“阿弥陀佛”为你分享12篇“什么是crm”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。
篇1：什么是crm
crm分类
根据客户的类型不同，CRM可以分为B2B CRM及B2C CRM. B2B CRM中管理的客户是企业客户，而B2C CRM管理的客户则是个人客户。提供企业产品销售和服务的企业需要的B2B的CRM，也就是市面上大部分CRM的'内容。而提供个人及家庭消费的企业需要的是B2C的CRM。
crm作用
1.提高市场营销效果
2.为生产研发提供决策支持
3.提供技术支持的重要手段
4.为财务金融策略提供决策支持
5.为适时调整内部管理提供依据
6.使企业的资源得到合理利用
7.优化企业业务流程
8.提高企业的快速响应和应变能力
9.改善企业服务，提高客户满意度
10.提高企业的销售收入
11.推动了企业文化的变革
12.与IM集成，可以快速与客户沟通
篇2：积累是CRM投资回报的关键
根据Gartner的最新研究，以及最近silicon.com对CIO的一次民意调查，得出的结论是：CRM与可测量的利益两者之间似乎并没有直接的联系，同时，两家权威机构在调查报告中还指出：在被调查的250家公司里，仅有5%的公司能够真正用数字来体现他们获得的投资收益。
来自互联网数据中心IDC的最近一次调查结果，同样也揭示了一个让人感到忧虑的ROI问题。在对一些公司CRM投资回报状况的调查中显示：19%的被调查公司能获得50%或更少的投资回报，超过一半的公司所获得的ROI回报介于50%--500% 之间，还有29%的公司能够成功的取得超过500%的投资回报。从上面这些统计资料不难看出，不同公司取得的投资回报比率存在相当大的差距，因此他们很难对相同事物的可取得收益进行测量。
完成大量数据过程的测量工作显然是极其困难的一件事，其测量范围包括：销售自动化(Sales Force Automation)、呼叫中心、网络营销、销售处理、以及数据库分析。此外，费用和利益的测量还要依赖于对技术、劳动力、咨询服务、以及培训进行正确评估。
“人们之所以没有在CRM实施的早期对ROI问题进行适当重视，原因是大多数人都界于一种相类似的状况中——他们的顾问告诉他们应该做些什么工作，同时他们注意到竞争对手也正在从事这些工作，因此理所当然地认为这些工作是必需的。”Gartner负责调查研究的副总裁John Radcliffe指出：“然而，当他们逐渐意识到应该对ROI问题引起足够重视时，负责金融方面的人员或许已经开始对它们的价值表示质疑了。他们想要那些能立刻看到ROI的项目。”
对于拥护实施CRM的人来说，同样面临着如何将无形利益转变成切实收益，并最终实现收益的问题。 BTRetail负责对呼叫中心进行业务转型的Steve Ackling指出：“我们的CRM业务转型主要是围绕成本节约而建立的。尽管我们提出了一系列能够使硬件和软件的利益都得以实现的计划，但如果这些计划不能被证明有利于成本节约，那么具体的业务实施将不会采用这些计划。”Ackling进一步解释说：“公司希望能够在2年内取得切实的投资回报，而实际上却需要花费3-5年时间。”
BT Retail为万个用户提供服务，每天有1200万项事务通过150个呼叫中心来处理，一些呼叫中心只有20个人。传送至31个多频道联系中心，并通过使用Siebel提供的业务集成软件为用户部署一个全新的CRM平台。“由于我们有大量遗留下来的设备和平台，因此，对它们进行必要的转换或改造是现在的主要工作任务，”Ackling说。
这项工作任务意味着将完成两个截然不同的目标，一个是针对Volume business制定的目标;另一个是针对Value business制定的目标。4月，BT增值业务渠道的改革目标是用10000万英磅的投资实现15000万英磅的回报，并且计划在 6月用2900万英磅的投资实现6800万英磅的价值回报。通过Ackling的介绍，我们可以了解到BT公司批量分销渠道的投资回报将比预定目标提前3 个月，增值业务渠道的投资回报则将按计划如期实现。与此同时，Ackling建议最好以6-12个月为投资回报预期，这样可以使公司容易地制定出相应的项目发展策略，并实现成本和利润的明确测评。
Thomas Cook作为一家能够准确测评投资回报的旅行代理人，正是成本削减计划驱使他谨慎处理并回顾检查与客户有关的各项业务进程;毕竟，任何新技术的执行，其目的都是为实现可测量的利益。[next]
供应商Aspect公司负责呼叫中心系统解决方案的顾问Claire Hellier在与Thomas Cook进行合作后指出：“我们对他们的许多业务过程进行观察中发现，大多数耗时较长的询问电话都是由游客询问如何选择酒店或海滩或者询问哪片海比较好所产生的，电话可能持续15分钟或20分钟;当旅游者挂断电话后，他们或许又会征求同伴或配偶的意见，然后再次打电话询问旅行社其他的问题，
”
Hellier解释说：“当游客再打电话询问时，可能是另一位代理人接听电话，因此游客不得不再重复他们的问题。使用Aspect公司提供的主叫号码识别系统，能够使游客直接联系刚才与他们通话的代理人。显然，这将有效降低游客们再次打电话咨询的时间、提高通话效率，也将有效激发代理人的工作士气。”Hellier声称：通过使用Aspect与Energis共同打造的虚拟呼叫中心，这家旅行社在25周内只需支付50万英磅的成本费用。
然而，只有很少数的公司能够在CRM计划上取得与BT和Thomas Cook一样喜人的成绩。Gartner指出：这是由于大多数公司都不善于或不知道应该对哪些方面的问题进行评估和测量。
实施成功的ROI策略的首要原则是有一个好的开始，必须在计划的初期制定出明确的商业目标，并对投资回报进行预估。同时，计划实施的负责人必须与呼叫中心设备供应商、咨询顾问或者独立的规划指导师建立起良好的沟通与合作关系。计划的评估体系应该包括预期成本、可实现的经济利润、策略的潜在好处、以及风险问题。任何计划在实施的初期都不能确保其业务恰当，只有在执行过程中进行持续检查并得到逐步完善。
另一个导致ROI计划失败的原因，是由于大多数公司错误地认为跟踪并监测ROI的实施并不是重点工作。事实上，CRM实施过程中潜在的好处和利益远远超出可实现的实际利益。任何脱离成本问题的利润评估都将是毫无意义的。许多CRM计划都有让客户满意这样的目标，但是，仅仅有目标还不够;公司必须在计划实施前后，探索并总结出适当的方式对这些目标进行正确的测评。
Gartner成员Radcliffe指出：“我认为目前存在的最主要的问题是业务单位购买了CRM软件，却将具体的实施工作交给了公司的IT部门。然而，对于IT部门的一些工作人员来说，他们很难对实际的营业收入进行评估。这种缺乏明晰所有权的现象会直接导致许多 CRM计划的失败。”
可实现的利益很容易得到确定。可以使用净现值法或内部回报率等投资分析方法，对计划可能需要的成本费用、可以直接减少的资金支出、或可能产生的直接收益进行正确评估。同时，必须设立一个明确的投资回报期，通常以12个月以内为最佳。当出现不可避免的成本超支问题时，投资分析专家建议，实际的成本开支比率应该力争低于利润的75%。
有些公司的年终财务报表中可能会存在一些不真实的数字。我们必须认识到，一项真正意义上的投资回报分析，必须考虑到成本问题。如果公司在计划执行和管理上的费用达到30%或更多时，显然某些人将被解雇。Gartner的一次调查分析指出：所谓真实的投资回报分析应该包括所有权总成本、关键绩效指标、以及其他一些相关业务处理的统计。目前为止，实施CRM策略的公司中仅有 5%的公司能够取得真实的投资回报。
通常来讲，成本费用一般分为人工成本、业务成本和IT成本三类。最近，互联网数据中心的一位分析家通过调查发现：技术储备仅占CRM投资回报的7%，其余51%取决于生产力的增强，42%取决于业务流程的改革和优化。
正确的计算并测评一项ROI计划还需要注意的一个问题，即不要随意将这项工作推卸给IT部门。ROI计算最好由计划负责人亲自主持。“这是因为计划负责人做为团队的核心，当业务发生变化时人们总是将他的决策视为重点考虑的问题，而不是参照相应的IT条款，”BT公司的Ackling说：“上述讨论的几个问题，我们认为是初期直接影响计划成功或失败的三个最关键的因素。”
假设公司的CRM计划已经从一个解决方案转变为公司的一项战略，那么，计划负责人需要将全部精力投入到业务工作中;如果公司期望通过实施CRM计划对其自身进行改革和优化，无论是采取成本削减、增强客户忠诚度的方式、或是其他一些摆脱不良困境的手段，最适当的CRM计划负责人选非CEO莫属。
篇3：商业智能是实现智能CRM的关键
分析机构Gartner的研究总监Gareth Herschel指出，CRM活动的成功与否取决于公司是否能制定出一套均衡的商业智能度量，这些度量应包含财务、人力、商业流程以及客户满意度测量，并显示出能给公司带来更好的绩效管理的元素。
如何去更好地挖掘CRM的价值如今已成为推动BI成长的一大动力。Gartner预测，全球 BI市场将在达到58亿美元，同比上升11.2%。在接下来的几年中，BI平台市场的年复合增长率将达到8.1%，到，这一数字将达 77亿美元。实际上，根据Gartner的调研，BI在20中已成为大多数CIO的首要任务。 正是基于这一理由，Gartner预测BI技术有望在经济放缓的大趋势中有着一枝独秀的表现。
对于那些想要在BI中挖掘出可用价值的公司而言，他们需要专注于能够真正推动变革的度量方式，
Herschel表示，“除非现状有所转变，否则你不能说商业智能已经为企业提供了任何的投资回报。”从好的一面来看，制定并提供这些度量的成本在不断降低，某些企业因此得以深入测量更多的细节。
令人遗憾的是，有不少度量方式依然无法测量特定的内容来加强企业的绩效。鉴于此，Herschel建议企业应使用那些能够为公司绩效的有效变革提供信息的BI系统。
Herschel认为，“你无法仅从单一表报中捕捉到异常的行为。为了判别出最具价值的BI度量，财务、市场和其它参与者必须紧密协作。”CRM自诞生至今已有十数年的历史，但很少有公司能真正从中体验到持续的客户满意度改善。此外，虽然某些公司成功使用了CRM来降低客户流失，但在很大程度上都是处于被动的状态，他们无法做到预先留住客户。这种被动的行为除了留住不满的客户外，无法再提供其它任何成效。Herschel因此表示，“其实一名满意的客户更能为公司贡献利润。”
Herschel建议公司应专注于做正确的事，而不是去极力挽留铁了心要离去的客户。灵活的策略是实现这一点的关键。比如，有些公司一直要等到客户主动提出免去某些手续费用，否则就停止生意来往时才会被动去那么做。既然如此，为什么不尽早给这名付款表现良好的客户主动免去某些手续费呢?这样做不仅能为公司节省更多的成本，而且还能提高客户的满意度。而BI正可以帮助公司评估这些状况，并提供积极的成效。
篇4：小讨论：CRM是“欧版”还是“美版”？
国内知名客户关系管理实战专家、《IT经理世界》特约记者、上海毕越企业管理咨询公司CRM首席顾问、创智科技股份有限公司资深顾问，
甲骨文公司老板拉里·埃利森在《埃利森传—我打造了甲骨文帝国》一书中表示了自己对欧美不同销售理念的反思：“我们在欧洲雇用的销售人员专业素质高、服务意识强。欧洲管理团队的策略是与我们的客户建立了长期的关系，并与客户进行经常性的业务往来。这种欧洲人的‘耕作’式策略与美国销售组织的‘狩猎’式策略形成了鲜明的对比。美国的销售人员试图把最大可行性的业务销售给一个既定的客户，然后再转向下一个客户，并进行下一次交易。直到1991年，我才明白美国狩猎式的策略是一种既眼光短浅又不稳定可靠的方法。我又花了时间，才使美国销售队伍的观念有了改变，迫使他们从狩猎者变成农场主。”
后来，当我重读舒尔茨及格罗鲁斯的著作后，也证实了CRM的确存在着欧版和美版两大流派。
《整合行销传播》一书的作者、美国西北大学教授舒尔茨说：“北美对客户关系的描述源于技术范畴，包括数据的集合和合并、数据处理和销售力量自动化。北美派的观点认为，客户关系管理就是用技术驱动型的方法解决销售和管理中的问题，它主要关注买者和卖者之间的信息流管理。”“北美派的客户关系管理方法通常是由一些信息技术集团发展、实施和管理的。在这一方法下，销售和营销人员只需输入数据，系统管理由信息技术来完成。”
“有关客户关系管理的另一流派主要源于斯堪的纳维亚和北欧地区，由服务营销发展起来的。他们认为，客户关系管理就是一个企业如何随时与客户发展和保持关系。北欧学派更注重建立和保持正在形成中的客户关系，并用这种方法来调整企业的资源，
因此，客户关系管理的重点是发展客户忠诚和客户维系。”“北欧学派的客户关系管理方法中，销售和营销人员要对整个过程进行管理。” 北欧学派的代表人物、芬兰学者格罗鲁斯也说：“我们所说的并不是狭义上的客户关系管理，IT业常常从狭义角度来讨论问题。我们所研究的客户关系包括企业与客户的关系是如何建立起来的，有哪些服务接触过程、互动过程和沟通的要素，以及如何对这些问题进行管理。从这个意义上说，用关系营销来代替客户关系管理似乎更恰当。”
从起，我开始研究国内一些企业的CRM应用情况。3年来的实践告诉我，基于IT的CRM软件工具在实践中似乎并不像国际性的IT厂商们所宣扬的那样好，虽然不能说是处处碰壁，但不尽如人意却是不可回避的真实。企业的一些CRM的实践者们也常常向我提出种种问题，希望我能给予充分的解答，可是我的解答却又无法使他们感到满意。于是，很多人开始对CRM表示出质疑，CRM软件在国内的应用也步入低谷。
但现在回想起来，把CRM理念导入中国的都是美国公司：最早介绍CRM理念的是朗讯公司，它在8月6日举行的“营造完美电信呼叫中心”主题的研讨会上，开始介绍客户关系管理解决方案;而最早的媒体报道则是Oracle公司从的9月27日开始的，当时它在《计算机世界》上连载细说客户关系管理文章。换句话说，这些CRM理念充其量不过就是对于软件、呼叫中心、数据仓库等IT手段和工具的一种理论上的诠释而已。
由于国际IT厂商们“夹带”到中国的CRM理念已经形成了抢先定位的“先入为主”优势，受其影响，中国企业的CRM实践走的都是北美派所倡导的“用技术驱动型的方法解决销售和管理的问题”的路数。
由于受利益的驱使，IT厂商们几乎都片面地强调自己所提供产品或者服务的重要性，而置中国市场的客观现实于不顾。我们可以看到，数据仓库的厂商在谈到 CRM时，往往聚集在数据仓库和数据挖掘;对于通信厂商而言，呼叫中心却又成了CRM的同义语;那些标榜为正统流派的CRM软件厂商的腔调就更加大不相同了，除了其中充斥着过分夸张软件工具作用的言论不说，更为严重的是，他们忽略了管理工具使用者自己的基础;而国内的IT厂商们基本上是“跟风”和“炒冷饭”，其倡导的CRM理念也仍然没有突破诠释CRM软件系统的传统窠臼。
篇5：关于crm系统是什么
CRM定义1
CRM最初是由Gartner Group提出的，就如同它提出ERP一样。
Gartner Group作为全球比较权威的研究组织，对CRM给出的定义如下：
CRM定义：“客户关系管理(CRM)是代表增进赢利、收入和客户满意度而设计的，企业范围的商业战略。”
我们可以看出，Gartner强调的是CRM是一种商业战略(而不是一套系统)，它涉及的范围是整个企业(而不是一个部门)，它的战略目标是增进赢利、销售收入，提升客户满意度。
第二个权威定义：
CRM定义2
“CRM是企业的一项商业策略，它按照客户细分情况有效的组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。”
CRM实现的是基于客户细分的一对一营销，所以对企业资源的有效组织和调配是按照客户细分而来的，而以客户为中心不是口号，而是企业的经营行为和业务流程都要围绕客户，通过这样的CRM手段来提高利润和客户满意度。
我们继续来看一下其它的权威定义：
CRM定义3
“CRM是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组。”
Gartner的定义更多的从战略角度，而这个定义则从战术角度来阐述的。
CRM是一种基于企业发展战略上的经营策略，这种经营策略是以客户为中心的，不再是产品导向而是客户需求导向;信息技术是CRM实现所凭借的一种手段，这也说明了信息技术对于CRM不是全部也不是必要条件。CRM实现什么?是重新设计业务流程，对企业进行业务流程重组(BPR)，而这一切是基于以客户为中心，以信息技术(CRM系统)为手段。
CRM定义4
“CRM指的是企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。”
在这个定义中，充分强调了企业与客户的互动沟通，而且这种沟通是富有意义的，能够基于此来了解客户并在了解客户的基础上能够影响引导客户的行为，通过这样的努力最终实现的是获取更多的客户、保留原来的老客户、提高客户的忠诚度，从而达到客户创造价值的目的。
CRM定义5
CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的过程。CRM是首先是一套先进的管理思想及技术手段，它通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合，最终为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供了完美的集成，使得企业可以更低成本、更高效率地满足客户的需求，并与客户建立起基于学习型关系基础上的一对一营销模式，从而让企业可以最大程度的提高客户满意度及忠诚度，挽回失去的客户，保留现有的客户，不断发展新的客户，发掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的客户群。CRM的核心内容主要是通过不断的改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户关系有关的业务流程并提高各个环节的自动化程度，从而缩短销售周期、降低销售成本、扩大销售量、增加收入与盈利、抢占更多市场份额、寻求新的市场机会和销售渠道，最终从根本上提升企业的核心竞争力，使得企业在当前激烈的竞争环境中立于不败之地。CRM将先进的思想与最佳的实践具体化，通过使用当前多种先进的技术手段最终帮助企业来实现以上目标。
CRM按架构来分类可以分为B/S架构和C/S架构。B/S是浏览器/服务器模式，C/S是客户端/服务器模式。一直以来CRM主要是通过桌面电脑来进行访问的，随着3G移动网络的部署，CRM已经进入了移动时代。移动CRM 使得CRM摆脱了桌面电脑的限制，既可以通过电脑访问也可以通过智能手机或PDA随时随地访问CRM系统，极大地提高了 企业的效率和销售业绩。
篇6：关于crm系统是什么
IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。从管理科学的角度来考察，客户关系管理(CRM)源于市场营销理论;从解决方案的角度考察，客户关系管理(CRM)是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。作为解决方案(Solution)的客户关系管理(CRM)，它集合了当今最新的信息技术，它们包括Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。作为一个应用软件的客户关系管理(CRM)，凝聚了市场营销的管理理念。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构成了CRM软件的基石。
综上，客户关系管理(CRM)有三层含义：体现为新态企业管理的指导思想和理念;是创新的企业管理模式和运营机制;是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。
CRM的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。尽管CRM最初的定义为企业商务战略，但随着IT技术的参与，CRM已经成为管理软件、企业管理信息解决方案的一种类型。因此另一家著名咨询公司盖洛普(Gallup)将CRM定义为：策略+管理+IT。强调了IT技术在CRM管理战略中的地位，同时，也从另一个方面强调了CRM的应用不仅仅是IT系统的应用，和企业战略和管理实践密不可分。
CRM的实施目标就是通过对企业业务流程的全面管理来降低企业成本，通过提供更快速和周到的优质服务来吸引和保持更多的客户。作为一种新型管理机制，CRM极大地改善了企业与客户之间的关系，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，同时也带动了软件市场的新一轮升温和厂商的兴起。
[关于crm系统是什么]
篇7：CRM和云
几乎和你探讨CRM趋势的每一个人都同意这样一件事情——CRM的交付途径正在转变，基于云的服务，社交网络和设备无关的工具正在迅速地普及。Gartner预计，现在，大约有50%的客户服务会话发生在云中，到，这个数字会增加到66%。
Salesforce.com云服务部门的产品营销副总裁Fergus Griffin说：“随着社交媒体的普及，CRM领域已经从单纯地支持传统的呼叫中心发展到了在云中提供集中式的支持阶段，在这种环境下，代理商可以通过社交网络，搜索和知识站点，移动设备，或客户选择的其他途径，来实时地和它们的客户进行交流。当他们遇到问题的时候，客户们不再呼叫帮助热线了——他们‘Tweeting’他们的问题，或者在Facebook上和他们的朋友讨论这些问题，
”
他说：“他相信，在这种情况下公司不会被锁定在呆板的内部系统上。随着这些改变的到来，在各种渠道上给客户提供良好的用户体验，以提升长期的客户忠诚度和增加生命周期的价值，就变得至关重要了。公司如果不能在云中和他们的客户进行交流，他们将会错过接近半数的客户服务机会。”关于这一点，IDC公司也是同样的看法。IDC公司认为，那些没有及时调整产品来满足这种增长的需求的企业将会失去市场份额。
IDC公司的企业应用程序分析师 Mary Wardley说：“在利用社交媒体和社交网络方面，CRM应用程序市场处于变革的第一线。在组织的CRM框架中，综合运用这些技术可以促进市场份额的增长。”
篇8：CRM项目流于失败 数据质量是根本
由于不能到达预期的回报，CRM系统不断地遭到谴责，有的公司甚至不顾已投下的巨资，要毅然终止项目，
CRM项目流于失败 数据质量是根本
。为什么这么多的CRM项目流于失败，不能达到预期的效果呢?原因可能是企业内部管理的问题，也可能是CRM产品自身的问题。但是CRM系统中的数据质量是一个不可忽视的重要问题。
CRM系统中的商业数据不但来源于企业的其他内部系统，而且还包括许多外部资源，如新闻报道和行业调查分析报告等。这些数据与企业的客户密切相关，可以帮助企业更加清晰地分辨潜在客户，进行更有效的关联销售，更容易地扩展客户关系。数据的质量问题就象齿轮中的沙子，它不会完全阻挡你前进的步伐，但是它让你越走越慢，不断地消耗你努力的结果。所以企业的CRM系统是否有效很大程度上决定于企业是否具有相关的商业数据以及数据的可靠性，企业必须要详细地考查在 CRM系统中使用的商业数据的质量。
一些鲜活的例子可以说明数据质量有多重要，某电子元件公司向一个大型工厂供货，产品销往该工厂的多个分厂。但是该电子元件公司只有20条客户记录，其中一半的数据都是重复的，并且多数记录只与其中一个分厂有关。有的记录联系人相同，但地址却不同，更糟的是该电子元件公司根本无法理清其他同样采购该公司产品的联系人的种种记录。这些脱节的、不完整的数据严重影响企业的专业形象，使企业丧失关联销售和向上销售的商机，甚至危害整个客户关系。事实上，不良数据会使企业在很多方面受到不良影响。
又例如：某金融服务公司拥有大量的客户，以中高收入的客户为目标市场，该公司向客户提供信用卡、现金和各类帐户的服务。但是如果这些数据分别来自不同的系统，许多电子邮件地址或邮政编码信息不全，CRM系统中20%的数据重复或不全，该公司根本不可能开展有效的直销式的促销活动，因为不完整的数据可能导致该公司与同一个客户联系了5次，而与其他很多客户根本没有联系过。
同样，当你的客户打进电话时，如果没有完备的客户记录，客户服务人员根本无法判断客户的情况，应该向其提供什么样相应的服务，又如何向该客户销售相关联的产品或新的产品。客户服务人员更无法知道打进电话的客户的价值，该客户过去对向上销售的反应如何，以及当前的促销是否对该客户有吸引力等等问题。
根据统计，每个月有2%的客户信息过时，即每年有25%的客户信息会过时。这使得企业不得不思考一些可能就发生在身边的问题，例如：你的呼叫中心是否正在试图向客户销售他们已经拥有的产品?你是否正每年花费50万或100万给那些早已不对的地址邮寄促销信息?你目前的客户系统是否能帮你确定独立客户的数量?你的客户的真正的生命周期价值是多少?如果5%的最佳客户被误解了，你公司的损失将是多少?这些问题都是使用CRM系统的企业值得考虑的。
为了解决上述的这些问题，企业要付出持续不断的努力，才能尽快收回CRM投入和保持良好的客户关系。以下的一些方法可以帮助企业理清数据，实现期望的CRM数据统计，更快地收回投资，
《CRM项目流于失败 数据质量是根本》(https://)。
全面掌握数据
在接通系统并将原始数据导入新的CRM系统前，全面考察数据来源，从而获取数据的内容、质量和可靠性等情况。采用适当的自动化工具执行这些枯燥而易出错的程序，可使所花费的时间减少到相当于初次手工作业所需时间的10%，而且及早发现和纠正数据问题可大大降低成本和失败的风险。[next]
建立数据标准
将客户姓名、联系地址、识别方法和产品信息等数据标准化以确保一致性，并将记录与统计逻辑相匹配，从而减少查看360度的客户全景视图时的数据重复。建立保证数据质量的相关流程和程序，批数据净化和定期从基于Web的交易或其他途径导入的新数据必须要采用一定流程和程序来确保质量。
区分新旧数据
有效地结合历史数据和实时信息，可以更好地辨别最有可能购买产品的客户及可能购买的产品，从而积极地提出报价或取消毫无意义的服务。
共享元数据
来源于不同系统的数据常常会互相冲突，所以非常重要的是跨越端对端的集成流程共享元数据，使得企业内的所有系统用户使用一个共同的企业级数据字典，这样客户、收入和利润等客户信息在整个企业范围内具有相同的定义和含义。
放弃手工作业
使用自动化的工具从各种不同的资源粹取数据，转化到需要的格式，并导入正确的系统。手工操作费时费力，而且还容易出错。更重要的是会使企业丧失利用有限的资源创造更大的价值的机会，局限企业在商业竞争中快速反应的能力。
数据适时处理
使用数据集成引擎和一系列的商业规则来处理批量数据和实时数据，这样一来无论信息来源的渠道如何，所有的客户数据都可以保持一致。
实现高度可扩展性
使用并行处理程序以配合不断增长的数据量，这样无须费时费力地重写程序即可实现扩展数据整合能力。
保证协同工作能力
为了整合和均化来源不同的数据，企业必须要避免因整合数据集成工具而带来的额外支出，使用一个能够提供确保数据质量、数据整合和元数据管理的协同工作的平台是比较理想的解决方案，可以使数据整合顺利完成。
采用开放标准的平台
当企业要将单项优势软件与传统系统整合时需要付出更多的努力，使用Web 服务、J2EE或其他开放式的平台可以使多源的数据与CRM系统的结合更加快捷和容易，并可使数据的整合能力延伸至整个企业。
投资的长期打算
企业未来的CRM的需求必将与今天的需求大不相同，所以数据的整合、标准化和用途转变是一个长期而持续的过程。企业必须要建立适当的用户数据管理流程以保持数据长期的完整性和一致性，并且由于与客户和合作伙伴的在线联系的多样性和数量的增长，不可避免回带来CRM数据量的剧增，对这一点，企业也要有充分的认识和准备，只有这样企业才能使CRM系统真正产生效益。
篇9：客户信息管理是CRM的关键
如果问任何一家对客户关系管理感兴趣的企业，他们希望CRM系统最能够帮助他们解决的问题是什么，他们最先想到的答案十之八九是要有效地管理好他们最宝贵的财富：客户的资料， 因为现在越来越多的企业的管理者们已经了解，对客户信息的管理貌似简单，实际情况却复杂得多。以国内某著名电脑制造厂商为例，他们的客户相关资料与以下部门有关： ·渠道发展部，负责发展渠道商完成中低端产品的销售，客户信息主要来自渠道商的反馈;·大客户部，负责对集团客户等大客户的直接销售，客户信息直接由大客户部向客户收集;·在27个省有办事处，设渠道经理及行业经理，分别负责各省的渠道商及行业客户;·在大的省份下又有区域办事机构，负责该区域里的各类客户…… 上述这种纷繁复杂的情况，在大多数规模较大的企业中都不同程度地存在着。这种由多个部门来接触客户的现实，造成客户资料被割裂存放在不同的系统中，通常会具有不同格式，也可能会重复出现。无法实现真正的信息共享，从而无法以真实完整统一实时的客户相关信息来对营销、销售及服务的各个环节提供有效支持。
一、客户信息的采集
如何才能够采集到最完整、真实有效的客户信息?这个问题一向是在实施客户关系管理项目过程中所遇到的最大的难点之一。它不仅是技术或是系统问题，也更和业务流程设计相关的问题。 客户信息的收集与共享看起来是如此的容易，以至于有些人会觉得即使是用Excel等办公软件都可以实现。但事实远非如此。 一方面，说到客户信息的采集，则必然会有大量数据的录入，目前计算机智能技术还没有发展到会自动获取所有相关数据的程度，所以客户信息还是需要由相关的操作人员来录入。在和客户联系的过程中，有时有的相关人员为了图省事只是随手进行记录，这样一来，不仅很难保证数据的完整，而且会产生大量的零碎的重复的数据。 要克服这种问题，首先就是要制定严格的操作流程，比如要求工作人员在和客户联系时，如果发现是新客户，则必须的记录客户联系内容之前，为该在CRM系统中创建新的客户主数据。此外，也需要有合适的信息管理系统，它应该能够提供人性化的交互界面，尽量简化操作人员的工作，尤其重要是，CRM系统要能够保证同样的数据能绝对不需要重复录入，并且在今后有新的业务联系发生时，已有的全部相关信息都能被方便地参考及调用。 另一方面，数据采集之所以困难，是由于数据来自多种不同的来源——客户可能会同时跟企业的不同部门联系，有时客户的信息是来自渠道经销商或服务商。这样一来，对于企业内部的部门，就要制定严格的措施，以保证各个相关部门都能很好地完成所负责的客户信息的收集;而对于渠道商来说，企业要想让他们也能够及时完整地录入企业所需要的客户信息，无疑要考虑更多的奖励或是处罚措施。否则的话，不仅数据难以实现及时录入，而且会出现大量零碎的甚至是前后不一致的客户信息。 在这种情况下，CRM系统不但把企业各部门所录入的客户信息都直接记录到CRM系统的一个共享的中央数据库，而且要结合应用最新的网络技术，给分布在全国甚至世界各地的经销及服务网络，提供一个安全的接入方式，让他们也能够把收集到的客户信息及时地录入到 CRM系统中来。[next]
二、客户信息的管理
在采集到的客户信息中，通常可以分为： v 静态主数据o 对于个人客户来说，包括姓名、年龄、出生日期、婚姻状态等。o 对于公司客户来说，包括公司名称、所属行业、创立日期、会计报表等。o 还包括各个不同客户之间可能会存在的关系，如人与人之间父子关系、公司与人之间的雇佣关系、公司与公司之间的控股关系等等。o 同一个客户在不同的场合会有不同的身份，比如一个客户可能同时也是企业的债务人或者雇员， 值得指出的是，这些所谓的静态数据也并非是一成不变的，静态只是相对的。 v 业务数据o 对客户执行过的市场及促销活动记录;o 合同、订单、发货及付款等交易记录;o 建议、投诉等联系记录;o 其它与业务交易相关的信息。 因此，要把这些数据有效地在CRM系统来进行管理，就对CRM系统的设计提出了很高的要求。对于上述这些现实中会存在的各种客户信息，一个设计良好的CRM系统必须能按其各种内在的真实的逻辑、并考虑到不同种类数据之间的联系，才能对它们进行有条不紊的管理。 一种比较好的做法大致如下： ·在首次接触到客户时为其在系统中创建一个相应类型的静态主数据，输入其各项相关静态数据，得到一个相应的客户号; ·如果此客户与其它客户之间有联系的话，为它们之间创建关系，并对关系的定义在系统中进行描述，值得一提的是，这些不同类型的关系在系统中只需要定义一次，然后在相应的地方调用即可; ·今后，此客户与我们发生任何业务往来或其它联系，在进行系统记录时，首先要在系统在帮助下以各种搜索条件找到此客户，然后再针对其创建各个业务记录，这样就可以很方便地对其业务数据进行记录及以后的使用; ·不管什么时候，如果此客户的静态信息发生变化时，都是直接在其静态主数据中进行修改，从而可以保证了数据的一致性，同时也不会影响到与此客户相关的业务记录; ·在系统中创建多种不同的角色，系统中的客户都可以分配到这些角色的一个或者多个，这样就可以基于角色来对客户的业务操作权限进行授权控制。[next]三、客户信息的使用
通常，在CRM系统中，客户信息的使用有以下几种方式： 第一种是系统提供相关信息，供用户参考。比如，一个客户接待人员在使用CRM系统与客户进行联系时，CRM系统会适时地把相关的客户记录列在工作界面的合适位置供该接待人员参考。所列出的信息可能会包括：客户的基本个人资料、订单及付款记录、投诉及处理情况、欠费及其它需注意事项等，并且这些信息的组成及排列位置都可以根据用户的需求及喜爱自由更改。在这里系统要实现的目标就是，让合适的信息在合适的时间出现在合适的位置给合适的用户使用。 另一种是由系统自动引用相关的客户信息。比如在创建订单时，系统会自动地对该订单及相关的客户执行信用检查，也就是把与此订单中的客户的全部相关的未付款的订单金额与记录在该客户的主数据中的信用额度进行比较，如果有超出的话，则系统根据预先的设定来给出警告或中止当前订单的执行。这样做的好处在于，可以在系统帮助下，简化操作人员工作的同时更好地规范企业相关的业务流程。还有一种使用方式，就是CRM系统提供接口，能够输出标准格式的客户信息，供企业使用的其它管理信息系统调用。
四、客户信息的分析
只有对已有的客户信息进行详尽的分析，才能让它们发挥最大的作用： 结合客户的静态主数据、客户的行为、以及他们给企业带来的收益数据，可以对不同的客户群做有效的区分。在此基础上将客户分为客户A、客户B、客户C的。此种分类可作为你分配市场、销售和客户服务资源的基础，可以更有针对性地筛选出目标群体并开展市场营销、促销及售后服务等活动，将能够收到更好的效果。 运用CRM系统的分析功能及Kaplan 和Norton平衡记分卡，将对客户的洞察力运用到现实的活动之中。针对每个企业内部操作团体，建立一个整体计划以管理所有业务流程。了解和感受以客户为核心的理念，将其策略贯彻运用于您整个企业之中。并通过运用关键绩效指标监控任何计划的流程，逐步提高企业效率。真正实现以客户为核心的业务管理。 CRM系统的客户生命周期价值分析可以帮助企业管理者们用分析软件很容易地获得在一个生命周期阶段某些典型客户创造的利益以及预测在下个生命周期阶段他们的保持可能性。从而更有效地提高重点客户的保持率。 采用数据挖掘及系统集成技术，集成第三方数据和工具以提供特定计划和分析信息。通过全面的分析工具，CRM 系统可以获得外部系统有价值的信息，进行同步的数据分析，并将分析结果公布和传递�o市场、销售和服务人员。
篇10：CRM“利润优先”
对CRM项目应该以投资回报为根本，而不是像传统那样以能力为重点，
客户关系管理在过去几年中为众多公司创造了价值，但无论从哪方面看，CRM的潜在价值都远远没有被充分发掘。重要的原因之一是实施CRM的难度。很多公司发现，要恰到好处地在CRM 项目上投资，并得到明显的投资回报，并不像最初想像的那么容易。正因如此，业界人士指出，在最近完成的CRM项目中，60%是失败的，很多正在实施的项目也不被看好。总结起来，CRM在以下几方面存在问题：
·没有得到或保持高级管理层对项目的支持;
·没有把关键的内部职能部门或业务单元与CRM项目的目标和使命相协调;
·不能准确地把CRM项目和更高层次的业务战略相联系;
·偏重于“发展能力”，而不是投资回报;
·缺乏项目实施的整体方案。
埃森哲咨询公司认为，为了全面实现CRM 的价值，必须在项目实施的理念和方法上有重大的改变。对CRM项目应该以投资回报为根本，而不是像传统那样以能力为重点。将眼光放在对经济收益的影响上，使公司可以专注于发展以增收减支为手段，取得最大投资回报的CRM系统。
我们建议实施CRM的公司，无论实施什么样的项目，要达到什么样的目的，项目如何复杂，都必须走与传统实施方法不同的路子，将重点放在决定收入和成本的因素上，使项目的结果与公司的收益直接联系起来。这种方法包括四个步骤。
步骤一：战略环境。首先，公司要确定CRM怎样融入它的全局战略。CRM的远景目标和它要解决的紧迫的业务问题，与现存的业务环境和公司战略所优先关注的问题是否相一致。决策者要特别考虑以下问题：
·公司所在市场是处于成长，停滞或衰退状态?
·公司目前最关心的问题是什么?
·获取客户，发展与客户的关系，留住客户和客户服务成本，哪些是相对的重点?
·什么渠道对于与客户交往和为客户服务最为关键?
·在关注产品和关注客户两方面怎样取得平衡?
·公司目前认为谁是它最有价值的客户?为什么?
在这个阶段，重要的是了解CRM项目怎样配合关键的利益相关领导所关心的问题。为了使项目得到恰当的领导的支持，必须要了解这些关键的赞助者对CRM投资所要达到目标的看法。同样，负责市场、销售和服务的经理，以及他们的直接下属的意见，都必须考虑，以确保随着项目的进展，每个人对项目都有同样的理解。
步骤二：能力评估。其次，必须对公司目前的 CRM能力，做一个全面的评估。这些能力包括市场营销活动的实施和管理，客户交往管理，以及公司品牌和公司所要向客户传达的信息之间的同一性等等。这样做可以使公司把自身的CRM绩效与其他实施CRM的公司做一个比较，看是有差距，随大流，还是走在前列，并以此决定未来改进的目标。根据这些能力对增加客户价值所能做出的贡献，分别给予不同的权重，在此基础上给予评分。这个“评估-加权-评分”的过程产生一个全面的图景，展现各种CRM能力方面的优势和机会，凸现当前的绩效和潜在绩效之间的差距。
步骤三：收益模型。接下来需要建一个严密的收益模型，来保证CRM的投资得到回报，大大减少盲目上项目而没有可靠回报的风险。收益模型的起点，是测算怎样通过优化关键的收支活动来增强公司的财务实力，
增加收益的活动包括客户保留获得新客户，和单个客户的销售额;减少支出的活动包括呼叫中心处理每一个电话的平均时间、总的来电数量、直接邮寄的费用等。通过了解在这些活动上的绩效表现，并与行业标准进行对照，量化差距，公司可以决定把重点放在哪些CRM的活动上，来创造最大的财务收益。完善收益模型还要求公司测算每一项CRM举措能够增加多少利润，并且把利润与完成项目所需要的支出相对比，包括软件、硬件、培训、第三方费用和维护费用等。
步骤四：实施计划。最后一步是要制定一个路线图，清楚地界定怎样“到达彼岸”：为完成CRM项目所需要涉及到的技术、流程和组织方面的内容都需要顾及到：
·现有系统/流程与新的系统/流程之间的互相依赖关系;
·需要的资源和能调用的资源;
·各组织之间的协调;
·公司管理层的协调;
·必要的新流程或重新设计的流程;
·关键的技术基础设施和应用;
· 实施计划;
·用户培训。
这个“战略环境-能力评估-收益模型-实施计划”的四步曲同时能够帮助公司做出财务和资源方面的决定。例如，如果公司对资本的要求很高，它也许应该探索除了全方位资本投入以外的其他选择，包括与战略伙伴共建CRM或外包。通过与合作伙伴分享一部分CRM项目带来的经济收入，来减少在项目上的现金投入。但在另一方面，对于CRM是其核心能力的公司来说，则宁愿自己建立CRM的能力。
按照这个方法实施CRM， 可以帮助公司实现CRM的投资回报，并在未来的长时间内吸引最宝贵客户的注意力，保持他们的忠诚度，和增加与他们开展业务的机会。
北美一家大型的酒店管理集团，采用这个方法来设计和实施其CRM项目，取得了很好的效益。该集团经营数家特许加盟的著名酒店品牌。它向集团内的各家酒店提供一系列的共享服务，包括统一的客房预订中心、电子商务支持功能、品牌营销，以及常客奖励计划。尽管在提供这些服务方面一直做得不错，但集团内部越来越感到某些CRM的功能还需要进一步加强，使客户交往变得更有实效。面对来自下面的大量互不关联、互不协调的CRM投资要求，集团高层也认识到一个统筹的跨职能部门的CRM系统能加强共享服务组织的能力，优化客户关系，并且能够改善加盟酒店的业绩。
在专业咨询人员的帮助下，该酒店首先制定全公司CRM战略，决定哪些是CRM的当务之急。项目小组先做了“客户接触点分析”，找出与客户交往的关键点，帮助公司把注意力集中在这些最能影响客户的领域。经过分析，客户接触点被归纳为四个方面：建立客户关系，入住前体验，酒店内体验，维护关系。与这四个方面有关的CRM能力也进行确认。
其次，项目小组对现存的CRM能力做了评估。评估的结论是公司在了解客户需求和客户行为方面在行业中处于前列，并且呼叫中心也卓有成效。但是公司还可以改善直接营销，呼叫中心和销售方面的业绩，以获得更大的效益。
接下来小组全面评估了在这些方面的改进将产生多大的经济效益。结论是在未来5年，集中对直接营销、呼叫中心和销售三个方面15到20项关键能力的改进，将增加6500万美元的净利润。
这些关键能力被归纳为四个方面的举措：改善市场推广活动管理和向客户提供更接近个人需求的产品，从而提高直接营销的效率。建立能够更“智能”地处理客户来电，和使接线员更顺利地调取客户资料的能力，以优化呼叫中心的运作。增强销售人员自动化处理业务的能力，引进整合的渠道销售方式，以提高销售效益。建立更富活力的客户数据模型和更为鲜明的客户概貌，增强IT基础设施。
CRM项目完成以后，在直接营销、呼叫中心和销售活动三个方面，公司的能力得到了显著的提高，业务绩效得到持续的改善。例如，新的市场推广活动管理软件和与之相关联的营销流程使公司能够推出更多及时、有针对性、和与市场相关的直接营销活动，使公司更为有效地利用其行业领先的客户分析能力。
篇11：CRM项目如何善后？
A旅游公司专门为企业服务，他们服务的主要内容就是安排企业的春秋游工作，以及为其提供一些野外拓展训练，基本上不为散户服务。这种服务模式，让他们的CRM系统更加具有针对性。经过几个月的项目实施，这家旅游公司的CRM系统也如期的上线了。笔者向他们强调了后续工作的重要性，并交待了他们该如何做。
我们都知道，CRM项目上线后并不代表这个项目已经成功结束。对项目进行善后仍然是一场重头戏。
CRM项目的善后好习惯
A旅游公司听取了我们的意见，因此，在项目结束之后，仍然每半个月开一次CRM项目的专项会议，专门讨论CRM系统使用过程中遇到的问题，并商讨在后期该如何预防。前段时间我旁听了他们的会议：在会议上，项目管理员回顾了在上半个月中在CRM系统使用过程中遇到的一些问题;也对一些员工不按照CRM系统的要求来操作的行为做了批评。提出问题之后，还讨论了在CRM系统中的解决之道，并在会议后进行了相关的培训。
在A公司，每个新员工要接受一个月到三个月的培训。在这个培训的过程中，除了要培训相关的业务知识外，CRM系统的理念与操作培训也是一项非常重要的内容。
最让我欣慰的就是，他们对于CRM操作采取了上岗证制度。也就是说，每个使用CRM系统的员工，必须要经过考试。只有考核及格之后，他们才拥有CRM系统的帐号与密码，才能够对CRM系统进行相关的操作。
经验一：定时进行总结。
失败不是成功之母，总结才是成功之母。在项目后续的完善过程中，学会对系统使用过程中的问题进行及时的总结，只有如此，系统才会日益的完善。A公司在项目上线后的总结工作就做得非常的好，不仅把问题找了出来，而且还结合系统想出了一些预防措施，防止下次问题再次发生。
经验二：重视员工的培训。
新员工的流动，对于企业来说，是一件再频繁不过的事情，特别是旅游企业，这种情况更多。但是，企业上了CRM系统之后，若员工的离职，走的不仅仅是这个人，他带走的还有CRM使用方面的经验。而CRM系统又恰恰是一个相互连贯的系统，前面一个动作出现一点失误的话，对后续的作业会有比较大的影响，
所以，以前没有接触过CRM系统的员工，来接替原由的老员工，则在CRM系统操作准确性上，得不到保证。
这家旅游企业明显注意到了这一点，非常重视新员工的培训工作，还对员工执行了上岗证制度。通过这些措施，就可以非常明显的降低新员工在CRM系统操作过程中发生失误的几率，从而提高了系统运作的稳定性。
另外，A公司在员工培训的过程中，所涉及的范围也比较广阔，在针对岗位进行培训的同时，还要求员工能够跑完整套流程，从而加深了他们对于系统之间相互配合的认识。
后续工作有待完善
虽然已经做得很不错，但笔者也发现A公司存在一些不足之处：
在理想的状态下，当有员工不按照标准流程来办事的话，应该给予一定的处罚;而当员工遇到问题提出了一个改善的意见时，就应该给予奖励。可惜的是，这些奖惩没有在员工的绩效考核中体现出来。
而且A公司虽然在员工培训方面做得不错，特别是上岗证制度，有效保障了培训的效果。但是，可惜的是，还有一些细节问题没有注意。
一是没有对流程进行培训。培训资料中只包括系统中操作的步骤，而没有显示实际的管理流程，如此培训的话，很难让员工养成标准化作业的习惯。
二是培训的资料比较老。A公司每半个月都要进行一次总结会议，在会议上会调整一些系统作业，也会制订出一些新的流程。但是这些内容都没有在培训资料中加以体现。如此的话，新员工在接替老员工的位置之后，很可能再次犯他们类似的错误，从而让企业重复的交学费。
因此，对于后续的完善工作，笔者还有两个建议：
一是要把CRM系统的操作跟企业的其他管理一样，放入到企业员工的绩效考核中去。CRM软件虽然是一个管理工具，可是，要是没有一个考核体系的话，光凭培训与制度，仍然很难持续的完善。若企业要长期使用CRM系统，而且想越用越好的话，则还是建议企业，在绩效考核体系中，加入CRM系统的相关内容。
二是要考虑进行一些反向思维的教育。如我们在培训的过程中，可能经常以肯定的语气，如这个该怎么怎么做，不能怎么怎么做等等。其实，这么培训的效果是一般般的。我们在后续的培训中，因为时间比较充足，所以，可以设置一些疑问。如“订单变更如果不及时下会出现什么问题?”、“客户投诉处理完毕后不再系统中体现会对其他作业有什么影响?”、“为什么客户要求的变更没有及时反映到具体的执行人员?”等等。根据企业遇到过的实际问题，在培训的时候，设置一些疑问，让员工自己去寻找答案，这对于提高员工系统操作的准确率、了解系统之间相互配合的重要性、了解系统作业承前启后的特性，具有非常明显的作用。
篇12：CRM的尴尬
CRM不只是一套IT工具，它还是一套精密的客户服务体系，4月5日，在“第五届中国客户管理论坛”上，一位听众打断了一家保险公司演讲人的发言，插问道：“在采用了大量新技术后，贵公司接触客户的渠道也越来越多，那么是否意味着客户关系管理的水平提高了?”还没等到演讲人的回答，另一位在场的女士就抢着说：“我就是他们的客户，他们已经1年没有联系过我了!”
这位女士抛出了一个问题——如何对CRM的效果做出客观评价?结果她得到的却是一串关于呼叫中心接通率、平均响应时间的数据。显然，这些数据并没能说服她。在她看来，用生硬的数据来反映客户享受服务的满意度实在有些牵强。
两周后，在上海举办的客户管理专业人员俱乐部研讨会上，“如何评价CRM的效果”再次成为会议焦点。与会嘉宾给出了各种“不同版本”的答案，从统计呼叫中心的首次呼入问题解决率、建立专门的评估部门，到从组织管理流程入手，重新设计以客户为中心的组织架构等等。直到一位嘉宾在总结时坦言：“客观地说，我们暂时没有解决这个问题的方法。”这场讨论以没有正确答案而告终。这不禁让人想到几年前，很多企业实施ERP时所面临的困惑——什么叫“成功实施了 ERP”?
“在中国，很多企业的CRM都是从IT系统切入的。” CRM咨询机构GCCRM总裁李翊玮说。在国外，很多组织都是先在内部建立了CRM理念，随后才引入CRM系统，其CRM体系的建立是一个逐渐演化的过程;而在国内，很多组织在建立CRM体系时，采用了“软件+概念”的模式——在概念还未在组织普及开来之前，就引入了CRM信息系统，希望工具能“自动” 地化解CRM体系上的缺陷。
如今，企业不得不面对客户接触点越多，其后台流程和参与部门就越混乱的尴尬。于是，最初依靠 IT部门单一驱动的CRM系统的效果也就难以评价。这一尴尬与GCCRM对“客户关系管理评估方法”的调查结果不谋而合。这个调查把CRM 项目成功实施的因素分为5大关键要素：客户、策略、人员、流程和技术。其中，技术要素的权重仅为15%，在所有要素中最低，但由于“执行董事/主席 /CEO”级的决策人群却对技术因素“相当重视”，其权重最高。
决策者对技术的“偏爱”是有例可循的，
近年来，国内电信运营商战略转型的每一步几乎都从IT切入开始。中国电信从改造“只能识别固定电话号码”的“97系统”开始，到尝试引进先进的CRM系统与商业智能软件，自上而下，技术驱动CRM项目前进的力量空前强大。不过，根据GCCRM的一项研究表明，在“客户最喜欢与最不喜欢的呼叫中心”中，中国电信都名列前茅：客户喜欢的原因几乎集中在“机构品牌形象、电话号码易记、有效互动式语音应答系统”等3项指标上;而对客服人员服务态度、问题解决程度、专业水平、个性化服务等实质指标上，客户都选择了“不太喜欢”。
事实上，IT技术的不断升级并不意味着好的CRM体系会自动建立。在改革的初始阶段，“花钱购买软件”的难度远比在CRM流程与管理上下功夫容易，设立呼叫中心也比建立一套科学的评估呼叫中心质量的标准容易。
最初，中国电信的业务平台“97系统”定位于企业内部管理;随后，便开始向以产品与客户为中心转移，CRM系统由此而生。不过，问题很快也因此产生。中国电信的新产品“号码百事通”是一个较理想的客户接触平台，但由于不少电信省公司已经实施了操作型CRM——业务支撑系统，而BSS当初设计模型时，并没有考虑到对号码百事通的兼容。于是，它们现在面临着巨大的系统整合成本。
不仅如此，在随之而来的用户资源整合上，中国电信有可能会付出更大的成本。目前，号码百事通是中国电信市场部下的一个产品部门，一方面市场部门希望无论是小灵通、固定电话，还是面向中小企业的商务领航等各产品线都可以共享资源;另一方面，又由于考核各业务部门业绩的KPI权重不一，最终仍免不了各自为政。在这个现实下，CRM系统与CRM体系之间的落差更大。
目前，中国电信各省公司的CIO几乎都面临着实施CRM系统后最艰难的工作——把来自客服10000号、互联网、直属营业厅、代理渠道、手机等不同业务渠道上的客户资源，整合为统一的客户视图。这项庞杂的工作，仅仅依靠CRM软件或IT部门一己之力，其难度与最终结果可想而知。
其实，不仅仅是中国电信遇到了CRM的尴尬，国内所有实施CRM系统的组织几乎都遭遇了类似问题——在组织内部，IT部门、市场部门、客服部门从不同视角出发，对客户的理解也各不相同，因此“大跃进式的软件投资”却面临着“身不由已重头再来”的尴尬。
“CRM的终极目标是执行以客户为中心的战略，它除了信息系统之外，还意味着营销目标、客户数据库、忠诚度计划、呼叫中心和企业文化等。”CRM研究公司CustomerThink CEO Bob Thompson说。可见，一味侧重IT技术，不但无法丰富CRM的内涵，反而可能打乱其演化顺序，令IT工具变得非常尴尬。(CCW-ceocio)
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