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企业集团财务集中控制的探索

时间：2022-09-28 07:53:49 其他范文收藏本文下载本文

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企业集团财务集中控制的探索

篇1：企业集团财务集中控制的探索

企业集团财务集中控制的探索

企业集团财务集中控制的核心，是企业集团总部?母公司?对子公司的财务集中控制。它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。

一、企业集团实施财务集中控制的条件

企业集团本身并不具备法人资格，它是多个法人组成的联合体。单纯从民法角度来说，企业集团子公司及其他各阶层成员企业与母公司一样，都拥有同样平等的法人地位和权力，都拥有独立的社会化人格。而企业集团母公司对子公司实施有效控制的一个基本前提是，母公司对子公司具有控股权（绝对控股和相对控股）。母公司利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保了对子公司的有效控制，顺理成章地将子公司及其他各阶层成员企业的权力地位纳入企业集团统一的目标、战略与政策的规范或“秩序”约束之下，在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权力与地位的整合重组，为企业集团实施财务集中控制创造了必要的.条件。

二、企业集团实施财务集中控制的意义

在现实管理中，企业集团往往存在着这样一系列问题。首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是?实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在的意义。企业集团实施财务集中控制正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益的最大化，有利于实现企业集团的资源优化配置，有利于实现企业集团“1＋1＋1＞3”的整合协同效益。

三、企业集团实施财务集中控制的方法

（一）明确企业集团各层面财务决策的权力和责任

实行企业集团财务的集中控制，首先要把握好“集权”和“分权”的程度。母子公司财务的集中控制并不排斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”，而是要做到“集权有道，分权有序”，在可控的情况下尽量实行“分权”。企业集团财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的决策主体或财务机构?母公司董事会――集团财务总部――财务结算中心或财务公司――子公司财务部。应明确规定各层面的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

（二）实行财务总监制度

对子公司财务人员的控制是企业集团总部?母公司?对子公司的财务控制的重要手段，通常母公司向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。

（三）统一企业集团财务会计制度

为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。有条件的企业集团可以利用现代信息技术建立

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篇2：非公有制企业集团财务管理方式探索

非公有制企业集团财务管理方式探索

目前，国家从宏观财务管理的角度已经或正在进行着各种探索，择其要者可包括：对行政和事业单位的会计委派制、对国有大型企业派驻财务总监或监事会、实施政府采购等等。这些做法无论在理论上，还是在实践上均收到了一定的效果。那么对于为数不鲜的非公有制企业集团而言，能否从集众人智慧结晶的国家宏观财务管理模式中汲取有益的营养，并借此来提高企业集团的财务管理水平呢？

对被投资企业实施派驻财务总监制度

对由集团投资控股的各子公司实行派驻财务总监的制度，该制度的要点包括如下几点：

第一、派驻的财务总监由集团董事长和总会计师双重认可方能生效。其中，前者负责考核被派驻人员对集团事业的忠诚度，后者负责考核被派驻人员的业务胜任能力。按此方式产生的财务总监，一方面避免了受被投资企业行政管理当局左右，另一方面保证了以较强的责任心和业务能力对被投资企业实施有效的财务监督，借此维护集团作为出资人的合法权益。

第二、派驻财务总监的工资及相关福利待遇由集团总部解决。此举从利益机制上切断了派驻的财务总监与被投资企业之间的联系，确保派驻的财务总监从内在的动力上全力维护集团的利益。

第三、派驻的财务总监作为被投资企业的员工，应全力配合该企业管理当局做好日常的财务管理工作，无正当理由不得拒绝被投资企业管理层发出的指令。此举，一方面保证了被投资企业生产经营活动的正常进行；另一方面使得财务总监能真正参与到被投资企业的日常活动中去，以便及时发现问题，将不良现象消灭在萌芽状态。

对被投资企业实施委托会计师事务所审计制度

实施这项制度，一方面节省了集团设置内部审计机构的人员费用；另一方面提高了审计结论的科学性，避免了设置内部审计机构所可能产生的人际关系紧张或审计结论失真。

在实施这一制度的过程中，由集团总会计师组织必要的人力资源对会计师事务所的审计结论进行适当的复核，进而通过相应的委托条款，从机制上督促会计师事务所认真履行审计程序、确保审计结论的科学合理。对于会计师事务所审计中所发现的.问题采取区别对待、按责论处的原则。

其中，对于收、支不合理的事项，由被投资企业的管理层负主要责任、财务总监负相应责任；对会计凭证和帐务处理程序不合法的事项，由财务总监负全责。年度终了时，将会计师事务所的审计结论作为财务总监全年政绩考核的主要依据，并据此由集团给予相应的奖励或惩罚。

实施由集团行政部进行办公用品统一采购制度

采用这项制度时，由各被投资公司提出办公用品采购计划，按期上报集团行政部，由集团行政部统一安排采购。这样，一方面由于批量采购可以相应的降低采购成本；另一方面可由集团行政部进行各公司之间的横向比较，杜绝不必要的浪费现象，同时有利于制定出各公司

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篇3：非公有制企业集团财务管理方式探索论文

非公有制企业集团财务管理方式探索论文

对被投资企业实施派驻财务总监制度

对由集团投资控股的各子公司实行派驻财务总监的制度，该制度的要点包括如下几点：

对被投资企业实施委托会计师事务所审计制度

在实施这一制度的过程中，由集团总会计师组织必要的人力资源对会计师事务所的审计结论进行适当的复核，进而通过相应的委托条款，从机制上督促会计师事务所认真履行审计程序、确保审计结论的科学合理。对于会计师事务所审计中所发现的`问题采取区别对待、按责论处的原则。

实施由集团行政部进行办公用品统一采购制度

采用这项制度时，由各被投资公司提出办公用品采购计划，按期上报集团行政部，由集团行政部统一安排采购。这样，一方面由于批量采购可以相应的降低采购成本；另一方面可由集团行政部进行各公司之间的横向比较，杜绝不必要的浪费现象，同时有利于制定出各公司办公性费用的合理限额。

实施被投资公司管理层的激励机制

为了充分发挥被投资企业管理层的积极性，集团对被投资企业的管理层实施了有效的激励机制。该激励机制规定，集团投资的各控股企业年终实现的净利润到达年初确立的目标时，按所实现的净利润的10％奖励各该管理层，并实行上不封顶的原则。如果集团投资控股的企业没有达到年初确立的目标，各该公司的管理层成员只能得到正常的月份工资，如果年终所实现的净利润与年初确立的目标过大，各该管理层则面临全员“下岗”的危险。由于集团在平时实施了严格的内部牵制制度，在很大程度上确保了各被投资公司所实现利润的准确性，从而真正促使各被投资公司的管理层全心全意炼就“内功”，弄虚作假者根本没有存在的土壤。当然在实施该机制时，关键问题是年初净利润目标的制定，对此集团公司以董事或股东的身份，通过董事会或股东会的方式与管理层以讨价还价的方式经过双向选择来确立，并通过承包责任状的方式予以签定。责任状签定后必须予以坚决执行。

在保证各被投资公司资金需要的前提下，由集团财务部统一调度资金，确保最大限度地发挥资金的使用效益

资金如同企业的血液，充分发挥资金的使用效益，对于大型的企业集团就显得尤为重要。为此，在保证各公司正常资金需要的前提下，由集团财务部统一调度资金不失为明智之举。为了发挥创造资金和使用资金两方面积极性，集团财务部采取了内部模拟记息的方式，对创造剩余资金的公司予以激励，对使用资金的公司予以相应的约束，以确保资金真正能发挥效益。与此相配团公司将各被投资公司创造现金流量的能力也作为考核管理层业绩的依据之一。

据笔者所知，由于某集团采用了上述科学的激励与约束相结合的体制，并通过合理的具有内部牵制性质的制衡机制做保证，该集团各条战线全年实现的利润可达到3亿元人民币。细心的读者可能会发现，该公司所采取的财务管理方式与国家目前所试行的各项宏观财务管理措施有惊人的相似之处，但愿非公有制企业集团的老板们能从中领会出“道道”来！

篇4：企业集团财务管理模式探讨

企业集团财务管理模式探讨

一、集团财务管理的一般模式

企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：

1．集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的'决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2．分权型财务

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篇5：企业集团财务体制论

（一）财务管理权限的配置

企业集团管理权限配置包括两大方面的内容，一是集团单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方面是对母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限划分。现以母公司（股份公司形式）为例来阐述这一问题。

从一个股份公司看，瓜分财权的主体是股东大会→董事会→总经理→财务副总经理或财务总监→财务经理，这五个层级都是行使财权的主体，股东大会，董事会的财权配置属所有者管理体制范畴，以总经理为代表的财务权限配置属经营者财务管理的体制范畴，所有者财务体制与经营者财务体制共同构成公司财务体制，确切讲是公司财务领导体制。实际上，公司法对公司治理结构中的各主体的财权配置已作出明确的界定。

股东大会享有的财权是对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等行使最终决策权和监督权，其主要职能是制衡和监督董事会以免其滥用财权。董事会享有的财权是代表股东大会行使日常决策权，除对投资、筹资、资本及资产变动、利润分配进行决议外，还决定如何设置财务职能机构和制定财务管理制度，以及怎样激励和约束经理班子等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务事务管理权授予财务总监或财务副总经理，同时把部分财权授予其他副总经理。财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督，财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等的主管领导进行专职财务约束和监督。监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。

从一个企业集团看，子公司只不过是母公司资本扩张和经营延伸或多角化的结果，母公司为了调控好子公司的经营活动，必然要参与子公司的财权配置，把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司，一旦母公司采取下派董事和高级管理人员，制定财务管理制度等实质性措施，集团财务管理制就相应形成。

（二）企业集团财务管理体制模式

1.统管制

统管制亦称集权制，是指财权决大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。统管制的特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

统管制的优点：(1)便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；(2)有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；(3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；(4)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。

统管制存在明显的缺陷：(1)财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；(2)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

篇6：美日韩企业集团财务管理模式及借鉴

美日韩企业集团财务管理模式及借鉴

企业集团化对我国经济发展起着巨大的促进作用,特别是给困境中的`国有大中型企业指明了一条脱困之路.本文仅以美国、日本、韩国企业集团财务管理模式作比较,分析这三个国家在集团公司多元化经营、利润分配集权与分权等方面的政策措施,由此,对解决我国集团公司现行财务管理模式中存在的问题,促进我国集团公司的快速成长具有重大意义.

作者：任荣作者单位：陕西晟达实业公司刊名：陕西审计英文刊名：SHAANXI AUDIT 年，卷(期)： “”(6) 分类号：关键词：

篇7：浅谈如何强化企业集团财务控制

三、加强企业集团财务控制的对策从总体上看，企业集团可以从以下几个方面入手，强化其财务控制。

第一，建立现代企业制度，完善公司治理结构。基于现代企业制度及公司治理结构，财务控制的主体应该是公司的董事会，公司治理结构的核心是董事会的职权。财务控制从机制而言是利益相关者综合、全面地管理企业财务，因此，完善的财务控制体系就是健全的公司治理机制的表现。企业集团应该以专业化、独立性为基础来构建董事会，有力地发挥股东大会、董事会以及监事会对管理层的监督和约束。判断一个董事会是否合理有效，关键在于董事会的人员组成，只有专业化、独立性的董事会才能发挥出作用，为此应该积极聘请独立董事、组建专业委员会。

第二，授权给下属企业进行控制。为了加强企业集团财务控制的效率，可以把某些权限授予下属企业，具体而言应该明确授权事项和资金使用的额度范围，尤其应该明确规定那些容易造成资产流失的项目，从而使下属企业的各项财务工作有章可循。例如，集团总部集中管理资金，而将授权下属企业以投资、融资权限，从而下属企业有一定的权力来制定额度范围内的投融资计划。与此同时，集团总部应该建立健全这些项目的审核、批复和控制制度，加强对这些项目的跟踪，从而规范下属企业的财务行为。需要注意的是，对于下属企业的授权原则上应该是权限范围内的要给予充分信任，权限范围外的则严加管控。企业集团应该规范授权行为，除了下发通知书给下属企业，还应该传达给相关部门，据以严格执行授权的业务。

第三，加强预算控制，完善信息网络体系。在财务控制和目标管理中，预算是非常有效的一种手段。制定预算应该基于财务目标，根据企业生产经营的实际情况来加以规划，通过财务预算，企业集团可以系统完整地反映所拥有的资源和目前的配置情况。在编制预算的过程中，应该将集团整体的经营目标和发展战略进行逐一分解、层层落实，并以此作为对各下属企业绩效考核的标准。企业集团应该从自身的组织结构、公司规模及财务控制的特点出发，从而实施预算控制：首先，从下到上编制预算；其次，考虑到预算的整体、全面性，应该使各下属企业在执行时注重配合；再次，应该根据集团整体的发展来制定预算；最后，构建统一计算机系统来管理、组织财务信息。

第四，健全对下属企业的考核制度。企业集团及其下属企业具有相同的最终目标，那就是使企业的利润最大化。下属企业从集团获取资金，进而开展生产经营活动，一方面要保证资金的完整、安全，另一方面还必须追求盈利，完成企业集团下达的考核指标。为了确保投资收益的实现，企业集团可以从两个方面入手：一是制定合理的投资回报率，保证资产的保值增值。企业集团可以参考下属企业历年来的盈利能力，结合下属企业的状况，合理预期在未来一段时间的经营中所能够取得的业绩，从而确定各下属企业的投资回报率，促进各企业资产的保值增值。二是构建有效衡量财务指标实施情况的考核体系，推进考核和监控体系的完善。应该全面评价企业绩效，从企业目标、财务指标、评估标准和检查报告四个方面来综合评定。

第五，强化审计职能，加强对下属企业的财务监督和控制。在企业集团的治理结构中，审计部门发挥着重要的作用，它可以有效地监督经营成果，确保财务、会计信息的真实、性和可靠性。应该注意的是，审计有内部审计和外部审计两种，内部审计由集团总部的审计部门进行，而外部审计主要表现为会计师事务所审计下属企业的财务报表。应该充分重视内部审计部门，它不仅能够监督下属企业财务工作，也能够检查并评估内控制度，从而改善各企业、各部门履行各管理职能的效率。为了加强内部审计工作，企业集团应该做到：首先，建立起强有力的审计系统，实行上级审计部门对下级企业进行审计的措施，从而强化集团整体的资产管理工作。其次，设立集团层面上的审计委员会，把审计主管和各职能部门纳入其中，以提高审计委员会的权威性，从而确保下属企业的业务、财务信息真实可靠。最后，不定期地评估下属企业的内部控制体系，促进其不断加以完善。

综上所述，强化企业集团的财务控制，不仅在于从规范、有效性上对财务活动进行控制，更重要的目的在于追求企业价值最大化。因此，财务控制应该强化对资源的整合利用，以最小的资源消耗获取最大的价值，从而培育新的利润增长点，促进企业集团的持续发展。

参考文献

[1]孟祥秀。试论集团公司如何实施财务控制[J].公用事业财会，2009（2）。

[2]孙凤霞。略论强化现代企业的财务控制[J].公司事业财务，2004（3）。

[3]陈建明。完善企业集团财务控制的对策[J].工业审计与会计，2000（5）。