和内部创新的深刻认识。对于销售人员来说，留住重要客户的最佳方法就是提供他们需要的价值。这需要销售人员认真考虑一些具体问题：创新和新产品，产品类别的创造性展示，或者精简供销链成本从而降低产品价格。

为销售队伍配备技术装备

多数销售队伍在技术装备方面远远地落伍于时代。很多销售人员没有移动电话、个人电脑、或者无线手提设备。要和客户及时联络，销售人员必须拥有相应的技术配备。细心的部门经理会发现这种需要的迫切性。在正确的时间里将正确的信息，传达到销售人员手中是一件十分复杂的事情，但这正是销售人员的竞争力所在。

除了能提高销售效益，技术还能提高销售工作的效率。例如，一家北美公司最近刚投资配备一套新的订单报价系统，大大缩短了为客户提供报价的时间。销售人员在笔记本电脑上输入客户信息，通过和系统中心联系，第二天就可接到报价。公司还可以利用这套系统来统计成功/失败比率，这些数据会被用于调整报价。装备了这套系统后，公司面临两个选择：一是裁减销售队伍，提升效率;二是重新安排销售人员的工作时间，以便能进行更多的销售尝试。由于后者能够更好地跟踪报价的数目和成交的比例，公司决定选择后者。

越来越多的公司开始从实时信息和公司局域网中获益。无论何时何地，公司都能找到销售人员。他们能每天对自己辖区里发生的具体情况做出反应。一旦客户提问，他们马上就可以用详细的事实答复客户，再也不是以前那种“让我先了解一下情况，然后再给你答复”。负责销售的副总裁早上询问下属有关竞争者的行动或者脱销情况，所有数据的收集和比较当天就能完成。

为了能创造出这一价值，IT投资应突出重点而谨慎。避免购买昂贵而庞大的IT系统，小额的渐进投资才会拥有更高的成功率。随着时间的推移，销售队伍采用实时信息系统所带来的价值，便会逐渐增长。

确立销售引领全局的体制

多数公司里，销售部门总是地位不高―――无论在声望、可信度方面，还是在权力方面。公司战略往往是在没有销售人员参与的背景下制定的，政策优先调整也不征求销售人员意见，公司目标也是在没有销售人员建议的情况下确定。销售人员经常抱怨自己只是被人利用的工具而已，对涉及到他们的规定和目标没有发言权。尽管这是现状，但并不意味着将来也得如此。销售队伍是公司向世界展示的脸面;他们是联系客户和公司的桥梁。

在量化销售队伍所带来的价值时，你一定会对销售队伍所具有的潜力惊叹不已。在提高整体工作效率的同时，一支优秀的销售队伍能给公司带来明显的销售增长和竞争优势。记住，一步一步地变革终究能够积少成多，成就一番大事业。

篇4：如何建设高效的销售团队

销售队伍是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。优秀的销售部门能发现获取竞争优势和利润的机会。大多数消费品公司在销售队伍的成本投入占其销售额的7%，更有20%交易和促销方面的开支是被销售部门用掉的。即便如此大手笔投入，却很少有公司对自己的销售团队信心十足。

“我真应该把他们都炒鱿鱼，我们这几年一直没有看到什么起色。”一家价值50亿美元的公司的首席执行官最近抱怨，“他们到底都在干些什么?我一无所知。他们如何为公司创造价值?我更是一无所知。”

零售商无情地相互吞并和在国际上肆意扩张，这样的环境下，拥有一支有能力又高效率的销售队伍去争夺可见度、货架位置和促销活动，对于公司来说太重要了。随着零售商成长壮大，他们越发在意商品类别的动态变化、商品利润率、销售速度、广告宣传、消费者行为和利润―――他们要求供货商做得更好。消费品公司必须在继续兼顾小额销售客户的同时，迎合这些需求。销售队伍为公司带来的附加价值必须真真切切，否则就应该精简或被取代。

过去几年间，通过天健营销商学院的培训和咨询的营销案例，从中可以发现，决定一支强大而高效销售团队的关键因素，从来没有改变：战略的制定和客户的细分，必须与经济驱动因素和资源分配相结合。多数情况下，那些潜力无法被调动起来的公司，都是因为其在销售方面有至少两三处，甚至更多的“致命缺陷”。

招募需要的，而不是已有的

再想依靠传统方式(如样品、价目表和订购单)来提高销售业绩已经不太可能了。然而，大多数销售队伍并不具备能适应当今营销环境的基本技能。销售人员必须具备经营一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技术、品牌、定价和客户服务等诸方面的知识。

下列是评估和招募顶级销售团队时需要关注的几方面特点：

智力：领会能力，以及迅速处理信息的能力。

解决问题的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解决方案;从以往经验中认识问题并且能从中总结出解决问题的分析框架。

创造力：能够积极思考，并能提出独创性意见。

消费者方面的知识：热心了解消费者需求和购买行为。

坚忍不拔的意志：原则性强，能在压力下保持坚强，敢于坚持有事实依据的观点主张;并能兼收并蓄。

综合能力：有积点成线和跨学科跨领域的综合能力。

适应能力：能应对变化的外界情况;能针对复杂问题提出解决方法。

逻辑思维能力：验证各种判断;能够从一系列实际情况中，分析得出可信的结论。

沟通能力：能和他人进行条理清楚而又沉着的辩论探讨。

良好的工作记录：具备优异的背景和工作经验。

如果你现有的销售队伍缺少这些特质，不要奢望他们能招聘来具备这些特质的人才，毕竟物以类聚。除了任用你现有的人员，还要寻找你真正需要的人才。这一缺陷是公司管理者最难改正的，唯一的解决方案只有从上层入手。

避免倒置的团队结构

销售是一门需要经验传承的行业。成功的销售人员是通过向经验丰富的前辈学习成长起来的。但绝大多数销售队伍的组织结构并不能适应这种需求。多数情况下，公司把级别最低的人员派到第一线，而不是按照当前销售环境的要求来遴选销售人员。这种做法明显是不重视一线员工对公司价值主张和投资回报的分析能力。另一方面，地区销售经理疲于行政琐事，无暇顾及一线销售人员。

具备一定经验的销售人员，往往会晋升到管理层。这就意味着在管理领域经验不多的人，却担当起制定战略决策的任务。他们总是很快就融合到公司的组织文化中，再也看不到或不能适应竞争环境中的细微变化了。另外，顶尖销售人员经常会被提升到管理层，尽管他们有可能不适于管理或监督别人。

如果奖励政策能很好地激励顶尖销售人员(业绩提成比例增长不快，但又不设定上限)，那么这些问题的最好解决方案就是鼓励地区销售经理重返销售一线。一方面他们能跟上时代的发展，另一方面公司也能从他们超群的销售技巧中获益。

公司还需考虑推出一套为期至少12个月的新手培训项目，向新手们介绍销售技巧、设定销售目标并全程提供指导(前两三个月时间为集中指导培训)。其目的是在第一线传播经验和知识，同时消除管理层管理的中间环节。

将薪酬与公司经营相联系

很少有公司将自己的薪酬制度与公司成长和利润情况联系起来。但如果有公司将薪酬制度和公司经营状况联系起来，不到六个月公司的销售业绩和利润水平将大幅提升。有效的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合起来，精确而又公正地度量销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时还能吸引并留住那些顶级员工。

与此相反，一套计划不周的薪酬制度，可能在不经意间误导销售队伍寻找错误的客户群、开出不必要的折扣或对销售人员过度激励。这样的制度会阻碍团队发展，妨碍销售队伍全面投入向客户推荐新产品。它还会向销售人员发出错误信号：离开销售一线才是正确的决定。记住，成功的激励制度必须精确、公正、简明。

制度的精确性能保证对销售人员的奖励完全与其销售业绩挂钩。公正性能确保同样的努力可以换来同样的奖励。还有制度必须简明扼要―――不能超过四五个部分的内容―――这便于销售人员理解、权衡和把握。激励制度必须奖励业绩突出者，并能从奖励中体现出个人业绩优劣。当然，激励制度也要兼顾团队的集体业绩，因为例如多任务销售队伍向零售商推销多系列的产品时，需要跨行业跨产品的团队合作。

队伍规模要适应市场变化

多数销售队伍的体制过于僵化，不能适应时刻变化的外界环境。市场变化太快，资源的预计需求与实际需求之间的差距，也会变得十分大或变化特别快。为了减轻销售渠道变化和市场波动所带来的影响，应该至少每两年核定一次销售队伍的规模。以当前各国不断变化的零售行业为例，销售队伍每两年至少有20%的工作时间需要重新调整。

新产品推出之前，是更新或调整销售队伍规模和任务重新部署的另一个关键时期。公司经常会在新产品上市之际，投入一半多的销售力量。结果是，成熟商品被忽视并容易丢掉市场份额。

为了避免销售队伍过度分散，公司应该在扩充销售队伍规模方面多下功夫。针对相对小的和短期的资源缺口，公司可通过调整内部资源来解决―――例如，调动营销人员度过经营忙碌时期。对于相对大的和长期的资源缺口，公司可通过与代理商、分销商进行战略协商，甚至和非竞争公司达成市场合作协议，从而解决问题。

客户细分方面，灵活性也显得至关重要。公司从经营和战略角度进行客户细分时，往往会发现对关键客户的资源配置不足。为关键客户配置适当资源，能产生比平均分配资源高1.5到2.5倍的收益。对于非战略性并逐渐萎缩的客户，公司可以采取外包策略。对于这些客户，公司主要目标是在确保市场份额的前提下，按照成本效益的原则控制萎缩的局势。

决定每一个销售领域应配销售人员的数量，可通过由上到下和由下及上两种方法来分析。由上到下的方法是，计算每增添一位销售人员所带来的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等时，就得出了销售人员的最佳数目。由下及上的方法是，衡量必要的客户接触深度―――如应该联系多少目标客户，多长时间应该联络一次，每次联络需要投入多少时间和完成项目所需的销售人员的数量。将两方面结合起来，就能在销售队伍的长期和短期规模之间求得最佳平衡。

篇5：“无为而治”打造高效销售团队

没有完美的个人，只有完美地团队，一个优秀的销售团队，能让二流的员工做出一流的业绩，让一流的员工表现出超一流的水平，一个人无论怎样有能力，他的精力、体力和能力都是有限的，只有当一群人都在全心全意地贡献自己时，才能将有限的能力聚集成一股巨大的力量，每个人的能力又会因为结合而产生互动关系，彼此激荡，彼此互补，从而使团队创造奇迹

成功需要实力坚强的团队，因为平庸的团队只会产生平庸的结果。将团队打造成一支卓越的队伍，让它发挥出最大的效应，是销售成功的关键。优秀的企业之所以优秀，就是因为认识到了这一点，有梦想的企业，始终都在追求建设一个高效的销售团队。

如何建设高效销售团队，使团队业绩最大化呢？建设团队的关键在于整合人的力量，在于集思广益、群策群力、协同增效，在于激发每个人的能量并将其转化为一致团队行动

目前销售人员大都是80后、90后，在60后、70后眼内属于新新人类，个性叛逆、思想活跃、追求生活自由、极富情绪化、不服从呆板的管教，经过社会及家庭二十多年的塑造，性格已经定型，强硬的扭转比较困难，比较适合采取“润物细无声”的潜移默化式的管理，化管理于无形，达到无为而无不为的目的。在这里中国著名营销实战专家沈菏生提出销售团队无为而治的五大理念与原则，即目标导向，人性引导、和谐关系、制度运行、文化提升，一并与读者分享

一、目标导向

团队成功的标准就在于预期目标达成，其余的都是这句话的注解。成功的团队必须拥有一个目标，在经营过程中，每个团队成员都必须做出贡献，而所有的贡献都必须围绕着团队的目标。只有当所有的活动都围绕目标展开时，它们才能体现出应有的绩效。因此，所有人员都必须知道团队目标对自身的要求，并知道如何实现这一要求。

目标导向的最大优点在于每个人都可以根据目标对自我的绩效进行管控。80后、90后员工希望通过自己的努力实现目标，而不希望在他人的监督和控制下进行工作，目标导向给团队提供了一个“无为而治”的机会和平台。

目标导向要求团队目标和员工目标融为一体，方向一致，《孙子兵法》里讲“上下同欲者胜”，所谓“上下同欲”，说白了，“上下同欲”就是目标一致，销售操盘手要激励引导员工上下心往一处想、劲往一处使，为实现特定的目标而不懈努力。

目标一致、上下同欲是一种作用极大的激励方法，团队效益好不好，很大程度上取决于上下有没有共同目标，能不能团结一心、步调一致。上下同欲、上下同心同德，则无往不胜；上下离心离德，则一般散沙，不攻自破。上下同欲是取胜的必备条件，因而各种管理激励手法，都必须要做到上下同欲。

员工老板化是销售团队做到目标一致的高效手段，员工老板化倡导每个人都是自己的老板，都是在为自己而工作，激发出员工巨大的能量，让员工拥有老板思维、知识、能力及职责，放手去做他们最在行的事情，这个方式为团队带来的成就，超过了其他任何方法。

推行员工老板化，团队要创建员工内部创业平台，并制定机制，帮助员工创业，授人以鱼不如授人以渔，与员工构建伙伴式的合作关系，将团队打造为作为员工施展才能的平台，平台造就精英，而这个平台又被涌现出来的精英不断放大，从而促使团队发展壮大。

二、人性引导

团队是由人所构成的，团队的中心是“人”。打造高效团队都必须以“人”的实际情况为核心，才能取得应有的预期效果，否则都会沦为空谈，没有实际意义。

可是，在团队的各项要素中，“人”却是最不确定性的因素，不同的员工有着不同的背景、成长经历、教育程度、人生价值观、生活形态、行为目的等。天下没有完全相同的两片树叶，更没有完全相同的人，而且人的思想、动机、追求也在随时随地的发生着变化，因此，有效的团队操盘手一定要以80后、90后员工的实际“人性、人心、人欲”为本，采取有针对性的管理激励手段，打造高绩效团队。

80后、90后员工的特点是优点明显、缺点突出，虽然他们年轻有激情、有冲劲，但缺少责任心、纪律性，有些时候过于自由散漫，无为而治不等于不管理，而是在于以“无形”的手段去应付治理没有定论的人性。

人性本来就是不确定的，中国几千年来一直存在着“人性善”和“人性恶”之争，目前没有定论。儒家认为“人之初性本善”。孔子提倡用仁来治国，用仁爱之心治国。而法家的代表人物荀子和韩非子，却说，“人之初性本恶”，提倡用法来治国。人性到底是善还是恶，各有各的道理。

在儒家和法家纷争之间，后来又出现一种思想，认为人性是即善又恶，说人是复杂的生命现象，非常复杂，说不清道不明，所以你不能用“善和恶”简单来区分，而是“善和恶”同时存在，在不同的时间、不同的场合会有着不同的表现。

笔者比较认同这一种观点，我们进行管理，一定要依托人性，既要看到人性中善的一面，又要看到人性恶劣的一面，人性本来就是有善又有恶。在管理中，我们既要对“性善”进行施恩和感化，又要对“性恶”进行施威和约束。

有效的管理应当是恩威结合，同时要把握住结合的 “度”，恩情过度，团队会失去规范和纪律性，威严过度，会影响团队的凝聚力和工作积极性。

管理中既有“慈不掌兵”的观点，但也有“爱兵如子”的说法，对团队进行有效管理，既不能有“妇人之仁”，又不能逞“匹夫之勇”，

对于如何把握恩情与威严之间的度，虽然没有现成的规则可循，但有一个可供参考的原则，即“恩宜自薄而厚威须先严后宽”。

这句话来自于国学经典《菜根谭》，其原文是：恩宜自淡而浓，先浓后淡者，人忘其惠；威宜自严而宽，先宽后严者，人怨其酷。

大意就是：对人施恩惠要先淡而后逐渐变厚，假如先厚而后逐渐变淡，就容易使人忘怀这种恩惠；对人施威严要先从严而后逐渐变宽，假如先宽而后逐渐变严，那部属就会厌恨你冷酷无情。

笔者认为这是进行人性引导的一个重要技巧，施恩时，应当慢慢的、一点一点的，否则他就会忘掉你给他的好处，斗米养恩、担米养仇。施威时，开始时一定要从严从重，绝不含糊，团队形成雷利风行气氛之后，可以逐渐放宽执行，以取得人心。

当然影响管理的因素是多种多样的，如何施恩和施威，有些时候还要考虑工作阶段，上下级关系等，有经验的操盘手都有一个体会，就是对核心员工往往会更严厉，而对新员工则会相对温情，这样会提升团队的工作效率。

在《孙子兵法》里对此有过描述：“ 卒未亲附而罚之，则不服；不服，则难用也。卒已亲附而罚不行，则不可用也。故令之以文，齐之以武，是谓必取。”

意思是：士卒还没有亲近依附就对他们实施处罚，那么他们就会不服。不服就难以使用他们去作战了。士卒已经亲近依附而法纪不实行，那么，这样的士卒就不堪使用。要以文明的方式指挥士卒，要以军纪、军法来统一步调，就能做到战无不胜攻无不取。

因此，进行团队打造必须要以人性为基础，分析人性，依托人性，利用人性，升华人性，以人为本，因势利导，取得最大限度的效果。

三、和谐关系

据国外的一家咨询结构调查，人际关系复杂是员工离职的重要原因。团队关系不和谐，将导致员工心理紧张、焦虑、压力大，导致员工满意度下降、团队绩效下降。

团队关系是一种重要的无形资产，团队绩效在很大程度上有赖于团队内部相互信任、协同支持，信任是由于团队成员间相互关系的质量而产生的，构建和谐的团队关系将会极大的提升团队价值。

团队关系有正向关系，团结、友好、协作、互助等，也有负向关系，冲突、矛盾、自私自利、勾心斗角等。

优秀的团队无一不是拥有浓厚的正向关系氛围的，员工之间相互信任、相互促进，工作积极向上，团队所释放出来的能量大于个人投入努力的总和。

相反，如果团队里充满了相互的猜忌、拆台，矛盾重重，内耗连连，员工也不会安心工作，缺乏团队精神，很难与别人合作，总会考虑自己的私立，即使个人有一点才能，也很难施展，也无法为团队创造出应有的业绩，其结果肯定是个人和团队双输。

构建正向关系的团队是大家所期盼的，但需要我们注意的是，优秀的团队往往同时具备“以销售业务为主线，以业绩为导向的工作关系”和“以人际交流为主线，以好朋友为导向的生活关系”这样两种关系。

生活关系是工作关系的基础，工作关系是目的，良好的生活关系是工作关系的润滑剂，能够缓和因竞争导致紧张的工作关系，化解冲突，促进工作关系的发展。

但你却不能以单纯发展好朋友式的生活关系为主来构建团队关系，优秀团队关系的真正考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。“良好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致团队精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。

建立良好的工作关系主要依靠团队带头人的领导行为和科学有效的沟通、激励机制。

领导行为主要是指团队领导带领团队成员实现共同目标的方式和方法。

销售团队的领导者的主要工作方式非常自然清楚，那就是通过会议形式，将领导意志变为团队意志，然后狠抓落实。好的领导肯定是善于开会的领导，一个优秀的销售团队经常召开的会议有激励型会议、激荡型会议、还有程序型的会议。优秀的团队会议应该是群策群力、集思广益的会议。

团队领导者通过会议，激发成员积极性，凝聚共识，从大家的智慧中提取合理有效的见解，从而为团队制定营销策略、前进路线。这应当是团队发展的“和谐定律”。

有人说，建设优秀团队，沟通很重要，这也是毋庸置疑的。团队成员之间，难免会产生矛盾和冲突。所以，就必须加强团队的密切团结和高效沟通，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员发挥最大的作用，以实现团队的整体目标。

沟通是构建团队关系的真谛，一个团队要实现有效运转，要让团队充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意能速下达；有赖于团队成员之间互通信息，达成一致，协同作战。

良好的沟通还能化解矛盾，澄清疑虑、消除误会，能让员工感觉到团队对于自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为团队工作。

优秀的团队管理者应当把三分之二的精力放在构建工作关系上，但也不能忽略人际生活关系，当前销售团队中存在的流失率高、人心不稳、积极性不高、感觉压力大，在很大程度上与人际关系不和谐有关。

建立良好的人际关系以便促进工作，关键的一点是尊重员工，让员工成为自己认为的“主角”，团队应当举行一些活动，创造一些机会，让员感觉被尊重，比如：为员工庆祝生日，主角要在宴会上跟大家分享他的人生经历，包括在公司的成长历程。定期举行文体活动、运动比赛，让体育比赛振奋团队精神，提高普通员工的团队荣誉感。还可以举行一些演讲比赛，围绕着个人理想、人生规划等主题，让员工充分表达内心的梦想。团队要懂得给大家营造一个个梦，通过不断强化这些梦，对员工形成激励，也许说的多了，还真会美梦成真。

篇6：家电销售，通过培训打造高效导购员团队

写作这篇文章的目的：这篇文章不是写给导购员看的，而是写给我们这些每天说着关心终端销售的业务员和培训销售人员的人看的，让我们知道应该怎么样通过导购员的培训和改善销售团队的战斗力提高我们的销售量，完成我们的销售任务，

写作这篇文章的原由：第一，四月开始新的销售年度开始了，销售经理让每个业务主管写一篇“业务员和业务主管的差别”的文章。提起笔来想起我们的业务员每天也似乎都关注终端的销售，但是实际带给终端销售的方法和支持还是远远不够的，业务员每天根本对自己销售任务的完成无从下手；第二，今天（2月30日星期日）驻店销售，一个导购员告诉我“对面的一家三口看竞争品牌的产品，他说依照他的判断那三个人不会买竞争品牌的产品，因为他从他们的眼神中看到了他们没有买的欲望”。可结果在该顾客离开展台二十分钟后又回来直接购买了竞争品牌的产品。

现在家电产品基本都处于供过于求状态，加之两大家电（国美和苏宁）连锁体系不断的开新门店，单店销售量不断的下降，要使单店销售量得到明显提升难上加难。所以作为家电厂商和代理商必须要从提高销售成功率上不断的下真功夫，从竞争品牌处抢到销量，提高本品牌的销售额。

导购员是卖场中直接接触到消费者的人，所以要想真正改善单店的销售占比，不光是要从产品位置、展台形象、产品线调整、价格调整和促销方面下功夫，更要从人上下功夫。

我们的业务员和业务主管可能都开过导购员例会，也都问过这样的话“某某商场这个月销售怎末这么差呀，你看竞争品牌比我们卖的多的多，什么原因呀？”

我们的导购员怎么回答呢？大家好像都听说过这样一些答案：

竞争品牌的价格比我们低的多，我们产品价格太高，顾客都认便宜的机器；

人家产品外观多好看，我们的产品跟人家比难看，不好卖；

人家送的赠品多，我们的赠品少；

人家产品功能多，我们的产品没人家那种功能；

人家和别的品牌关系好，他们老给竞争品牌带货；

人家周六日来了好几个临时促销，我这里你只给了两个临时促销；……

总之，理由千万种，

总是能够给上个销售周期比竞争品牌卖的少找一个甚至几个理由来搪塞。好的业务员或者督导可能会去终端观察销售较差的导购员的卖货技巧，然后会制定培训方案，给导购员加以指导和支持；而大部分业务员和督导马上会反驳导购员上班不努力，不学产品知识等。

这使我想起了余世维老师讲的一个故事：一个外**亲领着一个小孩过马路，孩子摔倒了，母亲叫孩子起来，孩子又哭又闹的不起来。母亲说“你还老说长大后保护妈妈，摔倒了就这样，以后怎么保护我呀，自己起来。”结果孩子在母亲的训责下自己起来了。而我们中国的孩子从小的教育是这样的，小孩子跑着跑着摔倒在地上，母亲马上把孩子抱起来，一边用手打着地一边说“这地真不好，都怪这地，让你摔到我宝贝，我打你。”

很多中国孩子从小接受这样的教育，有了事情就找各种理由推卸责任，为自己没有做好事情辩解。现在回到销售上，我们的导购员和业务员或督导也是一样，工作没有做好，任务没有完成，马上会找很多的理由为自己开脱。而不是去寻找原因，然后寻找办法完成工作和任务。

没有人生下来就是注定做销售的，所以导购员是可以通过后天的培养成为优秀的销售人员的。选择导购员不是能说就是好的导购员，好的导购员一定是在不断的学习和现场销售的环境中磨练出来的。

打造有真正战斗能力的导购员团队，一定不能让以下几种行为在团队中出现：工作时间内不在岗；不学习，不思考；以自己的思想随意判断顾客购买哪种产品或者是没给顾客介绍产品就已经判断顾客不会购买产品；经常给自己销量差找理由开脱等。

业务人员也要不断的进行思考，帮助导购员不断提高产品知识和销售技巧，提高单店的产量和销售成功率。

篇7：高绩效销售团队建设（三）：化解冲突

在第一节介绍团队的过程中，我们列举了销售团队发展曲线图，销售团队从规范到高效的过程中，经过了震荡阶段，在震荡阶段，必会引起组织结构（管理方式）的变革，变革引起冲突，冲突带来变革。因此，我们说，冲突是必然的，不可避免的，高绩效的销售团队也同样存在着冲突，冲突是销售团队走向高效的最大推力。

一、化解冲突的着力点

我们首先来看一个例子：某公司需要针对某区域市场举办一场销售推广活动，要求公司的策划师与该区域经理共同拟订一份推广计划书。策划师经过几天的调查与分析，设计了一个促销方案，并发给了该区域经理。该区域经理看了促销方案后回复：无趣、无聊、需要重新设计。当策划师看了邮件后，回复了几千字更加严厉的邮件，解释了方案，列举了该区域经理以往为人处事的不对，并把邮件抄送给了公司总经理和副总经理。这时，策划师把自己的QQ签名改为：“珍惜生命，远离内心不和谐人。”当该区域经理看到策划师QQ签名时，认为是在说自己，也把自己的QQ签名改成：“无耻、龌龊小人。” 整个事件从一个对事的冲突转化成对人的冲突，矛盾开始升级。一场销售推广活动眼看就要搁浅。如果作为销售主管，该如何化解冲突？

既然冲突是不可避免的，我们需要化解冲突就需要正确认识化解的着力点。我们也经常碰到这些例子：

当某个下属没有很好的完成销售回款任务时，销售经理经常会破口大骂：“你怎么这么笨呀！”；

当某个下属没有按照执行标准进行终端检查时，销售经理也经常会说：“你怎么这么懒呀！”

当下属没有很好的完成促销活动设计时，销售经理有时候也会不经意的说：“你做了这么简单的方案给我，那我还花这么多钱请你来做什么？我请个文员过来就可以做类似的事情。”

这些冲突解决的方式都是将对事的冲突转化成对人的冲突，必然会导致冲突升级，

冲突有两个类别：对人的冲突、对事的冲突。有效的冲突管理应该是把对人的冲突转化为对事的冲突。销售回款不好，是能力问题，需要销售主管进行辅导与培训；不进行终端检查，属于态度问题，需要进行沟通及激励，而不是把冲突的苗头指向人。

下面我在回到上面的案例，作为销售主管，在下属双方都把事件转化为对人的冲突的时候，首先应该需要进行安抚，表明这个事件自己也有责任，说明双方都是想把事情做好，并不是针对某个人。其次在原则，事件完全过去后需要在正式场合宣布一些原则性问题：我的团队需要的是团结一心的团队，如果谁不遵守的话，可以离开我的团队。最后，在进行跟踪，两位冲突人是否已经化解了之前的冲突？如果还有隔阂，销售经理可利用非正式场合举办一些文体活动，搭线化解两人的冲突。

二、销售团队内部冲突化解方法

针对外部冲突来说，内部冲突是比较难化解的。冲突的化解方式可以根据不同类型的冲突采用不同的处理办法。下面我们利用团队内部冲突化解办法图标进行分析。

双方的坚持性、合作性都不好的，我们称之为“回避”，“回避”与“逃避”是有本质区别的，“回避”是双方都希望能解决问题，但目前没有找到更加合适的解决办法，暂时搁置。既“你不找我，我不找你”。

团队中一方高度合作，不坚持，我们称之为“顺应”，顺应的一方只考虑对方的利益及要求，没有考虑自己的利益及要求。

双方即有部分合作，又有部分坚持，我们称之为“协作”，既“你让三分，我让三分”。例如：这里有一块蛋糕，我们两一起分了，一人1/2。

冲突双方都高度坚持、高度合作。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。例如：这里有一块蛋糕，我们两一起分了，一人1/2的比率不变，我们一起把这个蛋糕做大。

团队中一方高坚持，不合作，我们称之为“强制”，当领导对你强制，你只能顺应。

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