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看苏宁如何利用O2O营销

时间：2022-05-06 11:09:01 其他范文收藏本文下载本文

看苏宁如何利用O2O营销(（推荐5篇））由网友“小羊肉串”投稿提供，下面是小编给各位读者分享的看苏宁如何利用O2O营销，欢迎大家分享。

看苏宁如何利用O2O营销

篇1：看苏宁如何利用O2O营销

随着互联网上本地化电子商务的发展，信息和实物之间、线上和线下之间的联系变得愈加紧密，o2o被看好会成为电子商务网站的下一个掘金点。实际上，o2o是将线下商务的机会与互联网的技术结合在一起，让互联网成为线下交易的前台，同时起到推广和成交的作用，那么，o2o与其他电子商务模式比较，优势与短板在哪里，会带给中小创业者哪些新机会?

350亿大单砸向苏宁O2O，数字电视大会激辩“风口”

在多重变革聚焦的，正如苏宁云商董事长张近东所言：“过去几年，新技术、新模式、新思维层出不穷;现在，用创新合作、O2O营销新模式打破彩电市场天花板的时代已经到来。”

拐点在哪儿?

业界普遍观点：电视业的下一个“风口”已经落在了O2O。

因为以高附加值为表现的智能电视，正在成为市场主流。艾瑞的数据显示，“联网”电视的市场渗透率达到了51.1%，20有望提升至80%;作为国内线上线下销售规模最大的渠道商，苏宁的智能电视销售份额占比也已经超过80%。

以苏宁为例，就在818大促前夕，苏宁与海信、创维、TCL、长虹、康佳、先锋、三星、夏普、索尼、LG、海尔、PPTV、乐视、熊猫、东芝等厂商签订了350亿采购大单中，其中智能机占比达90%、4K超高清产品占比超过70%。

伴随着电视智能化的发展趋势，越来越多的电视生产商将“品牌化”作为未来发展的方向，逐渐走上了一条“量质俱佳”融合发展的道路。毫无疑问，这种趋势体现在渠道上，必然是O2O。

用苏宁云商COO侯恩龙的话说，O2O模式通过线上展示、线下的产品体验和资源整合，帮助传统电视厂商充分弥补了在内容、服务方面的缺失，为产品带来新的竞争力。

中国电子商会副秘书长陆刃波则通过一组数据印证“纯线上”在智能时代的势微。据统计，4K产品的线上销售额只有线下的5%;55英寸以上中高端产品，线上销售占比仅为24%。陆刃波表示：“纯线上”正沦为中低端产品的走量通道，这与智能化的市场趋势背道而驰。

非智能电视退出舞台

“非智能电视将逐渐退出一二线市场。”侯恩龙在大会演讲中说。事实上，并不仅仅是一二线市场，在最近热得发烫的农村市场，智能电视的发展也有巨大的市场空间。数据显示，尽管这是一个万亿市场，但平板电视的保有率仅为36%。

在智能化的大潮中，加速渠道下沉，迅速掌握三四级市场，仅仅依靠传统线上和刷墙显然是不够的。“这里的未来依然是O2O。”侯恩龙说，落地乡镇的实体门店，必然是与消费者沟通的最好触点。

以苏宁为例，从20开始布局农村市场，5年内将开出10000家苏宁易购服务站，覆盖全国超过1/4的乡镇。这些易购服务站将承担虚拟出样销售、物流快递、售后维修、物流揽件的职能。

更重要的是伴随着农村电商的发展，像苏宁这样已经在全国基本完成物流布局的企业来说，将拥有“最后一公里”的巨大优势，而这种优势将不仅能够帮助苏宁更快速的实现渠道下沉，更可以开放给所有的供应商和第四方，实现干线运输、仓储、快递配送的共享。

侯恩龙介绍说，苏宁基于大数据、云计算和标准作业流程等支撑的物流云项目即将完成，包括4个航空枢纽，12个自动化分拣中心，60个区域配送中心、660个城市分配送中心及10000个快递点。

“我们已经为这个趋势做好了准备。”侯恩龙说，“我们将不断深耕渠道价值，依托苏宁线上线下两大核心平台，打造行业领先的O2O生态系统。”

篇2：李宁如何利用互联网O2O进行营销

O2O即Online To Offline，也即将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。该模式最重要的特点是：推广效果可查，每笔交易可跟踪。

李宁借智能跑鞋试水O2O

李宁公司商业模式转型迈出重要一步，通过智能跑鞋首次尝试O2O销售模式。昨日，李宁公司推出了烈骏智能版和赤兔智能版两款智能跑鞋，上述两款鞋子将通过线下体验线上下单的方式进行销售。在李宁方面看来，这种模式可以优化资源配置与供给效率，显著降低营销和渠道成本。

李宁公司创始人李宁表示，李宁智能跑鞋所尝试的，不仅是创新产品体验和打破价格壁垒，更是在“互联网+”的浪潮中打造立体生态圈。据了解，目前推出的两款智能跑鞋都在鞋中底足弓处植入华米智芯，可即时采集跑者数据，继而通过专业数据算法，不仅有距离、配速、路线、卡路里消耗等常规功能报告，还可以实现前后掌落地状态分析与精准步频监测。李宁公司希望，依托小米运动App的千万活跃用户，逐步上线专业训练计划、好友督促挑战、里程积分换购等社交功能，构建跑友圈、朋友圈等多圈互动。

篇3：浅析苏宁的营销策略

摘要：随着我国经济的迅速发展，尤其是加入WTO和实施“一带一路”战略后，经济全球化的影响越来越明显，跨国公司等外来企业冲击着我国的本土企业，市场竞争越来越激烈，而经济的发展提高了人们的购买水平，基本的生存需求得到满足后，人们开始追求生活质量的提高。作为与我们生活息息相关的电器市场，面临着本国市场、外国市场、消费者等的多重冲击，竞争越发激烈。在这激烈的竞争中，苏宁电器始终处于不败的地位，本文通过对苏宁经营模式、并购和海外收购、营销渠道、服务营销、广告营销等方面的分析，讨论苏宁的营销策略。

关键词：苏宁电器;营销策略;并购和海外收购;营销渠道;服务营销;广告营销;经营模式

苏宁创办于1990年12月26日，全国第一家苏宁创办于江苏省南京市宁海路，专营空调。月苏宁电器在深圳证券交易所上市，以优良的业绩获得市场的肯定，并被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为(第七届)中国上市公司100强，排名第61位。胡润民营品牌榜，苏宁以956.86亿元品牌价值，排名第九位。在日新月异电器市场，苏宁始终遥遥领先处于不败之地。究竟是什么使它在激烈的竞争中脱颖而出?我认为有以下几点原因。

一、经营模式

苏宁使用连锁经营的经营模式，用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营。从空调到家电，从家电到电子产品，从电子产品到百货，从百货到日用品，苏宁的迅速发展与规模的不断扩大就是完美的利用了这一策略。抛开与其他零售商的竞争关系，创建共同品牌，统一进货途径，与供货商直接合作，扩大市场份额的同时减少流通费用，并且进一步把价格的降低体现在产品上。从苏宁电器到苏宁广场，丰富的产品种类与优惠的价格给消费者提供了更多的选择。

二、并购与海外收购

但是在扩大规模与加快速度的同时，苏宁并不是盲目的扩张。在并购与海外收购方面，苏宁始终保持着谨慎的态度。电器市场上并不缺乏收购成功的例子：海尔收购日本三洋电机白电业务，美的收购开利拉美空调业务，成功例子比比皆是。但是，海外收购却是一把双刃剑，在这些成功的例子背后也不乏失败的案例，最典型的莫过于TCL并购汤姆逊彩电业务。苏宁深谙海外并购的利弊，并没有一味地追求速度去大规模收购，思忖后决定收购日本LAOX。苏宁对于LAOX的收购无疑是成功的，在走向海外市场的同时引进进口商品，实现一站式服务。

三、多钟营销渠道

抛开传统的专营电器零售店，苏宁推出“去电器化”策略，建立苏宁Expo超级店。面对日益激烈的电器市场竞争，产品的生命周期越来越短，产品的更新换代也越来越快，经济全球化更是加剧了竞争的激烈性，苏宁电器面临着严峻的挑战。是就此妥协走一步看一步，慢慢的被市场淘汰下去，还是勇敢的迈出步子进行改革?苏宁最终选择了后者。为了改变自己单一的电器销售，吸引更多顾客，苏宁大胆地提出了“去电器化”的改革。但是这种“去电器化”并不是去掉电器化，从此不再做有关电器方面的生意完全转型到另外一种企业，而是在电器的基础上，发展出新的'业务，从单一的产品与消费转型到综合的产品与消费，产品从电器扩展到日用品，可以极大的丰富人们的购物选择。然而，转型也是有风险的，稍有不慎就会赔了夫人又折兵，不仅丧失掉自己在电器市场的优势，还会在新的领域里止步不前，甚至会就此退出市场的舞台。不转可能从此就会被淘汰，转型可能还会有一线生机。意识到这个问题的苏宁，积极的推行了“去电器化”的策略，开始了转型。

随着互联网的迅速发展，人们的购物方式正在发生改变，方便快捷的网络购物逐渐取代了传统的购物方式，越来越受到人们的喜爱。一大批网络购物商城的迅速崛起，严重影响了实体店的销售量。苏宁电器抓住机遇，创造性的建立了苏宁易购网上商城，顺应了市场需求，使实体店和网络店铺紧密的结合在了一起，共同发展满足顾客需求。苏宁易购的建立，扩宽了苏宁的销售渠道，使更多的人可以随时随地的关注产品动态，加大了产品的宣传度。同时，销售直接与供货商挂钩，卖多少生产多少，减少了流通费用的同时节省了货物积压所要付出的维护费用，产品以更低的价格提供给消费者，形成价格优势。

四、服务营销

谈到服务，我们不得不想到苏宁的四项基本原则：三米原则、区域负责制原则、阳光服务原则和首位接待负责制原则。作为培训新员工的标准，苏宁的四项基本原则，是每位员工都应该遵守的标准。苏宁开设24小时客服热线，随时随地解决顾客问题，提供咨询与帮助。面对一大批“熟客”，苏宁采用会员制度，吸引顾客，并且改变原有的等级制度，降低门槛，将等级积分变为成长值，吸引顾客促进消费。在售后方面，苏宁始终坚持至真至诚的原则，致力于提供“亲切、快捷、周到”的优质阳光服务。为了给顾客提供更加快速与便捷的服务，苏宁创建了自己的快递公司-苏宁快递。苏宁快递的创立取消了第三方快递参与所带来的不稳定因素，将货物直接送到顾客手中，拉近了顾客和消费者之间的联系，提高了送货速度。

五、广告营销

作为广告市场的佼佼者，苏宁有自己的广告策略。苏宁首次提出使用形象代言人的策略，并拥有自己的明星帮。然而苏宁的明星策略却并不是一番风顺的。早期的苏宁易购的代言人是李代沫，后来发生了李代沫吸毒事件。同时，早期的代言人还有姚笛，也因为与文章的事情闹得沸沸扬扬。这些事件虽说是吸引了眼球，成功起到了宣传的作用，但是对产品的形象造成了非常不利的影响。作为《奔跑吧兄弟》的赞助商，苏宁在节目开播前夜成功签约了邓超为新一代的形象代言人。这个签约无疑是非常成功的，邓超在《奔跑吧兄弟》中的形象，早已深入人心，苏宁的广告也就自然而然的容易被人们关注。抛开形象代言人，苏宁在广告词与广告拍摄与宣传方面也是别具匠心。提到苏宁我们总会脱口而出一句广告词“买电器，到苏宁”。为什么我们会对这句广告词记忆如此深刻?首先它很简短易记，并且简短里充分体现了苏宁的优势，其次就是苏宁对于广告的宣传态度，积极的把广告融入到我们的日常生活中去，使其始终在人们的视野之内。虽然很多人对广告都有一种抵抗心理，但是不得不承认的是，广告始终在潜移默化的影响着我们的思想，这也是为什么当我们提到苏宁，脑海中就自然出现那句广告词的原因。而在产品拍摄方面，更是采取了更加人性化的措施，作为代言人的明星，必须实际体验过产品，这样才使得产品更有说服力。

六、总结

随着经济全球化和电子商务的发展，我国的市场面临着严峻的挑战。一大批企业都面临着是否转型，怎样转型的问题。苏宁作为其中成功转型的案例，有它独特的营销策略的同时善于抓住机遇。例如认识到网络购物的迅速发展而创设的苏宁易购网上商城与认识到自己产品单一而创设的苏宁Expo超级店，成功实现了线上线下的统一，全方位共同发展。再比如苏宁抓住机遇而做的广告促销与海外并购，也体现了苏宁独特的眼光。然而市场总是千变万化难以捉摸的，机遇与挑战并存，虽然苏宁运用自己独特的营销策略取得了成功，但是仍然面临着极大的挑战，例如线下有国美的价格竞争，线上有京东的网络竞争，苏宁在改变人们对它传统的认识方面也存在劣势。所以在未来的市场竞争中，苏宁仍然有很长的一段路要走，营销策略方面也有待进一步改善，而营销组合方面也是不可忽视的一点。

参考文献：

[1] 何志毅.市场营销原理[M].机械工业出版社，.

[2] 李倩茹、李培亮.品牌营销实物.广东经济出版社.

[3] 王艳华.我国企业跨国经营的优劣势分析[J].经济师，，(01).

[4] 张宇.营销渠道结构分析[D].清华大学，2004.

篇4：苏宁笔试内容1200工程营销类

数学大概有10来道其中记得的前三个是数列题

有一个是长方形周长270 长于宽之比是5比4 问面积是多少

逻辑推理题有个是公务员考过的就是那个酒醉吐真言小刘么多喝问小刘说的.真话还是假话!

还有个比较淌汗的是材料题, 内容好象是圣经的福音书写的寒酸的不求型

考完么感觉数学题都不怎么会

就这么多了

篇5：苏宁电器的营销短板：服务营销的失败

一、整合服务营销的重要缺失

二、售前服务营销的专业与态度的缺乏

三、贩卖服务过程中的服务及灵活性缺乏

四、售后服务的严重失败

在企业战略管理理论里有一个著名的“木桶短板管理”理论，简单言之木桶里能盛多少水取决于木桶最短的那块木板，同理企业发展壮大的关键时期往往会被企业里最薄弱的一个环节所破坏（由于企业在超长发展的过程中，更多的体现是量变到质变的飞跃过程，所以任何一个薄弱环节都会造成对企业发展壮大的破坏，特别面对消费者的环节对企业发展的破坏力更大），恰巧苏宁电器就犯了这样的错误。苏宁在借助高速发展的大环境同时加上领头人的卓越领导使企业迅速发展壮大，但壮大的同时要想保持超长发展就必需使企业整体发展战略同步整体前进，这样苏宁才能有大的发展机会。可是苏宁有最大的失误之处（苏宁电器的营销短板）――服务营销的短缺，使得苏宁面临更大对自己营销短板修正与改革地挑战。他不是简单的仅仅通过中央电视台的广告所能解决的问题。

随着中国经济的深入发展,相对生产过剩的行业如电器已经更多的把营销范畴的时间和精力投入到渠道竞争和服务竞争上，特别是服务无论对于国家还是企业,越是强大与发达就越需要投入更大的精力在服务上。对于全球最大的经济体美国来说第三产业服务业占美国国民经济总额的百分之六十又强,当然对于企业更是如此,最明显的列子就是中国海尔的卓越表现,之所以海尔能成为中国企业在全球的代表其中最重要的一项就是海尔在服务营销方面的超前关注与重点投入，

对于电器这样的行业已经进入完全竞争化(生产已相对过剩)的行业,无论是生产商还是渠道商,对于以国美和苏宁为代表的渠道商更是受电器生产商的生产过剩这样的大环境的影响才发展起来,因此苏宁这样的电器渠道商更应该化大精力关注对消费者的服务。

国美电器在这样的大竞争环境下推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。苏宁的服务令人遗憾，他的竞争在服务上是他的一个短项。首先他在服务上没有一套系统的服务营销理念，如国美有“彩虹服务”他将服务理念有效的灌输于售前、售中、售后全过程还将会员服务及全面为消费者提供便利的政策变成绝大多数员工的一个习惯。但苏宁却在消费者眼前没有让消费者目睹苏宁有为消费者服务的重要行动。虽然在央视广告里提出了“阳光服务”的口号，但那仅仅停留在电视口号的层面，在苏宁经营的基层销售门店里却看不到“阳光服务”的踪影。所以苏宁的员工系统对服务营销的认识并不是很深刻，甚至连苏宁专设的客户服务部也是一样的漠视对消费者的服务。这些对于苏宁来说是很值得检讨甚至改进，否则他和同行的竞争将处于不利的地步。苏宁通过我们的观察他将他的价格竞争作为他的重要一项竞争优势，虽然价格竞争是吸引消费者的一门利器，但光通过价格策略而不注意培养对消费者的服务满意度，肯定难以保持和同行竞争的优势。商业流通渠道通过价格竞争而发展成为行业老大的沃尔玛他不光占有价格竞争的利器，同时他的服务策略已深植于他的企业，所以他的价格与服务相嫁接的优势已成为他的核心竞争力。因此所有企业特别是商业流通渠道企业更应该将服务做为企业重视的核心竞争力。苏宁在这方面已处于劣势，如果再不加以重视和培育，服务必定成为苏宁的竞争软肋而拖垮苏宁。希望苏宁高层赶快将服务营销作为自己的竞争力来培养，真正的能将“阳光服务”变成对消费者的阳光实惠，只有这样引起足够重视才能补起自己的竞争短板，而继续发展壮大自己的企业，以回报广大消费者及企业股东。