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姜博士歪评苏宁张近东演讲

时间：2022-04-30 13:13:40 演讲稿收藏本文下载本文

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姜博士歪评苏宁张近东演讲

篇1：姜博士歪评苏宁张近东演讲

其次，是+商品，不仅要把线下的商品搬到网上，还要进一步开拓适应互联网平台的品牌和品类。过去受限于空间，门店的SKU数最多也就几万个。如今借助互联网技术，我们已经建立了家电、3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不同消费特性产品的全面组合，SKU总数已经超过1000多万。

最后，是+服务，我们不仅重新构建了线上的运营服务，还打造了企业核心的金融云、数据云和物流云。在运营方面我们通过众筹、预售、闪拍、大聚惠、闪购等产品，覆盖了商品的全生命周期。金融云方面增加了线上支付工具苏宁易付宝、理财产品零钱宝，以及消费金融的任性付，其中任性付上线仅15天的时间即获得了400多万的用户。在数据云方面，通过大数据技术的应用，我们为开放平台商户提供了如聚宝盆、烽火台、指南针等精准营销服务工具。物流云则是依托我们多年打造的物流网络和技术支持，向第三方甚至第四方开放，提升效率。

【+服务，是属于基础结构，就象阿里做大数据，做物流，做金融，属于占地盘行为，这是兵家必争之地，苏宁其实是做晚了，早做，谁能够PK苏宁?】

其实，苏宁+互联网的这第一步，我们在底就已经基本完成了。从开始，我们就进入“两步走”的第二步，也就是苏宁的互联网+零售阶段。互联网+零售就是以互联网技术，嫁接、叠加、改造、优化线下的业务流程和零售资源，而其核心同样是+渠道、+商品和+服务。

首先，我们通过互联网+线下渠道，丰富实体店的商业形态和品类业态。我们也重新对互联网时代的渠道进行了定义：那就是与用户的触点。让互联网平台在线下以不同的形式与用户接触，比如云店、易购服务站、体验区等。而云店就是我们苏宁最重要的互联网产品，我要求团队要将云店打造成零售业的苹果。

今年五一前开业的上海浦东云店，开业仅3小时，销售即突破1000万，当天客流量高达5万多人次，销售突破了3500万元。云店就是要通过吃喝玩乐的多业态组合，满足用户多场景的需求，并通过融合线上线下，开设母婴、超市、百货、金融和海外购等体验馆，吸引不同的人群体验，从而提升流量、增强用户粘性。7月底，我们在北京的首家云店将会在联想桥落地，而今年在全国我们一共规划了50家的云店。

【我觉得，老张讲互联网+，是很到位的，比如”重新对互联网时代的渠道进行了定义：那就是与用户的触点”，比如“融合线上线下，开设母婴、超市、百货、金融和海外购等体验馆，吸引不同的人群体验，从而提升流量、增强用户粘性”。这些理解都很深刻，也很有预见性，事实上，这才是真正的O2O的起点，大家可以看到，老张的在这里讲的O2O与前面的O2O，不是同一个意思。】

其次，是通过互联网+商品，让我们突破了门店品类展示数量、陈列方式的局限。互联网的虚拟展示、模拟穿戴和情景搭配，能够更好地实现人和机器、人和商品的互动，以及商品和应用场景的交互。通过虚实交融的产品出样，门店的商品实现了理论上的无限扩展。我们还将日本Laox、美国和香港公司的海外商品引入海外购频道，并在实体店虚拟展示，也就说，未来我们可以把世界各地的产品都汇聚起来。

【+商品，把门店做成商品展示与发布中心，在门店实现无限产品扩展，这些都讲得很到位。可以补充的一点，是要把门店做成社交聚会场所，这意味着会出现不同细分客户的O2O综合体】

第三点是互联网+服务，我们认为“移动支付、场景互联、社交服务”将成为线下O2O的三大方向。

移动端通过嫁接线下的促销资讯、导购流程、支付环节，可以在线开放售前、售中和售后服务。苏宁易购的移动端就全面实现了与线下人员、商品、促销和服务的无缝对接。让用户不仅可以实时看到货物送到哪里了，还能查询身边的门店正在进行的各类促销、特色活动和售后服务等，并可以进行预约、交易以及互动，真正做到随时随地虚实融合。

【三大方向很正确，但例子举的很倒退，就不要谈易购了，基于PC逻辑的易购在移动互联网时代，做的还是交易，还是促销，苏宁易购本质上还是个PC互联网阶段的产品，在移动互联网阶段，真正的O2O是什么生态?这个战争才刚刚开始，并没有多少经验可讲】

无论是前期的+互联网，还是后期的互联网+，苏宁在这六年的互联网实践过程中深刻的感受到，向O2O零售迭代不只是做个网站，做个APP那么简单。O2O一定是要围绕用户、商品和场景，通过数据服务实现线上线下的融会贯通，实现由内而外的互联网化，从而满足消费者随时随地的购物需求。而随着我们“一体、两翼、三云、四端”O2O零售模式的成功，苏宁的发展也开始进入了直道加速的时代。

各位嘉宾，今年是苏宁的25周年，相较我们要做百年企业的理想，我们正处在最执着、最富朝气和拼劲的年龄。今年我们8.18周年庆的主题是“全民发烧节”，就是要为全体用户打造发烧级的产品和服务。我想年轻人应该有这样一种为自己理想信念而“发烧”的精神。而苏宁可以说就是O2O的“发烧友”，同时我们也想借助云店，让更多的用户成为苏宁O2O模式的“发烧友”。

最后我想说的是“互联网时代，企业都需要有发烧的精神。”

【最后这句话讲的好，所谓发烧，讲的就是偏执与热爱，在传统零售做了二十多年的张近东，几年前就勇于做互联网转型，值得尊敬，据说国美黄老板在狱中也苦学互联网，这一代企业家虽然在互联网时代思维有其局限，但他们勇于超越自我的精神，令人敬佩!】

篇2：苏宁张近东的创业经历

张近东，1963年出生，苏宁董事长、全国政协委员、中国民间商会副会长。

1990年苏宁创立于江苏南京，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强。实现营业收入近2800亿，员工18万人，在中国大陆600多个城市开设了1600多家连锁店，品牌价值达1167.81亿元。先后开创了“自营服务”、“3C+模式”、“后台战略”、“智慧苏宁”等一系列经营管理创新模式，由于企业经营出色、积极履行社会责任，苏宁经营管理案例被录入多所知名大学商学院管理教材。

1990年12月，27岁的张近东，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司―――苏宁交家电，开始了个人和苏宁电器的创业历程。谁也不会想到，十几年后，从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”――苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。

回眸张近东的创富历程，始终离不开一个“快”字。1984年，张近东走出南京师范大学的校门，进入一家南京鼓楼区属企业。上世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮流。年轻的张近东也在此时跃跃欲试。张近东利用工作之余承揽了一些空调安装工程，为自己创业攒到了10万元资本。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东却没凑这个热闹，在冷静思考了几天后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属于“奢侈品”的空调。1990年12月，27岁的张近东，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司―――苏宁交家电，开始了个人和苏宁电器的创业历程。谁也不会想到，十几年后，从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”――苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。

富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。当时正处于空调销售的暴利时代。张近东下海第一年就做到了6000万元，纯挣1000万了。此时的张近东年仅28岁。在当时南京国有大商场眼中，民营企业苏宁无疑是半路杀入空调业的“程咬金”。1993年，“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难，宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”，不过苏宁反而一战成名，凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商，最终成为这场大战的赢家。

但好景不长，1995年以后，中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透零售市场。为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。，苏宁进入扬州市场，标志其开始走出南京探索家电连锁之路。

对于苏宁电器是个转折年。这一年苏宁停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内，该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，属“黄金建筑”。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元，但张近东却坚定地表示：“哪怕亏4000万，苏宁也要做家电卖场”。时间证明了张近东的正确选择，苏宁的全国连锁体系也在快速扩张。

张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店，如今已成为全国家电销售第一店，一年销售额达10亿元。张近东说，“当时我们对连锁都很陌生，20我们提出要在全国开出1500家店时。受到业界颇多质疑，当时压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为是天方夜谭。可是，现在不仅苏宁实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路”。

15年下来，苏宁电器从当初的10个人壮大到7万人，从200平方米的一个店面扩张到全国的300家店面，从年销售额400万元提升到近400多亿元。5月1日，苏宁在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的“神奇记录”。如果再算上4月份新开的近40家门店，苏宁4月1日到5月1日一个月间，一共开出近60家新店，创下家电连锁企业单月开店数量之最。

“在经历15年稳健发展后，20苏宁全国连锁发展已进入批量生产阶段。我们现在不再制定具体的开店数量指标，而是放手看自己到底能跑多快。”如今这位家电业的“江湖大佬”，似乎更着意苏宁的未来。

篇3：张近东---苏宁创始人的创业故事

回眸张近东15年的创富历程，始终离不开一个“快”字。1984年，张近东走出南京师范大学的校门，进入一家南京鼓楼区属企业。上世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮流。年轻的张近东也在此时跃跃欲试。张近东利用工作之余承揽了一些空调安装工程，为自己创业攒到了10万元资本。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东却没凑这个热闹，在冷静思考了几天后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属于“奢侈品”的空调。1990年12月，27岁的张近东，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司―――苏宁交家电，开始了个人和苏宁电器的创业历程。谁也不会想到，十几年后，从这家并不起眼的 “小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”――苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。

但好景不长，1995年以后，中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透零售市场。为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。19，苏宁进入扬州市场，标志其开始走出南京探索家电连锁之路。

年对于苏宁电器是个转折年。这一年苏宁停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内，该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，属“黄金建筑”。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元，但张近东却坚定地表示：“哪怕亏4000万，苏宁也要做家电卖场”。时间证明了张近东的正确选择，苏宁的全国连锁体系也在快速扩张。

张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店，如今已成为全国家电销售第一店，一年销售额达10亿元。张近东说，“当时我们对连锁都很陌生，2000年我们提出要在全国开出1500家店时。受到业界颇多质疑，当时压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为是天方夜谭。可是，现在不仅苏宁实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路”。

15年下来，苏宁电器从当初的10个人壮大到7万人，从200平方米的一个店面扩张到全国的300家店面，从年销售额400万元提升到近400 多亿元。年5月1日，苏宁在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的“神奇记录”。如果再算上4月份新开的近40家门店，苏宁4月1日到5月1日一个月间，一共开出近60家新店，创下家电连锁企业单月开店数量之最。

“在经历15年稳健发展后，2005年苏宁全国连锁发展已进入批量生产阶段。我们现在不再制定具体的开店数量指标，而是放手看自己到底能跑多快。” 如今这位家电业的“江湖大佬”，似乎更着意苏宁的未来。

《新财富500富人榜》分析认为，零售行业的富人是最近一年中国财富增速最快的人群，零售业富豪人均财富增长308%，其中张近东是一个样板：由于苏宁电器上市，张近东个人财富陡增517%。

实际上，张近东为苏宁上市足足筹备了5年。207月21日，苏宁电器正式在深交所中小企业板挂牌交易。当日涨幅100.24%，一举成为沪深两市第一高价股。张近东身家也因此一夜超过12亿元。之后，苏宁一直稳居中国股市第一高价股，股价屡创新高，一度突破70元大关，如今仍稳居26元高位(除权后)。张近东身家也水涨船高，从上市之初12亿元暴涨到如今28亿元。加上张近东其他资产，身家超过31亿元。

篇4：苏宁集团张近东解答如何应对高增长后遗症

一位河北零售商问：

过去几年我们经历了非常快速的扩张期，尽管我也曾担心我自己的管控力，但我认为那一时期最重要的是抓住机会，现在经济进入低谷，管理失控问题很快暴露，我们甚至面临生死存亡问题，目前我在其他城市的店持续处于亏损中，我该怎么办？

苏宁集团董事长张近东答

回到后台能力上来

扩张的风险与效率取决于后台能力，这恰恰是很多企业追求高速增长时完全忽略的

做事要量力而行，做企业同样如此；容器的大小决定容量，装多了会撑爆容器，装少了会浪费资源。

连锁企业最重要的是规模和效益的问题，并不是有规模一定就能出效益，这两者之间没有必然的因果关系。如何找到规模和效益之间的最佳临界点，是连锁企业发展中最重要的问题。

一个企业能否成功的关键，是你的产品能否得到市场认可，你所面临的是一群具有判断能力的高智商的上帝，你在一个地方成功了，只能说明你的产品在这个地方得到了认可，并不代表在其他地方结果同样。

我一直强调，服务是苏宁的唯一产品，我们要做百年民族服务品牌，做电器零售也是做流通渠道，我们不但要面对终端消费者，还要面对上游厂商，同样都需要尽力尽职服务好他们。我们的产品就是服务，想要成功，服务就要得到消费者和合作伙伴的认可，这样你才不至于失去市场和朋友。

你同样需要定位自己的产品——你的产品是什么，怎样能够做到消费者认可，在同行中处于领先水平，这是竞争力的根本，

我们做服务，服务理念从创业初期就被传承，从我个人到基层员工，每时每刻都在努力做到让消费者满意，让供应商满意。这是企业发展过程中价值观的塑造，是企业的内在精神和目标。同样我们也花费了很大的精力和代价，我们的人才工程、信息系统、终端形象建设等等，都是围绕服务来做的。从短期看，这种企业后台建设投入很大，回报期极长。

但后台能力决定扩张的规模和速度。你做跨地域零售，后台建设能否支撑你的扩张，这是关键。所谓的后台能力体现在多个方面：人员素质、物流、信息化、管理标准、资金实力等。我们强调“强后台，练内功，不激进，不减速”的发展策略。做连锁零售扩张很容易，但做到同一标准经营管理，把自身优势不断放大，这是在扩张过程中需要克服的关键。

你提到的第二个问题，是亏损愈加严重，还是正走向止损阶段，这个很关键。规模扩张过程中，新开店一般不可能直接赢利，由于前期各种投入成本大，市场有一个接受的过程，一般是要经历由亏损到止损，再到赢利的过程。眼光要放长远，暂时的亏损不用考虑过多。只要能够在自己所能接受的时间达到赢利目标就行了。这个问题又要回到你的实力能否跟上你的发展速度的问题了，说白了，就是短期内你是否能赔得起，长期内你是否能赢利，这涉及企业的资金和经营安全。

如果你亏损愈加严重，那么真的要停下来，认真思考一下了。连锁就是一个复制的过程，各个店面的先天条件都是一样的，只有区域差异，没有模式差别，只有营销思路不同，没有发展理念差异。你在本地取得了成功，在其他地方却处于亏损中，这是不合理的。你做的是零售，是大众型消费，不存在市场销路的问题，这就要从营销思路、内部管理、后台建设几个方面去考虑。地域差异会造成消费习惯的不同，市场竞争环境的不同，这就要你的营销对路；内部管理决定团队凝聚力、执行力的问题，是不是都能够统一执行公司的标准；后台建设是否已经能够支撑企业的发展，能否有效地降低成本，提高效率，增加顾客满意度，这几个方面问题解决了，企业就成功了一大半。

最后想说一下，外部环境对企业经营重要，但不是决定因素，关键还是看企业自身处在一个什么样的位置，然后来决定企业的走向。当前的经济环境，会让一部分企业受到一定影响，但也存在一定机会。不要怨天尤人，要从企业自身出发审视问题，要迅速有效调整自己。

篇5：苏宁董事长张近东：苏宁标杆已不再是国美

.01.08 来源: 第一财经日报

喝了不少酒的张近东，反而比不喝酒的张近东更清醒，昨天，这位苏宁电器董事长在避实就虚地揶揄了一下对手。

“苏宁虽然在走自己的路，但无论何时，旁边都一定要有一个标杆。”他对《第一财经日报》说，这个标杆不一定要在前面，不过对苏宁一定要有警示，从而让“苏宁的未来方向方面，始终不会迷失”。

显然，国美已不是他的标杆。由于创始人黄光裕遭遇调查，国美已处于风雨飘摇之中。

回忆起二次创业，他说，一个企业要融入到社会利益中去，如果只考虑自身利益最大化，“一定会有问题。”

他表示，中国连锁零售业竞争表面虽然同质化，但实际上却在经历一场分化。“一定会分化。”他说，这几年，苏宁在人才梯队、信息化平台、后台服务方面的内功修炼，已拉开与对手的差距。

他明显有所指地表示，苏宁不会利用对手的错误发展自身，也绝不会脱离主业去发展，

谈及金融危机影响，张近东显得更兴奋。他说，这或许导致苏宁电器增长放缓，甚至负增长，但都是暂时的。，新开200家门店的目标，进入世界500强的目标都没变。

“危机降低了500强的门槛，我们有信心提前进入。”他补充说，公司20还将正式拓展境外市场，先涉入香港特区。他说，也考虑过收购境外同行，但目前觉得并无多少价值。

“美国电路城倒闭了，它的价值只有1亿美元，连上海苏宁都能买它，但是有什么价值呢？”他表示。

这种内外扩张的动力，在于危机之下的市场机会。苏内市占率不到10%，而国内市场便有8000亿元的容量。张近东认为，中国可容纳很多沃尔玛，这也是“三年不考虑百思买”的理由。

而家电下乡等多项政策支持下的内需市场启动，让他更为张扬了。“第一轮家电下乡试点，每投入2亿元能带动20亿元销售。2009年，家电下乡财政补贴将上升到100多亿元，可以拉动超过1000亿元的内需，全国推广的4年总销售将超过5000亿元。”他说。

篇6：张近东：苏宁不能陷入无谓价格战竞争结果靠实力

6月6日，苏宁在所有门店与苏宁的网上商城苏宁易购正式实行同品同价，当日晚上，苏宁全国200多家分公司、8000多名管理干部举行“线上线下同价誓师大会”。

苏宁董事长张近东发表讲话称，如果苏宁在1999年就选择了电商，或许就没有了苏宁，企业要乘势而为。

演讲内容节选如下：

苏宁的云商模式落地了。自今年2月苏宁启动云商模式以来，商品总部和连锁店、易购两大平台围绕新的运营模式，加快组织流程变革，财务总部从系统层面推进线上线下的资源整合，几个月的努力就是为了这一天，全面实现苏宁整体的互联网零售转型，让云商模式落地开花、看得见摸得着。这苏宁新十年转型的根本性突破。

推进同价本质是推动行业的转型。1999年苏宁实施二次创业，放弃占公司销售90%以上的批发业务，没有选择当时作为新经济代名词的电子商务，而是坚定不移地走全国连锁经营之路。有人恭维我说，如果那时我选择电子商务，苏宁将改写中国互联网的历史；但我很清醒，如果我那时选择了电子商务，或许就没有了苏宁。企业是行业内的企业，行业是时代的行业，这就是行业发展的势、企业发展的度，顺势而为可能是以变应变、以不变应变，也可能是以变应不变，

互联网两度染指零售行业，电子商务融入数亿人群生活十年之久，传统零售被互联网同化已是大势所趋，O2O融合零售将是实体零售转型的必由之路，双线同价只不过是开启O2O零售之门的钥匙。

同一个苏宁、同一个价，能充分满足消费者多渠道购物的需求，能充分满足供应商品牌塑造和渠道规范的需要。有了这样的信念，我们就有了责任感、使命感，就有了实现目标、克服困难的勇气和力量。

双线同价的终极目标是实现苏宁互联网零售的转型。面对苏宁的互联网零售战略，我们既不能左倾地认为要舍弃店商、发展电商，更不能右倾地认为要保护店商、遏制电商。店商+电商=苏宁云商，实现云商的根本出路在于店商的互联网化。我们要让店面、物流、售后一线最前沿的员工，掌握互联网工具、开展电子商务，以店面为平台千军万马做电商，以个人为中心蚂蚁搬家做网购。

双线同价的实施，意味着苏宁同时开辟两个战场、同时打响两场战役，面对复杂的环境、残酷的竞争，苏宁要以我为主、高举高打，绝不能把同价战略的实施混同于阶段性的促销，陷入无谓的价格战、口水战之中。与此同时，我们也不能自命不凡、自视清高，不屑价格竞争、回避价格竞争，价格竞争既是市场竞争的低级手段，也是市场竞争的高级手段，其差别在于为什么用、怎么用。苏宁永远不会用价格竞争的手段消灭对手，但始终会直面对价格竞争、针锋相对。价格竞争的动机有道德评价的意义，价格竞争结果靠数字说话、靠实力说话。