小议安全隐患管理体系的设计的论文（通用4篇）由网友“star”投稿提供，下面是小编精心整理的小议安全隐患管理体系的设计的论文，希望能够帮助到大家。
篇1：小议安全隐患管理体系的设计的论文
工作流执行服务的核心是工作流引擎，它为工作流实例（指工作流的一次执行过程）的执行提供服务运行环境，负责解释过程定义，控制过程实例的执行和各个活动的执行顺序并完成与其它工作流引擎的交互。工作流中的一个逻辑步骤或环节叫活动，它包含开始和结束条件、应用程序的数据等[3]。
Microsoft公司为开发者推出了一个广泛且通用的工作流框架WindowsWorkflowFoundation，它提供一个工作流引擎、一个.NET托管API、运行库服务以及与Vi-sualStudio开发工具集成的可视化设计器和调试器。在WindowsWorkflowFoundation中，活动是工作流中的一个步骤，并且是工作流的执行、重用和创作单位。工作流通过安排活动而设计，然后它编译为.NET程序集，且在工作流运行库和公共语言运行库中执行。WindowsWorkflowFoundation的基本架构如图1所示。从图中可以看出，工作流实例由基本单元活动组成，其运行在工作流运行时的环境中。工作流运行时通过TrackingServices提供数据追踪服务，通过PersistenceServices提供数据持久性服务以及TransactionServices提供具有事物处理能力的工作流等。另外，工作流应用程序域提供被宿主程序调用的接口、数据库接口、以及过程定义的接口等。
篇2：小议安全隐患管理体系的设计的论文
1系统结构和原理
安全隐患管理系统的主要功能包括：隐患排查信息填报、隐患确认、隐患整改情况提交、隐患整改验收、隐患销案、历史隐患查询、隐患统计分析等。为了快速实现业务需求，并无缝嵌入一个轻量级工作流引擎，系统采用微软开发平台.NET框架，以C/S（客户端/浏览器）模式实现，结构上采用传统的三层架构：用户界面层、数据访问层以及业务逻辑层。用户界面层又称为表示层，提供与用户交互的页面，主要作用是发出请求数据并响应用户的请求；数据访问层负责与数据库进行交互，主要实现对数据的`读取、提交和更新等操作；系统的核心部分在业务逻辑层，它是用户界面层和数据访问层之间沟通的桥梁，主要负责数据的传递和处理，以及工作流逻辑关系的实现。工作流管理系统的核心是工作流引擎，它包括流程建模、流程定义、流程控制三个主要的模块以及数据模型和外部应用程序的接口，其结构示意图如图2所示。流程控制模块是工作流引擎的控制核心，它从外部应用接口接受业务流程的请求，根据流程建模模块给出的流程定义，调用信息模型以及用数据进行处理并将相关结果返回给外部应用的接口[4]。应用数据和信息模型统称为数据模型，其中定义了流程的基本属性，也通过部门信息等组织机构数据提供了权限的控制。数据模型还会实时记录流程执行状态，完成对系统的监控管理。实际上，由于数据的独立性和不相关性，流程控制可以处理多流程的任务，提高协同工作效率。介绍了安全隐患管理系统及其核心工作流引擎的结构后，下面说明该管理系统的工作原理。如图3所示，系统采用C/S模式，客户端软件安装在个人电脑上，软件使用者通过用户界面与系统交互。系统的核心业务逻辑部分包括三部分的内容：系统管理、工作流引擎以及安全隐患基本业务的管理。系统管理完成一些基础数据的配置，工作流引擎为流程的运行提供环境，安全隐患基本业务管理集成系统要完成的主要功能。所有这些业务逻辑的构建依赖于.NET平台，它是程序运行的支撑。另外，系统有两个重要的接口：数据库接口和办公软件接口。业务逻辑部分与数据库管理系统的交互全部由数据库接口完成，通过调用ADO.NET提供的数据访问类可以实现对数据库的各种操作。办公软件接口能使系统方便地导入和导出表单文档，实现办公文件的自动化流转，提高工作效率。
2安全隐患管理工作流程建模
为了真实反映安全隐患管理的工作流程，就必须深入企业一线，全面了解安委会各部门的监管职能以及相关工作人员的执行任务。通过对该大型企业制造企业安全生产工作的调研，归纳出其工作流程如图4所示。在实际隐患管理工作中，首先是由安全保障部门组织安全检查，全面排查安全隐患。一旦发现了隐患，就将隐患信息录入系统并对隐患发现部门下达整改通知书，这样一项工作流程就开启了。隐患发现部门负责人收到整改通知书后，确认是否接受整改要求，若接受则必须对隐患按要求整改，若不接受则反馈给安全保障部。安保部门再次确认隐患是否必须无条件整改，若系误查误报则结束流程，否则转入整改流程。隐患发现部门对隐患整改后，填写隐患整改情况汇报单，标志隐患整改工作完成。随后，安全保障部再次进行隐患整改情况进行验收检查，若不合格则需要继续重新整改，若合格则对可以对隐患信息进行销案处理并归入历史隐患档案。工作流管理系统在构建的过程中首先要解决的问题就是对流程的建模，通过建模工具对业务流程模型的建立，将实际的业务操作流程转化为计算机可模拟处理的模型[5]。通过WindowsWorkflowFoundation提供的与Vi-sualStudio开发工具集成的可视化设计器，可以方便快捷地设计出安全隐患管理的工作流程。一个活动即是工作流程中的一个步骤。我们只要建立一个活动库（Ac-tivityLibrary），将需要执行的步骤抽象成一个个活动，然后将各个活动拖放到流程模型的指定位置就完成了流程模型的设计。
安全隐患管理系统的实现
基于工作流技术的安全隐患管理系统采用C/S结构，服务器端部署一台SQLServer数据库服务器，客户端程序应用.NETFramework使用C#语言开发。各安委会成员通过身份认证进入系统，授予权限的用户可以开始一个新的流程并随时终止，系统管理员还可以对流程进行管理并设置系统参数。各用户虽然使用相同的客户端程序，但是进入系统之后的界面并不一样，系统会根据各成员职责呈现不同的界面。图5所示为对安全隐患整改通知单进行确认的界面，在界面的左侧列有待确认的整改通知单，点开后即可查看，进行确认、打印等操作。另外，用户可以通过菜单项访问系统的其他功能，这里不一一赘述。
结束语
基于工作流技术的管理系统解决了企业业务中的资源浪费、责任不到位且效率低下等众多问题[6]。本文通过将工作流技术与传统的管理信息系统相结合并应用到安全生产隐患管理系统中，大大缩短了系统中关键业务的开发周期，并且给实际的管理工作带来如下优点：①加强了责任监管；②信息得到及时传递，避免实际工作中繁琐的审批手续；③提高了工作效率；④通过对历史隐患信息的统计分析，为宏观决策提供数据支持。
篇3：RXSD公司全员绩效管理体系优化设计论文
一、引言
“十三五”是国家电网公司全面建成“一强三优”现代企业的决胜期，也是初步建成“四强四优”现代产业集团的冲刺期。当前，企业所面临的环境更加复杂、竞争更加激烈，需要承担的改革发展任务非常艰巨。为了在新形势、新环境下提高企业核心竞争力，并保持健康稳定可持续发展，人力资源管理是关键，而完善的绩效管理可充分挖掘员工的潜能，提升员工的职业技能，进而促进团队绩效的达成。
RXSD公司成立于，是国内唯一能够提供换流阀、阀控系统、阀水冷系统成套解决方案和设备的高新技术企业。随着公司快速发展，该公司绩效管理中存在的问题日益凸显，如管理意识不到位、考核目标不明确、考核办法不科学等。由于绩效管理体系尚不完善，严重制约着公司的进一步发展。
二、绩效管理与PDCA循环概述
(一)绩效管理
1.绩效与绩效管理
绩效，是指组织、团队或个人在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
2.绩效管理的目的与特点
绩效管理的目的，是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理体系具有开放式、动态和持续改进的特点。
(二)PDCA循环
1.PDCA循环
PDCA循环又称为“质量环”，是管理学中的一个通用模型。最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程，所以又称为“戴明环”。
PDCA是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，由Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(纠正)4个环节构成并周而复始地循环进行，推动整体实践阶梯式上升。[2]
2.PDCA循环在绩效管理中的应用
绩效管理体系的特点，决定了可以用PDCA循环对其进行优化设计。以PDCA循环为基础的绩效管理体系，包括绩效计划(P)、计划执行(D)、绩效考核(C)、绩效沟通(A)4个部分。
该体系的设计，可使员工和部门经理更深刻地认识到绩效管理体系是一个动态的循环系统。人们通常认为的绩效管理即绩效考核，只是绩效管理体系中的环节之一，它能更好地推动绩效管理体系良性运转。
三、RXSD公司绩效管理现状
(一)管理意识需进一步提升
RXSD公司的中层管理者，尤其是新任的主管经理，从技术岗位转换为主管经理后，对管理工作、管理角色的认识不到位，认为绩效管理耗时费力，不产生效益，所以导致绩效管理工作不深入。
(二)绩效考核目标需进一步明确
虽然制定了公司发展战略、部门的工作目标以及员工的工作目标，但是彼此之间缺乏有效联动，使绩效计划、绩效指标和考核标准之间没有显著联系。
(三)绩效考核办法需进一步改进
既缺乏必要的工作行为记录，也缺乏对过去业绩和行为事例的记录。绩效经理在考核时，对员工的评分比较主观，且考核后的绩效沟通力度不够，导致员工对评分结果时有不认同的现象发生。
四、RXSD公司绩效管理体系优化设计
(一)明确绩效管理体系优化设计的思路RXSD公司绩效管理体系优化设计的思路是：结合公司现状，通过KPI层层分解，p】界定绩效责任;围绕月、季、年3个周期，建立PDCA循环改进的绩效管理流程;以全员宣贯为手段，改变员工固有认识，有效提升员工职业技能，进而促进团队绩效的达成。
(二)界定绩效责任
1.公司层对各部门的绩效考核
将公司层年度KPI分解至各部门，采用以KPI责任书为牵引的方式，进行部门绩效考核。年初签订各部门年度责任书(包含年度重点关键工作指标)，每月进行关键指标完成情况跟踪考核，年度进行全年KPI完成情况考核。 .
2.部门经理对员工的绩效考核
由部门经理根据岗位职责分工，将部门年度KPI进一步细化分解至每个员工，并签订年度绩效责任书。每位员工能够清晰本年度的工作方向和任务重点，并清楚自己的工作在实现公司战略目标过程中所具有的价值和贡献。每个员工围绕年度KPI，制定月度工作计划，作为员工月度绩效考核的基础数据来源之一。
(三)确定考核内容
全员绩效管理分为月度、季度、年度3个周期，以月度工作计划完成情况为基础数据。3个周期的考核结果环环相扣，形成每个员工的年度工作表现记录.清楚地显示了每个员工各个周期的工作成果与预定工作目标的差距，为下一阶段的工作计划制定指明方向和重点。各个周期的考核内容是：
1.月度考核
月度考核以员工月度工作计划为依据，包括工作业绩(75分)、综合评价(25分)两部分，共计100分。对工作任务完成情况超出目标，表现优异的员工，可有5分上浮加分作为奖励。每个部门考核总分100分以上员工不得超过本部门员工总人数的10%，如超出比例，需详细说明原因，并向总经理申请。
2.季度考核
季度考核结合月度绩效考核得分、排名情况、工作态度等进行综合评价，确定员工本季度的绩效考评等级。计算方式如表1所示。
表1：员工季度考核得分计算表
考核内容权重月度绩效第一，二、三月度加权平均，(AI+A2+A3)÷3×90%综合评价10%
3.年度考核
年度考核包括季度绩效和年度绩效责任书完成情况，计算方式如表2所示。
表2：员工年度考核得分计算表
考核内容戡蘑‘季度绩效第一、二、三、四季度加权节均．(A1+A2+A3+A4)÷4X50%年度绩效责任书50%
(四)制定考核流程，确保顺利执行
全员绩效管理分为月度、季度、年度3个周期，每个周期都包含绩效计划、绩效实施、考核与反馈、绩效改进4个环节，形成年度绩效管理的闭环。
为了使员工和部门经理的工作沟通交流更顺畅，公司内部建立了QMS日志系统，各部门可根据实际情况需要，编写工作日志提交部门经理审核，有助于领导和员工及时进行工作进展情况的交流，也有利于员工及时获得有效的支持和辅导。
(五)明确结果应用，做到赏罚分明
1.月度考评
月度考评得分与当月工资挂钩，也是确定员工季度绩效考评等级的主要依据。
2.季度绩效考核
季度绩效考核结果，是确定员工年度绩效考评等级的主要依据。综合管理部负责提交季度考核结果至总经理审批，并上报集团存档。
3.年度考核
年度考核结果作为晋升、淘汰、评优、培训以及计算年终奖金、调整下一年度工资标准的依据。年度考评等级为D的员工将按照集团公司要求进行转岗、降薪、辞退等。人资与绩效管理部负责提交年度考核结果至总经理审批，并上报集团存档。
(六)强化绩效沟通，建立申诉渠道
1.强化绩效沟通
绩效考核完成后，要求绩效经理将考核结果及时反馈给员工本人，共同分析本绩效期间计划完成情况，针对计划完成突出的部分，总结经验再接再厉;针对未能完成计划任务的，应从哪些方面进行改进，进而需要接受哪些培训等。
及时有效地开展绩效沟通，将直接影响整个绩效工作推进的`成效。因此，公司对所有的绩效经理人开展相关绩效沟通技巧方面的培训。同时，由综合管理部负责对各部门员工进行绩效管理制度的宣贯培训，针对绩效管理中存在的疑问，进行有针对性的解答和引导。
2.建立申诉渠道
为了确保绩效沟通切实有效开展，公司建立了畅通的申诉渠道。综合管理部是绩效管理工作组的日常办事机构。一旦有员工对绩效考核结果有异议，并无法与自己的绩效经理达成共识，则员工可以书面形式向综合管理部提交绩效考核申诉表。
一般申诉由综合管理部在收到员工申诉后两个工作日内作出答复;综合管理部不能解决的申诉，应及时上报绩效管理工作组处理，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
五、RXSD公司绩效管理新体系的实施成效
(一)奠定了绩效管理制度顺利推行的基础
通过全员绩效管理制度宣贯，明确了员工、绩效经理和人资专员在绩效管理过程中的角色和责任，提高了员工和绩效经理对绩效管理实施过程和目的的认识，尤其是部门经理作为绩效管理主要执行者的角色认知，为绩效管理制度的顺利推行奠定了基础。
员工认识到，绩效考核的根本目的不是为了奖惩，而是为了通过考核，把员工放在适合的岗位上，保证每个员工的能力都能够实现绩效目标。然后，通过个人绩效目标的实现，完成公司的总体战略目标。
(二)形成了绩效管理PDCA良性循环
员工考核将月度、季度、年度3个不同时间段的绩效表现紧密联系起来，将考核的侧重点任务完成和自我成长放在了至关重要的位置，明确了员工的努力方向;通过每个阶段的计划、实施、反馈、改进形成PDCA的良性循环，指明了绩效经理在每个环节的关注重点，从而促使员工和主管在整个绩效管理过程中，保持一致认识，共同努力，提升工作绩效。
(三)显著提升了公司营运水平
1.公司营运水平得到了大幅度提升
全员绩效管理体系优化实施一年多来，RXSD公司的营运水平得到了大幅度提升。，全年实现新签销售合同额28.47亿元，同比增长53%;主营业务收入12.85亿元，同比增长24%;利润总额5.62亿元，同比增长27%;回款17.2亿元，同比增长70%。超额完成了经营指标，业绩再创历史新高。
2.公司核心资源的集约管控能力逐步提升
与此同时，RXSD公司对人、财、物，以及研发、生产等核心资源的集约管控能力逐步提升，职能管理的专业化水平稳步提升，管理效率得到明显提高。■
参考文献：
[1]赵春明，赵红梅，基于PDCA循环的绩效管理系统的构建[J].内蒙古科技与经济，(20):88-89.
[2]陈颖仪.基于PDCA循环的公共图书馆绩效管理体系[J].河南图书馆学刊，(3):16-18.
[3]饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，.
篇4：企业优化绩效管理体系设计方法分析论文
企业优化绩效管理体系设计方法分析论文
随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为自身进行的绩效管理体系设计煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系设计，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系设计能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系设计优化的几方面的分析。
搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求：第一：企业绩效考核能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二： 企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三： 绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。
绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的'绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。
一、流程优化对绩效管理的重要意义
如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。
因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。
二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？
在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。
在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产产量，但是因为窝工，造成今天的产量为零；相比之下，设计人员修改一张图纸属于正常的工作范围，而衡量设计人员的绩效指标又没有包含控制设计变更的发生率的内容，因此两个部门的绩效管理就是脱节的。但是如果单独看待设计变更与生产窝工这两个结果，可能没有办法想到其中存在的内在联系，不过通过梳理工作流程，弄清楚其中的关系，就能明确事情发生的因果联系。
所以要保证绩效管理体系能够发挥相互促进，相互协调的作用，需要在绩效指标设计环节做好两件事：一是对组织内部各部门和各级岗位之间的工作流程进行梳理，明确各部门、各岗位之间的工作联系；二是针对部门工作流程中出现的问题进行原因分析，找到影响本单位工作的因素，并且通过制定相应的量化指标，进行绩效考核，从而起到减少错误发生率、提升组织绩效的作用。
1、选择企业工作流程梳理的重点
工作流程存在于企业日常管理活动之中，有的已经明文规定，有的则还未上升到整体管理的高度，甚至有的流程还没有被企业管理者所意识到。因此企业在进行工作流程梳理时，首先要识别和描述企业现有的流程，继而达到流程绩效管理和流程优化的目的。
这里可能有人会问，一个企业人员这么多，一个员工工作需要走的流程就那么多，那要多久才能梳理清楚？
确实，日常工作中的管理流程多且杂，如果不能找到其中的关键的话，那流程梳理工作就要将员工拖入无尽的烦恼当中。但是话说回来，我们进行流程梳理的目的就是要保证部门间的绩效管理能够产生互相促进、互相监督的作用，并且对整体绩效产生影响。因此这就明确了我们进行流程梳理的方向。换句话说，我们要重点针对涉及企业内部门间的流程环节，选择那些多部门、部门核心工作流程作为我们梳理的重点。
2、绩效流程管理的方法
当我们明确了绩效管理流程的重点之后，就要针对绩效管理的目标去进行后续工作，一般来讲流程绩效都是要落实到岗位绩效指标中，并非独立的一套指标体系。那要如何落实？其实掌握一个关键，后续活动开展就会清晰明了。关键点就是通过对员工与部门的绩效考核指标进行补充，从而达到公司绩效整体的优化完善。这句话的意思就是，通过找到各部门、各级岗位在整体重点流程过程中，找到因某具体岗位工作问题影响到了其他岗位和部门的绩效结果，那么设定相关绩效考核指标，引导具体岗位人员正确履行工作职责，减小对其他部门、岗位的影响，从而提升组织绩效。
从上一个例子看，设计岗位的设计变更明显造成了其余部门的无效工作，影响了他人的绩效和组织绩效，因此对设计变更次数的考核就是对设计岗位绩效指标设计的补充，同时也对企业整体的业务流程进行了评价和把控，起到了流程绩效管理的目的。
3、流程绩效管理实施过程中的注意事项
绩效管理要起到促进管理流程和业务流程优化的作用，不能仅仅局限在对岗位员工的绩效考评的维度之中。企业管理会涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。一个流程如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等问题，各个环节的不同安排都会对结果产生很大的影响，从而影响组织整体的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面（即，因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁）不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程。
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