《经销商的现实与变革》连载（3）- 新晋经销商，如何踏上成功的快车？(（共3篇））由网友“白鹿”投稿提供，下面是小编帮大家整理后的《经销商的现实与变革》连载（3）- 新晋经销商，如何踏上成功的快车？，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
篇1：《经销商的现实与变革》连载（3）- 新晋经销商，如何踏上成功的快车？
新进经销商是指以前没有从事过食品行业或以前是食品企业或经销商的销售人员经过一段时间锻炼和积累转型做老板的的创业型经销商，他们的诞生是食品行业发展进步的产物，
本文所指的经销商是指由销售人员转型自己做老板的创业型经销商，他们的现实状况是：
一、 具有潜力，颇有些后来者居上的豪情壮志，但由于“涉水不深”，在产品选择、
市场运作、团队管理等方面缺乏经验，在公司发展过程中没有结合自己的实际，冒进、浮躁、妄想一口吃个胖子。
二、生意刚起步，公司的品牌形象和品牌影响力还没有建立起来，知名度小、
影响力小、客户少、产品少等等，导致公司和客户之间还没有形成信任关系。
三、“等”、“靠”、“要”思想严重，由于公司刚起步自身实力有限，在市场运作过程中感觉力不从心，希望厂家多给支持帮助自己度过难关，于是动不动就给厂家要政策、要费用、要支持从而导致企业对该经销商有看法。
四、人员匮乏，公司在创业阶段，实力还比较小，发展前景还不明了，难以吸引有经验的员工。
新进经销商快速成长策略
案例：
某地级市场李老板原来在自己叔叔的商贸公司做业务员，经过2年努力从一个普通的业务员做到了业务经理，专门负责公司的一个全国啤酒品牌和一个省内著名啤酒品牌的销售工作，他和本市近千家流通店和C、D类酒店的老板都很熟悉，客情关系也比较好，于是李老板就踌躇满志，觉得自己拥有这么好的网络资源，应该自己做点事情，
李老板很快在一次省内的糖烟酒会上找到一家啤酒企业做了该市的代理商，经过一番思想斗争，李老板挖走了自己的2名下属自己组建了新公司，他自信凭着自己以前和终端的关系，自己的代理的啤酒品牌一定能做起来挣到钱。然而经过几个月的市场运作，结果却令李老板十分意外，原来想借用的终端网络和员工不但没有给李老板带来效益，反而集体背叛了他，使得李老板陷入了深深的反思中……
李老板创业经历具有较强代表性，我们以李老板为例，分析一下新进经销商在创业过程中遇到的主要问题：
一、 盲目选择产品
没有对厂家的产品质量、营销能力、品牌推广能力等做细致的调查，就盲目的选择了产品。如：A品牌在招商阶段开出的优惠条件很大，让李老板看了后信心倍增，他想凭借自己和终端的客情再加上厂家的大力支持A品牌在当地市场，一定能做起来，并给自己带来丰厚的利润，可等李老板打款发货后发现，新产品品牌知名度低、影响力小、品牌推广不到位、营销手段陈旧等使得铺市工作并非像他想象的那么顺利，以至于企业答应的各种支持迟迟不能到位，加上自己刚起步实力有限，使得产品在铺市阶段就遇到强大的阻力。
二、过分相信自己原来积累的网络
追求利益永远是渠道的天性，李老板原来在公司做销售经理的时候和终端店具有良好的客情，主要是公司经过多年的运作建立起了良好的商业口碑，另外公司销售的啤酒是全国和省内知名品牌，在当地是流行品牌能给终端带来丰厚的利润。李老板和终端店的客情关系是建立在公司的良好的发展平台基础上的。正所谓人走茶凉，现在李老板自己成立了公司，终端店认为现在的产品知名度低、影响力小、消费者不接受、不能给自己带来利润以及现在公司的经济实力和商业信誉的都还不太了解，所以说原来积累的终端网络背叛了他。
篇2：《经销商的现实与变革》连载（4）：大经销商如何给管理要效益
本文所指的大经销商是指地处一二线市场，经过多年的发展，掌握着众多品牌资源，车辆和销售人员众多，销售额在亿元以上公司化运营的大经销商，随着公司规模的扩大，销售额越来越大，但他们的实际利润并没有随着销售额的增加而增加的大经销商，他们的现实状况是：
一、大而不强：主要表现在随着公司规模的放大，销售额增大，但实际利润并没有随着销售额的增加而增加，几乎赚的就是搬运工的钱，
二、多而不精：经营的产品线结构不清晰多而杂，主要指“有量无利、有利无量、有量有利“的产品线结构搭配和推广模式不合理。
三、宽而不深：下线客户众多，由于缺少精跟细作的维护，导致核心客户较少，致使下线网络只有宽度，没有深度。
四、管理不善导致人员损耗费用巨大：由于管理不善使得员工钻公司的制度漏洞如；出假差 、虚报费用 、贪污费用、节流促销品、和下线客户合伙欺骗公司费用等导致人员损耗巨大。
案例：
河北某地级市张老板的公司，经营着高中低档啤酒和白酒十几个品牌，库房多平米，员工近100人，送货车辆20多辆，市区和下县的经销商和二批商客户几十家，随着近几年公司的发展销售已经超过亿元，同时各项经营费用都在同步上升，可是公司的利润却没有随着销售额的增加而增加，
出现成本增加速度超过业绩增加速度的情况，导致生意看起来是越来越大，实际净利润反而越来越少。为此张老板陷入的深深的沉思之中……
张老板公司发展过程中遇到的问题：
一、经营的产品线不清晰：食品经销商都深刻的知道“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，既赚钱有畅销的产品少之又少”虽然张老板经营着十几个品牌的高中低档的啤酒和白酒，但没有处理好营利性产品和非盈利性产品的比例搭配并加以实施推广。
二、渠道管理不善：销售网络不够坚实，对销售网络的管理只停留在简单卖货，只顾着扩大网络，整天忙于常规配送，无法落实对渠道的科学管理导致网络众多，核心客户较少，使得渠道叛反或篡权的事情屡禁不止。
三、部门设置不健全，销售人员缺乏相应的管理制度，没有监督和制约机制，长期没有制度的管理，滋长了销售人员的懒散、工作作风软弱的习惯，例如：业务员在县级市场不协助客户建设终端网点、出价差、虚报费用等浪费公司财产。
四、人员素质和技能差：没有岗位要求、人员任用、培训晋升等一系列人力资源管理制度，公司是很少安排一些专业的培训，及时有但培训的针对性和专业性不强，培训的效果不佳。
篇3：养虎之道：老市场如何成功开发新经销商
王经理给我发来email，原来他负责的太原东市场是J啤酒公司山西省内的样板市场，销量和利润连续两年零四个月都是公司第一，随着原辅材料的涨价和市场竞争的加剧，公司调整了营销战略，实施“远交近攻”策略，公司要求对近距离市场无论是销量还是利润都要在07年的基础上提升40%。
伴随着公司产品的升级，很多新产品都调高了市场价位，原来太原东市场一直是老李独家经销J啤酒产品，对渠道的控制力非常强，销量非常大，但是近两年呈下降趋势，对公司的新产品，老李一直报怨公司价位太高，在公司多次的劝说下人坚持不进货。
月初王经理再次拜访老李时，该经销商提出公司支持力度太小，新品价位太高，自己还有白酒、方便面等其他生意，现在精力忙不过来。坚决推辞上新品，给王经理的工作造成很大被动.迫于公司的任务压力，于是王经理经过内部业务人员商量后请示总公司，决定在该区域发展新的经销商，公司原则上同意了王的做法。上周经过业务人员的努力，公司在太原东找到了新的经销商，但是令王经理意想不到的是：老李坚决反对，并声称，如果在太原东发展新的经销商，那么他就退保证金，那么自己退出后转做Q啤。
这让王经理很困惑，这在河南、安徽等省司空见惯的多家经销制，在这边为什么就那么难呢?
酒类营销中，只要是操作根据地市场，则必然面临着“一山养多虎”局面，养好了可以“猛虎下山、虎虎生威”迅速的抢占竞争对手的市场份额，养不好则会出现在同一区域“多虎争斗，自相残杀”的恶果，这是公司所不愿看到的，那么，酒类企业应如何实施多家经销呢？
一、同一区域多家经销的根源：
1、原有经销商缺乏激情与思路。
很多的酒类经销商出身贫寒，文化层次相对较低，思想保守，不敢冒任何的风险。刚创业时激情四射，市场做到一定程度后，一旦赚到一部分钱就开始满足，“一头猪、一头牛、老婆孩子热炕头”是他们的生动写照，
由于他们习惯于流通的批发销售，面对新一轮的终端竞争，这轮经销商原有的思路全部失灵，显得无所适从，但是面对企业的新的市场运作，他们却选择了逃避。而这样做的结果只能使市场份额越做越小，企业为了竞争需要，必然要在选择新的经销商来填补缺失的市场销量，这样做有可以让他们之间产生竞争，达到激活斗志、激活市场的目的。
2、独家经销分险性较大。上述老李的行为就让J啤酒企业十分的尴尬与棘手。独家经销虽然在刚启动市场时能防止内部窜货，让经销商安心经销自己的产品。但是“孩大不由娘”，随着经销商实力的不断增强，他们跟企业的关系就会发生很大的逆转。户大欺主的现象则会不断上演，他们不停的要促销，要降价。企业只能被动的应付，在渠道建设上企业的话语权在逐步减弱。如果企业手段强硬，经销商则会转做其他企业的产品这样的结果则会造成某一区域厂家市场的全盘崩溃。区域独家经销对于厂家来说，风险确实太大。
3、营销人员的任务压力。
营销人员为了完成公司每月增长的任务，压力面前，面对已没有空白区域的市场，他们只有选择在寻找新的代理商，这样可以快速实现销量提升。
关于作者：
丁永征：财经观察员、历史守望者、文学槛外人；高级培训师；《销售与市场》、《糖烟酒周刊》、《华夏酒报》、《新食品》、《中国酒业》、《中国营销传播网》、《博锐管理在线》等多家财经媒体及网站特约撰稿人；《酒类营销》高级研究员。QQ：455088335，email：13526691666@139.com ;联系电话：13526691666.查看丁永征详细介绍 浏览丁永征所有文章 进入丁永征的博客
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