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篇1：绩效管理相关论文
绩效管理相关论文：高职院校行政管理人员的绩效管理
摘要：
目前高职院校对基层行政人员的考核的主观、随意，随着绩效管理工资推出以后，却没有科学的绩效管理体系，导致行政管理人员的工作效率，业绩低。因此，有针对性地运用科学的人力资源管理，改善行政人员的绩效，调动行政人员工作的热情和积极性，对于提高学校行政管理起到积极的促进作用。本文剖析现高职院校绩效管理出现的问题，并提出了相应的解决思路和建议，供绩效考核工作参考。
关键词：
高职院校；基层行政管理人员；绩效管理
0引言
高职院校以提高教学质量为首要目标，学校往往把主要精力用于授课教师、教学的考评上，行政岗位类别繁多，工作内容复杂，忽视对基层行政管理人员（以下简称行政人员）的管理，导致行政人员工作安于现状，效率低下、业绩差，直接影响到整个学校的发展方向。随着高职院校的不断发展，高职院校的改革也不断拓宽与深入，绩效考核工资的出现和不断推进，行政人员的新问题不断涌现，对高职院校的人力资源管理提出了更多更高的要求。
1当前高职院校行政人员绩效的现状及出现的问题
绩效管理是一项复杂而艰巨的工程。现许多高职院校普遍对教师实施了绩效管理，但行政人员的绩效管理简单而随意，人力资源管理工具缺失，导致行政效率低，工作业绩效差，当前出现的绩效管理问题表现为以下几方面：
1.1缺少岗位设置和岗位分析
高职院校的行政管理岗位种类繁多，大多数高职院校的行政管理岗位缺少对岗位系统性的分析。行政管理部门分工不明确，形成有的部门过于繁忙，工作压力巨大，有的部门过于清闲，人员冗余；部门内因人设岗，屡见不鲜，能者多劳，多劳者未必多得，多做多错。有的工作“盲区”没人做，遇到问题时，互相埋怨、互相推卸责任。由此可见，目前高职院校的分配制度没有体现按劳分配、按劳取酬为基本准则的，失去公平管理机制，团队怨声载道，工作松散，缺少活力与创造力。
1.2行政管理人员的工资与工作业绩关联性小
高职院校教师工资一般由国家基本工资和绩效工资构成。基本工资主要由专业技术、行政管理和工勤三种类型。教师一般是专业技术系列工资，行政管理人员大多选择专业技术工资，这是因为：大多行政岗位的员工也属于各类办公室专业人员或曾经是教师；②专业技术同级别工资高于行政管理的工资；③行政管理等次少，晋升慢；④许多高职院校在选聘管理者时会增加职称等级和条件，如：部门领导任职资格必须是副高职称及以上。由此可使行政管理人员更青睐专业技术岗位工资。高职院校绩效工资出台后，许多高职院校的绩效工资方案很少对行政人员岗位的绩效工资与岗位的工作内容、工作强度和工作业绩挂钩，而是再次以职称等级为基础发放绩效工资，强化职称晋升对行政管理人员的刺激，导致大部分行政管理人员为职称而奔波。我国评审职称的主要依据是以论文、著作数量为基础，这也是加剧了我国论文质量不高的原因之一。当行政管理人员一旦取得高职称以后，基本工资和绩效工资也随之增高，工作的热情会反而会大大降低，因此，绩效工资没有绩效考核体系的支撑难以体现“绩效”。
1.3缺乏对行政人员系统的绩效考核，行政人员与学院的战略目标关联性小
高职院校对授课教师的评价方式考核方法多种多样，对行政人员的绩效管理大多没有形成系统的考核体系，评价空缺或绩效指标量化程度低。缺失系统的考核体系，有些学校年终对全体教师做一个“事业单位年度考核”评估，无指标体系指引，根据部门人员的人数确定优秀人数，有的部门依靠上级领导主观和单一评价得出优秀员工，有的部门轮流坐“优秀”，有的部门照顾“关系户”，导致考核信度低。低信度考核结果再运用员工的奖励和职称评审，必然起到反激励作用，大大打击了行政人员的积极性和主观能动性，难以形成一个活跃的管理团队。同时大多数学校会编制年度计划，而行政管理部门的年度计划则由基层工作人员的例行事务收集形成学院的年度计划，这种短期计划与高职院校的总体发展战略目标相脱节，无法通过工作绩效实现个人考核目标。
2完善高职院校行政人员绩效管理的具体措施
科学的绩效管理体制，首先进行岗位设置，再做岗位分析，形成行政人员的岗位说明书，配合科学的考核体系，公开全方位的考评方法以及严格的考评结果反馈，至上而下，至下而上的绩效管理目标、考评指标。具体来讲要做好以下几方面工作：
2.1首先进行工作分析，明确岗位职责
工作分析是人力资源管理工作的基础和前提，工作分析所形成的岗位说明书更是员工绩效考核、目标管理、薪酬政策的基本依据。进行科学的岗位分析形成可靠岗位说明书是必不可少的。工作分析有利于组织对资源的合理配置和目标的协调。工作分析又称岗位分析，按一定程序和方法对工作人员的工作岗位进行科学规范分析,确定岗位的准入资格条件、工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并形成有效的岗位说明书。高职院校中的岗位分析需要强调的是分析人员的构成，即首先可成立一个岗位评价中心，评价中心的人员构成非常重要，组成人员可聘请外校HR的专家学者、人力资源管理咨询公司的专业人员和学校内部的人事专家共同完成岗位评估，校内人事专家只承担顾问和咨询的任务，既了解学校的组织结构，又熟知学校行政人员的工作内容以及表现，同时赋予三种专家一定的权重比值，以确保岗位分析的公平性和准确性。岗位评价中心可从工作智能、工作强度、工作责任以及工作环境四个要素，运用座谈法、问卷调查法、资料分析法等开展岗位分析和重新设计，最后形成岗位说明书。岗位说明书明确按工作需要设置岗位，按岗定责、权责分明。岗位说明书根据学校的发展和目标定期进行更新修改，以确保更适合学校的需求。
2.2结合学校的战略目标，建立绩效考核体系
建立绩效考核体系首先要以学校发展战略规划为蓝本，明确学校的考核目标，至上而下，把学校的战略任务层层分解与细化，而至下而上的计划则作为行政部门与学院战略目标的一个局部调整，从而形成一个考核网络。绩效考核体系难点是绩效考核指标设立，根据我国现行干部的考核标准，即德、能、勤、绩、廉五方面，结合高职院校行政管理岗位实际工作情况确立绩效考核共性指标，可运用层次分析法设计将德、能、勤、绩、廉细分，以工作说明说书为基础融入工作能力、工作业绩和工作态度等相关指标，添加学校的战略目标实现的关键性指标，确定绩效指标的权重，直至可量化、可操作。在绩效考评中出现的缺陷应不断地完善和改进，同时绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。绩效评价可采用360度评价体系，考核主体不仅是部门领导，还可增加部门同事、服务对象以及人事管理专家小组。客观公正的考核体系杜绝了现行高职院校行政人员的绩效评估的主观性、随意性，使考核结果更科学、公正、合理。
2.3合理运用绩效考核结果，建立有效的激励机制
绩效考核是一个过程，合理利用绩效考核的结果，与绩效考核过程同等重要，为学校的激励机制提供有力的保障。行政人员的任用、晋升、薪资升降以及奖励等方面，须以绩效考核的结果为依据。特别是行政人员的绩效工资的分配，以前期工作分析形成的岗位说明书为基础，结合市场薪资水平，再以绩效考核结果的等次为依据，须从以上三个方面考虑，设计出行政人员的绩效工资体系，才能真实地体现员工在组织内的贡献和价值，有利于人才的良性竞争，从而提高了行政人员在工作中的主动性、积极性和创造性，解决了行政人员的工作效率低和业绩差的问题。另一方面强化考核的公平、公正性，加强了行政人员对组织的认同感，提升了员工的满意度。
3结束语
高职院校相对于本科学院规模小，但行政管理人员也是学院教职工队伍的重要组成部分，行政部门的办事效率低，影响整体的运行，为教师和学生提供的服务不够全面，制约着学校的发展。因此，激励行政人员工作的积极性，提高工作效率，只有提升人力资源管理能力，改善绩效，才能为学校的发展提供有力的保障。
参考文献：
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[2]陈娟.我国高校绩效管理研究现状、问题与发展趋势[J].西安电子科技大学学报（社会科学版），（11）.
[3]王芸凤.高校行政管理人员绩效评价与提升策略研究[J].合肥工业大学学报（社会科学版），（5）.
[4]陈红梅.高校行政管理人员绩效管理的问题及对策[J].福建金融管理干部学院学报，2010（6）.
[绩效管理相关论文]
篇2：绩效管理论文
绩效管理论文
关键词：人力资源管理，绩效管理，企业
一、问题的提出
目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。
二、绩效管理的基本内涵
绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。
Ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。
三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题
1. 把绩效考核等同于绩效管理
在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。
2.绩效考核
绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”
【2】。确定目标的过程，是上下级进行面对面沟通，就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度，达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处
【3】。考核方法的选取方面，近年来，平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行，受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan 与诺朗顿研究院的执行长David Norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系，平衡计分卡这种先进的.绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合
【4】。首先，应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标；其次，组织必须有较好的信息系统支持，以便对考核指标跟踪和衡量；第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。
360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是，不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至互相拆台，导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析，选择适合自己企业特色的考核方法。
3.绩效反馈
营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，在管理实践中要让员工参与管理，尊重员工，爱护员工，帮助其发展技能，给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核
【5】。4. 创新绩效激励体系，应用绩效结果激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文，企业。硕士论文，企业。
四．小结
以绩效为纲，企业才能做大做强。硕士论文，企业。硕士论文，企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。硕士论文，企业。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。
参考文献
[1]Ramall,s,JMeasuringhumanresourcemanagement′seffectivenessinimprovingperformance[J].Humanresourceplaning,
[2]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京：高等教育出版社，.124-126.
[3]M.W.Meyer.RethinkingPerformanceMeasurement:BeyondtheBalancedScorecard.[J].Cambridge:CambridgeUniversityPress,.4.
[4]唐果，袁红清.提升事业单位员工绩效考核的成效研究[J].云南社会科学，2010（2）:122-123.
[5]胡八一.8＋1绩效量化技术[M].北京：北京大学出版社，.234-240.
篇3：绩效管理论文
关于绩效管理论文
【摘要】
随着我国医疗体制改革的不断深入，医院之间的竞争变得越来越激烈。为了在竞争中取得成效，更好为社会服好务，各个医院会不断提升服务质量并引进人才。这就要求医院必须在降低成本和充分调动医务人员工作积极性上下大力，确保医院的资金运转的正常进行。本文将对医院成本核算与绩效管理的工作进行分析，指出一些医院存在的问题并分析改进策略。
【关键词】
医院 成本核算 绩效管理
作为财务管理的基础，成本核算尤为重要。对于医院的成本核算而言，主要是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。在此基础上，医院要分析开展各种医疗服务的具体成本，合理配置医院拥有的各种资源以达到预期的运行效果。绩效管理是对一个企业的员工进行约束与激励的必要手段，在人力资源管理中有着不可动摇的核心地位。医院的绩效管理是以医务人员在工作中的服务质量和岗位工作量为主要依据，便于对医院整体工作情况的掌握。绩效管理能有效调动医务人员的积极性，充分发挥各种资源的使用效果，使医院能够快速稳定地发展。
一、医院成本核算与绩效管理的工作方法及内容
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一级及以下的医院最常用的方法，主要是因为这些医院没有医疗研究项目，没有科研花费。这种方法一般是按照科室进行直接成本的归集，再按照分摊的方式具体到每一个开销的部分。这里面包含了管理成本、医疗辅助成本以及公摊费用三个方面，实际的成本中还会包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.项目法。项目法主要是一些级别较高的医院采取的成本核算方法，这些医院有科研项目，所以就会有一定的科研花费。项目法一般是按照各个科研项目的评级来进行成本预算的，即根据科研项目的大小来进行所需成本的计算。当然对于这些医院来说，行政后勤和日常消耗等需要的资金相对而言太少，所以一般都不进行分析。
3.病种法。病种法也适用于一些级别较高的医院，这些医院一般都分为具体的病种进行日常工作的开展。在成本核算的时候，就按照各个病种的不同情况对其进行成本计算。与项目法一样，一些十分少的开支都不会影响到整体的成本核算，所以也不对其进行分析。
（二）绩效管理
1.绩效管理的主体。根据医院的具体运作情况来确定其绩效管理体系，明确参与主体的不同作用，这是医院开展绩效管理工作的基础。医院的绩效管理一般由绩效管理责任小组、职能部门、科室和个人组成。责任小组由医院的主要领导组建，职能部门则是由医院的财务人员和质量监督人员组成，科室就是具体的每个科室，最后是医院全体员工。
2.建立完善的绩效管理体系。对于医院来说，可能涉及的绩效管理事项会很多。其中每个科室的科研任务或是自主研发创新，还有日常运行中的工作质量等等，都应在绩效管理中有所体现。这就要求医院在制定绩效管理计划的时候要以医院的具体情况为基础，制定出完善的绩效管理体系，确保医院的绩效管理公平、公正、公开。
3.在成本核算的预计范围内开展绩效管理工作。对于医院的绩效管理工作而言，必须要建立在成本核算的基础之上。因为成本核算是对医院整体的'财务进行的规划，不能因为绩效管理而将成本核算的工作打乱，不然会导致成本核算工作无法开展。对于绩效管理中出现的预计范围外的情况，可以直接报批到下一年度的成本核算中，确保成本核算与绩效管理工作的正常开展。
二、医院成本核算与绩效管理存在的问题及应对策略
（一）内部服务混乱的问题
医院各个科室之间互相提供所需要的服务是必然的事情，这也有利于医院各个科室的交流合作和医院的整体运行。但在科室之间互相提供服务的时候，服务价格就会成为医院的大问题。对内部的人员而言，收太多会影响感情，收少点又会影响医院的成本核算。所以医院要在进行成本核算的时候制定出较为合理的内部服务价格，大家都按照统一的标准来执行，就能保证内部服务有条不紊的进行。
（二）成本核算和绩效管理工作不透明的问题
医院在成本核算完成过后，会将具体的指标发放到各个科室，让其自主分配。而在各个科室的成本预算中，科室负责人会全权掌握资金的分配，如果他不说，就没人知道具体的情况是怎样的。这对成本核算没有太大的影响，但对绩效管理的问题就影响很大。因为绩效是医务人员平时通过自己的努力得来的，是他们赢得的奖励。所以在医院的成本核算和绩效管理问题上，要严格按照公开透明的方式进行，确保所有员工对结果都没有疑虑。
（三）建立良好的反馈机制
一些医院在开展绩效管理工作的过程中只顾做好对医院有利的，很多时候会忽略员工的感受。对于一家医院来说，绩效管理其实是管理者和员工之间的一个交流平台。这个平台可以让员工通过努力获得自己应得的报酬，也可以让管理者实现既定的工作目标。所以要建立良好的反馈机制，让反馈意见能及时的传达，以便于管理者根据反馈信息制定相应的改进计划。反馈的信息一定要真实可靠，这样才能保证管理者制定的改进计划符合实际情况。
三、总结
传统的绩效管理方法会阻碍医院的正常发展，要想有长远的发展，医院就要根据自身的具体情况，建立既符合国有医院承担社会公益性事业职责要求，又符合市场经济规律的分配激励机制，建立适应市场经济体系效率的绩效管理办法。同时，要建立相应配套的成本核算管理办法，将绩效管理落实到成本核算中去。这样可以保证医院的医疗资源按照最合理的方式进行分配，从而让医院具有更强的竞争力，实现医院的全面发展。
参考文献
[1]汪丹梅,刘立善,奚晓鸣,高一红,徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[J].南京医科大学学报(社会科学版)，，02:126-129.
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[3]杨少雄.关于医院成本核算与绩效管理工作的探讨[J].医学信息(上旬刊)，，09:3312-3313.
[4]朱慧娟.医院成本核算与绩效管理探析[J].中国外资，，03:112.
篇4：绩效管理的论文
摘要市场经济体制加剧了国内企业的内外竞争;绩效管理是保证企业职能部门高效运作的重要措施，也是人力资源管理重点研究的内容。本文从绩效管理在企业职能部门实施过程中的绩效目标进行分析，并就现有的绩效管理体系存在的问题提出有效的改进措施。
关键词绩效管理;绩效目标;职能部门;问题;对策
一、绩效管理体系存在的问题
国有企业的职能部门在施行绩效管理后，取得了一定的成果，部门员工的工作目标较以前更加明确，部门的执行能力也大大增强。但是，绩效管理体系的考核评价流程需要不够完善，绩效管理的对象也不够全面;致使很多部门的管理人员认为绩效管理就是简单的填写考核表，过于形式，对公司员工管理作用不明显;还有的不重视绩效管理在部门内的施行，敷衍了事，对管理层员工的绩效考核不全面。
出现这种现象的主要的原因一方面是绩效目标的设定没有明确的标准，对职工的评价标准不完善;另一方面是在设定绩效目标的时候没有考虑实际的情况，使设计流程过于简单;在职能部门未形成统一的目标责任体系。公司现在施行的绩效管理体系，一般都是在固定每个月结束时，对职工进行评价考核，没有在每个月开始的时候，就制定好目标任务;在考核的时候就不知道每个员工的实际的成效与既定的目标之间的差距，只是依靠单纯的打分，不能够将绩效细化;员工的目标任务不明确，在实际工作中就容易产生懈怠。每个职能部门只有及时地与主管领导就项目的开展进度进行沟通，制定可行的目标进度，才能为最后的绩效考核提供明确的参考标准。这就需要公司人事管理部门，对公司实际职能部门的的绩效考核制度进行改进，提高绩效管理体系的运行效率。
二、绩效管理体系改进的措施
针对于公司职能部门在绩效管理中存在的目标责任体系不一致以及绩效目标设定不明确的问题，提出可以改进绩效管理体系的有效的措施，主要包括两个方面:
2．1绩效管理目标责任体系
公司的职能部门必须要与主管的领导建立一致的目标，共同承担责任;企业的战略规划作为部门和员工的共同目标，绩效管理也将公司战略作为最终的目标。企业的战略性规划是长远性的，绩效管理就是要在明确的公司战略目标的指导下，将大的战略目标转变成具体的阶段性的目标任务;然后公司的各个职能部门在阶段性目标的基础上制定本部门的目标计划;最终部门的每个员工根据自己的职责制定相应的目标和工作计划。绩效管理体系在公司职能部门中完全建立起来，就能够实现公司战略目标细分到每一个层次，每一个公司职员。无论是管理工作者还是普通的部门员工，都明确自己的职能目标;很容易在绩效考核的标准上统一意见，并将这些既定的目标作为依据，使最终的绩效考核更加公正合理。
2．2绩效目标和标准的设定
绩效目标的制定不是公司上层领导的单方面的意愿;而是在领导层和执行层之间就项目工作的开展形式，工作进度，预期结果等达成一致的目标;只有这样才能够确保制定的目标的合理性、可行性。目标的设定工作是在月初双方共同商讨的作为本月完成工作的标准;部门主管在月度绩效考核评价就更加合理，有据可依。绩效标准必须具有规范的制定过程，一般可以从两个方面入手:
(1)预期工作结果的确定;无论是什么样的工作，都应该有预期的工作结果。工作结果是显性的业绩，是绩效考核最直接有力的证明材料。公司的职能部门因其实际的工作性质，工作结果的形式主要有两类:
①制度的制定，涉及项目方案的设计，会议的报告整理以及对项目发展的合理的建议等。
②策划管理，对公司重要会议的策划，确保会议按照策划方案顺利进行，负责会议核心的整理和传达，并对会议精神的学习情况进行反馈;另外，对工作进行的过程进行管理，能够促进工作成果的.高质量的呈现。
(2)绩效标准的设定;工作有了结果就需要绩效标准来进行评价，而且绩效标准也可以作为员工的预期值，成为员工的阶段性的奋斗目标。一般来说，对于工作结果的评价工作从完成数量、质量以及工作花费的成本、时限这几个方面进行。绩效标准和绩效目的的设定具有相同的步骤，都需要主管领导和部门沟通制定部门考核标准;部门主管和员工交流制定员工的绩效考核标准。共同参与制定的标准，员工会自觉遵守并且以高度的激情投入到工作中，产生更多的目标成果，带动整个部门的工作氛围。
三、强化绩效管理的措施及应用
3．1强化绩效管理的措施
绩效管理除了体系内部的完善外，还需要提高公司管理层的管理能力和建立相应的组织文化。
(1)管理者是绩效管理的执行者，在现有公司职能部门的主管对员工的管理水平不高，就会影响绩效管理实施的效率;增强管理者的管理意识和管理技能，是绩效管理体系推进工作中的关键。绩效目标的设定过程包含着管理者对自己目标的设定，这就需要整体上把控好管辖部门的工作开展和进度，才能给相关部门确立相应的目标。管理者只有明确目标要求，才能对员工工作的程度进行准确的考核。
(2)企业组织文化能够在一定程度上对绩效管理起到引导作用;绩效目标和标准在设定的过程中都添加了公司的企业组织文化，影响绩效管理体系的建立完善。组织文化的导向作用，能够引导员工关注公司战略目标;组织文化的沟通作用，增加了上下级的交流;另外组织文化能够促进员工的成长，是员工更有归属感，将公司的发展目标作为自己的目标。构建与绩效管理系统相适应的组织文化，能够推动企业更快速的发展。
3．2绩效管理的应用
加强绩效管理在公司运营部门的应用为例，运营管理部门作为公司的主要职能部门之一，在该部门建立绩效管理体系具有重要的带头作用。
3．3日常管理指标描述
运营部门作为公司业务运作的核心，是公司实际业务运营的直接执行部门，因此，对其考核重点需要放在日常管理之中，所占的比重也要较大，以期能够影响到考核对象的切身利益，从而让其能够积极主动的做好自身工作。在日常管理的实际考核中，需要涉及和包含如下内容:首先是日常业务指标达成，这是岗位职责所在，也是进行绩效考核的根本目的，日常中可以通过对业务指标的达成情况来进行考核;其次，需要考核日常执行力，通过对执行力的考核，增强公司的业务及管理执行力，在实际考核中通过上级领导根据日常工作表现及状态来进行考核;最后，可以设置日常工作加分项来选择考核，对业务运营完成有重大贡献或日常工作表现极为突出的员工或考核对象进行加分，以达到刺激员工积极性的目的，但这部分在考核中的占比不宜过高，控制在10%以内。
3．4资金管理指标描述
资金安全和费用合理使用是公司资金管理关注的重要内容，在资金管理考核项中，围绕这两方面来进行。资金安全中，严格执行财务部门对公司资金安全的要求来进行;费用报销及使用方面，遵照财务报销制度，严格执行，违反的除按财务制度执行外，另再扣除绩效分。
3．5共用基础管理指标描述
共用基础管理主要是指运营部门日常工作中涉及到的关于设备、物资、财产等方面管理，这些对于部门效率和职能有一定的影响，因此，其考核比重与资金一致。公司依据项目工作计划设定部门的年度和月度绩效目标，对部门职员进行协调和监督;在实施过程中，目标明确，监督有力，公平公开，并有专门的绩效考核办公室负责。具体的考核实施办法从以下三个方面实施:
(1)各部门每月固定时间完成《绩效考核结果》和《工作总结》及时上报，对上月的成果和问题进行总结，并对本月的工作进度进行规划。
(2)考核结果要进行公示，存在争议的可以提出仲裁申请。
(3)依据绩效考核对于职员的奖惩，严格按照标准执行，加强奖惩的力度。
综上所述，企业职能部门中实施绩效管理能够保证企业职能部门高效运作，通过在职能部门建立一致的目标责任体系，设定明确的绩效目标和绩效标准;对公司管理层进行培训，提高绩效管理水平;并且发展对绩效管理具有引导作用的的企业组织文化;就可以在完善绩效管理体系的同时，强化公司职能部门的执行能力，为绩效管理在职能部门的有效实施提高良好的外部环境，进而保证企业职能部门高效运作。
参考文献
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篇5：高校教师绩效管理论文
1）绩效准备
在准备实施绩效管理之前，必须做好两个方面的准备：第一，使每一位教师对学校的使命和战略目标有一个清晰的认识，这是绩效管理顺利实施的最根本的前提；第二，作为一名高校教师，对自己所从教的事业，所定的岗位职位要有详尽的了解，既要了解学校整体的发展规划，同时也要清楚自己的职业要求，对自己所从事的岗位职责有清楚的认识，了解自己需要具备什么样的技能、能力和其他特征。这个可以参照胜任力模型，即教师在工作过程中表现出来的胜任力水平和胜任力结构。这也是我们绩效考核的重要依据。高校教师的岗位职责相对明确，教学、育人、科研、创作都是评价教师绩效的重要指标，这既包括教师自身综合水平的提高，同样也包括所教学生综合能力的培养，而且以培养学生的成长更为重要。
2）绩效计划
绩效计划是绩效管理体制的重要阶段，它既是组织目标细化为绩效目标的重要阶段，同样也是绩效执行和绩效考核的重要依据。这就需要我们在加强教师管理时，针对学校提出的“五年发展规划”和“党政工作要点”，在教师间进行大范围内的讨论，结合自身岗位职责要求，细化要求和目标，这能够使教师对于组织目标有充分的了解，能够就如何达成组织目标有更明确的思路，同时对教师的教书育人能力、科研能力、创作实践能力以及指导学生能力等方面提出明确的要求，并作为绩效考核的依据和实施奖惩的标准。绩效计划的执行既要能满足学校发展的需要，同样，也要根据教师的实际情况确保绩效计划可行。传统的机制正是缺乏对教师应有的计划控制，导致对教师的考核缺乏相应政策依据，也缺乏相应的政策激励，导致教师的能力未得到充分的发挥，工作的动力和热情不足，这对高校的发展来说，都是一种巨大的浪费。有章可循，这是科学管理的基本前提。
3）绩效执行
一旦绩效周期开始，我们就必须按照先前制定的绩效计划去实施和推动。但是绩效管理不是过去那种只认结果、不看过程的“到期对账式”管理，而是一种积极参与指导式管理，管理者既要求教师努力工作，达成组织的目标，同样也注重对个人成长的培养，两者缺一不可，绩效管理的二维性是区别于以前管理模式的.最本质的要素。一方面，作为教师，利用学校为其搭建的平台，针对学校的发展目标和教师职责，创造性地开展工作，增加责任心，努力把工作的重心放在学生的教育和培养上，以培养政治素质高、科研能力强、专业能力突出的学生为己任。其次，管理者也应该经常保持与教师的联系，对教师的绩效进行观察和记录，及时加强对教师的沟通，分析存在的问题，加强反馈和对教师的引导，并做到为教师提供进修、培训等有助于提高执行能力的机会，增强其执行力，引导其更好地执行绩效计划，并适时地根据学校的组织目标及绩效目标的变化修正当初制定的绩效目标。为教师的发展提供宽松、和谐的环境，促进教师更好地达成组织的目标，也实现其个人的价值。
4）绩效评价
教师绩效评价主要体现在教师在职过程中，强调的是教师的工作行为，这也是教师提职、晋升、奖惩或解聘的依据。而绩效评价注重的是双向评价，上级管理部门对教师的工作行为和工作业绩进行评价，负责填写相应表格，教师自身也要进行自我评价；同时教师对上级管理部门也进行评价，负责填写相应评价意见。只有上下级都参与绩效评价过程，才能发现问题，找出相互间认知的差距和理解的误区，从而对绩效管理进行修正，最终帮教师找出能够提升和需要开发的领域。
5）绩效反馈
绩效反馈需要教师和管理者坐下来，针对教师的绩效进行审议。通过绩效反馈，教师可以明确知道哪些方面和高校发展目标相一致，哪些方面和高校发展目标相背离。只有个人目标和组织目标一致不偏离，才能够达到双赢。同时，教师可以对自己绩效中效能低的方面进行有效的强化和提升，为提升总体绩效找到新的目标和切入点；管理者也能了解在绩效管理过程中存在的不足，为今后的改进做出切实可行的方案。反馈沟通为教师提供工作指导,寻求提升绩效的方法,进一步调动了教师工作的积极性,最终实现教师个人进步与学校的可持续发展。另外，绩效反馈并不一定都存在于绩效管理的末尾，而是贯穿于绩效执行的始终，绩效反馈不是对教师行为的指责和追究责任，而是积极地引导教师沿着绩效目标前进。
6）绩效计划的修正
在绩效管理的过程中，伴随着对绩效计划的不断更新和修正。绩效计划的修正是绩效管理过程中最后一个组成部分，也是下一阶段绩效管理工作的开始，有着承前启后的作用。绩效计划的更新和重新签订需要以在绩效反馈阶段收集的教师工作和完成的信息作为参考的依据，同时在必要时需要对不合理的计划作出调整和修正，使其更好地满足高校发展和教师成长的需要。这是循序渐进、螺旋式上升的发展过程，也是一切社会科学发展的必然进程。
2强化激励形式，提升高校绩效
随着社会主义市场经济体制的逐步确立，教育面向现代化、面向世界，以人为本的价值理念不断深入，处在高等教育改革前沿的各个高校，在面对外界竞争日益加剧的同时，更应发挥绩效管理在高校组织战略中的重大作用，这就需要绩效管理从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、各种奖惩措施并重的形式激励员工、完善和细化绩效考核制度等方面提高高校教师的执行力、竞争力，以提升高校绩效，增强高校的核心竞争力，促进高校健康、科学、快速发展，为社会创造更大更多的价值.
篇6：绩效薪酬管理论文
绩效薪酬管理论文
[摘要]绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成，在日常企业管理中发挥着重要的作用。实施良好的绩效管理可以改善企业的生产经营现状，提升企业和员工的绩效。设计出合理的薪酬管理制度又是实施良好的绩效管理的重要体现，合理的薪酬管理制度可以极大地提高企业员工的积极性和创造力，从而增强企业的竞争力。因此，探讨企业绩效管理实施过程中薪酬管理存在的问题并提出相应措施，具有积极的现实意义。
[关键词]绩效;绩效管理;绩效薪酬;薪酬管理
一、引言
随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企业所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企业中作用日益凸显，大部分企业对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企业实践了很多年，而国内企业引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企业在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企业的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。
二、绩效管理的涵义
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。
三、绩效薪酬的涵义
薪酬对于企业来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业的可持续发展。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企业还是员工本身都是一种损失。
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企业的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。
四、薪酬管理存在的问题及其对策分析
绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企业的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。
（一）薪酬管理存在的问题
1。薪酬管理战略与公司发展战略的不一致
我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企业产生更深厚的`忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企业内员工和企业发展。
2。薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节
企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企业的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。
3。薪酬管理未能与企业文化相适应
薪酬管理制度的制定与执行情况与企业的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企业文化也是代表企业的发展方向。企业文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企业的发展战略、企业的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企业的薪酬落实到实处。
（二）薪酬管理存在问题对策分析
1。加强对薪酬管理沟通重要性的认识
在对企业进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企业的管理者或者企业员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。
2。薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育
薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。
3。企业内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合
企业的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企业内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企业薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企业创造更多的价值。
五、结语
合理的薪酬管理制度是建立在合理的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的体现和必然结果。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
篇7：事业单位绩效管理论文
【摘要】建立科学规范的绩效管理体系对规范员工工作，实现员工职业生涯规划目标有着重要的推动作用，同时还能让人力资源管理工作得以不断改进，为事业单位创造出更好的工作条件和工作环境。 事业单位在进行绩效考核中，结果往往不能使人满意，归根到底是对人员考核不全面。如今，事业单位采用的全员聘用制度来进行人事管理，绩效考核就不能流于形式，需要制定相关的战略目标和方案，并做好反馈工作，不断推进事业单位人事管理的优化升级，提高事业单位的服务质量和效率。
一、事业单位绩效管理的重要性
在过去，事业单位工作一直被当作是一种“铁饭碗”工作，吃公家饭，工作轻松，这就导致事业单位职工人浮于事，工作不负责任，人员臃肿。提高事业单位的服务质量，改革事业单位就成为了近年来我国改革的重要项目。但是改革的难度很大，而且很难从根本上改变其人事管理制度，只有通过绩效考核的方式，设计出合理公平的管理制度，就能够改革事业单位员工管理制度，让事业单位履行社会责任，打破“平均主义”的制度，提高单位工作效率，增加单位效益，形成一个良性循环。
事业单位绩效考核是一项重要的员工考核制度，能够为管理者和员工提供工作上的信息和指标，同时还对过去的业绩作出一个客观而
全面的评价，提高管理者的管理水平和员工工作的积极性。绩效考核的重要性表现在人员的任用需要以其绩效成绩作为基础，劳动报酬要以绩效成绩作为标准，人员的培训也要根据绩效考核来确定培训的方向和方式。绩效考核还是员工激励的重要衡量标准，也是员工平等竞争的重要保证，能够激励员工不断晋升，推动部门的良性发展。
二、事业单位绩效管理存在的问题
以现阶段我国的事业单位绩效管理状况来看，绩效考核一般实行的是年度考核制度，分为年度考核和平时考核，在平时的工作中随时进行平时考核，再在年末或年初进行年度考核及总结，一般来说，这种方式是以年度考核为主要考核标准。但是在这种制度下，我国事业单位绩效管理也暴露出了很多问题。
（一）制度存在缺陷
事业单位的考核内容一般是考勤、能力、品德和业绩四个方面，但是，仅仅从这四个方面来作为考核的内容并不能很好地进行绩效评定。德、能、勤、绩四个方面虽然能够涵盖工作所需的一切素质能力，但是不能公平地评价一个人的一切素质和能力。从这四个角度进行考察缺乏公正性，不能达到客观合理，存在太多的人为因素，无法让考核结果做到公平有效。另外，我国事业的那位绩效考核以年度考核为准，缺乏准确性，无法对一年的平均成绩作为一个总结，很多只是在接近考核的期间做好表现工作，导致考核流于形式。
（二）员工本身的不重视
员工对绩效管理的不重视包括管理者的经验缺乏和意识缺乏、普通员工缺乏考核意识。绩效管理在不断发展的这些年中仍然没有形成事业单位员工的一种思想惯性，再加上传统观念根深蒂固，对很多事业单位的员工来说就没有形成思想上的拓展。我国的绩效管理对于管理者和员工来说还是一种新型的管理模式，其管理方式没有给事业单位带来实际性的效益，从某种程度上来说甚至还增加了成本，因此事业单位的管理者对绩效管理方式的推广本身就存在一种矛盾，给事业单位绩效管理带来了很大的障碍。
（三）考核方式过于单一
事业单位绩效考核重视定量和定性的结合，在定量的考核中要用分数等量化的方式来进行绩效分析，还要结合现代化的技术手段来进行数据的处理。但是从现阶段的实际工作来看，事业单位能够准确进行评定绩效指标的很少，缺乏经验。虽然绩效考核已经存在了数据上的量化，但是从实际来说还是缺乏定量考核的准确性和客观性。这样的定量和定性考核方式存在很强的主观性，难以准确评定员工的实际情况，影响了绩效考核的质量。
三、完善绩效考核的措施
绩效考核不仅应当是作为年度考核来进行，更应该把事业单位日常的工作作为绩效考核的对象，通过员工是否严格完成自身的职责作
为评定依据，将绩效考核责任落实到考核人员手中，量化考核结果，不断促进我国事业单位绩效管理进步。
（一）健全绩效考核制度
绩效考核制度是事业单位进行人事管理的重要管理制度，建立健全有效的事业单位绩效考核制度是实施绩效管理的重要环节，有效的绩效考核制度要求结构完整、科学合理、操作简单、功能配套，其制度既要充分关注绩效结果，又要关注工作的整体部署、规划和战略目标，还要选择合适评估模式，建立起有效的绩效考核评估报告制度和奖惩制度。完善绩效管理体系，对于绩效管理而言可以打好基础，让员工度事业单位的管理内涵有着进一步的认识，能够保证单位有计划、有步骤的实施绩效考核工作和绩效反馈工作。通过绩效管理的不断优化，能够让员工的工作目标和单位的工作目标保持一致，让考核工作更具有针对性和科学性，实现单一绩效考核向有效绩效管理的'过渡。
（二）提高各层人员的认识
无论是在考核中还是在考核结束后都需要加强考核者与被考核者的沟通联系，让各层人员充分认识到绩效管理的重要性。管理人员要加强对绩效管理的宣传教育，让员工认识到绩效考核的必要性，增强对组织的责任感。在绩效考核中，还要建立完善的沟通机制，为员工提供通畅的沟通渠道，在绩效考核结束后，还要将结果反馈给员工，和员工进行面谈，给员工提供不断进步的建议。在绩效考核结束后，
还要完善奖励机制，对于成绩拔尖的员工给予经济奖励和机会奖励，以奖励的方式带动员工工作的积极性。通过事业单位不断将绩效管理工作落实和完成，全体员工才能不断提高自身的素质修改，提高工作效率。
（三）制定科学有效的考核制度
事业单位不能将绩效考核流于制度，不能模棱两可，而是要制定科学有效的考核标准，从多角度进行绩效考核。事业单位要量化考核标准，确保考核的科学性和准确性，要想落实考核的具体状况，就要制定出有针对性地绩效考核标准。在标准确立的过程中，要由事业单位人事部门共同讨论，这样制定的标准才能适用单位的具体情况，保证考核标准可以正常实施。事业单位要制定数字化的考核标准，结合人事考勤，采用多种考核方式来计算最后的考核分值，保证考核结果科学有效，考核成绩全面。事业单位要改变现有的绩效评定原则，定量建立进行综合绩效考核体系，以体现出考核的价值。
四、小结
建立科学规范的绩效管理体系对规范员工工作，实现员工职业生涯规划目标有着重要的推动作用，同时还能让人力资源管理工作得以不断改进，为事业单位创造出更好的工作条件和工作环境。 参考文献
[1]董虎山.事业单位绩效管理对策研究[J].企业研究.（08）：
123.
[3]胡丽.行政事业单位绩效管理探究[J].行政事业资产与财务.2014（06）：216.
篇8：企业绩效管理论文
企业绩效管理论文
企业绩效管理论文
摘要：组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位，到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题，本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用，在对企业进行组织绩效管理的过程当中，存在的问题进行了简单的分析，并且也进一步提出了有效的应对措施，希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助，也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。
关键词：企业管理；绩效管理；创新；思路
我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置，就一定要合理的、科学的利用好管理的技能，不断地对内部绩效管理的工作进行加强，不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发，从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家，因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知，虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容，可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的，但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以，我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。
一、企业绩效管理当中存在的一些问题
（一）企业对绩效管理的认识还比较肤浅
在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。
（二）绩效管理和辅导环节
在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。
（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争
有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。
（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失
在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。
二、创新思路以及方法影响下的企业绩效管理模式
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系
第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定KPI体系的程序。完善的KPI绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的KPI、部门KPI以及各个部门工作人员的KPI；第三，按照确定的KPI设立相关的原则，筛选出KPI；第四，对初步筛选出的KPI确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的KPI与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的KPI体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。
（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式
组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。
（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制
在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的'计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。
（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间
把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、结束语
组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。
作者:娄杰 单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司
参考文献：
[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[J].中国电力教育,(06):193.
[2]董青霞.浅析绩效管理中的问题及对策[J].经营管理者,2015(04):216-217.
[3]韩红义.浅谈企业绩效管理[J].科技情报开发与经济,2014(02):98-98.
[4]张韵.浅谈如何在企业中应用好绩效管理[J].中小企业管理与科技,(12):175-179.
篇9：电业局绩效管理论文
电业局绩效管理论文
一、存在的问题
1.县级电业局管理者对绩效管理的认识不够深入
县级电业局管理者对绩效管理的重视和支持程度，直接影响到绩效管理的有效实施。多年来，县级电业局的内部管理主要是以安全生产为主导，而人力资源部门则属于电业局的从属部门，没有一定的地位，这造成人力资源部门没有足够的人、财、物等各项资源的支持，加大了绩效管理的实施困难。从具体工作来看，电业局管理者对于绩效管理的认识存在不足，没有正确利用绩效管理，发挥出其应有的作用。故在绩效管理的建设中，存在人为的不足，在心理上忽略，即使整个绩效管理体系建立，也难免存在重表不重本的现象，不能够正确地指引电业局的正常工作。这对于电业局的建设不仅仅是浪费资源，同时造成机构臃肿，使整个电业局的结构布置存在漏洞，不利于电业局人力管理效率提升，甚至阻碍了县级电业局的健康、稳定发展。
2.县级电业局的绩效管理中绩效评价与薪酬管理不合理
现阶段，许多县级电业局在人力资源管理中使用的绩效管理考核机制与那些商品企业的绩效考核机制的考核指标是一样的，这导致县级电业局的绩效管理考核体系与电业局的实际情况有所差异。由于绩效考核指标设计的不准确，评价方法也不具备一定的科学性，县级电业局现使用的.绩效考核、评价机制不能有效反映出电业局内部员工的实际工作绩效。
3.电业局绩效考核实施者的素质和能力参差不齐
一直以来，由于县级电业局人力资源管理部门在电业局内部机构中大都是处于从属地位，所以电业局对人力资源职工的招聘方面没有严格把关，造成电业局人力资源部门的一些工作人员职业素质参差不齐，这些工作人员在具体实施绩效管理工作时，因为理论知识或者技术能力的不足，使绩效管理工作出现很多的问题。例如，电力局人力资源职工，有的工作着对绩效管理的认识不足，在实际的操作过程中就缺乏一定的技能和知识；有的工作人员对绩效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善与人交谈，谈话时也不能诱导启发、突出主题，造成谈话者不能放松心情、够畅所欲言；还有的工作者对工得责任心不强，有时为了工作的轻松、便利，在绩效管理中会忽视或轻视某一工作环节。
二、加强绩效管理，提升人力资源管理水平
1.增加绩效管理意识
目前，很多县级电业局的管理者受传统理念的影响，现代化的管理理念非常落后，对于电业局的绩效管理也没有足够的重视。还有一部分县级电业局管理者对绩效管理存在片面的认识，严重阻碍了电业局绩效管理工作的有效实施。所以，县级电业局管理者必须要加强对绩效管理的全面认识，积极转变管理思想，立足于电业局未来发展的战略高度，不断优化人力资源管理，提升电业局的绩效管理水平，促进电业局战略目标的快速实现。同时，县级电业局管理者还要以绩效管理工作为核心，广泛宣传绩效管理的文化，使得绩效管理理念深入电业局内部，调动起电业局内部员工的积极性，实现县级电业局与内部员工的同步发展。
2.完善建立科学合理的绩效管理体制
县级电业局必须要立足于自身的实际情况以及电业局未来发展的战略目标，从而建立一套科学合理的绩效管理体系。在这个基础上，加强与电业局内部员工的交流沟通，通过绩效管理工作，及时发现绩效管理系统中出现的漏洞、问题，并在最短时间内予以解决，不断对绩效管理体系进行修改、完善，使绩效管理工作在电业局人力资源管理中能够最大程度地发挥出应有的作用。另外，县级电业局的各机构部门的管理者作为绩效管理工作的中核心力量，不仅要对绩效管理工作认真负责，还要对自己部门内部的员工认真负责，在确定电业局整体的绩效管理目标后，及时根据部门员工特点逐一分配好各员工的工作任务，充分挖掘出部门员工的潜力，从而提高电业局员工的工作效率，不断促进县级电业局工作业绩的提升。
3.加强电业局管理者与内部员工的及时沟通
在现代化的绩效管理工作中，有效的沟通激励手段在电业局的绩效管理工作中发挥着重要的作用。在绩效管理工作中县级电业局的管理者与内部员工的持续性沟通，能够保证电业局内部员工高效、快速地完成工作目标，并且还会提高电业局内部员工的工作满意度，使绩效管理体系能够真正起到激励内部员工、提高电业局工作绩效的目的。所以，县级电业局管理者应该根据自身的实际情况，加大与内部员工的交流沟通，同时将员工的激励手段和绩效管理目标结合起来，真正建立一套具有县级电业局特色、时代特点以及内部员工所需求的绩效管理体系，不断促进电业局的人力资源水平，促使县级电业局能够持续、稳定发展。
三、结语
目前，人力资源管理在县级电业局的内部管理中占据着重要的地位，绩效管理作为县级电业局人力资源管理中的核心部分，具有重要作用，县级电业局在进行绩效管理的同时必须与电业局人力资源管理部门相互关联，使绩效管理在人力资源管理中切实发挥出应有的作用。现阶段，县级电业局人力资源绩效管理中还存在许多问题，严重影响到电业局的正常发展，所以县级电业局管理者必须要立足于电业局的实际情况，采取必要的措施，提高电业局职员对绩效管理的认识，不断完善绩效管理机制，加大绩效沟通，充分发挥出绩效管理在电业局人力资源管理中的重要作用，从而促进县级电业局更快、更好的发展。
篇10：预算绩效管理论文
预算绩效管理论文
一、晋城市预算绩效管理存在的问题
一是绩效意识淡薄，绩效理念尚未树立。无论是预算单位还是财政部门业务科室对于“绩效”一词的认识不够，理解不足，他们认为财政资金的使用只要做到合法、合规、合程序，不挪用、不挤占就无可厚非，而对财政资金使用的效益往往不加关注，这使得预算单位在填报绩效目标时应付差事，业务科室审核绩效目标也得过且过，在我们开展项目绩效评价尤其是整体评价时或多或少遭到相关部门的不配合与不理解。
二是整体评价难度较大，今年晋城市选择十个预算支出进度缓慢的单位开展部门整体评价，由于这项工作没有现成的经验可循，从一开始就困难重重，首先是预算单位的不配合无法深入展开；其次对于整体评价所涵盖的内容理解不透彻以致于出现“走偏路”现象，在评价中只重点关注单位财务状况而没能从全局着手进而发现部门存在的实质性问题；最后整体评价报告的撰写，没有模板可循，没有格式可依，全靠自己摸索，很难形成系统性。
三是第三方力量薄弱，晋城市的预算绩效管理工作并没有充分利用第三方的力量，绩效目标与自评报告的审核完全有财政部门去完成，而重点项目评价和整体评价虽然实行第三方评价的方式但并不是完全的独立评价，之所以出现以上情况一方面晋城市预算绩效管理工作起步晚，还处于发展阶段，完全依靠第三方进行不具备现实条件；另一方面晋城市属于小型城市，受经济发展水平所限，人才资源匮乏，有专业素质和水平的学者专家寥寥无几，因此对推进晋城市预算绩效管理工作缺乏强有力的技术支撑。
二、推进晋城市预算绩效管理工作的几点建议
一是加快预算绩效管理信息化建设，晋城市预算绩效管理已初步成形，所有工作都已覆盖预算绩效管理的全过程，考虑到人力、物力、财力的节约和工作效率的提高，运用一套覆盖预算绩效管理全过程并与预算和国库对接的软件系统已势在必行。这样不仅有助于落实中央八项规定厉行节约同时还可以使晋城市的预算绩效管理工作更加系统、规范、高效。还可以将县市两级工作联合起来，便于市级财政部门对县级财政部门进行工作指导，也便于两级相互借鉴，共同促进晋城市预算绩效管理工作的开展。
二是实现预算绩效管理流程再造，积极借鉴和吸收一些先进省市的经验，首先建立项目备选库，实行项目申报全年无时限，项目申报不再受预算编制时间限制，只要项目申报时进行绩效目标填写并审核通过即可进入项目备选库，只有进入项目备选库的项目才可纳入预算，这样绩效目标的'填报和审核将有充足的时间进行，避免在此环节草草了事；其次积极探索事前评估，对每年预算单位申报的项目在预算编制前进行评审，对于不合理的项目进行取缔或者核减项目资金。最后，探索绩效评价结果运用的多样化，新修改的预算法提出编制预算要参考“有关支出绩效评价结果”。预算绩效管理的所有工作都是以“评价结果有应用”为落脚点的，结果得不到应用，那么无论绩效目标还是绩效监控以及绩效评价都没有任何意义。我们不仅要把绩效结果与预算编制紧密结合，还应实行绩效问责和绩效奖励。
三是充分利用第三方参与预算绩效管理工作，绩效管理如果直接由财政部门对预算部门将有失公平，第三方参与则有助于预算绩效管理的公开、公平、科学。所以晋城市应逐步实现绩效目标和项目自评以及重点评价由第三方独立进行，财政部门只负责引导和监督。此外，晋城市应充分利用互联网，积极聘用外地高素质专家对晋城市申报的绩效目标和项目自评进行书面评审并出具评审报告，以弥补晋城市人才资源短缺的不足，使评审结果更具说服力和权威性。
篇11：跨国公司绩效管理论文
跨国公司绩效管理论文
一、跨国公司绩效管理面临的文化冲突问题
消极影响增加管理的复杂性。在跨国公司中，管理者面对的是来自不同国家、不同民族的员工。他们有着不同的价值观、宗教信仰及行为准则等，有着不同的需要、期望和工作动机，因此在工作中为满足需要和期望必然具有不同的行为规范和行为表现，从而增加了工作中意义的不明确性和复杂性，增加了管理工作的复杂性和难度，甚至会导致跨国公司经营管理中的混乱和冲突。降低企业的竞争力。文化冲突在跨国公司中是客观存在的，如果管理者不能妥善处理好文化冲突问题，必然会导致跨国公司市场竞争力的下降。
二、解决跨国公司文化冲突的途径———文化融合
（一）文化融合的动力机制
企业经营的目标就是获得最大的绩效。跨国公司作为一种特殊的企业其出现和发展的目标同样也是获得最大绩效。但是跨国公司内部由于多元文化导致了文化冲突的出现。而文化冲突对绩效管理的影响是具有两面性的，我们要在继承发展其积极影响的同时减少或摒除其消极的影响，这就要求公司内部文化要实现融合，文化融合是解决跨国公司文化冲突问题的有效途径。总结起来本文研究的文化融合的动力机制是企业绩效。
（二）文化融合的过程
跨国公司不仅涉及到不同的企业文化，而且还涉及到不同的民族文化，这在无形中增加了跨国公司内部文化融合的复杂度，因此有效的文化融合不是简单地用一方文化改造另一方文化，或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到互相兼容的切入点。通过切入点，不断强化两种文化在核心价值观和目标愿景层面上的融合性和在非核心层面上的兼容性。通过文化的接触阶段、文化冲突阶段、文化渗透阶段、文化融合阶段四个步骤，可以帮助更好的认识跨文化的影响，实现文化融合。
三、解决跨国公司文化冲突提升企业绩效的策略
跨国公司内部的文化冲突严重影响企业绩效，文化融合使其得到有效的缓解，并为提升企业绩效创造了良好的文化氛围。为了更有效的提升跨国公司的绩效，本文提出了文化认同、建设高绩效文化、实施本土化管理等具体措施。
（一）文化认同策略
跨国企业文化认同的推进是一项将企业根植于新的.市场的长远工程，在这个过程中，只有发扬自身文化精髓、吸取文化精华、取长补短、扬长避短，选择适合自己的企业文化管理模式，才能使企业在新的市场区域中更具生命力、凝聚力和竞争力，才能真正溶入当地社会，取得可靠的文化认同。
（二）建设高绩效文化
在实现文化认同的基础上，跨国公司可以通过建立高绩效文化来提升企业绩效。高绩效文化是一个多层面互动的有机体。公司绩效的提高必然伴随公司经营业绩的增长和企业实力的增强。而一个实力雄厚的企业必然能够为员工提供更优厚的薪酬、创造更多的培训和晋升的机会，从而推动个人绩效的进一步提高和职业发展。这一良性循环的建立就是高绩效文化的重要标志。跨国企业可以通过下面的模式来推进高绩效文化的建设。
（三）实施本土化管理策略
本土化是跨国公司提高企业绩效，获得丰厚利润的重要措施。一个跨国公司想要获得成功就必须进行本土化经营，只有你的文化、管理、营销等与东道国的相匹配的时候，才可能获得利润。为了更好的实现本土化管理可以从企业文化建设培养员工团队精神和归属感，建立科学的绩效评价机制，建立约束、监督机制，持续性的个人发展计划和储备计划四方面进行研究。在跨国公司内部，来自母国的外派员工和东道国本土的员工之间由于各自不同的文化背景，拥有不同的价值观、思维方式和行为模式，企业内部容易产生沟通困难和误解冲突的状况，影响员工内部的团结和对企业的忠诚度。企业经营本土化是处理文化冲突，提高绩效，实现跨文化管理的重要手段之一。企业经营本土化，不是照搬母国公司的经营模式，也不是纯粹的沿袭本东道国公司的经营模式，而是在尊重和理解文化差异的基础上，建立适合本公司发展的经营策略。
篇12：浅谈企业绩效管理论文
一、绩效管理相关理论
1.绩效管理与绩效考核。绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，使员工的努力与组织的愿景和战略目标一致，使员工和公司实现共同发展，绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效监控、绩效反馈等内容。绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，绩效考核是绩效管理其中的一部分，绩效管理最主要的组成部分就是绩效考核，而绩效考核也是为绩效管理服务的。
2.绩效管理过程。绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需考虑到各个部门的具体情况和需求不同，确定了每个部门在运用绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。
二、IT企业绩效管理常见的问题
IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问题：首先，绩效管理氛围缺失，高层领导重视不够。新兴的IT企业文化氛围自由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度的强调这种氛围，导致目前的IT企业绩效管理氛围的缺失；其次，考核方法过于单一，考核内容不全面，考核标准不清晰。大多数IT企业只运用出勤率的方式，并没有更多种多样的绩效管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次的评估；再次，没有形成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的一个组成部分，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续的、系统的工作，必须贯穿于企业工作的各个方面。比如原来开展的新项目，由于没有明确的绩效方案，虽然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往往项目计划一变再变，项目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很大的影响。
三、绩效管理体系设计与实践
笔者所服务的公司是一家从事医疗软件系统开发和服务的国有高新技术企业，公司现有研发、运维、管理及销售等员工百余人。公司成立以来，在医疗行业应用软件领域，取得了快速的发展。由于IT企业自身特点，无形资产的重要性日益显现，以财务指标为主的传统绩效衡量模式对IT企业来说存在缺陷，项目管理仅停留在计划而不配套相应的绩效为实现企业的可持续发展，公司建立了一套基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。所谓战略性绩效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保公司员工的工作行为和工作结果与公司期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及管理者的绩效水平，最终实现公司的战略目标。构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。下面以笔者所服务的公司为例，说明绩效管理的具体实施过程。
1.绩效管理方案。绩效管理方案是根据公司战略目标从而制定的一套科学的考核体系。科学、客观、实用的业绩与分配体系能准确反应公司的整体管理水平和各部门、员工的工作绩效，构建符合公司目标的激励约束机制，强化员工的责任意识、规范意识、质量意识和服务意识，以确保公司的可持续发展。要制定公司的绩效管理方案，首先就要明确公司的战略，要清晰企业的愿景、使命以及价值观，对企业的战略体系有了清晰的把握，才能制定出适合本公司的绩效管理体系。然后分解重点工作以及关键因素，例如财务、客户、内部的运营以及学习成长,确保公司的战略以及企业的工作重点相一致，最好能够做好把公司战略融合到企业重点工作的各个方面。
2.绩效计划。绩效计划是绩效管理成功实施的关键环节。该环节要求在明确公司使命、核心价值观、愿景和战略的基础上，制定出公司、部门和员工个人三个层次的绩效计划，形成一套科学、客观及可操作的绩效计划体系。个人绩效计划是整个绩效计划体系的落脚点，要求各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应该何时做完等问题进行充分讨论，以促进相互理解并达成目标共识。绩效计划的设计从公司高层开始，将绩效的目标分层落实到每个部门及员工。每个绩效周期开始时，每一级管理者和下属员工进行绩效计划面谈，根据公司、部门、个人平衡计分卡，部门职责、岗位职责以及实际工作状况选择绩效评价指标，形成部门和员工个人绩效评价量表，并签订绩效协议。在绩效计划的实施过程中，一定要注意计划分配的公平性以及明确性，尽量让每个部门及每个员工都感受到公平以及目标的明确，还要注意最后的确认和审查。
3.绩效监控。绩效监控是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，在绩效管理系统中，管理者需要根据绩效计划，与下属员工进行定期或者不定期沟通，对绩效计划的执行情况进行监控。管理者应采取恰当的监控方式，预防或者解决绩效管理中随时出现的各种问题，要始终关注员工的绩效，以提升整个部门的绩效水平。绩效监控过程尤其要做好和部门以及员工的沟通，这是决定绩效能否得到提升的关键因素。
4.绩效考核。常用的绩效考核办法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡以及基于胜任力素质的考核等。目标管理由德鲁克首先提出，一般是由企业中的管理层以及普通员工一起协商，要根据组织的战略目标来制定特定时间段内的总的目标，并根据不同的部门和人员，来分配不同的目标，最终以这个目标来考核部门及员工的工作。关键指标法，简称为KPI，以KPI建立起来的绩效考核体系，最主要的特点在于把公司的主要目标进行分解，用这种方法可以使各部门的领导都能明确自己的任务，并以此来确定每个员工的任务；KPI强调的是企业各部门及成员的认同。平衡计分卡，简称BSC，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。胜任素质关系着员工的绩效，因此我们可以根据不同岗位所需要的素质要求，来考核员工是否符合该岗位的需求。
5.绩效反馈。绩效考核结束后，被考核者的直接上级通过绩效面谈的方式，将考核结果反馈给被考核者，对考核结果进行沟通交流，共同制定绩效改进计划，并由本人签字确认；最后绩效考核结果和绩效改进计划送交人力资源部统一审查、归档。绩效反馈尽量采用描述的方式，不要判断，要侧重员工的主要表现，对事不对人，除了关注员工的工作表现之外，也要关注员工的工作态度，部门领导应协助下属认真分析绩效不佳的原因，并想办法帮助下属找出解决问题的解决措施，最后要提出新的工作目标。
四、结语
企业绩效管理要能取得实效，首先，企业领导需转变观念，营造企业内部绩效管理的氛围；其次，需确定科学的.考核内容，采用合适的考核方法，构建全面的指标体系，力求考核指标体系的全面性、针对性、合理性和可操作性；再次，保持持续的绩效沟通反馈，完善考核结果的转化应用，充分发挥绩效管理提高员工绩效的作用，确保整个绩效管理过程不流于形式，使考核结果真正落到实处。通过基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系，各个层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务、客户、内部流程管理、员工学习成长等不同类型的目标和指标，弥补了传统业绩衡量模式单纯依赖财务绩效指标的局限性，避免了只追求利润而忽略团队自身建设及社会效益责任，使每个员工明确了自己的使命，努力的方向，激发了充分的积极性，实现了企业内部各方责任的有效平衡，极大提高了公司整体运行效率，确保企业朝着既定的目标良性可持续发展。
篇13：浅谈企业绩效管理论文
一、绩效管理
绩效管理是指组织为了实现自身发展战略目标，采用科学的方式方法，通过对员工的行为、态度进行考核和结果反馈，不断改善员工和组织的行为，最终实现员工自身价值和组织战略目标的过程。
二、绩效管理在企业难以有效推行的原因
绩效管理在企业实施过程中难以有效推行主要包括主观和客观两大原因。
1.主观原因
(1)文化因素大部分企业受传统文化影响深远，特别是“中庸”之道和“人情主义”思想，它对企业文化建设影响根深蒂固。“中庸”之道要求企业管理达到一个合适的“度”，在企业管理中做到以和为贵，和气生财，既要做到维护企业管理的需要又要做到维护被管理者自身的利益需求。因此绩效管理在实施过程中，无论是企业还是员工都希望采取一种平均主义化的绩效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保证差距不大，这样既达到了企业绩效管理的要求，又保证了员工的利益需求，使得大家和谐共处。“人情主义”思想是中国传统文化的重要特征，讲究在处理各种问题时以人与人之间的感情作为处理原则，面对出现的问题不是按制度去办事而是用感情去办事，使管理者和被管理者达到人情的相互往来，达到双方的共赢。(2)高层管理者不重视大多数高层管理者对绩效管理缺乏有效地认知，仍保留着“重生产，轻管理”的传统经营理念，认为只要企业效益好，员工工资福利待遇提高，员工就能在企业踏实、认真的工作，从而继续推动企业效益不断提高。同时由于推行绩效管理需要耗费大量的人力物力，然而还不能保证绩效管理能达到预想的效果，甚至出现副作用，因此大多数高层管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去为未知的结果去冒险。(3)中下层管理者及普通员工抵触由于中下层管理者及普通员工所处的位置、看问题的视角、对问题的理解等原因导致对绩效管理有所抵触。特别是绩效管理与员工的切身利益密切相关，员工由于害怕绩效管理的推行会引起自身利益的损失，在心理和行动上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。同时他们也认为绩效管理是人力资管部门的事情，往往采取漠视的态度，有的甚至抵制。员工不愿主动参与绩效管理，企业在制定绩效管理制度时他们往往不愿提供准确有效的信息，甚至避重就轻，导致绩效管理制度操作性差，主观能动性大，不易量化等问题。
2.客观原因
(1)缺乏专业人员很多企业特别是中小企业从事人力资源管理的人员大多没有系统的接受过专业教育。甚至有些负责绩效管理的人员都是“门外汉”，自己都不知道什么绩效管理，而是一味地去借鉴别人的绩效管理制度，将别人用的东西强加到企业中去，造成画虎不成反类犬的结果。(2)缺乏专业化、系统化的绩效管理制度绩效管理是从西方传过来的，中西文化之间有差异，但是我们很多企业往往是直接将国外的绩效管理制度、方法不加以区别的直接搬过来用。绩效管理是一项非常复杂的的系统工程，它的制定和实施必须结合企业所面临的内外部发展环境、发展战略导向、组织结构框架、人员岗位配置等方面。大多数企业在推行绩效管理时往往是为了绩效管理而制定制度，不从企业本身发展所面临的环境、战略导向、组织框架、人员等方面去考虑，因而造成制定出来的绩效管理制度华而不实，不符合企业的发展需要，更不能有效地激励员工，从而有效的推动企业绩效管理工作的实施。(3)绩效管理结果缺少反馈与运用绩效管理流于形式的重要原因是结果没有得到系统的反馈与有效运用，即没有与绩效管理对象最为关心的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等直接有效关联，也没有建立公平有效的绩效管理结果申诉机制，更没有制定绩效管理改善和调整的计划，造成企业奖惩决策无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，削减员工的士气，打击员工的积极性，降低工作效率，更为严重的是使员工认为绩效管理只不过是老板惩罚员工的一种手段而已。
三、绩效管理的应对策略
1.加强绩效管理的宣传和培训
企业绩效管理之所以出现很多问题,其中一个非常重要的原因是不同级别的员工对绩效管理缺乏有效地认知，对绩效管理推行过程不了解、不认可，甚至产生焦虑感和抵触情绪。因此加强对不同级别的员工进行各有侧重点的宣传和培训，使他们了解并认可绩效管理，努力促使各级员工的观念转变，让他们认识到绩效管理无论是对企业还是对员工都是有利的，保证绩效管理制度的有效执行。
2.引进专业人才
绩效管理是一项复杂的系统性工程，能否有效地推进实施需要专业人员，因此引进专业人才对推进绩效管理尤为重要。
3.制定适合本企业的绩效管理制度
企业的绩效管理制度必须与企业的发展战略相一致，同时兼顾企业所面临的内外部环境，将绩效管理由整个企业到下面各个分支机构以及部门，由高层管理者到中层管理者直到最下面的普通员工，逐层逐级的深入下去。同时根据企业的组织架构和人员配置以及各个岗位的工作范畴、性质，确定每个岗位的绩效管理指标和标准。
4.绩效管理结果的运用与反馈
绩效管理结果必须与员工利益相关的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等方面挂钩，并将绩效管理结果及时反馈到员工个人，让每一名员工及时知道自己的绩效管理结果。
四、结语
绩效管理是一项复杂的系统性工程，不是一朝一夕就能够建立健全的，要运用先进的管理理念和管理方法并结合企业所面临的发展环境、发展战略、组织框架、人员配置等方面，由上往下逐层逐级慢慢的完善，不断有效地提高企业的绩效管理水平。
参考文献：
[1]徐斌,张帆,胡晖.绩效教练――教练式绩效管理的六大工具[M].人民邮电出版社,.
[2]佟亚丽,宁婧茜.出版社转企改制过程中人力资源管理相关问题探讨[J].中国人力资源开发,(12).
[3]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].中国人力资源开发,(8).
篇14：绩效管理信息管理论文
绩效管理信息管理论文
1系统组成框图
（1）数据管理模块数据管理模块的一个任务是通过串口读取X988指纹考勤机的考勤记录，记录到相应员工的表中。另外，数据管理模块还会接收其他绩效管理评价数据，并将这些数据统一送到数据分析模块进行统计分析。第二个任务是在数据统计分析模块从员工表中读取所有的数据，并在统计分析处理结束后，把统计分析结果记录下来。
（2）数据统计分析模块数据统计分析模块的主要任务是通过人机交互界面获得命令，通过数据管理模块读取相应员工的记录，并实现员工工作量的统计分析工作。
（3）人机界面人机界面主要实现信息管理系统与操作人员的交互工作，把操作人员的命令下达给数据统计分析模块，并把分析模块的处理结果返回到人机界面，以比较直观的形式显示给操作人员。登陆系统后需要输入的信息有员工编号、个人密码和职位2人机交互界面数据处理终端会根据员工职位将所有员工划分为高管层、部门层和员工层。针对各个层次在数据处理层进行识别并采用不同的绩效评价方法。高管层采用平衡计分卡法（BSC）。基本的平衡计分方法应该涵括企业财务状况、客户、运营和员工标准[1]。财务结算的增长将直接驱动财务；其次客户标准包括客户消费满意度、产品质量和客户反馈，客户需求实现客户驱动；再次程序步骤包括提高企业运营的.若干方面，以提高流畅性为驱动力；创新和学习包括创新人才的选拔、向先进同行学习等。部门级别的考评采用关键绩效指标法（KPI），KPI通过结合部门职责和年度目标来设定。目标管理是KPI使用的主要方法，提炼出来关键指标，其操作性和合理性是其最明显的优势。普通员工层则采用考核量表法进行评价。考核量表根据行为、行为差别测评、行为分布测评和结果以及员工的具体工作和流程，设定相关的量表。量表成绩促使员工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。
2系统实现
2.1硬件连接
计算机通信必备的基本配置之一就是串行通信，几乎每一台电脑都配有这种接口。X988具有标准的RS232接口，通过一根标准串行通信电缆线，可把JS30A与信息管理计算机连接起来，组成基于绩效管理的信息管理系统。RS232的机械指标规定：RS232接口通向外部的连接器（插针插座）是一种“D”型25针插头。由于25芯中有许多芯是不常用的，IBMPC对其进行了简化，取其中常用的9芯，构成了9芯RS232串行接口，使其成一种事实上的串行接口标准配置。3IBMPCD9RS232连接器引脚定义由于通信距离较近（仅2m），因此采用三线制的连接方式，即仅把地、发送数据和接收数据三条线对应连接起来，连接方式简单；且不采用硬件数据交换方式，而采用XON/XOFF软件协议来实现数据交换。
2.2软件开发
由于信息管理系统要求有比较完善的硬件接口控制和数据库操作功能，并且界面设计灵活友好，因此选用MicrosoftVisualC++8.0作为开发语言，开发结果证明能满足设计要求。在软件开发中主要有三部分程序比较特殊，一部分是串口通信，另一部分是数据库文件读写，第三部分是对数据库文件进行注册。下面对这三方面的程序进行简要介绍。（1）串口通信下面一段程序用于打开计算机串口COM1，并对串口COM1进行设配置，置为可读/写方式，因为通过串口COM1对X988进行控制是双向的。为了使计算机串口设置与X988的串行通信设置保持一致，还要对串口COM1进行配置。
（2）数据库文件读/写操作使用ODBC（开放数据库互连）方式对mdb数据库文件进行读/写：用Cdatabase类的Open函数打开数据源名称对应的mdb数据文件。如果是读操作，CdoubleRecord类的Open函数提交SQL语句，通过GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函数遍历所有的数据；如果是写操作，用Cdatabase类的ExecuteSQL函数直接提交对应的SQL语句，更新mdb文件中的数据[34]。
（3）mdb文件注册MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式访问access的文档，因此，必须在注册表中把使用的mdb文件注册。注册信息有数据源名称、使用的mdb数据库文件和默认的access驱动程序[56]。使用RegCreateKeyEx函数在注册表的指定位置建新的键值，使用RegSetValueEx函数设置键值为指定的数值。由于这两个函数的使用比较简明，在此就不展开介绍。
3结语
使用基于绩效管理的信息管理系统实现了企业绩效管理标准化、自动化。X988数据通过串口输送到计算机，通过软件控制读取数据，最后在数据处理终端综合分析处理所有评价指标，提高了工作效率和准确度，具有较高的实用价值。
篇15：绩效管理浅谈
作为管理者，我们已经意识到管理80年代和90年代的员工与过去有很大不同，虽然他们的家庭背景千差万别，但多数都是独生子女，他们在家庭中的地位和个人需求已出现非常大的个性化。过去很多员工生活在一个大家庭中，很多人都养成了谦让和忍让的习惯，把工作当成谋生手段，但80/90年代的孩子现在生存已经不是问题，换句话说他们的需求是从马斯洛模型的第三级直接开始的， 他们更重视生活的质量，厌恶规则的约束，强调个人的兴趣，特别在乎自我的权利和尊严的维护，当出现权威压制和权利剥夺时他们更多选择消极抵抗和自我放弃。
现在的社会主流还是控制在一些60/70年代管理者手中，他们崇尚个人奉献和团队协作，对80/90年代员工的价值观尚没有完全认可，对新生一代缺乏信任感，当出现信任危机时任何事情都会发生。前段时间发生的富士 事件，便是这种社会现象的爆发，不是某一个企业的问题，抓住企业承认自己管理有问题的小辫子不放，不但打击敢于面对问题的企业，也给正面舆论导向增加了障碍。但是大家来分享智慧，共同探讨企业绩效管理的模式和思路，无疑是中国此类现象解决的积极之道。
绩效管理要“快乐”
目前我们很多企业，尤其国有企业的绩效尚停留在绩效考核阶段，而不是在进行绩效管理。绩效管理的真正目的是改善绩效，为企业创造更多价值，想办法把蛋糕做大。要想把绩效做好，首先创造一种优良的绩效文化，让部门和员工敢于制定超过自己能力，具有挑战性的目标。只有目标跳一跳才能达到，我们的业务才能不断突破，而很多企业要么把目标制定得很高，让部门和员工没有信心去完成，造成无所谓态度，也有很多企业让部门自己制定目标，每次绩效评估时都是100%完成，大家面子都很光彩，长此以往公司业绩不可能实现较大的提升。
一家好公司要绩效导向，强调业绩对个人薪酬和成长的重要性，但如果太注重短期结果，公司的发展就缺乏长远的动力。世界500强公司基本都采用平衡计分卡来作为绩效管理的模式，以此确保定量和定性指标的平衡和公司协调发展。绩效的结果只是绩效管理的一小部分内容，绩效管理重要的是过程，其中绩效的跟踪、反馈和辅导沟通这些环节更为重要。如何将“要我干”改变为“我要干”，关键是如何让员工认识到绩效对自己的重要性，如果出现了问题我们如何让员工感觉到公司的目标在于帮助大家达成结果，而不是仅仅强调绩效的责任和约束，把最难的绩效管理变成“快乐绩效”应该是我们绩效管理的出发点。
谈到绩效的难点，关键是让被评估者愿意接受，并能努力去达成。我们也在这方面进行了一些探索，举一个例子。比如说绩效奖金的问题，我们研究了很多外企的情况，除市场营销体系绩效奖金比例较大以外，一般制造性企业员工的绩效奖金只占全面薪酬的10-30%，所以我们将员工的绩效奖金比例调整到20%左右，这样可以让员工产生一种稳定感，企业不能一方面要求员工爱岗敬业，一方面又让他有一种强烈的别无选择的打工者的感觉，要根据企业特点找到这种平衡。现在年轻一代又出现了不同的特点，他们更强调直觉，更强调被尊重，很多制度的制定需要他们来参与，考核的方式要差异化，绩效的激励也要差异化，目前我们也在考虑一种弹性激励体制，我们不能只要求员工在变，管理者和管理方式也要变，
听员工的声音
其实绩效管理方式在不同企业有很大不同，要根据企业发展的阶段和企业的人群特点和文化来选择适合自己的体系，在这方面外企的绩效管理做得要比中国的企业普遍好，判断一个企业绩效管理好坏不是听管理者来汇报，员工的声音和员工的体会就能说明一切。以前接触过DDI的一些培训师，从她们的言语中就能听出她们的自豪感和工作激情，她们的薪金可能不是一流的，但很少人会选择离开这家公司，因为她们感觉到公司和老板在乎她们。即使客户强烈要求，DDI公司也很少安排讲师周末授课，就仅这一点多数中国公司无法做到。
就我们的实践而言，自2006年开始，万华在咨询公司的帮助下建立了完善的薪酬管理体系，通过职位评估要素评定各职位的职级，建立了烟台万华职位级别分布图，分别针对不同职能体系及不同职位层级，如综合管理、科研、销售和生产等设计了多套激励方案，以更好地吸引、激励和保留优秀人才。
万华倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系，年度目标薪酬组成要素为：固定工资+绩效奖金+年度节日补贴，固定工资：体现职位价值，认可员工的能力提高与长期稳定绩效，并同时为员工的基本生活方式和水平提供保障，持续多年绩效表现、能力建设与综合能力提高决定固定工资的提高。绩效奖金：与公司、部门和个人绩效目标的完成情况相关，同时反映各部门协作、团队合作的重要性，鼓励团队协作，共同分享公司的成功。
发掘员工潜力，提升个人价值，优化员工对公司的贡献，离不开员工绩效管理系统。烟台万华绩效管理体系遵从“管理不需要太复杂”这一观点，在公司国际化战略的框架下，弱化考核分数和考核结果，突出实现绩效的过程和绩效改进，既可以达到良好的考核效果，又可以有效降低管理成本。万华的绩效管理流程包括目标设定、定期审查、季度和年终绩效考评、考核结果沟通、确定发展或改进计划五大步骤。绩效管理方案由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值；由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重，在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求团队产出最大化。
绩效考核结束后对团队中表现突出的个人进行趋向分析， 从他们的教育背景，在公司工作不同阶段的职位及业绩，到个人特长及发展兴趣需求，为他们的下一步发展制定详细的职业发展规划，由HR和用人部门经理在未来12个月里不断进行跟进。制定发展规划是提升未来绩效的基础，体现了绩效管理对人力资源开发的支持作用。
目前公司在推行一种团队管理的模式，收效还是不错的，我们团队也一直在打造这种管理文化。对个体而言，根据他所在组织的管理水平的演变，一般要分为本能管理、监督管理、自我管理和团队管理四个阶段。绩效考核实际上就是一种监督管理，如果我们达到了自我管理水平，员工会为自己的绩效负责，但这时候尚不能达到团队内的协同效应。团队管理时员工不仅仅为自己的绩效负责，他会督促他人提高绩效，以便达成团队的整体绩效，也许全员管理绩效将是我们未来绩效管理的一个趋势。
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