一个目的：绩效（合集7篇）由网友“完达山一号”投稿提供，下面是小编帮大家整理后的一个目的：绩效，希望对大家的学习与工作有所帮助。
篇1：一个目的：绩效
一个目的：绩效
竞争・合作先辨正邪，后论智愚。
因为智慧不平等，所以平等的机遇也格外喜欢那些最有智慧的人。
能胜者胜之必然，善争者争于未争。
联合是有效牵制，威慑乃无形打击。
特色形成优势方能出色，实力占居主动才有威力。
要立不败之地，须通必胜之道。
竞争的艺术，就是把别人赢得口服心服
艺术。
善于设防的人，能把防线设在别人的心里。
没有公正裁判，难有公平竞争。
市场是造就强者的学校，竞争乃培养巨人的导师。
知道对手正在想什么，即等于胜了对
手一半。
真正的善战者，从来不以好战者自居。
战胜别人，从战胜自己开始。
凡在强有力的竞争背后，往往都存在着最有效的合作。
用了别人的保护伞，自己的安危就只能由别人来决定。
一旦有了共同的对手，往往更能促使人们联手。
夸大别人的威胁，无异于吓唬自己。
不倒下最好，倒下也没什么，最不好的是倒下后却不能及时站起来。
胜不当胜必败，得不应得还失。
避实就虚能以少胜多，用长击短可以弱
制强。
那些潜在的对手，往往才是真正的对手。
只有招招鲜，才能招招先。
要争取更大胜利，先争取最好机会。
不从精神上战胜对手，你就永远不能打败对手。
与其后来居上，不如先入为主。
自己没份量，牵制别人只能被人轻易甩开。
只有无力的冲击，没有不破的防线。
缺乏真正的竞争，也难以出现真正的合作。
只有把对手看得很高明，你才会变得比对手更高明。
利用矛盾不当，往往会使自己陷入矛盾
之中。
善成功的人，总是把成功建立在别人的成功之上。
当不能正确对待输赢时，愈想赢反而愈
会输。
只要你的办法比别人多，别人就会拿你没办法。
一旦靠边站，往往也易被挤出圈外。
牌技不佳，硬牌也会打出软招。
能经常战胜自己的人，终将成为不可战
胜的。
该拥有的皆为资源，能用好的都是力量。
没有实力，一切都将无能为力。
谈判・交往
在没把诚实用好之前，你往往很难将智慧用得恰到好处。
即使最有理性的`人，他在每天的绝大多数时间里也是被情绪左右着。
没实力作后盾，在任何谈判的舞台上也只能充当配角。
你满不在乎的事，别人或许正十分在意。
人无诚，事必伪；心不到，语更迟。
没有好人缘，好事也会和你绝缘。
凡有求于人之时，我们总易受制于人。
高明的修复者，往往不如拙劣的保全者。
无原则的妥协，结果不仅有害于原则，而且更有损于妥协。
真正的交易总是赤裸裸的，因此它往往在幕后成交。
有口难言比无话可说更令人尴尬。
要让别人象你期望的那样对待你，你须使自己如别人期望的那样对待别人。
要与人平起平坐，须有同别人一样的份量。
看一个人是否成熟，首先要看他对自己是否有一个正确的评价。
好事千件不过一个实，好话万句不出
一个诚。
别人爱别人，正如我们爱我们一般。
善于约束自己嘴巴的人，往往会在行动上得到最大自由。
话不在多少而在中肯，语不分先后而在
适时。
只要善解人意，你就能真正知道别人最在意的是什么。
与其有本事让人给你道歉，不如有本事让人一开始就不敢冒犯你。
难言之隐总想隐瞒，用心良苦必有苦衷。
把气氛酝酿好了，气氛就会把事情促成。
来而无往，难有好来往；交之有道，能打好交道。
最重要的筹码，往往用在最大的赌注上。
没有否决权，发言权也容易被人剥夺。
一旦找到了合适的借口，你就能用别人的话来堵别人的口。
能正视别人的利益，你对自己的利益才会有一个正确的认识。
你对别人没用，你必然也很难去利用别人。
营销・广告
真正的营销，在产品未制成之前便已经开始了。
营销的真谛是为顾客找产品，而不是为产品找顾客。
产不忘销，产能促销；供能知求，供必
应求。
创意要创最好的意境，定位须定最佳位置。
承诺过高，承受不起。
质量是有形资产，信誉乃无声广告。
产品未制成之前，我们决定产品；产品制成之后，产品决定我们。
企业的上帝是顾客，顾客的上帝是名牌。
掌握行情，能随行就市；摸准销路，易适销对路。
同中求异能出类拔萃，异中求同可乘势
而上。
制造出色的产品，满足广泛的需求。
某种东西愈能真正符合人们的利益，人们愈易把它当作真正的利益来追求。
最好的广告，常能使顾客觉得是专门为自己设计的。
系列品种是一个品种的衍化，某个需求乃诸多需求的组合。
质量是精神的体现，产品乃文化的凝结。
想引市场走，先跟市场走；要带顾客转，先围顾客转。
符合时尚能应时，顺乎潮流才易流行。
广告是顾客的入门向导，顾客乃产品的最终裁判。
在你教训顾客之后，市场便会马上来教
训你。
要占领市场背后的市场，当知道需求之外的需求。
脍灸人口才会耐人寻味，深得人心方可引人入胜。
过硬的质量是最好服务，卓著的信誉乃最佳广告。
愈是有利可图，愈易唯利是图。
名牌是开拓市场的利器，市场乃锻造名牌的熔炉。
见利忘义，利伤其义；求名弃实，名害
其实。
我能投入所好，人易为我所用。
怕赔赚不了，善赚赔不了。
做什么我们说了算，要什么别人说了算。
抓不住热点，就只好遭人冷遇。
先有紧俏的市场，后有走俏的产品。
公关・传播一个内部不和谐的组织，必然也很难同它所处的环境保持和谐。
如果能对自己有一个正确评价，那么我们就不会被别人的评价所左右。
言不及义，言必妄语；名至实归，名不虚传。
最大的损失是形象受损，最大的危机乃信誉危机。
重要事情之间的关系，往往是重要人物之间的关系。
形象即资本，名气乃财源。
垫脚石一旦用不好，往往就会成为绊
脚石。
内功过了关，外功不一般。
要用好关系网，自己首先应是这张网上的一个重要纽结。
舆论导人心，人心造时势。
当你不得不去消除影响时，影响往往已很难消除。
要见好评，须做好事；想得美誉，当有美行。
人捅的漏子，常常不是最大漏子；自找的麻烦，却往往是最大麻烦。
只有在我们站得不正时，别人才最易歪曲我们的形象。
你能赢得多少赞誉，你往往就能获得多少利益。
美化失当成丑化，领会不准易误会。
名与言合，名正言顺；心与事期，心想事成。
要想让别人为你增加亮色，你自己首先就应能焕发光彩。
既然长自己志气的是自己，那么灭自己威风的也不会是别人。
在你未能真正自立之前，很少有人会真心扶持你。
行得其善，善行益彰；言过其实，实言也虚。
凡是取决于自己的，我们都很难从别人那里得到。
善争取支持的人，常能争取到最大支持。
故作高深，常失之浅薄；附庸风雅，反流于粗俗。
即使有最好的挡箭牌，也不如不成为众矢之的。
没有好付出，难得好回报。
做得好的人，最有资格说得好。
不失色，易出色；常添彩，总光彩。
关系就是财富，把关系搞好了就能发财致富。
成败在已，褒贬由人。
效益・成果
不断超越以成卓越，日益壮大而致强大。
发展可快可慢，唯不可止；效益能高能低，唯不能无。
少投入多产出，物质可变物质；化消极为积极，精神能换精神。
常失无小失，潜亏有大亏。
得失有大概，成事无定则。
要使好梦成真，须使好梦成为真实的一部分。
认为高不可攀的地方，你永远也攀不
上去。
图成不虑败，成为败始；求利不备患，利得患来。
不能保值，增值便成空想；难以发展，发达即为奢望。
你所取得成绩的大小，往往是通过你能避免多少失败来体现的。
成者常成于未成之日，败者非败于既败之时。
付出代价的大小并不重要，重要的是你付出的代价是否值得。
你愈对时间吝啬，时间往往愈对你慷慨。
成效不高，成事无多。
无形的浪费，往往能造成最大浪费。
只顾及“多少”，往往会忽略“多好”。
百分之百的成效，往往产生于百分之一百二的把握。
对无所作为的事不为，反而更容易有所作为。
能借者，力微效著；善成者，事少功多。
收效不大，失败的可能就会大增。
不向高水平看齐，现有水平也难以保持。
只满足一般，必流于平庸。
力不对，枉费力气；功不到，白费功夫。
要从胜利走向胜利，须用成功拓展成功。
九十九次失败，往往是一次成功的注脚。
不断进步的标志，乃是能不断战胜自己。
成本过高，最终往往会把老本也搭进去。
艰苦创业能创伟业，励精图治可图大治。
只有不懈的奋斗，没有永远的成
篇2：绩效目标的制定与分解
谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理，但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。笔者认为，绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么，如何才能做好绩效目标的制定与分解呢?
一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求
目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是 HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。
二、注意绩效目标制定与分解的方式方法
在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：
一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略(或者说是目标)为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象，
一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。
三、抓住绩效目标制定与分解的关键点
除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点：
1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼;
2、绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用;
3、绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来;
4、绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。
5、最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小(销售类指标是硬性下达的)，而是达成指标的方式方法。
总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。
篇3：绩效管理实现企业战略目标的重要手段
绩效管理实现企业战略目标的重要手段
一、战略及绩效管理 (一)战略.战略是指为了达到战争和军事目的、高瞻远瞩地执行战争计划,大规模运用军事力量的方针和规划.在现代社会,战略是指对组织整体性、长期性和基本性问题的谋划.战略具有四大基本要素,分别是对象、资源、目标和方法.所以,战略也可以定义为一个特定的.组织为了达到一系列预定目标,根据自身资源设计的一套系统的谋略和规划.
作 者：曹娜娜 作者单位：中国石油兰州石化分公司人事处 刊 名：发展 英文刊名：DEVELOPING 年，卷(期)： “”(6) 分类号： 关键词：篇4：如何实现团队绩效与个体目标的统一？
以集体绩效为导向 设立团队考核体系
提升员工工作自尊 激发员工内在激情
团队属于群体的概念范畴，而又不同于一般的群体，一个群体是不是一个团队，是有一定的判断标准的，
首先，成功的团队能够使其成员共同为团队的目的、目标、方式努力，从而解决单个人无法完成的任务，因此团队中最显著的标志是集体绩效，而且这种绩效往往是单个人无法独立完成的。团队存在的最直接原因是联合更多的力量来解决单个人无法解决的问题，比如企业要开发一套ERP系统，这需要懂管理，懂计算机，懂生产，懂财务等等方面的专家，而几乎没有这样的通才，只有借助的团队的力量。显然，团队的组成应该是基于要解决的问题，有意识地在技能方面进行互补组合。因此大多数的团队是由不同年龄、不同背景、不同专业的成员组织起来的：各尽所长，又互相合作，使团队发挥出协同效应。
其次，在群体中，责任常常是由个人承担的，每个人的职责几乎是泾渭分明的，而在团队中，个体责任与共同的责任同时存在，甚至更多的时候是共同责任，
团队激励的挑战
从团队与群体的区别当中不难发现，激励团队相比对群体激励更具有挑战性。
在团队中保持差异性是有必要的，比如年龄上的差异，年龄大的成员做事比较沉稳、踏实，但是缺乏创新，而年轻人做事点子多，积极，但也有浮躁、激进的毛病，两者相互制衡掣肘，一定程度上可以平衡协调，防止极端，确保整体进度不偏离总目标。而且团队的差异性越大，则团队的知识面就越宽，越容易激发创新性的思维；然而团队应该保持多大的差异性？或者说，如何找到团队的差异性和互补性平衡点，不至于使这些各自不同立场的人因为没有“共同的语言”或者“共同的信仰（即目标）”成为一盘散沙？
在群体中的成员是个体承担责任，也就是说每个人都有自己的目标，绩效考核也就相对明确。而团队大多时候是共同承担责任，每个人的职责边界不是特别明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以拿捏，而且各自之间的差异性很大，因此在激励的时候难免让成员觉得不公平，挫伤团队的积极性。传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系在团队中必须改革，以适应以集体绩效为导向的考核体系，才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励以外，管理人员还应该考虑以团队为基础来进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的创新，来强化团队的奋进精神。问题是，怎样才能使团队成员在集体和个人两个层面上都具有责任心呢？
篇5：探寻以稳健成长为目标的绩效管理
探寻以稳健成长为目标的绩效管理
张芳
摘要：绩效管理一直是很多企业都在做又都做得不理想的管理问题，渐渐变成了企业的“鸡肋”。其实，绩效管理本无错，而且好处多多，关键是我们如何做。本文通过具体企业案例，来探讨追求稳健成长的企业如何应用绩效管理。
篇6：探寻以稳健成长为目标的绩效管理
笔者在为某企业绩效管理咨询过程中，发现了很多企业困惑的共性问题，将其浓缩为案例：X油田海上石油开发公司，以采油、采气为核心业务的开发单元，往来业务开始向多元方向转变，依托油田授权体制的管理权限逐渐增强。
一、创新绩效管理的背景
X油田海上石油开发公司创新绩效管理之前，在绩效管理方面已具备一套成型的体系，但并没有实现公司稳定成长的预期目标，还只是停留在传统的素质考核和违纪惩罚上。主要问题如下：
绩效管理与企业发展目标脱节，绩效管理不能有效推动企业快速成长。
侧重于业绩的考核，关注于指标的完成情况，忽略了绩效管理对于企业发展的引领作用、企业绩效的促进作用和员工潜能开发的作用。
绩效管理没有激活企业的人力资源，未能使员工持续成长、绩效持续改善。
目前。X油田海上石油开发公司正面临海上开发、油气产量指标调增的压力，海上开发正逐步加快，但开发成本呈现快速上升势头。为顺利实现公司的发展目标，必须解决产能建设中面临的这些问题。X油田海上石油开发公司绩效管理方法必须在初步成型的基础上，继续创新，激活企业的人力资源，使X油田海上石油开发公司发展目标稳步落地。
二、完善绩效管理的主要做法
X油田海上石油开发公司的管理层自觉坚持以科学发展观为指导，认真进行领导方式和管理理念的现实转变，自觉地走科学发展道路，不断推进公司的稳步成长。
（一）以人为本，推动公司稳步发展
科学发展观第一要义是发展，核心是以人为本。X油田海上石油开发公司的领导认识到：要想让公司稳步成长，必须要从满足人的全面需求、促进和实现人的全面发展出发，坚持把维护基层职工的根本利益放在第一位：必须要充分挖掘员工自身的价值，激发员工的成就动机。因此，对于X油田公司下拨的季度业绩奖进行二次分配时，考虑了生产经营难度系数。难度系数的确定加大了向一线工人的倾斜力度。
公司领导根据考评结果对表现好的部室和基层单位不仅进行物质奖励，还通过给予集体荣誉，培养集体意识，使员工为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，形成一种自觉维护集体荣誉的力量，使员工为荣誉而战、为团队进步贡献力量。
另一方面，公司领导也非常注重对于员工个人的精神激励，包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升、给予荣誉和公开表扬等等。同时，还加强了工作本身的激励，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造力、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。
（二）提升短板，改进薄弱环节
公司就是要通过补绩效发展的短板来促进企业的稳步发展，因此在设计指标时就关注各部室最短的一块在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆成套目标拆开，有所侧重。如果某个部室存在不止一块短板，那就逐个解决，挑最短的那块板进行重点考核。当短板得到提升，系统的整体绩效也得到了相应提升。当然，企业的每一个发展时期都有不同的短板，企业只有不断地寻找短板、提升短板，整体绩效才能得到相应的`提升。
海上石油开发在施工作业设计、实施前的审查报批、采油等环节中安全环保问题比较突出，由于海上油田的特殊性，这些问题已引起相关政府部门的关注，因而成为制约X油田海上石油开发公司海上发展的瓶颈。在X油田海上石油开发公司绩效管理改革中，我们将业务关联部室的安全环保责任进行了明确，并作为关键业绩指标来考核海上作业区，再未出现过海上石油开采过程中的安全环保缺陷。
制约公司发展的旧的短板解决了，并不意味着就完成了绩效管理的任务了，要继续寻找最短的那块板，使整体绩效得以持续提升。X油田海上石油开发公司要实现海上快速发展战略最重要的是人。调动员工积极性和工作热情成为摆在公司领导面前的一个难题。绩效管理指标的调整解决了这个问题。
（三）持续改善，确保扎实推进
绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有四个重要部件组成：绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。四个部分有机地运行，才能达到企业预期的目标。 X油田海上石油开发公司反馈评估体系的基本框架是：四级反馈，三级评估，双向沟通，持续改进。四级反馈，是指公司一作业区（大队）一一井区（小队）一一班站四级员工都应连续不断地向上一级（允许越级）反馈考核的信息（包括情况、结果、意见、申诉、建议等）。三级评估，是指公司、作业区（大队）和井区（小队）三级，要定期对下属单位的绩效考核情况进行评估。双向沟通，是指在公司、作业区（大队）、井区（小队）、班站和各级各类员工之间建立的沟通渠道。持续改进，是指根据阶段性评估结果，及时分析绩效考核过程情况，交流绩效考核的成功经验，纠正绩效考核过程中出现的偏差，不断完善绩效考核体系，发挥绩效考核的导向激励作用。
绩效管理是基于公司战略的由绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效结果运用所构成的绩效循环。它是个有生命的系统，通过对其进行持续改进和不断完善，不仅能查找短板、促进组织的发展和绩效提升，更有助于挖掘和激发员工的潜能，从而夯实公司的管理基础，使公司稳健成长的目标得到实现。（作者单位：辽河石油职业技术学院）
篇7：基于利益相关者目标的高校绩效指标设计论文
基于利益相关者目标的高校绩效指标设计论文
【摘 要】进入21世纪，绩效问题已成为众多组织特别关注的热点，越来越多的盈利和非盈利组织都希望通过绩效指标的设计和考核来促进自身的发展。我国高等学校应当构建以国家、学生家长、教职员工和学生等主要利益相关者目标为出发点的绩效指标评价体系，以提高高校管理者和职工创造良好绩效的积极性，促使高等院校在提高教学质量和科研水平的前提下，努力降低教育资源的占用和耗费。
【关键词】高等院校； 利益相关者； 绩效指标
近年来，随着招生规模的不断扩张，高等教育实现了跨越式发展，高校经费支出也出现了大幅度增长。提高资金的使用效益，实现成本的最小化和经济效益、社会效益的最大化，已成为高等学校财务管理的中心工作之一。
一、高校利益相关者及其目标
（一）利益相关者理论渊源及其本质
利益相关者理论（Stakeholder Theory）是20世纪60年代左右，在美国、英国逐步发展起来的。该理论认为任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的投入或参与，比如股东、政府、债权人、雇员、消费者、供应商，甚至是社区居民，企业不仅要为股东利益服务，同时也要保护其他利益相关者的利益。
美国经济学家弗瑞曼认为“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的人”。这个定义不仅将影响企业目标的个人和群体看作是利益相关者，同时还将受企业目标实现过程中所采取的行动影响的个人和群体也看作是利益相关者，正式将当地社区、政府部门等实体纳入利益相关者管理的研究范畴，大大拓宽了利益相关者的内涵。但是，弗瑞曼的利益相关者的解释却无法得到实证研究产生令人信服的结论。布莱尔把利益相关者定义为“所有那些向企业贡献了专用性资产以及作为既成结果已经处于风险投资状况的人或集团”，并在其《面向21世纪的公司治理探索所有权与控制》一书中指出，公司应该为所有利益相关者的利益服务，而不应该仅仅是为股东的利益服务，股东只是拥有有限的责任，一部分剩余风险已经转移给了债权人和其他人，而且股东所承担的这种风险可以普遍通过投资的多样化来化解。因为利益相关者专用性资产的存在，利益相关者也就可以根据其资产的多少和它们所承担的风险来获得企业对其利益的保护，这样利益相关者参与公司治理、分享公司利益也就有了依据。
（二）高等院校利益相关者及其目标
利益相关者理论现在已成功引入高等院校，罗索夫斯基在《美国校园文化――学生、教授、管理》一书中就采用了利益相关者的分析框架。他将大学的利益相关者分为四个层次：第一层次，即教师、行政主管和学生；第二层次，即董事、校友和捐赠者；第三个层次，即政府和议会；第四个层次则是大学利益相关者中最边缘的一部分，即市民、社区、媒体，是次要层次的利益相关者。因国情体制差异、时间和空间转换以及考察问题的角度不同，大学利益相关者的层次划分也就不同。
高校的利益相关者不仅可以为大学提供人、财、物等有形资源，还可以向大学提供政策和制度（来自政府）、各学科知识（来自科研机构、企事业单位）、地理与人文环境（来自社区）、经营理念（来自企业）、管理技能（来自大学管理者）、情感投入与校园文化（来自教师、管理者和学生）、信息（来自所有利益相关者）等等无形资源。其中，作为大学“核心资源”的大学声誉的创造更是与众多利益相关者紧密相关，特别是教师、学生、校友的口耳相传才使大学被人所知，从而造就了被认为是大学核心竞争力的大学声誉。高校绩效指标体系的构建如果试图满足全部现实和潜在众多利益相关者的目标是不可能的，主要是众多利益相关者的目标是不同的，我们不可能也无必要建立一个包罗万象的绩效指标体系。笔者以国家利益为核心，坚持“以人为本”的管理理念，以为大学提供人、财、物等有形资源的主要利益相关者：国家、教职员工、学生家长和学生四个方面，寻求建立更完善、更科学的高校绩效指标体系。
1.国家
当今世界，国家之间的竞争越来越表现为科技和人才为核心的综合国力的竞争，而科技的进步和人才的培养都离不开教育特别是高等教育事业的发展。作为高校的投资者、经费提供者、管理者和监督者，国家对高校的期望主要是培养更多的.优秀人才和提供更高水平的科技成果，以提高国民素质，促进生产力的发展，推动国民经济增长和人民生活水平的提高，获得经济效益和社会效益。
2.教职员工
教职员工是高等教育人力资源的提供者，也是高校工作的组织者、参与者与合作者。高等学校工作绩效的高低是教职员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的一种绩效承诺。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存和发展是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人生存和发展的权利。高等学校的教职员工对组织的绩效要求，不仅表现在薪酬上，还表现在个人的发展机会上。因此，高校职工的目标：一是工资待遇的提高；二是个人成就（职务升迁、学术发展）和自我价值的实现。
3.学生家长
近年来，学费收入已成为我国高等教育除财政拨款外的第二大经费来源。望子成龙、望女成凤是中国的传统教育理念，只要孩子有能力读大学，每位家长都会尽力从资金上给予保障，这种保障会一直持续到孩子找到工作为止。学生家长对高等学校的期望对绩效指标的构建正产生越来越大的影响。学生家长的期望：以最少的付出获得最大的预期收益，包括学生的未来薪酬、荣誉、地位、精神回报等。
4.学生
高校建设“必须以学生为基础，而不是以教师或知识为基础”，“没有学生就没有大学，学生毕竟是大学存在的理由。从这一意义上，学生是大学的主要利益相关者”。正如《世界高等教育大会宣言》所指出的：高等教育要采取学生为中心的新思路以及新模式，国家和高等院校的决策者应把学生及其需要作为关心的重点。学生不仅是被关注和服务的对象，同时还是影响大学的重要力量。选修课制度有助于决定大学的哪些领域和学科将得到发展，学生的种种选择，像消费者一样，引导着大学的扩展和收缩。
学生对高校的目标：优秀的教师素质、基础管理水平和高校的影响力。教师素质是指教师的学术地位、文化素质、道德水准、专业水平、参与高校教学科研的积极性及爱岗敬业精神等方面的综合情况。基础管理水平是指维系高校教学正常运转及生存与发展的组织结构、内部管理模式、各项基础管理制度、激励与约束机制、后勤服务等的建设及贯彻执行状况。高校的影响力，是指高校对其生活、学习、就业和未来发展的影响。 、
二、高校绩效指标体系的构建
（―）绩效指标的概念及其意义
1.绩效指标的含义
“绩效”一词源于英文中的Performance，原意是性能、能力、成绩、工作成果等。绩效指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评价。世界经合组织（DECD）将其定义为“一种用来测量那些难以数量化之物的数量价值”。马丁・凯夫（Martin Cave）等人认为，绩效指标是通常用数量形式测量高校活动特征的一种官方的测量工具，这种测量既可以是序数性的，也可以是基数性的；既可以是绝对性的，也可以是相对性的；既包括固定的、机械的程序，也包括一些非正式的如同行评价或声誉排行等过程。高校管理领域中广泛采用绩效这一概念来表示教学、科研和社会服务领域的资金投入与所取得成果的比，即“投入产出比”。在高校中，绩效可以包括教学绩效、科研绩效、管理绩效等。教学绩效是指教学投入与教学效果之比；科研绩效是指科研投入与科研成果之比；管理绩效当然是指在管理方面的投入与管理结果、管理水平之比。
2.绩效指标的意义
绩效指标自20世纪80年代开始就在国外高校中得到了比较普遍的应用。绩效指标的测量能够提供关于高校运行状况的准确信息，同时也能衡量高校完成战略目标的情况。1997年，英国高等教育拨款委员会（Higher Education Funding Council，HEFC）设立了一个绩效指标研究小组（Performance Indicators Study Group，PISG）研究和设置绩效指标体系。绩效指标是指运用特定的评价指标、合理的评价标准、科学的评价方法，对一定经营期间的成果进行客观、公正的评判。高校绩效指标主要考核国家财政资金和财政专项资金的使用效益，同时可用于考核部门申请学校拨款资金的使用效益。高校构建的绩效指标，从“用钱效益”出发，根据部门绩效大小予以支持与削减，对业绩突出的部门在资金上予以支持，对业绩较差的部门削减拨款额度，敦促其整改，从而提高管理层对资金使用的满意度。绩效指标涉及高校办学的各个方面，有利于增加人才培养的数量，提高人才培养的质量和层次，促进科研水平的提高和科研成果的转化，节约资源的投入，从而实现高校可持续发展。
（二）高校绩效指标的设计
高校绩效指标的设计应以高校利益相关者目标为基础，并把各利益相关者目标予以层次化。可以从教学、科研、管理和社会服务四个方面去设计绩效指标（这四个方面包括了财务指标与非财务指标，以及硬评价与软评价），以实现高校利益机制的利益相关者导向，行为过程的利益相关者控制，组织模式的利益相关者优化，最终促进高校可持续发展。具体的绩效指标如表1。
【参考文献】
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[3] 张思强.基于资源管理的事业单位绩效预算模式研究[J].财会月刊（综合），2007，2：18～19.
[4] 张泽明，王丽萍，等.高校绩效预算管理模式研究[J].西南科技大学学报，2004，9：97～100.
★ 部门绩效考核方案
★ 年度考核结果运用
★ 绩效管理论文
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